第一篇：白酒經銷商的開發與管理

白酒經銷商的開發與管理

對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發展到一定階段后，也是將自己的區域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理

一、經銷商類型分析

大部分白酒企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。

面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成為酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。

1、批發型

該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：

?經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商

?在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等

?在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么

?從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理

?從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

2、終端型

該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：

?在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市?在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓?在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主

?從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理

?從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比

雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以

下幾方面：

?經營利潤率

經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。

?經營難度（市場需求）

根據市場開發的經驗，他們在選擇代理品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經營難度的大小。?廠家的支持和服務水平

這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能協助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。

?廠家的管理水平（市場的控制能力）

廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。

?廠家的長期承諾

長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業由于管理體制的問題，在出現領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業為眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業。為什么每年經銷商都踴躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業理念和價值觀的認同。

?資金需求和付款方式

貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現形式。對于一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現款現貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定愿意。

二、如何結合企業的戰略開發并選擇經銷商

許多初涉白酒市場的企業和中小型企業，在市場擴展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散??其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發型還是終端型，都一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：

1、多種選優法

在選擇經銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經犯過這樣的錯誤，有一個經銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現款買斷區域市場經銷權，但是，他沒有終端銷售網絡和管理的經驗。而另外一家有非常成熟的網絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最后和第一家簽約，結果是這個經銷商用了

2年的時間才將80萬的貨賣完，不僅經銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發的機會。

2、以自己的品牌和產品線為基礎，確定選擇何種類型的經銷商

如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的批發型經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二、三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單

一、產品定位比較高，那么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。

3、對擬選擇經銷商的評估

大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地評價和考核經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評：定量分析表

考核因素定量分析指標權重

地域覆蓋二、三級分銷商以及零售商的數量、質量

業務范圍業務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性

公司規模近三年的銷售額、利潤

員工素質員工的學歷、文化水平以及培訓狀況

產品結構代理產品的檔次、價位等的合理程度

定性分析表

考核因素定性分析指標權重

企業文化價值觀念和行為準則

經營管理水平管理者的綜合素質，管理制度及其執行情況

員工精神狀態工作態度、員工流動比率

公司的成長性各項業務的經營銷售狀況

三、經銷商的管理

如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執行者——市場代表的管理。

1、市場運作的管理

大多數企業在與經銷商簽訂合同、匯款發貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現款現貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而代銷業務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：

?信息系統的管理

營銷信息系統的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統的建立，我們能及時了解市場動態，并與經銷商共同制定和調整行銷策略。

?策略執行的管理

區域市場營銷策略雖然是由企業與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經銷商興趣點無

時無刻不在發生著變化。有些經銷商當著企業老總或者大區經理的面說的挺好，但回過頭來執行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執行企業的價格政策??因此必須對經銷商的執行策略進行管理。

?動態的評估考核

經常性地對經銷商市場運行動態進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業可根據自己的產品和市場戰略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現市場的“雙贏”。

定性分析表

考核因素定性分析指標權重

企業政策企業政策及策略的執行狀況

重視支持程度在代理的品種中對我方產品的重視程度

人際關系與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系

對公司的評價對企業及市場策略的評價

商品的陳列對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列

定量分析表

考核因素定量分析指標權重

銷售額銷售額的月、季度、年增長狀況

銷售額比率我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況貨款回收鋪底貨款的變動、回款率

商品庫存從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性

授信額度授信額度的變動與銷售額的比較等

企業要根據自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。

2、貨款的管理

我們在業界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數量的鋪底貨是必不可少的。而大多數企業經常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經銷商愿意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。

?授信額度的測算

我們在開發一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規模數量等基本情況，以此為基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數量，從而基本計算出第一次鋪貨的數量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定后必須按合同執行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。

?銷售報表的運用

由于銷售季節、產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發生

變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大??這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態。

3、市場代表的管理

在實際業務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協助經銷商開發市場，又不能即時反饋經銷商動態信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環節就是對公司市場代表的管理。企業必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創造了22%的銷售業績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。

雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態，因為變化是市場永恒的主題。

第二篇：開發白酒類經銷商方案

第一階段、白酒市場調研及分析

一、醬香型白酒市場動態

（1）醬香型白酒在未來10年內都會是中國白酒的消費趨勢，從上世紀80年代開始，醬香酒和濃香酒就在10-15的輪回間跳動。前些年，醬香型白酒市場在全國的消費市場中所占比例甚微，2005年占整個白酒消費市場份額僅5%。但是，醬香酒的綠色、有機、健康的內在品質，健康消費理念的感召。隨著人們生活水平的提高，健康消費的理念已經被越來越多的人落實到餐桌上。在不能沒酒、不能缺酒的時代，在既要激情又要健康的時代，醬香型白酒無疑成了這個時代的新寵。這種情況正在迅速改變。

（2）GB/T26760-2011作為首個專門針對醬香型白酒的國家標準，規范了醬香型白酒的市場，更有利于我們的發展。傳統的釀造工藝、不可替代的地理環境、悠久的歷史文化、酒水的益處。醬香白酒走勢看好，既體現出白酒市場追求綠色、有機、健康消費的一種時代趨勢，也是白酒行業順勢而為調整產品結構，提升市場競爭力的必然結果。

二、現有競爭力的調研、（1）隨著白酒行業的發展，近幾年來，賴茅酒一直保持景氣的發展，“十二五”規劃對貴州茅臺鎮酒有了新的布局，不僅支持白酒企業通過收購、并購、充足等方式實現強強聯合，以此來提高醬香型酒產業集中度和企業的競爭力，更大力推動釀酒產業集群建設。另一方面，也推動釀酒企業的進入資本市場，優化產業格局。

（2）進入2012年，白酒行業在“十二五”規劃的指引下，將抓住機遇，在未來的發展中，白酒企業或將在產品、市場等方面取得長足的進步，獲得更大的發展。

第二階段、白酒的市場定位階段、一、醬香型白酒市場定位

(1)品牌傳播要充分地表達品牌定位，讓目標消費者認識、理解、接受這一定位，使定位與消費者的心靈產生共鳴。品牌傳播有公關、廣告、包裝、價格、營銷渠道等多種途徑，其中最主要的是廣告。廣告通過圖文結合、聲情并茂的方式，立體展現品牌定位，是品牌定位最強有力的傳播方式。品牌定位通過整合傳播，不斷地將有關信息傳遞給目標消費者，從而提高品牌“三度”，提升品牌形象。

（2）根據具體產品的特點對產品進行定位。賴茅酒是自己產品的競爭優勢，適合的消費人群，屬于中高低檔哪類定位。

第三階段、開發尋找渠道經銷商、（1）選擇經銷商的標準：資金、銷售網絡、經營理念。

(2)公司的招商政策：區域、任務、付款方式、廣告與促銷力度、售后服務、年終返利、價格等等。

(3)尋找方法: 根據公司制定開發客戶的標準初步篩選出我們要求的代理商。并通過網絡、工商目錄、終端經銷商終端銷售點的推薦等等，開發區域市場經銷商。

（4）市場調查、a、當地零售商店調研、觀察競品陳列貨品，生產日期、整齊、豐滿程度，及擺放方法。b、堆頭擺放方法、位置及陳列品種、數量、面積。默記產品價格、品種、著重注意特價產品。c、向促銷導購人員提出產品質疑，了解其專業程度。向貨架主管了解競品銷售代表的拜訪頻率及店內規范陳列標準、向營業員或導購人員了解貨架補貨要求及每周淡旺季補貨頻率和其它情況。d、拜訪終端采購負責人，了解進店手續、費用明細、折扣及其它情況并邀請向我們提供信譽、實力較好的供貨商名單。并探問競品情況，索要負責人名片。e、尋找競品業務人員向其了解詳細情況。

第四階段，合作與維護代理商

一、（1）、準備;企業簡介、產品說明書、營業執照、產品上市方案、銷售計劃、代理商銷售合作方案、樣品、質檢報告、衛生許可報告、各種認證、分銷政策、合同范本、媒體推廣計劃、終端促銷計劃和各城市調查報告

（2）、講解內容、銷售合作計劃、媒體投放計劃、終端促銷計劃、上市方案、代理商政策、銷售計劃、和代理商達成初步意向，進行深入談判。注意事項：儀容儀表、談吐、舉止規范；熟練掌握和運用業務對答錄協商部分； 反復演練所展示內容并靈活運用

二、內容：代理協議、銷售計劃、雙方責權。

目的：簽訂代理合同、明確雙方責權。簽約、督促代理商打款進貨。

第三篇：白酒經銷商關系管理

有家白酒公司曾對不同品牌進行口感測試，測試品種為五糧液、茅臺、該公司品牌和市場售價在二十多元的其他白酒品牌。盲測結果，大多數受測人不習慣茅臺酒的口感，而認可五糧液和認可其他品牌的人數相比也只有細微差距。白酒產品現在已高度同質化，在產品同質化的背景下，企業只有通過品牌傳播的差異化、渠道的優化才能創造真正的競爭優勢。白酒企業的分銷策略大都采用經銷商模式，如何建立起雙贏、高效、穩定、長遠的廠商關系，是眾多廠家追求的目標。

一、現階段白酒廠商的矛盾及原因白酒市場目前的主要矛盾是廠商之間的矛盾：廠家抱怨經銷商難以溝通，對公司的營銷政策難以執行到位，抱怨經銷商的發展跟不上市場的發展；商家抱怨廠家不理解經銷商的難處，營銷方案脫離市場等等。產生這些矛盾大致有以下原因：

1、經銷商素質整體不高。（1）、現在的白酒經銷商要么是原來的糖酒公司人員出來承包，要么從夫妻店發展而來，大部分沒有受過系統、專業的培訓，目光短淺，缺乏發展品牌的長遠眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、銷售人員素質普遍不高，更談不上專業化。（4）、銷售網絡不全，很難完全覆蓋區域類所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、資金實力一般，資信程度不高。

2、廠家方面。（1）、許多廠家缺乏現代營銷理念，營銷機制落后。（2）、部分廠家特別是一些小廠缺乏誠信，甚至欺騙經銷商。（3）、銷售人員素質低下，不能滿足現代營銷特別是掌控終端的要求。

3、白酒市場不夠規范。許多中小酒廠偷稅漏稅，終端賄賂銷售花樣不斷等。

4、雙方僅僅是一種交易關系，缺乏有效的溝通、理解和信任。

二、如何管理和經銷商的關系

（一）、合作伙伴關系---廠商之間應發展的關系廠商矛盾產生的根源在于傳統的廠商關系僅僅是一種交易營銷，雙方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，從國外到國內，伙伴營銷越來越流行，建立一種合作伙伴關系，成為許多廠商之間的共同愿望，雙方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴關系的含義：類似人與人之間的關系：溝通、理解、信任、尊重、合作從而達到雙贏。

2、合作伙伴關系的特點：

（1）以合作為前提。廠方主動為經銷商提供培訓，提供市場運作指導與支持；商家積極反饋信息，維護市場網絡和品牌等。（2）、雙方追求的是長遠的、雙贏的利益。（3）、伙伴營銷大多以長期合同為基礎，雙方明確交易條件，界定各自責任。（4）、雙方也會存在分歧，但廠商之間會通過溝通來解決并最終達成一致。

（二）、經銷商關系的管理廠商關系基本上要經過三個階段：廠家主導、廠商博弈、廠商合作。目前白酒廠商之間大多屬于第二階段，要達到廠商合作階段，要求雙方都具備現代營銷理念，能進行通暢的溝通。鑒于目前白酒經銷商整體素質不高的現實，雙方自然達到這一階段還不現實，廠家還需要通過對經銷商的管理，使兩者達到或者接近合作伙伴的關系，管理經銷商關系可從以下三方面入手：

1、選擇好營銷合作伙伴。根據*點白酒經銷商可分為：終端型：銷售網絡以酒店、超市、便民店的終端為主。批發型：銷售網絡以批發為主。根據經銷商的素質和性格經銷商可分為：智慧型：有現代營銷理念，容易溝通，有自己的思路又能接受廠家正確的指導；自大型：屬經驗型，沒有現代營銷理念，固執而難以溝通，雖有一定思路卻缺乏系統性和長期性；依賴型：不具備現代營銷理念，沒有主見但容易溝通，信任依賴廠家。理想的營銷伙伴應為終端型兼智慧型、次之為終端型兼依賴型；自大型的經銷商不是理想的合作伙伴，但在能夠監控的前提下，可給其一定的利潤空間主要由其自己操作。

2、建立一個好的經銷商關系管理系統。一個好的經銷商關系管理系統應包括以下內容：

（1）、經銷商的布局。劃分單元營銷區域，并確定單元營銷區域是獨家經銷還是分品種經銷，是分渠道經銷還是其他經銷方式。（2）、經銷商的選擇。采用經銷制的區域市場，有沒有一個好的經銷商是決定市場成敗的關鍵。而現在大部分白酒廠家發展經銷商沒有任何招商計劃，主要由銷售人員帶著樣品在茫茫人海里去尋找，有的銷售人員為了找到一個經銷商甚至許諾一些根本做不到的事情，結果找到經銷商既是市場開發的開始，可能也是市場開發的終結。完善的招商計劃至少應包括：市場調查計劃（經濟、人口、白酒消費習慣、競爭對

手等）、目標客戶調查計劃（經銷商的數量、渠道、業務范圍、產品結構、公司規模和資信、物流能力、管理水平等）、招商計劃（媒體宣傳、經銷權拍賣、業務人員洽談等）、市場運作計劃（產品定位、銷售政策、市場開拓方案等）。（3）、經銷商的支持計劃。目前白酒在各區域市場上的競爭成敗，表面上是經銷商之間的競爭，實際上卻是各廠家綜合實力的較量，是廠家要對經銷商支持的結果。對經銷商的支持主要有：對經銷商及其銷售人員培訓、廣告宣傳、終端促銷支持等。（4）、經銷商的激勵。激勵是經銷商關系管理體系重要組成部分，有效的激勵可以充分調動經銷商的經營積極性。廠家可以通過返利及合作獎勵達到激勵經銷商的目的。返利分為明返和暗返，主要有：單瓶返利，坎級返利，月返，季返，年返等。合作獎勵主要有：專賣獎勵、預付款獎勵、網點分銷和品種分銷獎勵、陳列獎勵、合理庫存獎勵等。廠家可以根據自己的實際采用不同的激勵措施。（5）、經銷商的控制。營銷大師菲力浦、科特勒將對經銷商的控制分為五種力量：強制力量、法律力量、報酬力量、專家力量、相關力量（通過兩者之間的關系），并指出最好采用的是相關力量，慎用強制力量。但目前在白酒市場和經銷商群體都不成熟的情況下，利用法律力量和報酬力量，通過合同規范和約束雙方的行為也許是最佳的選擇，合同應有以下內容：A、規定經銷產品和市場范圍（銷售區域或者渠道）。B、雙方的主要責任。如廠家的責任是對經銷商提供培訓、進行品牌宣傳等；經銷商的責任是提供充足的資金和人員，保持合理的庫存等。C、合作與支持計劃。例如廠家準備在一個市場準備按銷售額投入20%的銷售費用，可以和經銷商通過合同約定：經銷商預付款獲得2%、保持安全庫存獲得1%、完成網點分銷和品種分銷獲得5%、做好商品陳列獲得3%、完成銷售目標獲得3%、宣傳促銷公司投入6%。D、竄貨處罰約定。竄貨是引起渠道沖突的主要原因，這個問題解決不好整個渠道體系可能就會崩潰。雙方可在合同中明確產品價格體系，竄貨處罰規定。（6）、經銷商的評估與改進。市場在不斷變化，經銷商也在不斷變化，因此對經銷商進行動態評估是必要的。主要可對銷售額增長、費用率、資金、網點分銷和品種分銷、陳列、促銷活動的執行、服務工作、庫存對進行評估。廠家通過評估對達不到要求的部分經銷商進行溝通，要求其進行改進。對難以溝通的經銷商應考慮在該區域增加新的經銷商或者更換經銷商。

(三)、建設一支好的銷售隊伍如果說經銷商是連接品牌和消費者的紐帶，那么業務人員就是連接廠家和經銷商的紐帶。再好的系統也需要人去執行，在傳統的交易營銷中，廠方業務代表主要工作就是催款，發貨，既不協助經銷商開發市場，也不反饋市場和經銷商的信息。而經銷商關系管理，歸根到底還要由業務人員來完成，沒有一支高素質的銷售隊伍是做不到的，這要求廠方的業務代表既要協助經銷商開發市場，還要指導經銷商，培訓經銷商隊伍；要善于溝通，甚至還要具備一定的領導能力。廠家可以通過以下方式來建設一支精干的銷售隊伍：

1、建立高效的銷售組織結構。一個好的組織結構要能滿足規范、快速、靈活的要求。閻愛杰在“郎酒180天”中對郎酒銷售組織機構調整有許多可供其他白酒廠家借鑒之處：A、建立并強化市場部。設市場總監一人，在市場部下設三個二級部門，一是品牌部，專門負責品牌規劃與管理；二是促銷部，負責策劃和監控全國的促銷活動；三是公關部，專門負責同媒體打交道，組織媒體對品牌做正面報道。B、將銷售部分兩個部門：一是銷售運作部，專門負責與運作有關的工作，如向工廠下達包裝計劃，處理訂單，發貨，管理大庫，管理辦事處內勤，統計銷售數據等；二是銷售部，設銷售總監一人。銷售部下設若干個一級部門，大區總經理負責。大區總經理下轄辦事處主任和城市經理，負責一個重要的省會城市或數個地區級市場。在大城市，對銷售人員進行渠道定向(如商場超市或餐飲，市區或外埠)。C、在總經辦新增兩個職務，一是銷售系統與發展經理，負責完善銷售公司的各種運作系統和制度，制定渠道發展戰略，組織對銷售隊伍的培訓等；二是全國重點客戶經理，專門負責同國際大店的總部談判和分店協調工作。

2、建立優秀的管理機制和工作流程，要做到合理授權、責權統一、各級崗位職責明確，反應迅速、靈活。

3、對現有銷售人員進行培訓，同時可招聘素質較高的銷售人員。

4、制定合理的薪酬體系，對業務人員進行激勵。

5、制定合理的業績考核制度，注重過程管理，同時加強對業務人員的監督與評估。

不僅要承受零售終端的苛刻盤剝，還要應付廠家價格體系控制不力帶來的竄貨威脅。北京報道代理汾酒的魏先生向記者直言：現在做白酒代理生意越來越難做了。經銷商不僅要承受零售終端的苛刻盤剝，還要設法應付廠家價格體系控制不力帶來的竄貨威脅，面對這兩頭的“壓力”，他感覺到這是他進入白酒經銷十多年來最艱難的時候。與魏先生有同感的經銷商不在少數，記者從近日在天津舉辦的“現代白酒商家贏銷論壇”了解到，多數白酒經銷商對自己的前途十分困惑。加之白酒行業的相關稅收政策即將做出調整，雖然無論內容如何，肯定會促進白酒生產企業的優勝劣汰，但對廣大白酒經銷商而言，惟一的趨勢只能是更加向優勢企業靠攏，然而優勢企業畢竟只是少數，經銷商被淘汰的速度只能比以前更快、更殘酷。竄貨讓經銷商和廠家“雙輸”自去年以來，大量的業外資本進入白酒行業，隨之帶來了一些全新的營銷理念和操作手法，并不斷以強勢的力量在搶奪著眾多傳統白酒經銷商的飯碗。代理汾酒經銷十余年的魏總深有感觸地向記者表示，這些新銳白酒不僅廣告拉力巨大，而且終端促銷也高招迭出，讓我們這些傳統白酒經銷商倍感生存壓力，真是既羨慕又無奈。總之一句話，經銷商們一致的感覺就是：白酒行業的游戲規則亂了。新游戲規劃的進入，對于傳統名酒企業及其經銷商的關系是一次考驗。國內知名白酒營銷職業經理人、上海藍澄策劃咨詢公司總經理閆愛杰在接受記者采訪時表示，早先的名酒，受計劃經濟的影響較為嚴重，普遍的現象就是廠家重產，商家重銷，在這樣的背景之下，竄貨幾乎是不可避免的，進而形成“價格倒掛”。他舉了一個例子：如A經銷商從廠家拿來到10元的價格，在價格混亂的市場背景下，迫于市場壓力，他可以以10元或者更低的價格賣出，在這樣的情況下，廠家往往會給予一定的價格補貼：如賣9.8元，則補貼0.5元；甚至賣9.3元則可得到1元的補貼，總之是賣出價越低補貼越高。這樣做的一個直接后果就是廠家的負擔越來越重了，而一旦不補貼，商家就可能不做了。據閆介紹，在白酒行業內，除茅臺、五糧液及劍南春靠極強的市場拉動力，情況好一些外，其他老牌名酒廠家在流通領域都普遍存在這個問題。這種不合理的流通費用，已成為白酒行業中的頑疾，廠家和商家均不得利。然而，經銷商終歸是追求“有利可圖”的，因此后來眾多經銷商便轉而去賣小糊涂仙、金六福、瀏陽河等新銳的二線名酒，因為這些新銳能提供更高的利潤空間，但他同時也表示，即使如此，讓經銷商樂觀的情形也不會維持多久，因為據他發現，類似的情況近期又在這些新銳身上發生了。

白酒的終端管理千頭萬緒，如何組織銷售隊伍，管理銷售隊伍是做好終端管理工作的第一步。有人說，經銷商的銷售隊伍是經銷商的事情，和企業有什么關系啊！但是，市場實踐表明，經銷商的銷售隊伍組織管理不僅僅是區域市場經銷商的事情，也是白酒企業的一件大事。區域市場經銷商的銷售隊伍素質的高低，拓展市場的能力優劣，將直接影響白酒企業在目標市場的銷售業績，影響白酒品牌在區域市場的表現。協助經銷商建立銷售隊伍，培訓銷售隊伍，組織管理經銷商的銷售隊伍是一個長遠的規劃，將對白酒品牌在終端的表現創造巨大的效益。在協助經銷商建立銷售隊伍之前，企業必須首先弄清該市場、該經銷商的銷售網絡情況怎樣？優點在哪里？企業的品牌對于經銷商的網絡開發提出怎樣的要求？需要建立

怎樣的配套隊伍來適應網絡開發的需要？需要應用何種方式和經銷商進行全面溝通，以確保銷售隊伍的組織結構完整？建立這樣的銷售隊伍對經銷商將產生多大的投入，將產生怎樣的預期效應？等等問題確認之后，擬定明確的方案。如果經銷商在經營中是屬于獨立經營企業的白酒品牌，在經營范圍內保持無竟品狀態，那么企業可以在銷售隊伍建立的前期給予一定的補貼，以促進經銷商建立專業隊伍的積極性；如果經銷商同時經營幾種白酒品牌，那么企業就必須在投入上進行全盤考慮，思考以單一品牌事業部的方式來協助經銷商建立自己的銷售隊伍。這是組織管理的基礎。從組織管理銷售隊伍的過程來看，涉及到以下一些內容：１、組織結構的建立。建立怎樣的組織結構？是承包制，還是經理負責制？是面對不同的終端設立不同的管理小組還是統一進行組織管理？組織結構建立的核心是必須讓銷售隊伍處于高度運動狀態——必須能夠對各類終端作出迅速的反應，必須能夠及時、準確地保證品牌在終端中保持優越的地位，必須能夠迅速地實施各種促銷計劃，必須在執行的環節得到良好的監控。２、組織結構需要怎樣的銷售人員。大部分白酒經銷商的銷售隊伍素質不高，僅僅充當送貨員或者聯絡員的作用。在零售業態大變革的市場，這種銷售人員的角色已經過時，已經不適合市場的要求，服務的要求。因此，提高銷售人員的素質，培養在終端、促銷、理貨和現場溝通的專職銷售人員是一個重點。３、需要多少銷售人員。銷售人員的數量是依據市場網絡的實際情況以及市場發展的實際情況來確定的。銷售人員的數量不在多，在于精干，細致，具備良好的執行能力。４、尋找一個好主管，成功了一半。銷售主管是經銷商銷售隊伍組織管理的關鍵。一個有經驗，有水平的主管在日常工作中能夠更好地理解區域市場，能夠對企業的品牌管理、營銷方案理解透徹，從而在實際工作中演化為具體的執行細則，分解各項任務和指標，并注重各項任務、指標的考核和評估，將對終端市場產生重大的影響。在經銷商的銷售隊伍建立之后，白酒企業就必須把銷售隊伍的培訓作為一個重要工作來抓。培訓什么？培訓的重點是品牌的管理模式，營銷執行方式以及該品牌在區域市場的整體營銷規劃。一般說來，經銷商由于在管理和經營思想上的薄弱，對自己銷售隊伍的管理基本上處于原始狀態——有多少人，做多少事；缺乏規劃，缺乏執行，缺乏銷售的主動性和競爭力。鑒于這種情況，白酒企業的專職營銷人員必須善于引導，利用自身對市場的理解，利用企業的資源，甚至借助于外部機構的合作，把企業的營銷意圖傳播給銷售隊伍，并設計出適合區域市場銷售隊伍的執行方案，在充分溝通后進行實施?！@樣，白酒企業對市場的控制加強了，對終端的表現和競爭信息的掌握加強了，對網絡的反應速度加快了，企業的餓營銷方案，企業的各項市場應對措施在有序的管理中得到執行。當然，培訓是一個長期的、系統的工程，需要白酒企業在區域市場中不斷給予完善，不斷給予加深。組織管理的最終目的是實現白酒品牌在銷量上提高，在占有率上超過對手，在知名度、美譽度上勝過對手，因此，對經銷商銷售隊伍的考核和業績評估是組織管理的保障。評估銷售隊伍對市場所產生的影響，評估銷售隊伍在終端環節的執行能力，評估銷售隊伍在信息收集方面的成果，評估銷售人員在回款上的業績，評估銷售隊伍對未來品牌發展產生的效益，評估企業的營銷計劃在市場的執行效果，等等等等。通過評估，優秀的銷售人員業績得到肯定，而業績差、執行不力的銷售人員被淘汰——評估，考核是為了保證業績，保證營銷計劃的執行，保證經銷商的銷售隊伍處于運動狀態。我們知道，獅子率領的羊群能夠打敗羊率領的獅子群，但是，高水平的銷售隊伍，不一定能夠創造良好的銷售業績，原因何在呢？在經銷商的銷售隊伍組織管理中，最重要的是如何讓銷售人員去貫徹，去執行已經制訂好的營銷方案，如何讓普通的銷售人員充分地在市場終端的方方面面展示才能，如何讓銷售隊伍保持高昂的士氣和戰斗力。在終端的銷售執行中，更需要理貨“專家”，酒店溝通“專家”，農村市場拓展“專家”，團體消費銷售“專家”以及促銷活動組織“專家”等等專業型的銷售人員。曹操說過，攬天下英才，以道馭之，無所不可。在白酒經銷商的銷售隊伍組織管理中，英才就是那些善于在終端做細致工作，善于執行，善于發現機會的人。

五、六類市場重組1.市場歸類：(1)導入期市場：網點剛剛建起，鋪貨和其他配套推廣工作相隨跟進；(2)培育成長期市場：導入順利，銷售曲線在一定時期內持續上揚；

(3)成熟期市場：成長迅速，已接近預計最大銷量值，各個渠道環節流通順暢且飽滿；(4)衰退期市場：所推廣的產品出現低價銷勢，已達到預計最大銷量。需要注意的是，衰退市場不等于衰退產品，如果主導品牌跟進推廣及時，雖原有的產品銷量衰退，總體銷量仍比較穩定，證明仍為成熟市場，而且是重點成熟市場，否則即為衰退市場；(5)釘子市場：導而不入，培而不長，長而不熟，過早夭亡，雖然在不同的階段出現問題的原因不同，但面對投入與產出的失衡，都可歸入釘子市場；(6)重點市場：按既定方案，一定時期內一切正常，且投入小于預計，產出大于預計，品牌替代與管理長期穩定的市場。2.階段性評估：年終評估是戰略性總結，階段性評估是為了戰術上的調整、改善和提高。比照一個產品在某個區域市場的生命周期，至少要有四次評估：導入期評估導入是否順利；培育成長期評估是否培而不長；成熟期評估是否能延長壽命或是否已過早出現了異常；衰退期評估為什么衰退，有無挽救措施。此外，釘子市場評估“釘子”在哪兒，怎樣將“釘子”拔下來；重點市場評估如何加強保護并能挖掘最大限度的潛能從而彌補綜合財務的失衡。3.市場重組：將六類市場按類別歸類后，畫出一定時間內的市場走勢曲線圖，同類市場加以對比，就可以發現哪些市場發展正常，哪些市場發展優秀，哪些市場發展遲緩，這樣將發展優秀的市場重組在一起,可作為重點市場；發展遲緩的市場重組在一起找出問題點和機會點，調整戰術，提高成功發展的概率；更重要的是將停滯不前的釘子市場重組在一起及時診斷，以免廠商的雙輸或單輸對整體戰略產生不利影響。4.釘子市場診斷，內容如下：·產品是否對路：價格、包裝、度數、口味等；·渠道：密度是否足夠，延伸是否到位，重點終端餐飲店的工作是否做好；·廣告宣傳與產品推廣是否脫鉤，包括廣告方式的選擇是否正確；·廠商觀念是否統一：廠商雙方雖達成了推廣協議，但在具體推廣的態度上有分歧，這一點非常致命。此外，還包括雙方具體操作人員的合作是否默契；·推廣時間是否錯位：不同的季節推廣的重點不同，銷勢是否與季節投入量不對稱；·有沒有競爭優勢：競爭優勢不外乎兩個，同質競爭下力量大于對手或差異競爭下出奇制勝。診斷是不是同質競爭力量弱于對手，或是差異競爭不是出奇制勝而是太離奇而脫離實際；·產品價格管理是否混亂，一定時間內是否發生了價格內訌；·競爭對手黑箱操作；·增添了新的競爭對手：在原確定的兩個競爭對手外，又添加一個來勢更加兇猛，品牌更強的新對手。

六、客戶的定位與選擇凡是能銷或愿意銷企業產品的經銷商都是企業的客戶，但是什么樣的客戶或對方只能作為什么樣的客戶卻是大有講究的。

1.由客戶的經營方式可將其分為如下種類：(1)游擊客戶：不論其在專業批發市場或是在市區內的重要交通要道，也不管其是商場或者是超市，只要不做計劃性的主動的產品整合推廣，而只靠品牌自身市場資源或廣告宣傳拉動自然銷售的客戶，統統視為游擊客戶。這類客戶以機會銷售差額為主要盈利手段，被稱作“機會盈利商”，因此不可將總代理的權力交給他們，只可作為一般的經銷商或二批商；(2)品牌客戶：以某個品牌的總代理為支點，通過雙方整合推廣以獲取規模市場回報的同時，更重視其所總代理品牌的培養。這類客戶有征服市場和戰勝對手的信心和勇氣，并把“賭注”壓在所經營品牌的成功上。品牌客戶又可分為專業品牌客戶（已經成功代理過與本企業同類酒的某個品牌，并擁有相應的經驗和資源，而且在行業內擁有一定的威信和影響）和非專業品牌客戶（成功代理過其他酒類品牌的客戶）。以上只是客戶類別的粗線條分析，只能作為可選擇性的參考，因為無論企業或是客戶的發展，都是動態的，曾經的成功不代表現在。2.市場范圍圈定目標客戶群：依據可行性財務目標分析所劃定的市場范圍，選擇所需的客戶；依據市場調查后對市場的定

位（是游擊市場、品牌市場或戰略市場），確定所選客戶應該必備的條件；依據應該必備的條件作恰當的選擇。選到了合適者，就要進一步了解其是否具有長期合作的營銷基礎——穩健經營。3.穩健經營：準客戶的經營是否穩健是檢驗客戶質量的主要標準，包括決策者的人格是否較健全、營銷隊伍的素質和穩定性如何、發展規劃的布局是否具有戰略上的穩定性，以上種種最終體現在財務收支是否平衡和穩定。如果客戶整日陷在財務困窘中或發展規劃的混亂中，這種客戶就不能作為廠商雙贏的戰略性伙伴。那么，客戶的財務穩定，也是有相應的資源，是不是就是企業的最佳選擇呢？4.態度決定準客戶：不少業務員常這樣評估某客戶：他可是個大客戶，成功地代理過某某名牌，年營業額上千萬元或上億元，在這個市場如果沒有他別想做得開。試問，這類客戶雖有億萬家當，他準備在與我方的合作中投入多少？他雖有豐富的資源和經驗，我方品牌在其計劃中將處于什么位置，是主導還是陪襯？因此適合企業的客戶不是看表面上的大與小，具備了基本的條件后，關鍵要看其對我方品牌真正的態度，看其是不是將主要精力和資源用在我方品牌上或者抽出多少資源做我方品牌。也就是說，看其是否真正地想和企業建立唇齒相依的關系。同時，要看廠商對市場的定位在觀念上是否一致，愿不愿意在觀念一致的基礎上扎扎實實地推廣。因此不要看客戶有多大，要看客戶能與我方配合力度多大。找一個態度不端正的大客戶，就意味著廠家掉進了一個自設的陷阱；選擇了一個態度端正且具有基本運作資源的真實的客戶，縱然廠家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸卻一定能到達！

第四篇：經銷商 開發 管理

經銷商開發與管理——

經銷商管理是建立在對經銷商管理實際需求的基礎上，根據經銷商工作的實際情況，對經銷商的管理模式、進行細分，并制定專業而有效管理方法，其中包括：終端選址、活動促銷、店面管理、人員管理等管理模式、和方法。

經銷商開發與管理課程目標：

★做好經銷商的開發、管理與維護

★掌握經銷商選擇的思路、標準與流程

★掌握與經銷商的溝通與談判技巧

★幫助渠道銷售人員理順經銷商的管理思路

★在企業的幫助下，增強經銷商的生存能力

★全面提高銷售人員的渠道開發與管控能力

經銷商開發與管理面臨的問題：

■需要掌握經銷商選擇與管理等市場開拓管理方面的專業技能。

■在管理代理銷商方面，缺少實際操作方法，感情投入大于管理。

■不知如何進行市場規劃，不知市場增量從何而來?

■銷售人員的綜合業務技能需要進一步增強。

■團隊整體業務水平有待提升，需向專業化和技能化方向改進。

經銷商開發與管理的應用行業——

經銷商開發與管理主要應用于快速消費品、耐用消費品，以及工業品及設備銷售管理。我國進入WTO以來，世界500強企業紛紛入駐中國，由于地區文化的差異，著名外企均采取了本地化銷售伙伴戰略合作的銷售模式。

在十五年行走經銷商管理的生涯中，譚老師見過了廠商之間太多的糾紛，聽過廠商之間太多的故事，總是讓人感慨。廠家說經銷商不學習，過于保守;經銷商說廠家朝秦暮楚，說的比唱的好聽。廠家說經銷商見利忘義，腳踏幾只船;經銷商說廠家過河拆橋，鳥盡弓藏。廠家說經銷商欲壑難填，敲骨吸髓;經銷商說廠家言而無信，斤斤計較。廠家說經銷商客大欺店;經銷商說廠家盛氣凌人。廠家的偏見，經銷商的職責，糾纏著生意、承諾甚至夾雜著個人恩怨，廠商之間的這一本糊涂賬，雖然算不清，但總是讓廠商關系出現諸多芥蒂，讓廠商合作牽牽絆絆，效力難以充分發揮。

跳出市場來看，產品要完成交易才對行業有價值。從這個角度來講，廠家和經銷商應該是一體的，他們必須協力同心完成對消費者的承諾。事實上，廠家和經銷商之間主旋律應該是合作，而不是算計，是信任，而不是猜忌。當一個經銷商選擇了一個產品時，他的行為就已經充分說明了他對廠家的信任。因此，如果雙方合作出現了問題，那么雙方應該做的第一件事情應該是反思而不是相互指責，盡管中國人更習慣后者。這是我在看過這本書之后得到的最大啟示。

成為經銷商經營管理的專家，譚小芳老師的成就來源于他們的態度——熱愛、執著、認真、勤奮;而要獲取令人尊敬的市場成績，廠家、經銷商合作成敗關鍵也在于他們的態度是否相互信任、相互體諒、相互欣賞。就像有句話說的，態度決定一切。

經銷商管理制度訣竅——

經銷商管理制度訣竅

一、建立“任人唯賢”的人力資源管理制度：

經銷商管理制度訣竅

二、建立“帳目清楚”的財務管理制度：

經銷商管理制度訣竅

三、建立“責權明細”的營銷管理制度：

經銷商管理制度訣竅

四、建立“科學規范”的產品管理制度：

經銷商管理制度訣竅

五、建立“優勢互補”的廠商合作制度：

經銷商管理制度訣竅

六、建立“不斷沖電”的培訓學習制度：

經銷商管理制度細則——

經銷商管理制度條款一：

為規范經銷商管理，本經銷商管理制度由大華公司事業發展部負責實施。

經銷商管理制度條款二：

對經銷商適用的原則：平等互利、誠信守法、實現雙贏、長久合作、優勢互補的原則;對經銷商管理實行日常管理和定期評價相結合的原則。

經銷商管理制度條款三

凡是熟悉周邊養殖狀況、具有較強的資金實力、具有較高的個人威望、良好的信譽、較強的市場開拓和服務能力，持本人有效證件均可到公司登記，經公司審查通過雙方簽訂合作協議后，成為公司授權的經銷商，公司對其采用分區域統一編號管理。

“兵無常勢，水無常形”，隨著市場營銷環境的不斷變化，經銷商們感到了生存的壓力：生意越來越不好做了!他們感到迷茫和困惑：如何才能繼續生存和發展下去?如何才能繼續賺錢?經銷商們不光要面臨復雜多變的前臺經營問題，還要解決更令人頭痛的后臺管理問題。經銷商管理專家譚小芳老師將從提升認知、人員管理、市場經營、產品管理、廠商關系五個方面指導經銷商轉變固有的思維模式，拓展思維空間，強化內部管理，協調外部關系，最終成為一名“精銷商”。

經銷商開發與管理案例——

青島啤酒采用了所有一級經銷商在一個統一的平臺(經銷商協同管理平臺)上，根據一個統一的業務標準，統一進行跨企業業務協同管理。青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。訂單的完成率由以前的70%提高到95%以上;訂單流轉時間由以前1天提高到2小時;訂單的準確率達到100%;訂單狀態查詢回復時間由以前1天優化為實時查詢跟蹤;在庫存管理方面，加強了臨期過期產品，減少過期損失，加強了產品的多樣化管理;提高了庫存周轉率;可進行批次管理，提高對產品竄貨的控制力度。

青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式、去對待SCM的建設，而是從從自己的實際應用層面解決青啤由增長模式、走向發展模式、的戰略轉型，董事長到區域事業部老總都積極參與、關注供應鏈管理。在統一管理思想統一了，再通過有力的技術實現，最終達到了自己預期的目的。上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式、的提供供應鏈管理解決方案，針對企業信息化管理項目決策周期長、費用高、實施速度慢等特點，根據企業不同的需求，對軟件模塊實行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。用戶無需在設備、軟件、人員等方面投入費用，符合現在很多國內企業的實際使用需要。

經銷商開發與管理課程導向——

譚小芳老師的經銷商開發與管理課程立足于企業實際運作的需求，既對經銷商管理的基礎知識做了詳細而深入的介紹，又注重從多個角度來闡述經銷商管理方方面面的細節：先從廠家的角度來分析如何開發經銷商、管理經銷商，從而更好地與經銷商合作;再從賣場的角度來分析如何選擇經銷商，以及對經銷商的合同、費用、促銷進行管控，從而更好地與經銷商合作;又從經銷商自身的角度來分析經銷商如何選擇廠家和賣場，如何提高自身的素質和能力，從而更好地與廠家和賣場合作。

經銷商培訓前調研的問題：

1、經銷商在人員招聘使用上跟品牌廠家是不能比的，由于經銷商給人們的印象是小企業，沒有發展前途，沒有社會背景等因素，往往招不到優秀的人才進來，即使偶然碰到個還是很不錯的，往往為其服務的時間都不會太長，有的甚至感覺自己是個人才，這個小水塘里容不下他這個大魚，往往不服從管理，給整個公司管理帶來困難。

2、沒有建立科學的薪資考核制度。這在很多經銷商公司里是最常見的;由于沒有建立科學的考核激勵機制，對員工的考核往往會停留在老板對員工的印象中，員工平時在老板的心里印象還是不錯的，到了發工資是就會稍微高些，反之就會低些。

3、經銷商的企業文化建設幾乎為零。根據我對經銷商員工的調查，居然高達90%以上的員工對企業的未來發展及企業理念表示并不知道，員工對企業的忠城度也是非常的低，總是在想，先干著，有好的就跳吧。這可以說是絕大部分經銷商員工的心態。

4、沒有給員工做職業規劃。作為經銷商老板不能僅僅想著如何賺錢，如何節剩費用?經銷商培訓專家譚小芳老師表示，還需考慮這些跟著自己打拼的兄弟們。要對員工們的職業做個規劃，要讓其有明確奮斗目標，有理想，每天不只是為了應付工作，而是要懷揣理想，為此奮斗。當然也并不是說只給員工們畫個大餅，而是要落地。

經銷商管理怎樣培訓?

這個問題之所以要談，是因為在許多人的腦子里，做培訓就是一群特定的人員坐在一間教室里接受一位培訓師滔滔不絕地“說教”。不錯，這是培訓的一種形式、，但這卻不是培訓的全部形式、。對新加盟的經銷商進行培訓，可以有以下多種方式、：

集中培訓：

如剛剛提到的讓特定的受訓者(經銷商的銷售人員)坐在一間教室里接受一位企業銷售人員或培訓師的專門課題的訓練。

終端銷售示范：

企業的銷售人員在銷售終端親自做產品陳列、擺放促銷品和親自接待顧客等，以此為經銷商的終端銷售人員做出示范。

分銷推廣示范：

企業的銷售人員帶領經銷商的銷售人員拜訪經銷商的下線客戶，向目標客戶介紹企業及其產品，并進行合作事項的溝通與洽談，以此為經銷商的銷售人員做出銷售示范。

如何管理經銷商?

經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起著主導的作用，這是任何企業都不能夠忽視的問題。那么每個企業都有自己管理經銷商的措施，譚小芳老師提出以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。

1.銷售額增長率分析

2.回款統計

3.了解企業的政策

4.商品的庫存狀況

5.促銷活動的參與情況

6.訪問計劃

7.訪問狀況

8.對自己公司的關心程度

9.對本公司的評價

10.建議的頻度

11.經銷商資料的整理

12、協助對終端賣場的管理

13、協助經銷商了解競爭對手情況

經銷商談判的內功心法：

新經銷商談判具體“套路”第一步——業務員聲速建立專業形象

新經銷商談判具體“套路”第二步——讓經銷商感到安全

新經銷商談判具體“套路”第三步——讓經銷商感到一定會賺錢

新經銷商談判具體“套路”第四步——經銷商談判殘局破解

經銷商人事創新管理——

第一式、使用職業經理人的幾大誤區

第二式、對老員工的妥善處理

第三式、辦公環境，是投資給員工的 第四式、經銷商的人事困惑

第五式、經銷商的員工管理，至關重要的前三個月

第六式、如何巧勁淘人才

第七式、員工的個人價值認定，就差那么一點

第八式、比人才重要的是什么

第九式、從人的生理特性來看問題 第十式、把握好新員工的黃金一月

第十一式、中國式、管理的三大難題

第十二式、管理老板娘

第十三式、換個角度看待經銷商公司的薪金設計

經銷商內部創新管理——

第十四式、改革之前該做些什么?

第十五式、銷經商遭遇行業性事故怎么辦

第十六式、經銷商的學以致用

第十七式、為什么經銷商不愿意出名

第十八式、光桿經銷商的出路何在 第十九式、經銷商的能力封頂

第二十式、經銷商如何制定事業目標

第二十一式、經銷生意起步時常見的三個誤區

第二十二式、如何用銷量控制庫存管理

第二十三式、經銷商倉庫的內竊

第二十四式、經銷商信息化管理在倉儲方面的運用

第二十五式、經銷商采取新贏利模式、的緊迫性

第二十六式、經銷商缺少發展資金怎么辦

譚小芳老師認為，經銷商選擇品牌也是有規律可循，有方法可依的，具體來講，有以下十大標準：

1、企業信譽度

這是經銷商與品牌合作的前提和基礎。在市場中，廠商雙方都最重視、也是最欠缺的就是“誠信”?！叭藷o信則不立”，品牌如無信譽，則經銷商的利益得不到保證，所以，經銷商選擇經銷品牌，一定要將品牌的“信譽”放在首位。

2、基本情況。(1)歷史：考察品牌成立的時間來驗證品牌的市場競爭力。(2)產品：考察品牌的產品質量、包裝等產品指標，驗證品牌的產品競爭力。(3)管理：一個企業的管理水平如何，從一些細節完全就可以看得出來，比如走到企業的廁所去看一看就可以了，如果廁所臭氣熏天，那么企業的管理也就不敢恭維了。(4)意識：指品牌的營銷理念、產品意識、市場意識、服務意識等，尤其是管理層的理念和意識。

譚老師認為，以上各項可以通過和品牌營銷人員旁敲側擊地了解，公司的各種證件和簡介、公司的網站、成熟的市場方案等等，都可以成為了解品牌的途徑。

3、品牌打造

當今市場，生產力過剩，市場競爭殘酷，一個新產品市場開發，前期沒有巨額的資金來運作市場，對經銷商來說，可不是一件樂觀的事。這反映的是一個企業膽識、魄力和決心的問題，可以想象，一個舍不得在市場上進行前期投入、沒有必勝決心的企業，你和他合作會有什么好處和前途?

4、區域市場宣傳

一個品牌，短時間內不可能做到全國內聲名四起，但一定能做到區域為王。如果企業有這樣的想法和策略，在區域內進行有特色的宣傳和推廣支持，那么對雙方都是一件好事。

5、合作支持

任何一個行業，傳統粗放式管理和操作已經遠遠不能適應當今市場環境和形勢了，渠道下沉到銷售終端，進行精耕細作，共同運作市場，這才是對經銷商最有利的條件，也是最有保障的合作支持。

6、信息管理

信息時代，一個龐大的用戶信息數據庫，能為企業提供更多的幫助和支持，提供更有效的信息和決策依據。品牌是否幫助經銷商有效的管理用戶的信息，并最終形成完備的營銷數據庫?與經銷商息息相關。

7、管理培訓

品牌對經銷商是否有系統而專業的培訓支持(管理、銷售、服務、專業技能等)?這是經銷商賴以發展和實現共贏的基礎。

8、產品差異化

產品同質化時代靠什么銷售產品?答案就是：USP，即獨特的銷售主張。一個產品，沒有獨特的銷售主張，差異化核心賣點，就象一個人沒有思想，沒有個性，人云亦云，自然就得不到市場的青睞和終端用戶的認可。

9、售后服務

“服務就是二次銷售”，而“二次銷售”的意義遠遠大于“第一次銷售”，“二次銷售”不僅僅可以獲取更大的利潤，而且還可以得到更多的信息，牢牢鎖定顧客群，提高品牌忠誠度。所以，經銷商對品牌的考察，品牌有沒有技術服務及售后服務的承諾及支持，至關重要。

10、運作模式

品牌有沒有市場運作模式方面的專業方案，有沒有指派區域經理或專業指導經銷商的市場運作和支持，這是一個企業對市場運作的基本策略問題，每一個經銷商朋友都應該清楚：跟著一個糊里糊涂做市場的品牌是不可能獲得成功，也是不可能賺到錢的。

綜上所綜，創業者在選擇飾品品牌加盟時，一定要慎重選擇，避免加盟后落入經營困境

第五篇：經銷商的開發與管理

經銷商的開發與管理

對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發展到一定階段后，也是將自己的區域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理。本文將緊密結合白酒企業實踐，談談渠道建設中的關鍵——經銷商的開發與管理問題。

一、經銷商類型分析大部分白酒企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成為酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。

1、批發型該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：?經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商?在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等?在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么?從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理?從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

2、終端型該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：?在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市?在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓?在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主?從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理?從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面：?經營利潤率經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受