第一篇：論民營企業的人才管理和激勵(方)（本站推薦）

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：論民營企業的人才管理和激勵

姓名：身份證號：準考證號：所在省市：浙江省溫嶺市所在單位：橫峰街道辦事處

論民營企業的人才管理和激勵

摘要：知識經濟時代，擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。但民營企業在人才資源方面的劣勢顯得非常突出，企業雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業應根據自身的發展和外部環境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。

關鍵詞：民營企業人才激勵

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵。而作為生產力中重要組成部分的知識，對經濟的發展起著越來越大的作用，它的貢獻超過了資本、土地和勞動等傳統的生產要素，成為決定企業生存和發展的重要資源，同時相應擁有這樣技能知識的人才將成為社會發展的核心資本。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營企業的認同。企業的前進，組織的發展，歸根結底都是依賴于人的推動，依賴于員工團隊智囊的發揮和有效的作用。然而當前，許多民營企業卻很難吸引、留住一些企業需要的優秀人才，人才恰恰成為制約企業快速發展的重要因素。

一、民營企業難以留住人才的原因

1、缺乏良好的企業文化

大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。

2、人才規劃缺乏戰略眼光

大企業持續正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能

動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，沒有對人才結構認真地進行戰略設計，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業有針對性、有計劃地吸引、保留人才。

3、人才使用的誤區

民營企業往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環境不夠寬松，缺乏施展才能的場所、機會和條件。許多民營企業老板把人才看作是企業的成本，只注重員工對企業的價值，認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業業地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。

二、民營企業吸引、保留優秀人才的幾個激勵措施

在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人才。

佛魯姆的期望理論認為：激勵力量＝期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠實際取得某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計；效價指達到某一目標或結果對于個人需要的價值。為達到吸引、保留優秀人才的目的，民營企業應通過一系列的激勵措施來最大程度發揮激勵力量的程度。

（一）待遇激勵

１、薪酬及福利

在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。對于處在創業階段的民營企業而言，制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：

第一，對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業保險、醫療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

２、股權激勵

企業在初創期，由于企業價值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業員工與企業命運緊緊相聯，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業的所有者應有決心拿出部分股份留住企業核心人員并吸引優秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，使職工重視企業的利益和資產的保值增值，通過將個體的利益和企業的利益統一起來，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性，達到增強企業凝聚力的作用。

每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用如下形式：（1）期股權，即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易兌現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作

績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小，要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益；（2）干股，即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制；（3）貢獻股，即根據員工對企業的貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業。

“留人貴在留心，留心的關鍵在于讓優秀人才成為企業的主人，讓他們與企業同生共死”，這就是股權分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經營業績的評價指標，很可能刺激一些經營者不顧一切代價追求企業股價上漲。這就要求我們的民營企業在實行股票期權制時應避開它的副作用，借鑒股票期權的激勵作用，用資本的紐帶連接企業和員工，使企業能夠留住人才，吸引人才。

（二）感情激勵

有一位企業的領導說了這么一句話：“企業一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情，這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話體現了我們的企業領導與職工的感情交流、感情培養對企業的生存和發展是至關重要的。美國企業界也認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通和進行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業要在政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。

（三）事業激勵

事業激勵是指企業的目標，發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。因此，只有好的事業和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發揮才干提供舞臺，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，并與企業風

雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。

（四）環境激勵

環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。環境寬松，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發揮。良好的企業環境是一個能夠讓企業的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環境，所以，只有當企業給予員工的回報讓他感到有所值時，才能達到吸引、留住人才的目的。

三、結束語

隨著宏觀經濟環境的改善，民營企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業實現更高層次的規模經濟。

參考文獻：

〔１〕趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社。〔２〕韓經倫，鐘耕深：《知識經濟時代民營企業的‘人才陷阱’與出路》，《勞動經濟與人力資源》2000年第8期。

第二篇：民營企業的人才管理

民營企業的人才管理

人才資源是第一資源，是企業取得競爭優勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。近幾年，民營企業四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營企業也成為經濟發展的生力軍，已呈現出了強大的發展勁頭。但是于在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營企業出現了人才資源存量不足、專業結構不盡合理、人才作用發揮不夠的不良現象，使我國民營企業人才流失現象問題嚴重。民營企業中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失不僅嚴重制約了民營企業的進一步發展壯大，同時也極大地挫傷了各類人才到民營企業施展才華的積極性和主動性。

我認為公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對民企的發展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點是一致的，那就是如果民營企業在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進行再生產的過程中，現代企業規范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業無法進一步做大做強。

現階段，民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區域經濟發展中最活躍、最有優勢的經濟成分。隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業叫喊著人才難求、人才難留。

對于民營企業人才流失的原因：

（1）民營企業內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。如：機制不健全，有“法”似無“法”，規矩只是用來做擺設或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規矩制度都由人來評判，更本不依據規矩制度來辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時間無休止，不給員工足夠的自我時間；工作范圍無界限，一個人承擔多份工作，工作沒有明顯的分工；沒有言論自由，行為處處受限。

（2）企業家精神不能隨企業的發展而建立，民營企業家不能提高自己的自身素質，依然保持在創業時的那種工作習慣和作風。

（3）沒有先進的企業文化，但越來越多的人把“企業文化看成是一個復合系統，它既是

一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業哲學、企業精神、企業制度和行為方式的辯證統一”。

（4）基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經驗和主觀判斷。企業領導人注重血緣、親源關系，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質的人才的一個重要原因。

（5）薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善 薪酬體系不合理，不能真實反映

崗位和業績的價值。民營企業在薪酬與績效管理方面常出現下面兩種情況：一種情況是企業為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業發的獎金很多，年收入加起來不比外資企業少，但是難以吸引到一流的人才。

事實上，企業的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業的人才資源的戰略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業戰略目標的實現，保證企業和人才共同發展。民營企業要想生存并發展壯大，就必須采取積極的管理對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.企業用人第一步是人才的引進。多年的企業管理經驗告訴人們，民營企業必須走出天價求人，之后又無法做到人盡其用，導致對企業和人才雙方都造成浪費的怪圈。“必須改變企業與人才互相捉迷藏的現象”； 企業要不拘一格求人才，對于人才要沒有地域的限制，招收人才時并不局限于本市或縣；對于進入公司工作的員工，要非常重視他們的職業生涯規劃與職業培訓，公司希望將合適的人才放到合適的崗位上，發揮最大的效用；我認為，作為公司的一名普通員工，如果在某個職位表現非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會帶動更

多的員工成長；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長的崗位上，要用人之長； 對于管理階層內部應該通過談判協商和參與來解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來暴露和推波助瀾，這對企業發展不利。如果是真正的人才，公司應該給他非常優厚的待遇，包括房子、車子，公司會以一定的代價把人才留下來，因為企業要發展必須靠人才但是這種簡單的高待遇，缺乏長遠發展規劃的事業，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態，工作成果也不能達到高水準，因此人才也要對公司有感情和責任心。同時，建立現代企業制度，建立科學的人才發展戰略規劃，強人才儲備,完善公司治理治理結構，實行人本管理，不能見物不見人，培育先進的企業文化、培育創新文化、提高企業家自身素質和強調“以人為本”的管理文化，建立健全激勵體制，做到獎懲分明,建立學習型企業。這樣，民營企業才能錄用到好的人才，才能留住人才，從而使企業有好的發展前景。

民營企業人才資源管理瓶頸：

民營企業對國民經濟發展和貢獻越來越顯著，民營企業的發展成為推動經濟發展的重要力量。大量民營企業的快速發展的主要驅動因素是企業創業者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業成長到一定規模后，企業規模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業或多或少出現了發展的停滯，甚至衰退、倒閉的現象，表現出明顯的發展瓶頸。有的民營企業雖然察覺到企業發展到一定階段需要人才的支撐，對專業人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業缺乏系統的人才管理制度，出現人才引不進留不住的情況。

民營企業領導人的素質影響企業發展 我國民營企業起源于上世紀80年代初，大多民營企業創始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業發展的機會，獲得了成功。隨著企業的發展，他們沒有從戰略的角度充分認識到企業的發展與企業高層管理者素質關系重大，沒有意識到企業高層管理者對下屬的成長與發展具有不可推卸的責任。企業領導者的個人素質直接影響到企業的發展，什么樣團隊能勝任企業的管理工作是民營企業必須考慮的一個重要問題。

多數民營企業是白手起家發展起來的，創業者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，企業領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業人才到自己的企業。但在現實工作中，企業制度不規范且缺少企業文化與經營理念的支持，制度的系統性、規范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業意見與民營企業磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業發揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三

年的實屬鳳毛麟角。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了企業工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

為吸引人才的高薪政策沒有產生合理的回報, 民營企業為從外部吸引優秀的專業人才，保留內部人才，企業大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發揮，出現成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中，這些企業的利潤沒有達到預期的結果。

解決民營企業人才資源管理瓶頸的對策:

為了實現民營企業從經驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉向“法治”，依靠組織體系實現企業目標，充分發揮各崗位的作用，調動企業骨干的積極性，必須基于系統思想解決人才資源管理瓶頸。

構建清晰的企業戰略，指導人才資源管理實踐 組織力量，將企業老板的發展思路清晰

地表達出來，并結合企業系統的外部環境分析（外部環境變量、產業分析）、內部環境分析（企業內部資源分析），找到將企業外部機會與內部優勢匹配的戰略，作為企業一切行動的指南和目標。在企業戰略明確的情況下，制定企業人才資源管理戰略，做好人才資源規劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，并與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。

薪酬制度不僅直接能夠對企業的人才產生激勵，更重要的是它會反過來對企業人才資源的來源以及價值創造過程本身產生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，其次是內部公平。再次是人才自我公平。企業可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業利益共享，把人才自身的利益與企業的發展聯系起來。

企業發展到一定規模，必須考慮建立領導團隊的問題，注意吸收企業外部專業人才，特別是有實踐經驗的高層次的企業管理人才承擔企業主要主要管理崗位，改變目前經營管理隊伍的結構，使企業管理科學化、專業化。同時企業老板們調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔

職業經理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的范圍內給人

才充分授權，發揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業發展戰略，促進企業跨越式發展。

總之，民營企業的人才管理瓶頸的解決，必須在企業戰略的指導下，構建實現戰略的載

體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業從產品成功型企業轉變為企業成功型企業。

私營企業是中國經濟發展的生力軍，也是中國未來經濟增長的新生力量，但市場經濟競爭的本質是人才的競爭，私營企業只有擯棄用人機制上的管理“短板”，不斷地給企業注入新鮮“血液”，優化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業的快速發展才有希望，私營企業才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發展“春天”！

第三篇：論股票期權在人才激勵方面的應用

論股票期權在人才激勵方面的應用

盧 芬

（四川商務職業學院，四川成都610091）

【摘要】隨著人力資源在企業運行中的作用日趨重要以及人們對“人力資本”認識的不斷深化，以人力資本（尤其是智力資本）為主要激勵對象的股權激勵也越來越受到追捧，股權激勵的方法也在企業具體的應用實踐中不斷創新、發展。

【關鍵詞】股票激勵；股權激勵；人力資本；委托—代理。

【中圖分類號】【文獻標識碼】

進入知識經濟時代以來，企業的核心競爭力越來越多地體現在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質與量的不可測量性”等特征使得傳統的、簡單的勞動契約無法保證知識型雇員盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監督與約束。特別是表現日益突出的“委托—代理”問題迫切要求激勵手段和企業制度的創新。

股權激勵的方式恰恰可以彌補傳統管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過雇員對股權的擁有使雇主與雇員的關系由原來簡單的雇傭與交換關系變為平等的合作伙伴關系；在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權、管理權、經營收益、企業價值以及事業成就等方面的分享機制，形成所有者、企業與雇員之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內在激勵為主，變以制度性的環境約束為主為以自律性的自我約束為主。結果必然是有利于充分調整知識性員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現創造了無限的空間。

一、股票期權的涵義

股票期權(stock options)是現代企業中剩余索取權的一種制度安排，是指企業所有者向經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買一定數量該公司股份的權利。

20世紀80年代以來，由于股票期權制在很大程度上解決了企業代理人激勵約束相容問題，被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，因而在西方發達國家得到廣泛應用。目前，在美國前500強企業中，80%的企業實行了股票期權計劃，在上市公司中，有90%的企業采用這種激勵方式。

一個完整的股票期權計劃包括受益人、行權價、有效期和授予額等幾個因素。受益人主要是高級管理人員。股票期權作為一種長期的激勵和權力安排，其有效期一般為3—10年，行權價是指受益人購買股票的價格。授予額是指受益人根據契約可以購買股份的多少。根據企業的規模大小一般占總股本的1％—10％。

在行權之前，股票期權的持有人沒有任何的現金收益，行權之后，其收益為行權價與行權價日市場價之間的差價。企業的經營者可以自行決定在任何時間出售行權所得股票，當行權價一定時，行權人的收益與股票價格成正比，而股票價格是股票內在價值的體現，變動趨勢是一致的，股票價值是企業未來收益的體現。于是經營者的個人利益就與企業利益結合在一起，并建立了一種相關的動態關系。

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二、股票期權的理論基礎

1．人力資本的重要性。知識經濟的興起使得人力資本作為第一生產要素的趨勢越來越明顯，對微觀企業來說，員工的積極性和創造性與企業效益具有高度相關性，因而，如何發掘企業員工的潛力成為企業管理的重要問題。

2．委托—代理理論。現代企業是以所有權與經營權的彼此分離為特征的，所有者委托經理人從事經營與管理決策，所有者為委托人，經理人為代理人，二者之間形成一種委托—代理關系。在通常情況下，在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經理人之間的契約并不完全，所有者無法準確判別企業的經營成果是經理人的努力程度還是由經理人的非控制因素造成的，這樣經理人就有可能利用其在信息占有上的優勢，通過“隱蔽行為”獲取個人利益，而不完全承擔其行為的全部后果。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。

而實施股票期權的內部邏輯在于，企業所有者把股票期權作為激勵經營者和高層管理者的一種手段，從而使企業持續發展和價值最大化成為股東和經理人員的共同目標，鑒于期權形式具有不確定性和風險性，其激勵應具有長期性和持久性，從而可以彌補傳統薪酬制度的缺陷，并使經營管理者通過行使期權而獲益。

3．剩余控制權。企業中不同層次的管理者對企業最終剩余的控制權或者說對企業經營業績的控制力有很大的不同。根據把剩余該與擁有控制力的人，可以確定股票期權的授予對象。

三、我國實施股票期權的意義

1．股票期權制可以有效解決經理人長期激勵不足問題

長期以來，我國上市公司經理人的報酬激勵更注重當期業績激勵，報酬結構主要是工資加獎金，這一方式的基本缺陷是經理人的長期激勵不足，容易導致經理人在履行契約的過程中在職期間的行為短期化問題。

按照股票期權制的運作機理，經理人若想執行股票期權的獲得收益，其必要條件是企業經營業績優良，股價不斷上漲。只有努力改善公司經營管理，使公司資產不斷增值、盈利能力不斷增強以推動股票市場價格不斷提高。因而，以此制度引進來推動經理人報酬激勵改革，來解決我國企業經理人長期激勵不足問題。

2．股票期權對經理人而言具有所有權激勵功能

按照公司經理人持股激勵的一般性分析，經理人在擁有公司的股票期權后，成為公司的準股東，于是經理人便具有雙重身份，從而有效解決委托人(股東)與代理人(經理人)之間目標不一致的問題，防范道德風險的發生。

3．股票期權制有利于上市公司降低委托—代理成本

通過股票期權，將經理人的報酬與公司的長期發展業績或某一長期財務指標緊密聯系在一起，所有者就無需密切注視經理人是否努力工作，是否將資金投入到有益的項目，是否存在追求自身利益最大化而損害股東利益，從而有效降低公司的委托—代理成本。股票期權制度設計，是以預期股權收益誘使經理人努力工作，追求公司市場價值的增大，只有如此，經理人才能從不斷上漲的公司價值中分享到應有的期股收益。

4．股票期權制可以低成本不斷吸引并穩定吸引人才

在經理人報酬結構中，股權報酬比現金報酬的激勵效果優勢更加明顯。經理人作為社會的稀缺資源，企業委托人要使用這一資源必須支付高額的成本。而高額的工資與獎金，對企業而言是一筆不小費用。相比之下，股票期權激勵方式避免了現金報酬激勵的弊端。由于企業支付給經理人的僅僅是一個期權，是一種不確定的未來收入，是將預期財富以期權的方式轉移到經理人手中，在期權執行過程中企業始終沒有現金流出，而且隨經理人期權的行使，公司的資本金會相應增加。同時，股票期權制是以股權為紐帶，通過股票期權制的附加條款設計，聯結經理人與公司的關系。國外通行的做法是規定股票期權授予一年之后方可行使，并且在未來期權持續期內，按勻速或非勻速分期分批行使。這樣，經理人若在期權持續期內離開公司，將喪失部分尚未行使的剩余期權，這無疑加大了經理人離職的機會成本，因而成為穩定與約束公司經理人的“金手銬”。

四、關于股票期權激勵的幾點討論和建議

第一：適用范圍

1．它主要適用于上市公司或準備上市的公司。一種變通方式是通過仿真股票簿記方式，公司將企業的資產凈值等額分成股份，根據員工所在崗位、承擔資產經營責任的大小劃分為若干層次，每個層次量化不同的股份。

2．股權激勵對象并不只適用于企業經營者。在市場激烈競爭和企業面臨復雜經營環境時，除了企業經營者，同樣需要其他員工的積極努力，股權激勵同樣適合于普通員工。國外很多公司已經實施了雇員持股計劃(ESOP)。

第二：目前應用上我國存在的問題和對策

1．政企不分的情況下不宜實行股權激勵

政企不分的情況下很難界定經理人的績效。當政企不分有利于企業時，經理人獲得股權增值收益是不合理的，對公司股東和其他員工也是不公平的；當政企不分不利于企業時，經理人當然也就不會愿意承擔股權貶值。

2．股權激勵要求實現經理人競爭上崗

目前一些上市國企的問題不是單純的激勵機制的問題，而是經理人本身就不合適。對不合適的經理實施股權激勵是沒有意義的。經理人的選擇要通過市場機制來實現。經理人市場的建立健全是真正解決經理人選擇機制的關鍵。

3．確定行權價格的難點與解決思路

① 在政策上，沒有一個統一可執行的“國家標準”。

② 如果把行權價設定為公平市價，則“公平”二字可能被人為的操縱所扭曲。

③ 如果把行權價確定為發行價，其合理化程度會受到個體因素的影響：一是發行定價的市場

化程度，如果發行價不能按市場原則確定，則偏低的發行價會導致股票期權激勵效果的弱化；二是贈與日與發行日一致，要求股票期權設計與改制上市同時進行，股票期權計劃應得到政策方面的許可。

行權價沒有一個統一的確定辦法，因為公司價值的計算模型是各種各樣的，“公平價格”也很難做到完全的公平。對于一個企業而言，可能沒有任何一種價值評估方法比市場的評價更為客觀與準確，因此在確定公司真實價值與確定行權價時，除了依據當時的平均市價外，還應將同類型上市公司的市場價格、市場平均市盈率的變化等作為重要的參考因素。

4．股票市場的不完善性

我國股票市場起步較晚，在二級市場上，機構投資者所占比例偏低，投機氣氛明顯濃于投資氣氛，股價高低與公司盈利相關度程度低，莊家操縱行為普遍。這樣的市場狀況如不改善，推行股票期權后，經營者為了獲取高額期權收益，可能會制造種種題材，想方設法把股價推上高位，使股價與公司業績正常相關性遭到破壞，不僅實現不了激勵經營者的初衷，反而會造成對股票市場的破壞力。

5．現行法律法規的障礙

由于股票期權在我國尚未有先例，所以要進行股票期權的運作，我國還缺乏相關法律法規條件，這主要表現在二個方面：一是與現有部分法律的沖突，二是相關法律法規的空白。這二種情況都對股票期權在我國的操作造成現實的法律障礙。

從與現有部分法律的沖來看，如《證券法》規定，上市公司高級管理人員為知悉證券交易信息的知情人員，不得買入或賣出所持有的本公司股票，而股票期權制激勵作用的發揮必然通過二級市場，這樣就缺乏一個合理的操作空間;同時，我國現行法律法規對上市公司增發新股作了嚴格限制，而在實施股票期權過程中存在一個潛在新股增量問題。因此，我國要推進股票期權制，必須首先從政策上消除期權制的實施障礙，對現行的證券法律法規進行必要修訂，從而為股票期權制的發展提供一個適度的制度空間。

從相關法律法規的空缺來看，主要反映在三個方面，第一由股票期權引起的公司注冊變更問題；第二，由股票期權引起的公司稅務問題和個人所得稅問題；第三，由股票期權引起的公司會計問題。具體而言，股票期權引起的公司注冊變更，以什么方式進行，證監會和工商管理局還沒有相應條款。從稅收來看，美國主要是通過稅收安排來引導公司對股票期權的運用的，根據不同種類的股票期權和不同情況對個人來自股票期權的收入征收普通收入稅和資本利得稅，由于兩種稅的稅基和稅率不同，對實施企業的稅務影響也不同，因此，公司一般會根據稅法對個人的優惠傾向以及對公司的稅收規定來確定實行的股票期權的種類和數量。而國內還沒有專門針對股票期的稅收規定。從會計問題講，股票期權的會計制度是期權計劃的一個核心內容，不解決會計問題，股票期權計劃無法進入規范的實施階段，股票期權的會計反映主要包括會計反映時機和會計確認二個問題。美國股票期權的會計處理主要是跟著稅收處理走的，而國內既沒有相應的稅收規定，也缺乏相應會計制度內容。

第三：局限性

1．股票價格變化受太多因素的影響

股權激勵中，經理人的收入與股權的價值變動有關，但是股權價值的變動不僅僅取決于經理人本身努力，同時還受到經濟景氣、行業發展等因素的影響。國外已經有人對經理人因經濟景氣而獲得的巨額股權增值收益提出質疑。一種改進的方法是采用變動的約定價格（調整系數），其目的同樣是確立一種可以得到獎勵的業績標準。但在采用變動的約定價格情況下，業績標準是依據未來實際的市場狀況來確定。

2．股權激勵并不能使經理人和股東的利益完全一致

公司股價與公司長期價值并不一定完全一致，兩者的相關性取決于市場的有效程度。而在股權激勵中，經理人關心的是其股票出售的價格而不是公司長期價值本身。由于經理人持有股份的數量

是有限的，經理人持股時間也是有限的，這些都制約了股權激勵的效果。

3．經營者持股不能解決經營者拿“黑錢”的問題

這只是在一定程度上緩解了矛盾。對于拿“黑錢”的經營者來說，“黑錢”收入是百分之百，而公司損失落到他頭上是千分之幾，甚至萬分之幾。在沒有足夠的管理約束機制情況下，簡單的股權激勵并不能解決“黑錢”問題。

4．這會促使公司管理當局冒不必要的風險

得到股票期權之后，可以享受股票價格上升的好處，但對股票價格下跌則可以不負責任，而公司的股東卻面臨的股票價格下跌的風險。從1990年到1995年，美國學者跟蹤研究了在標準普爾500股票指數中的250個公司。發現隨著股票期權激勵的增加，公司越來越多地介入購并等高風險的活動，研究和開發投資及自有資金投資等日趨減少。

五、我國所采用期權激勵方式的特點

據了解，中興通訊、清華同方、風華高科等主板高科技上市公司已經制定了較為完整的股票期權方案，預計在明年上半年，主板上市公司中的股票期權試點將會推出。

到目前為止，上海、武漢、北京等地政府有關部門和國資管理機構都出臺了關于股權激勵的規定，這些規定主要面向國有控股、國有獨資企業等。具體有以下特點：

激勵對象：一般為總經理、董事長。

購股規定：一般按任期初凈資產或股票價格確定購股價格，分期購股，經營者不得放棄購股。購股資金來源于經營者的分紅收入和個人資金的投入，股權數量不大。

售股規定：上海規定在任期末經營者可按每股凈資產或股票價格(上市公司)出售所持有股權，也可繼續持有。北京規定經營者可在任期滿后2年按評估的每股凈資產出售股權，也可保留適當比例的股權。武漢規定經營者在分期購得股權后，即獲得完全的所有權，其出售股票主要受國家有關證券法規的限制。

權利義務：在期股到期購買前，經營者一般只享有分紅收益權，沒有表決權。經營者同時承擔股權貶值的虧損風險。

股權管理：各地都對經營者有過失行為時的股權獲得作出懲罰性限制。

操作方式：在操作中一般都發生實際的股權轉讓關系。股票來源包括從二級市場中購買、大股東提供等，各地還要求企業在實行股權激勵時首先進行改制，國企經理必須競爭上崗等。

從我國各種期權激勵方案看，目前試點的國有企業往往先讓經營者交一筆“出資額”。一般規定，出資額不得少于10萬元。這相當于讓經營者購買期權，而不是獎勵期權。另外，還有規定“以既定價格認購，分期補入的方法獲取企業股份。”這似乎又有違期權，“只有權力而沒有義務”的特性，從而，我們的期權設計更接近于一種企業股份“期貨”，而不是期權。而且，規定在行權之前，經營者也可取得分紅，這有違期權的本質。

從上述兩點可以看出，我國的股票期權在更大的意義上是一種約束，而不是激勵。而且由于經營者資金有限，所購股份數量必定不多，因而所帶來的激勵作用也不大，消弱了計劃的初衷。因而在今后的實行過程中還應不斷改進。

六、小結

股票期權能夠在較為公正的基礎上（主要體現在以市場價格或接近的價格購買本公司股票，在購買前或購買后必須經過一定的等待時期等）保持對經理人員及業務骨干的長期激勵，同時股票期權持有者并不需承擔風險，因此相對直接購買股票和無償贈與等措施，股票期權的優勢是顯而易見的，有利于引導經理人的長期行為。

因而股票期權作為一種激勵措施，值得借鑒。但是應用之前，應該考慮其適用的條件是否已經達到，如經營人選擇問題，法律問題等。另外，我認為把期權作為一種激勵副職和中層管理人員的手段并不太好，因為他們很難直接看到個人努力與報酬之間的相互關聯性，對他們實行年薪制效果會更好。

此外，股權激勵的效率同時受到資本市場、經理市場和其他經營環境的影響，在條件不適合的情況下，股權激勵將發揮不了應有的作用。而政府應努力創造一個良好的政策和法律環境，塑造一個良好的經理人市場。隨著國內各種要素市場的不斷成熟和企業經營環境的不斷改善，相信股權激勵將越來越發揮出獨特的作用。

參考文獻：

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Lu Fen

Abstract: For the gradually-increasing importance of human resources in the operation of enterprises and continuously-deepened knowledge of human capital , the share options , with its main motivated target as human resources(especially the intellectual capital)becomes more and more popular among enterprises where they are innovated and developed in the practice.Key words: share options;shareholding motivation;human resources;agency by agreement;reward structure

作者：盧芬(1966~), 女 ,講師研究領域：會計、人力資源管理、經濟管理

第四篇：論民營企業授信風險管理

論民營企業授信風險管理

浙江是一個民營企業發達的省份，截至2007年，浙江民營經濟創造了全省70%以上的GDP，民營企業是浙江經濟的活力所在、優勢所在和潛力所在。作為商業銀行，認識民企、研究民營企業的風險特點，既是控制風險的前提，也是加深與民營企業合作的基礎，具有重要的現實意義。

一、浙江民營企業的特征

在發展和管理上，浙江民營企業呈現出與其他地區民營經濟所不同的特征，這些特征造就了浙江經濟的強勢和特有活力。

（一）呈現塊狀經濟的發展特征。浙江眾多民營企業并非彼此孤立離散，而是緊密簇擁抱團，構成大小規模不等、專業特色鮮明的一個個民營企業群落，這種群落形成了浙江民營經濟發展的塊狀特征。浙江的塊狀經濟是一種產業集中、專業化極強的，同時又具有明顯地方特色并且能帶動當地經濟發展的特色產業群，是在中小企業互相競爭卻又彼此依存、彼此協作的基礎上形成的，這種產業群可以有效地帶動行業競爭力的提升和區域經濟的整體繁榮。它既可以保持民營企業靈活多變、反應敏捷的特點，又能集少成多、聚微成巨形成產品規模優勢，對民營企業整體生產技術水平的提高和生產交易成本的降低帶來助益,已經成為浙江優勢產業和區域經濟的主要支撐。

（二）有發達的市場體系作支撐。在浙江，產業催發市場，市場誘導產業，專業市場和塊狀經濟互為依托，聯動發展，“建一個市場，帶一批產業，活一方經濟”成為浙江經濟發展的一個特色。這種市場體系不僅解決了中小企業初始發展階段所必需的市場信息、原材料供給和產品銷售渠道，而且通過市場自身，從省內擴展到省外，從有形延伸到無形，把企業銷售終端和省外 400 多萬浙籍經商大軍相結合，形成遍布國內外的產品銷售網絡，大大拓展了“塊狀經濟”的發展空間，并促進了產業融合和升級。

（三）家族式集權管理特征明顯。家族式管理是民營企業的一個顯著特征，具體表現為財產所有權、經營決策權、人事控制權高度集中，所有權、控制權和家庭三者密切重疊。由于企業主在大多數民營企業中都是“一股獨大”，選擇家族式集權管理模式成為必然，即企業由一位強有力的人物做統帥，實行高度集權化的管理。家族式集權管理長期存在于民營企業之中，固然有其內在的優越性，如由血緣關系所造就的企業凝聚力有利于降低企業內部整合成本，所有權和決策權的統一使企業能快速做出決策、贏得先機，有利于降低代理成本、避免職業經理人的道德風險等。但也存在種種弊端，如個人權威的主觀決策模式容易出現決策失誤、極易對企業造成致命的傷害，甚至導致企業倒閉；又如由于家族式管理企業里存在家庭和企業這兩個相互重疊的系統，當家庭成員違反企業制度時，制度會難以執行，這會為企業長期的健康發展埋下隱患。

（四）集團化發展趨勢加強。民營企業發展到今天，實力已日趨強大，規模也趨向大型化。集團化是民營企業發展到一定階段為謀求更有利的競爭地位而出現的一種發展模式。民營企業通過集團化、建立規范的母子公司，有利于企業向現代化公司治理結構邁進，同時也有利于企業達到整合外部資源、實現利潤最大化的目標。但是，民營企業在摸索集團化發展道路的過程中，也體現了自身固有的一些頑疾。比如：很多民營企業一味地追求規模擴張，進入了企業無法駕馭的新領域，財務杠桿變高，盈利能力下降，風險增大；民營企業在集團化初期普遍面臨管理架構之痛，母子公司之間業務劃分和功能劃分模糊不清； 傳統用人觀念和激勵機制出現不適應企業規模的情況。

（五）多元化經營現象普遍。民營企業的發展與壯大往往與市場機會緊密相關，民營企業天生的“逐利性”催生了現有民營企業多元化的投資欲望。多元化經營對民營企業的吸引力不言而喻，可以培育新的利潤增長點、分散風險、確定新的經營方向、幫助企業實現戰略性轉移。然而民營企業普遍缺乏對多元化經營戰略的科學認識，暴露出了相當多的問題。投機行為嚴重，給投資項目留下了較多隱患；盲目地進行非相關行業的擴張，導致缺乏核心競爭力，協調活動困難，最后連累主營業務的發展；多個項目同時運作，導致企業資金鏈壓力增加等。

（六）“走出去”的意識增強。基于對利潤空間和市場空間的追逐，浙江民營企業“走出去”的跨區域發展模式日益普及，走出浙江、走出國門的發展思路相當普及。在走出去的過程中，民營企業也遇到了一些不可避免的困難。比如，異地或海外商業環境、制度環境不同考驗民營企業的適應能力；銀行融資難問題在跨區域經營上沒有改善，甚至更難；收購兼并的大額成本考驗企業的資金營運和管理能力。

二、民營企業的主要風險特征

民營企業由于自身特殊的所有制性質和管理特點，與國有企業相比，具有不同的風險特征。

（一）實際控制人的道德風險。民營企業個人集權式的管理，導致企業實際控制人的個人意志決定了企業行為，實際控制人的素質、能力和信譽對公司的生存發展至關重要。同時企業資產與個人資產往往難以區分，資產和資金運用容易受到操縱，部分民營企業法定代表人、主要股東和管理人員素質較差，會利用銀行掌握的信息不對稱，從銀行套取貸款，轉嫁企業的經營風險。有的企業則在原始積累和高速擴張時期從事違法經營、或偷稅漏稅，企業成功的背后隱藏著黑幕，一旦東窗事發，企業將隨著實際控制人倒臺而瞬間倒下。

（二）信息不對稱風險。民營企業經營管理的規范性較差，信息不對稱問題突出。部分民營企業信息透明度較差，財務信息被人為操縱的可能性較高；企業資產與實際控制人的個人資產法律關系復雜，加上各種隱蔽間接的關聯關系，使得銀行不易于收集到企業真實的資產情況，導致財務數據可信度偏低；有的民營企業賬外經營和現金交易較多，加大了調查難度；有的民營企業常常游走于制度邊緣，違法違規經營情況時有發生。

（三）多元化經營與跨區域投資的風險。民營企業往往通過抓住市場短缺機會起步，投機性強，重資本運作、輕實體經營，擴張欲望強烈，容易犯下盲目投資或背離主業投資的錯誤。主要表現為：受資本逐利性的驅動，新產能開發超出市場實際需求，導致產能過剩；錯誤估計行業周期變動情況，逆勢擴張導致利潤空間收窄甚至虧損；橫向多元化發展趨勢嚴重，投資欲望強烈，導致主營業務不清，可持續盈利能力下降，甚至資金鏈斷裂。此外，民營企業擴張過程中還伴隨著融資困難、管理水平落后、人才匱乏等硬傷。從浙江近年發生風險企業的特點來看，均存在“四過”和“二高”的情況，即過度投資、過度擴張、過度負債、過度擔保和融資成本高、資產固化率高等現象，這都與企業多元化經營和投資有密切關聯。

與國有企業相比，民營企業的跨區域經營過程中會面臨更多的政策風險、經營風險，銀行融資管理難度加大。民營企業的成功往往具有地方性，而由于區域經濟特點的不同，民營企業在異地容易遇到配套政策不支持、異地取得授信難等問題，尤其對于海外擴張的民營企業而言，更要面臨商業環境、政策制度變化風險和匯率、利率波動等風險。對商業銀行而言，民營企業的跨區域擴張缺乏政府力量支持，其異地項目通過母體融資很可能導致資金流向失控，總體風險較大。

（四）企業或其控制人的民間借貸行為和擔保風險。浙江民間借貸活躍，不少民營企業在資金短缺時會通過民間借貸渡過難關。同時民營企業之間互保現象普遍，為了擴大融資、參與一定的互保成為民營企業的共同特征。但民間借貸和互保是一把雙刃劍，從浙江看，出現信用風險的民營企業往往涉及民間借貸，很多企業因為擔保而陷入債務危機。一旦發生民間借貸，當企業不能按時還

錢時，不僅會給企業帶來沉重的利息負擔，陷入債務泥潭，而且民間借貸的債主方可能會通過危及企業法定代表人人身安全的暴力方式進行催討，從而造成法定代表人潛逃或失蹤，這將立刻影響企業生產經營，從而危及銀行信貸資產安全，浙江已有多起案例發生。民營企業之間互保現象嚴重，互保單位多，互保金額大，形成一個復雜的“擔保圈”。如果“擔保圈”中一家企業爆發信用風險，整個“擔保圈”就會發生多米諾骨牌效應，風險呈倍數增加，甚至引發系統風險。

（五）管理能力不匹配的風險。浙江民營企業隨著經營規模和領域的拓展，家族制的管理瓶頸日益突出，管理上存在一定的風險。一是交班風險。一代成功創業、二代如何守成、三代如何發展成為許多民營企業面臨的課題；二是戰略管理風險。民營企業在制定發展戰略過程中缺乏科學的統籌規劃，戰略的有效性和可行性受到影響。三是財務管理風險，由于專業管理人才的缺乏和治理結構的缺陷，使民營企業在融資過程中沒有切合實際的財務規劃，導致融資決策體系失靈。四是產品管理風險。研發投入不足，產品生命周期短，市場競爭力不穩定，品牌管理意識和經驗缺乏。五是并購管理風險。民營企業經常采取并購的方式擴大規模，以迅速提高競爭力。但有些民營企業家由于缺乏專業分析，僅憑老板“拍腦袋”決定，并購后的新企業常常因為規模過于龐大，管理跟不上，缺乏統一的企業文化而出現規模不經濟，無法實現營運整合。

（六）經濟波動的周期性風險。有關分析顯示：有七成中小企業會在創業后的五年內被淘汰，而運行期超過十年的中小企業不足一成。另據浙江省工商局統計，浙江民企的平均壽命期在 7 年左右。原因在于，與國有企業相比，民營企業抗經濟周期波動的能力相對較差。由于民營企業受政策扶持力度較低，無政策優勢，基本集中于充分競爭的行業與領域，發展面臨外部環境的多重約束，核心競爭力不強，無序競爭和產能過剩的威脅長期存在，導致其風險承受能力偏弱，更易受經濟周期波動的影響。

三、民營企業授信風險控制的主要措施

雖然民營企業由于其自身特殊的所有制性質和管理特點，帶來了一些特有的風險，但浙江金融機構多年來的優異經營業績表明，只要科學、全面地分析民營企業的授信風險，針對性地采取風險控制措施，民營企業整體風險并不比其他所有制的企業高。

（一）嚴把民營企業準入關、建立剛性退出機制。首先要建立業務素質過硬的客戶經理隊伍，健全授信從業人員資格準入制度，在調查中堅持實地原則和“四眼”原則。二要嚴格執行授信客戶準入，對所處行業基本面不好、財務結構不合理、流動性不強的民營企業堅決拒之門外，要篩選出能真正抗壓、抵御風險的民營客戶。三要對于首次到銀行辦理授信業務的民營企業，銀行要與其控股股東或實際控制人面談制度。四要端正經營理念，選擇經營管理規范、信用記錄良好、主營業務突出、市場地位穩固、經營效益良好、符合國家產業政策和環保要求的客戶。五要以風險控制為核心，以產業鏈、產業集群、專業市場內的優質民營企業為客戶定位，擇優選擇產品有市場、有技術、有發展前景的優質成長型民營企業，穩健開展授信業務。

在把好準入關的同時，考慮到民營企業總體生命周期較短，淘汰率高的特點，實行強制退出機制，核定較高的年化退出比例。從我行的實踐經驗看，每年 5％-8％是一個比較合理的調整比例。

（二）提高貸款三查質量、防范信息不對稱風險。對民營企業的三查重點要圍繞“三品四表”（即人品、產品、擔保品，水表、電表、納稅申報表、報關表）及有關信息真實性的調查核實，并強化全過程的動態跟蹤管理。要借助征信系統、外部公共信息和同業互通信息平臺，通過實地調查、外圍渠道了解和第三方佐證等途徑提高決策信息的可靠性。盡量做到對企業的全面清產核資，摸清家底,掌握其真實債務水平。

1.重視企業資產、負債、經營、效益真實性核查，做到六查六看和四個結合。查真實負債和或有負債看銀行信貸登記系統、查產量看電費發票，查銷售看納稅申報，查出口收付匯量看海關數據，查庫存看生產日期，查資金回籠看銀行賬。對房地產等不動產實行權證核實和實地察看相結合，對機器設備實行檢查原始發票和實地考證相結合，對存貨實行查看賬冊及進貨、銷貨發票和盤點倉庫、車間的實物相結合，對經營狀況核實采用查看納稅申報和向當地稅務部門核實相結合的方法。

2.加強對民營企業授信業務背景和用途的真實性分析。加強授信用途真實性的調查，重點從現金流狀況、業務規模、生產經營周期、上下游渠道以及與關聯企業資金往來等角度，客觀分析企業申請授信的真實理由，判斷授信的實際用途以及用途是否符合最初的授信申請，從源頭規避授信風險。注重授信額度與企業實際經營情況的匹配性。對民營企業的授信，應充分考慮企業資產規模、行業經營特點等因素開展。不同行業、處于不同發展階段的民營企業，對資金的需求量差異很大。例如，處于上升期的企業，相比處于成熟期的同等銷售規模的企業，前者對貸款的需求量要大得多；處于資金密集或技術、設備要求較高的行業（如機械行業）的企業，在同等銷售規模下，比其他行業的企業需要更多資金。要通過對授信申請人近期銷售情況及增長率、原材料采購需求、購銷結算方式、資金占用時間、自有資金狀況、資金缺口情況的了解，計算和核定授信金額需求的合理性，把握好資金用途。同時，關注企業融資結構的合理性與穩定程度，是否過于分散且以異地為主，是否短貸長用。

3.提高貸后檢查和監測的針對性。要求民營企業在我行開立結算賬戶，通過監測資金進出情況跟蹤企業現金流及業務動態。定期核查各賬戶的銀行對賬單，關注大額資金往來情況，熟悉企業的資金運行路線及其流程，核實企業的真實現金流量。同時也可采集企業內部各類生產經營統計報表，通過相關性分析，核實銷售收入和還貸來源。高度關注經濟形勢變化及政策變化對民營企業經營的沖擊和影響，要經常對借款企業的經營管理、財務活動、物資庫存等情況進行貸后檢查。

（三）高度重視實際控制人的個人品行、防范道德風險。民營企業集團的經營管理通常表現出較強的個人和家族色彩，集團的經營發展、還款能力以及還款意愿在很大程度上與實際控制人的個人素質密切相關。除了傳統的實地走訪外，還要充分利用人民銀行的個人征信系統，了解實際控制人的歷年個人信用記錄及工作經歷，通過其社交圈和外圍了解其發家史、個人習性和健康狀況，對經營者個人素質、資信狀況等方面進行全方面的考評。要對主要管理者工作精力分配的合理性，以及個人與企業資產的異動情況，管理團隊是否穩定，是否有合力等予以足夠關注。

要關注民營企業非法違規經營的風險，有些民營企業固然有著很誘人的財務數據，但背后可能隱藏著違法違規經營。一些民營企業由于貪圖一時利潤，往往涉足國家法律或政策禁止的經營領域，如傳銷、制造假冒產品等。其次，部分民營企業從事高能耗、高污染產業，未達到相關部門的整改要求。因此，銀行在調查客戶時一定要注意對企業合法合規風險的調查，并關注企業稅務風險。

（四）注意防范企業民間借貸和擔保圈風險。多方面收集和分析企業有無民間借貸的信息。如，通過企業銀行分戶賬分析是否有異常進出，是否有支取大額現金支付其他財務費用；關注企業往來款是否與主營業務相關并匹配；財務費用等融資成本是否合理；整體資金面、現金流是否與企業經營投資規模匹配；是否與擔保公司、典當公司有往來，或直接向這些從事借貸業務單位了解等。務必加大對民營企業互保風險的關注，強化民營企業互保圈分析，全面分析“擔保圈”可能引發的串聯風險，提前采取各項加強擔保的措施，盡力減小其對銀行資產安全的影響。

（五）采取多種擔保方式增強貸款擔保能力和約束力。抵押物不足和難以獲得高質量的信用保

證是民營企業融資難的主要瓶頸，為解決這一問題，商業銀行可探索采取多種擔保的組合、創新以提高保障程度，加強對企業現金流、物流的控制力。如：（1）引入個人資產、信用的連帶擔保。銀行可以接受自然人提供的以其財產或權利為抵（質）押的擔保，并追加企業主、控股股東或實際控制人個人無限連帶責任。（2）群體聯保。由企業的合作伙伴，上下游企業，區域內類似企業圈內結隊聯保，或由關系相對密切的種族、宗族群體提供擔保，以有效減少銀行監督成本和交易成本，增強擔保能力。（3）爭取利用政策性擔保，如由政府組建的中小企業發展基金，擔保公司提供保證或給予風險補償。（4）以企業經營中形成的物流如存貨等動產質押；以企業質量較高的債權如應收賬款質押。（5）以企業或企業主擁有的專利權、股權、采礦權、排污權、保險權益等可帶來現金流或變現價值的權利質押。

（六）合理運用產品組合管理、提高風險防控能力。民營企業特別是其中的中小企業往往自身實力偏弱，擔保條件不能達到銀行要求，但其中也有不少企業擁有穩定的銷售或采購渠道，持續經營能力較強。對于這類企業，銀行可以根據其經營特點，發掘其在產業鏈中的優勢條件，借助其處于其上下游的優勢核心企業的商業信用和控制能力，通過流程設計掌握和控制企業的資金流和物流，使其得到信用增級，從而控制企業資金用途和還款來源，降低銀行授信風險。可采取“M+1+N”的模式，即圍繞產業鏈中的優勢核心企業“1”，對處在其上下游的大量“M”和“N”民營企業提供不同的授信產品和組合。例如：對于處在核心企業上游的民營企業，可以利用核心企業對其的應收賬款，開展應收賬款質押、國內保理等業務；對于處在核心企業下游的民營企業，可以開展保兌倉、“先票后貨”存貨質押（廠商銀）、銷售金融服務網絡等業務；對于外貿型企業可用信用證項下打包貸款、出口押匯、進口貨物貨權質押等業務；對于存貨較多、貨物價值穩定、變現能力較強的企業，可以開展現貨質押、總量控制模式動產質押、浮動抵押等業務。通過多種產品的組合運用，掌握和利用民營企業自身經營的關鍵部分（資產、渠道和優勢），從根本上控制銀行融資風險。

（七）強化民營企業集團的整體分析、防范過度授信。我國民營企業集團比較容易利用關聯交易、資產重組等手段在關聯方之間轉移資產或利潤，銀行不易掌握其整體經營情況，容易出現多頭或過度授信，風險發生具有隱蔽性、滯后性，識別難度大、貸后監管不易。因此，對民營企業授信必須強化整體分析，重視財務因素、非財務因素的對比分析，嚴格集團客戶管理。

1.要厘清民營企業集團的成員關系和業務關系。民營企業集團由于往往跨地域經營、跨行業經營。要認真分析集團治理、組織結構，業務運營和資金管理模式，多渠道收集關聯企業信息。通過看整體、看主營、看投資、看資金，抓住集團的核心主體、核心資產、核心業務、核心產品、與核心人物。

2.強化集團客戶的統一授信。對不同分支機構對同一集團客戶授信、我行對集團客戶的不同授信、集團客戶在我行的不同授信產品都要納入統一授信，確定統一的授信限額。重視對集團內授信主體的選擇，爭取核心資產抵押和集團核心人物的連帶責任擔保。

3.要加強對關聯交易的分析與核查。重點關注非公允關聯交易，關聯企業之間資本與資金往來，以及重大資產處置轉讓交易。要強化對民營企業集團財務報表之間的勾稽關系及其真實性審核，注重對比分析，確認民營企業集團在編制財務報表時，是否有不剔除集團關聯企業之間的投資、應收應付款項，夸大了授信主體的資產、銷售收入和利潤的情況。在必要時，要利用法律手段加強風險防范，研究集團客戶授信合同文本，如注意在授信協議和貸款合同中設置特別約定預防性條款以強化關聯交易報告和貸款違約約束。

（八）加強民營企業的信貸基礎管理工作。1.要強化隊伍建設，提高從業人員素質。為提高

民營企業信貸管理水平，我們迫切需要強化隊伍建設，建立一支熟悉市場、掌握產品設計、懂得風險防控的客戶經理、產品經理和信審經理隊伍，要在理念、技術、能力等諸多方面進行有針對性的培訓。2.要建立異地授信管理制度，防止多頭授信和交叉授信。對民營企業的授信要堅持以當地市場開發為主，異地市場營銷為輔。異地授信業務必須堅持適度、有序、效益的原則，要避免系統內重復營銷和交叉授信，防止多頭授信。要特別注意防范異地授信風險，落實貸后管理，進行重點跟蹤，避免無序競爭，有效過濾授信風險。3.要健全預警管理制度，形成有效的風險識別化解機制。民營企業風險變化快，風險處置復雜，必須在銀行內部完善健全風險預警管理，形成縱向聯動、橫向互動、全員參與的立體式的風險預警防控體系,形成快速有效的風險識別、信息收集、化解處置機制。

民營經濟經過30多年的發展，已成為我國促進經濟增長、吸納勞動力就業、創造國家稅收的重要力量。商業銀行在民營企業領域大有可為，從我國經濟改革的大方向看,民營企業會越來越多。如果不從現在開始練就與民營企業打交道的本領，以后銀行很有可能會沒有生存和發展的空間。因此，商業銀行應更新觀念，為民營企業制造平等的融資環境，把優質的民營企業作為長期貸款客戶群，開發信貸產品，簡化審批環節，提高服務品質，以滿足民營企業合理的資金需求。

第五篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設計好薪酬

字號:小中大| 打印 發布: 2011-9-27 11:03作者: 網絡轉載來源: 和訊網查看: 335次好的薪酬設計，更有助于企業留住人才。怎樣進行優秀的薪酬設計？

薪酬設計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節;再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設計的弊端：

1.企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：(1)低端職務人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度— —大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

2.薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統性低

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。