第一篇：白酒企業如何與經銷商合作

白酒企業如何與經銷商合作？

合效策劃作為一家實戰、快速提升企業銷售業績的營銷策劃機構，同多家白酒企業深入接觸后，了解到白酒企業對經銷商的管理與合作存在許多問題，導致部分品牌白酒的外部市場發展與開拓緩慢不前。合效策劃建議通過五個方面加強經銷商的管理。

第一方面、針對經銷商開展系統性的培訓，讓經銷商了解企業。

現階段多數白酒的經銷商，還是停留在銷售賣貨的階段。合效策劃在許多白酒企業召開的經銷商會議中發現，企業與經銷商的互動溝通管理不規范，內容不貼切。建議企業能通過定期的廠商會議，加強經銷商對企業的發展規劃、品牌建設、戰略發展與目標等方面的了解。制定企業銷售內刊及其他形式的傳播形式，讓經銷商能夠更多的了解企業。

許多經銷商雖然通過多年市場的摸爬滾打，但是對先進營銷方式了解較少，渴望能夠得到相關的知識及專業的指導與培訓。建議在廠商會議上，加強經銷商專業的培訓與指導，讓經銷商了先進的營銷知識及人員管理等相關知識。

第二方面、根據市場制定不同市場銷售方案，加強市場方案的指導與跟蹤。

通常白酒的招商或訂貨會后，市場的銷售與管理都是經銷商的事情。部分廠家提供一些政策，往往讓經銷商又愛又恨。愛的是廠家還有支持，恨的是高空廣告轟炸與地面的終端促銷不能形成呼應，自己的品牌與當地的白酒進行肉搏戰時，常常是高射炮打蚊子--用處不大。合效策劃建議酒廠針對不同的市場制定不同方案，在品牌發展到不同階段要有相應的政策，讓經銷商感到市場政策的貼切性。同時，利用市場的指導跟蹤形成對市場有效的控制，對經銷商實施有效的過程管理，形成一個供銷、市場、宣傳、計劃、部署的良性循環。第三方面、新產品開發加強品牌的管理。

許多經銷商在市場操作多年，通常擁有廠家品牌買斷產品，對市場有絕對控制權與操作權。但是酒廠對廠家品牌的推廣與開發，往往失去了品牌有效控制力。市場表現為高價低質的白酒頻頻出現，嚴重影響到品牌的生命線。合效策劃建議在廠家品牌買斷產品的開發上，應該注入新品牌結構管理，制定合理的市場開發策略。根據區域市場的具體情況，制定合理的產品線及開發策略。在弱化買斷品種主品牌宣傳的同時，增加子品牌的塑造。加強子品牌產品的渠道規劃、促銷及廣告策略制定。例如五糧液王者風范酒與茅臺迎賓酒的開發與管理。第四方面、選擇合適經銷商，加強人文關懷。

外部市場的開發費用比較高，企業必須集中優勢資源進行外部市場的開發。選擇優勢經銷商進行深入合作。

在選擇經銷商深入合作意向之前，企業必須要了解經銷商的基本內容：

1、該經銷商是否具有強烈經營該品牌的意愿，是否尋求長期合作。

2、該經銷商在當地的社會資源是否優越。

3、經營的白酒品牌是否有較大的市場沖突。

4、市場的流通網絡與酒店網絡是否健全。

5、流動資金、車輛配送與人員結構情況是否合理。以上5項均達到酒廠評定優良標準的經銷商，酒廠可以進行區域市場保護，開發為重點戰略意向伙伴。在此基礎上進行該區域市場深入的、長期的市場投入，并且集中優勢資源開發，做到該區域白酒品牌的前三強。在加強市場戰略合作的同時，可以為經銷商建立一個“家庭成員”檔案，進行人性化管理，讓每個經銷商感到是酒廠的家庭成員，做一些廠商互動類的活動。如：在每個經銷商過生日時，送上廠長親筆簽名的賀禮。

第五方面、新經銷商開發，從嚴要求。

許多白酒經銷商對市場開發談不上策略與方向，常常是經銷商好壞直接影響到市場的好壞，成為白酒企業的通病。追其根源，是廠家在最初選擇經銷商時就沒有制定嚴格的標準。選擇白酒經銷商達到市場配送與資金基本要求的情況下，一定要注意市場的長期性與經銷商的可培養性。市場的長期性與可培養性決定經銷商的銷售意識與市場見解。如蒙牛的口號是：讓經銷商與企業一同成長。白酒廠家是否能夠得到一定的啟發。

白酒企業在尋求發展的道路上，合效建議加強以上五個方面的工作，同時建立與培養一支真正懂市場與會做市場的銷售團隊。使企業真正利于不敗之地。

第二篇：如何與經銷商合作？

如何與經銷商合作？

筆者是個經銷商，從1992年子承接父業入行至今，與大大小小的廠家也打過不少交道。這些年與廠家合作，對抗、扯皮、互相設圈套乃至報復，感觸頗多：為什么做生意賺錢，反而扯出這么多事情出來？分析其中根源所在，就是一句話，廠商之間存在許多根本上的理解不對稱，通俗點來說，就是沒有多少廠家是真正懂經銷商的，對經銷商的了解過于膚淺，僅僅停留在表面，甚至是停留在廠家單方面的主觀意識上。當然反過來說，也沒有多少經銷商真正懂廠家的，否則向廠家伸手要起費用來，就不會那么費力了。我后來曾去廠家臥底學習，做過幾年廠家的業務人員，更是印證了這一點，許多廠家每年都有許多市場費用不會花，甚至是浪費掉，而經銷商卻是不會要。問題出在哪里？廠家不懂經銷商，究竟體現在哪些方面？

1.關系定位

廠家和經銷商之間究竟是什么關系？表面上說起來自然是合作關系：大家平等合作，資源共享，合作共贏，有錢大家賺。可是理論就是理論，在實際的運行中，廠家往往把廠商關系定位成上下級關系，把經銷商看成是自己的下級，廠家則成為了管理者，按照上對下的思維角度，來看待與經銷商的合作，要么是要求經銷商配合廠家的什么活動，要么是要求經銷商遵守廠家的什么規定，甚至，在有些場合也宣稱自己旗下有多少經銷商，而不是說全國有多少合作伙伴。作為經銷商老板，一貫是自由慣了，現在冒出來個要求這個要求那個的領導出來，會真心誠意的當這個下級嗎？當然了，在貨品短缺或是供不應求的階段，的確會有些經銷商跟在廠家屁股后面點頭哈腰，為了確保自己的進貨，表面上的姿態也會做些，可這只是當時的權宜之計而已，絕非經銷商的真實意愿。問題是，有些廠家把經銷商的這個狀態當真了，真以為自己是領導了。

2.對經銷商的了解有多少

管理的前提是了解，無論是追女朋友還是管經銷商，道理是一樣的，只有深入了解，才能采取有效、有針對的管理措施。畢竟，在廠家眼里，從老板到業務人員，絕大多數都沒做過經銷商，對經銷商的真實狀況所知甚少，沒有準確、到位的了解，在后期的管理和合作過程中，必然要出些偏差和錯失。說是這樣說，可是有幾個廠家肯去花費精力了解經銷商呢?當然了，之所以不愿意去了解，要么認為這經銷商也挺簡單的：不就是一些做批發的個體老板嘛，低進高出，唯利是圖，有什么好了解的？要么認為對經銷商了解“很深”了：都合作十來年了，跟親兄弟似的，還有什么不知道啊?但是連相處一輩子的夫妻相互之間還有許多不了解的地方，更別說商業場上的合作關系。再者說人都在變，去年所了解的情況，今年沒準就變了。

筆者曾給一些廠家的業務人員做過關于如何管理經銷商的培訓課，在課程中講解許多經銷商公司的特性和實際狀況。可是很多業務人員聽不進去，甚至不耐煩，還有業務人員遞紙條提出異議，說我們上的是管理經銷商的課程，怎么給我們講這么多經銷商自身的東西干什么，這些東西我們不要聽，也沒什么用，直接告訴我怎么三下五除二就能搞定經銷商的招數，最好是那些一招制敵、一槍致命的那種。筆者著實無語，在不了解對方的前提下，怎么可能有效的管理好經銷商呢?難道這些經銷商都是你們公司下級員工嗎?難道你們的產品在市場上已經供不應求了嗎?另外，目前好象還沒有那套管理體系，在廠家引進之后，就可以立竿見影解決所有的經銷商管理問題。

3.誰幫了誰？

有些廠家老板(尤其是一些著名企業的老板)在談及經銷商時，喜歡聲稱我們廠家幫助經銷商賺了多少錢，培養出多少多少個百萬富翁。還會說許多和他們廠家合作的經銷商，當年不過是路邊小店的規模而已，現在已經發展成公司、成企業了，要不是經銷我們公司產品，那有他們的今天。然后總結，都是我們成就了經銷商的事業，所以這些經銷商對我們廠家都是很有感情的。

經銷商也是這么認為的嗎?不是!壓根不是!在這個問題上，經銷商的看法和廠家老板的看法可以說是完全相反的：第一，經銷商認為，這些年我的確在廠家的這個產品經銷上賺了些錢，但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是自己投入了大量精力和財力，在下游客戶和消費者身上一點點賺來的。第二，廠家反而要感謝我，要不是我這些年來用心的經營廠家的產品，他們能有這么好的銷量嗎?能有這么好的市場基礎嗎?第三，難道只有做他們的產品才有錢賺嗎?難道做別的廠家產品就沒錢賺嗎？

4.瞎指揮

不懂經銷商也算了，有些廠家對經銷商瞎指揮，不考慮經銷商自身的投入習慣、經營風險、資源狀態、團隊狀態的前提下，要求經銷商去配合廠家所謂的市場規劃。并且，為了達到讓經銷商聽話的目的，還會安排些所謂的專家教授給經銷商培訓上課，試圖通過專家的嘴巴來給經銷商洗腦，讓經銷商知道，專家都是這么說的，廠家的決策是英明的，是正確的。可是，難道經銷商的智力就低下到如此程度嗎?幾場培訓就能把經銷商的腦袋洗了？那也太神奇了。廠家之所以喜歡去指揮經銷商，第一廠家認為，自己比經銷商聰明，比經銷商發達，比經銷商先進，并且是站得高、看得遠，有學識，有見地，完全具備指揮經銷商的資格。第二市場是廠家的，經銷商只不過是其中的經營者，為了全國整體的規劃和步調，當然得要服從所管理、服從指揮了。第三，廠家往往認為經銷商都是些唯利是圖，只進不出的家伙，要不有所控制和指揮，這市場還不知道給做成什么樣子？

在經銷商看來，市場是自己一點點做起來的，也是自己在指揮，在管理，現在廠家的人跑過來告訴我說，市場要這么做，要那么做，憑什么?難道我以前的操作手法都是錯的嗎?本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎?按照廠家的要求和指揮，我得進行多大的投入，承擔多少風險，生意本是求財，但不是火中取栗，風險是首要的，少賺點沒關系，可別讓我虧啊?再者說，經銷商又不可能只做一個廠家的產品，而是在經營一個產品群，在這個產品群

里，各個產品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，前后次序，自己心里有數的很，每個廠家都要求經銷商把自家的產品放在首位，這怎么可能呢？

別看廠商之間存在多少種復雜的關系，涌現出多少棘手的問題，會帶來多少多少麻煩，其實廠商矛盾的根源就在于理解的不對稱。從責任的角度來說，廠家得要承擔更多；從問題的嚴重性和現實性來說，九成的廠家還處在不懂經銷商的階段。

第三篇：白酒經銷商問卷調查

白酒經銷商問卷調查

調查行業： □名煙名酒 □商超 □酒行 □酒類專賣店

調查店名：

聯系電話：

經營品牌：□大汗五星貢 □大汗金尊 □大汗銀尊 □瀘州老窖 □尖裝五糧液 □大汗二鍋頭

□金駱駝 □河套王 □洋河系列 □千里香 □郎酒系列 □五糧醇 □瀏陽河 □寧城老窖 □小糊涂仙 □古井貢 □沱牌酒 □鄂爾多斯系列 □紅星二鍋頭 □板城燒鍋酒 □老銀川 □金六福 □牛欄山二鍋頭 □汾酒系列 □杏花村系列 □衡水老白干 □雙鉤大曲

其它：

暢銷白酒度數：□36o □38o □39o □42o □45o □46o □52o

其它：

暢銷白酒價位：□10-20 □20-40 □40-80 □80-160 □160-300 □300以上

其它：

主要銷售渠道：□個人 □團購 □單位 □商超 □酒店

經銷商選擇產品時最看重因素依次是（）

1、企業實力

2、產品知名度

3、廠家支持力度

4、利潤空間

5、市場需求量

經銷商利潤空間：

第四篇：白酒生產企業如何制定經銷商政策[定稿]

白酒生產企業如何制定經銷商政策

經銷商政策作為白酒企業營銷策略的核心內容之一，集中體現了企業盈利模式、盈利能力和盈利水平，是企業經營策略和經營水平的集中體現。因此，研究經銷商政策的制訂策略，提高經銷商政策制訂水平，對提高白酒企業市場競爭力具有十分重要的現實意義。

一、白酒生產商制定經銷商策略必須明確的四個主要問題 一是明確產品銷售的責任主體。

有的白酒生產商認為銷售工作僅僅是自己的事情，因而在制定政策時給予經銷商無節制的優惠，并投入大量的人力、物力支援，認為這樣就可以把產品很輕松地就銷售出去，結果慣壞了經銷商，經常會面對經銷商的苛刻要求，而放棄企業的原則，使企業的銷售工作陷于被動。

而另一些白酒企業把產品賣給經銷商后，銷售工作就此結束，面對一系列的售后服務、產品的宣傳促銷、各種關系的協調等都不再過問，認為那都是經銷商的事，把經銷商的所有怨言拋在腦后。

以上兩種傾向都是錯誤的，我們應該明確的是，產品銷售既是企業的事又是經銷商的事，雖然企業和經銷商是兩個獨立的法人或經濟實體，但是一旦確定了二者之間的關系，銷售工作就是雙方的權利和義務，是雙方行為而不是單方面的行為。

二是明確企業是要大客戶還是要好客戶。

企業需要的是腳踏實地、勤勤懇懇干出來的大客戶。不同的企業文化氛圍、不同的銷售政策會造就不同的經銷商，只要銷售量卻以放棄企業原則的高額返利、大幅降價等為手段的經營政策可以培養出大客戶。

但伴隨著這種大客戶產生的是竄貨不止、低價銷售、下線客戶無利可圖的現象，這樣的大客戶也永遠不會滿足，會無休止地向企業索取各種優惠政策，一旦不能滿足其要求，就會舍企業而去，企業最終得到了什么？因此，企業不僅需要大客戶，更需要忠誠于企業的好客戶。

三是明確要信譽還是要利益。

當市場狀況發生變化，企業利益受損，從而與經銷商利益沖突時，企業是要信譽還是要利益？

一些企業認為，追求利潤的最大化是企業經營的最終目標，企業利益受損時，可以通過降低或取消客戶折讓或降低現有促銷來彌補。還有一些企業認為信譽是企業生存和發展之本，沒有信譽，何談與人合作，何談可持續經營和長遠發展。因此，企業要利益更要信譽，因為信譽無堅不摧，可以擊敗競爭對手。

四是明確是要銷量還是要市場。

有銷量不一定有市場。有的企業不顧長遠規劃，片面追求短期效益，為了年初訂下的“任務”，以大幅度的降價或讓利促銷等手段刺激經銷商擴大銷售量。結果企業的銷售量在短期內是上去了，但市場卻亂了，竄貨亂價、低價傾銷嚴重，市場占有率不高，銷售費用居高不下，結果必然影響銷售量的進一步提高，最終是既沒了銷售量又沒了市場。相反，如果企業產品有了市場，就一定會有銷售量。所以企業要銷量更要要市場。

二、如何制定正確的經銷商策略 一是制定好回款政策

回款有三種，一是貨到付款，二是現款現貨，三是先按比例付款，到雙方協商的期限后再付清余下的部分。現在企業為了避免賒帳風險，一般都是現款現貨。

二是制定好返利政策。

為防返利標準制定得比較寬松，失去刺激經銷商的目的，或者返利過大造成竄貨亂價及低價傾銷等行為，企業在制定返利標 3 準時，應考慮到新老市場、高中低檔產品、銷量等具體情況。

（一）返利時間。

對于白酒產品周轉速度快的特點，可以以月返為主。另外也可以以單位時間累計銷量、季度銷量、年銷量返利。返利時間一旦在政策中約定，必須保證其嚴肅性，廠方必須在規定的時間結算清，使企業信譽不致受損，否則，廠商合作的基礎便不復存在，何談相互合作、共同發展。

（二）返利的條件。

返利作為激發經銷商積極性的一種形式，一定要附加一些條件，以約束經銷商的行為，如嚴禁竄貨、嚴禁低于市場指導價銷售、嚴禁拖欠貨款等，如有違反，取消返利。

（三）返利標準。

制定返利標準時，企業要根據不同的區域市場、不同品種和檔次的產品及市場競爭品牌的情況，如市場的遠近、新老市場、單位時間銷量、競品的具體價位等，再根據企業本身實際情況，制定相應的坎級和返利額度。

（四）返利的形式。

返利結算的形式有現金返利和產品返利兩種，當白酒產品作為返利時，一定要注明其能否作為經銷商的銷售任務數量，在具 4 體情況下，作為返利形式的白酒產品是可以作為經銷商的月任務數。

（五）年終返利。

年終返利其實就是以上返利政策的翻版，是為了保持經銷商全年銷售積極性，不斷提高銷售業績而采取的措施。由于年終獎勵都很優惠，有的經銷商為了得到年終獎勵而降低酒價、竄貨、低價傾銷，有的因及早完成銷售任務而不思進取，導致競爭品牌乘虛而入，所以對于違反促銷附加條件者取消年終返利。

三是制定好銷售區域政策。

制定銷售區域的目的是劃分各經銷商的銷售范圍，明確其經營品種、數量，防止竄貨和保護經銷商的經銷權。

（一）經營期限。

白酒產品的經營期限一般為一年，期滿后續簽。

（二）經營規模。

制定此項政策時，不僅要約束經銷商行為，而且要激發其積極性，一定要寫清其銷售區域在一定時間內的市場占有率，達不到要求的要予以處罰。

（三）銷售范圍。

劃分銷售區域時，一定要根據經銷商的能力，將其經營范圍 寫清，以規范經銷商行為，避免造成市場資源的浪費和竄貨行為的發生。

（四）違約處理。

為了確保經銷商和企業的利益，應當明確雙方違約時的處理意見，以規范雙方行為，一般是處以罰款、取消讓利、取消經銷權等處理措施。

四是制定好承包品種政策。

承包品種形式多樣，有的是企業只負責提供品牌和生產酒液，其余的如產品名稱、瓶子、瓶蓋、商標的生產及成品酒的銷售都是經銷商自己的事，有的是買斷企業生產的某一品種，自己獨家經營，等等。承包品種政策就是企業應經銷商的要求而為其生產的屬于經銷商專營的品種。

很多企業為了提高產品銷量，大搞承包品種，以為可全面開花，提高市場占有率，結果導致多種同質、同價位甚至同促銷政策的品種同時出現在同一區域市場上，造成市場混亂，承包各品種的經銷商互相詆毀、互相攻擊的現象。

因此，企業在搞承包品種的時，一定要規范各品種的銷售區域、價位及在促銷上加以約束，以防自己產品在市場相互競爭、利用促銷變相降價。

五是制定好宣傳和促銷政策。

好的宣傳和促銷可使銷量上升，對經銷商的宣傳和促銷政策是促進銷售的有力保障，市場狀況良好運轉；差的宣傳和促銷反使銷量下滑，企業形象受損。制定此項政策時可從以下幾個方面考慮：

（一）明確宣傳和促銷目的。

明確宣傳和促銷要達到一個什么樣的目的，才能正確制定宣傳和促銷政策，因此，在總體促銷目標上要明確單位時間銷售量、市場占有率等。具體要做到在新產品上市時，達到吸引顧客的目的；達到抑制競爭對手，保護成熟市場的目的；達到爭奪顧客、擴展市場的目的；達到獎勵經銷商和消費者，增加銷量的目的。

（二）促銷內容。

促銷內容主要有贈品、累計銷量抽獎、免費送達、讓利、組織參觀旅游等，對一批商應以讓利、補貼運輸費用、組織參觀旅游為主，對二批商應以贈品、送貨上門為主，終端零售商以贈品為主。促銷內容一定要讓二批商及終端零售商知道，以防一批商截留。

（三）促銷對象和力度。

要明確促銷是針對一批商、二批商，還是終端零售商，為了 7 保證銷售渠道的順暢，各級經銷商都要兼顧，否則，銷售渠道中任何一個環節的政策失誤，都有可能影響整個渠道的健康運行。在設計促銷力度時，一方面要達到刺激經銷商積極性的目的，另一方面要考慮到促銷之后的政策延續，以應對促銷過后產品銷量下滑的現象，最后還應考慮到促銷對企業產品成本的承受能力，絕不能以全面犧牲企業利潤甚至成本來做促銷。

（四）促銷時機。

準確的促銷時機是促銷效果的保證，所以促銷時要把握好時機。可利用人們密切關注的重大事件，借機促銷；可由企業設定議題如引領環保消費、舉行新聞發布會、企業成立紀念日等造勢，大搞促銷；可利用市場旺季，乘勢實施密集經銷，突出自己產品，在競爭中占得先機。

（五）促銷時間。

要把握好促銷活動開始和結束的時間，在新產品投入市場初期，宣傳和促銷力度應加大；在成熟市場，當面對競爭產品的沖擊時，企業可采取適當的促銷，以抵御競品的滲透；在銷售淡季，企業也可采用促銷刺激消費。

（六）促銷考核。

對企業的每一次促銷活動，從開始到結束，都應有市場監管人員對整個促銷過程及經銷商的促銷執行情況認真監督，并對促 銷的實施情況、促銷效果作一總結，以備以后活動時參考。

六是制定好經銷商服務政策。

經銷商服務政策是雙向的，企業應盡力使客戶滿意，而客戶也要配合企業來實現客戶滿意，這就要求企業員工要處處為客戶著想。

（一）客戶接待。

企業業務人員接待客戶時要彬彬有禮，不卑不亢。

（二）購、發貨程序。

對經銷商詳細說明開票、提貨、出門、回瓶、售后服務跟蹤服務卡的填寫及各種票據的識別和管理。

（三）配送。

除企業組織車隊運輸外，經銷商自己有運輸車輛的，企業可幫助其進行合理的計劃和安排，以加速產品的周轉。企業也可向經銷商提供運輸支援，如提供直銷宣傳車、司機等。

（四）客戶投訴。

企業應設立售后服務中心，對客戶的投訴及時回應，并認真、合理地解決，才能切實維護好客情關系。

（五）協同銷售。

企業可對經銷商下游的二批商提供服務支持，幫助經銷商開拓市場、建立銷售網絡，以迅速提高產品的銷量，實現企業市場的拓展。

（六）經銷商培訓。

為了提高經銷商的經營能力和管理水平，企業必須對經銷商及其管理人員、銷售人員進行銷售技巧、產品管理（產品知識、倉貯管理、物流管理）、經營管理等方面的培訓，以促進企業與經銷商的溝通，保證銷售工作的順利進行，也可提高經銷商對企業的忠誠度。

（七）公共關系。

業務人員要對客戶實行定期拜訪制度，企業應鼓勵業務人員發展與客戶的個人友情關系，以形成與競爭對手在人情上的優勢，但也要防止業務員因私欲與個別經銷商相互勾結，合伙欺騙企業。

（八）宣傳教育。

企業要對經銷商進行企業狀況、產品狀況、市場狀況、銷售政策等方面的宣傳教育。

第五篇：白酒經銷商的開發與管理

白酒經銷商的開發與管理

對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發展到一定階段后，也是將自己的區域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理

一、經銷商類型分析

大部分白酒企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。

面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成為酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。

1、批發型

該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：

?經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商

?在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等

?在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么

?從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理

?從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

2、終端型

該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：

?在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市?在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓?在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主

?從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理

?從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比

雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以

下幾方面：

?經營利潤率

經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。

?經營難度（市場需求）

根據市場開發的經驗，他們在選擇代理品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經營難度的大小。?廠家的支持和服務水平

這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能協助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。

?廠家的管理水平（市場的控制能力）

廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。

?廠家的長期承諾

長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業由于管理體制的問題，在出現領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業為眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業。為什么每年經銷商都踴躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業理念和價值觀的認同。

?資金需求和付款方式

貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現形式。對于一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現款現貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定愿意。

二、如何結合企業的戰略開發并選擇經銷商

許多初涉白酒市場的企業和中小型企業，在市場擴展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散??其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發型還是終端型，都一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：

1、多種選優法

在選擇經銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經犯過這樣的錯誤，有一個經銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現款買斷區域市場經銷權，但是，他沒有終端銷售網絡和管理的經驗。而另外一家有非常成熟的網絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最后和第一家簽約，結果是這個經銷商用了

2年的時間才將80萬的貨賣完，不僅經銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發的機會。

2、以自己的品牌和產品線為基礎，確定選擇何種類型的經銷商

如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的批發型經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二、三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單

一、產品定位比較高，那么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。

3、對擬選擇經銷商的評估

大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地評價和考核經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評：定量分析表

考核因素定量分析指標權重

地域覆蓋二、三級分銷商以及零售商的數量、質量

業務范圍業務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性

公司規模近三年的銷售額、利潤

員工素質員工的學歷、文化水平以及培訓狀況

產品結構代理產品的檔次、價位等的合理程度

定性分析表

考核因素定性分析指標權重

企業文化價值觀念和行為準則

經營管理水平管理者的綜合素質，管理制度及其執行情況

員工精神狀態工作態度、員工流動比率

公司的成長性各項業務的經營銷售狀況

三、經銷商的管理

如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執行者——市場代表的管理。

1、市場運作的管理

大多數企業在與經銷商簽訂合同、匯款發貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現款現貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而代銷業務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：

?信息系統的管理

營銷信息系統的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統的建立，我們能及時了解市場動態，并與經銷商共同制定和調整行銷策略。

?策略執行的管理

區域市場營銷策略雖然是由企業與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經銷商興趣點無

時無刻不在發生著變化。有些經銷商當著企業老總或者大區經理的面說的挺好，但回過頭來執行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執行企業的價格政策??因此必須對經銷商的執行策略進行管理。

?動態的評估考核

經常性地對經銷商市場運行動態進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業可根據自己的產品和市場戰略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現市場的“雙贏”。

定性分析表

考核因素定性分析指標權重

企業政策企業政策及策略的執行狀況

重視支持程度在代理的品種中對我方產品的重視程度

人際關系與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系

對公司的評價對企業及市場策略的評價

商品的陳列對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列

定量分析表

考核因素定量分析指標權重

銷售額銷售額的月、季度、年增長狀況

銷售額比率我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況貨款回收鋪底貨款的變動、回款率

商品庫存從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性

授信額度授信額度的變動與銷售額的比較等

企業要根據自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。

2、貨款的管理

我們在業界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數量的鋪底貨是必不可少的。而大多數企業經常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經銷商愿意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。

?授信額度的測算

我們在開發一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規模數量等基本情況，以此為基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數量，從而基本計算出第一次鋪貨的數量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定后必須按合同執行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。

?銷售報表的運用

由于銷售季節、產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發生

變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大??這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態。

3、市場代表的管理

在實際業務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協助經銷商開發市場，又不能即時反饋經銷商動態信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環節就是對公司市場代表的管理。企業必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創造了22%的銷售業績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。

雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態，因為變化是市場永恒的主題。