第一篇：白酒經銷商管理制度

經銷商管理制度

為保證經銷商權益，讓公司能規范化管理特制訂以下條例 一：市場保證金及管理制度

1.經甲乙雙方友好協商認可，乙方在簽訂經銷商合同7日之內交納

萬代理保證金，逾期本合同自動失效。

2.市場保證金主要用于協議區域代理權的確認和市場規范運作的保障

3.如乙方有竄貨行為，甲方有權扣除乙方“代理保證金”，并取消其代理資格

4.本合同終止時，乙方完成代理合同并無違規行為，甲方必須全額退還乙方代理保證金，但不計利息。

5.乙方在地理期間如發現所代理產品區域以外的區域竄貨（以箱號為準），甲方有權做相應的處罰或沒收全部代理保證金，情節嚴重者可取消其代理資格。二：雙方義務和責任制度

1.甲方必須向乙方提供合格的產品和相應的質檢報告。

2.甲方應向乙方提供當地經銷商的分布情況，不得向乙方以外的單位或個人提供同等或高于乙方讓利范圍的支持，不得向乙方所在區域的單位或個人直接提供產品，若直供銷售額劃歸協議乙方銷售業績。

3.乙方根據市場實情，在全國統一零售價的前提下，積極維護甲方的價格體制，不得亂改售價影響全盤市場。

4.合同其滿后，乙方在完成經銷合同的情況下優先享有續約權。

5.乙方不得以低于甲方開票價格進行批發和銷售，如有違背取消代理經銷資格相關優惠政策，并可追究相應的責任。

6.乙方應定期按甲方要求提供公司產品在當地市場的一切情況（以資料形式），并及時回籠貨款，否則停止發貨，乙方應向甲方提供銷售終端明細表（防止其它經銷商竄貨，所以乙方應每月向甲方提供產品的去向表，否則甲方有權不予返點）三：違約責任

違約方應承擔因違約帶來另一方帶來的全部間接或直接的經濟損失。四：免責條款

1.因產品品質問題造成經濟損失由甲方承擔，若經檢驗非品質問題造成的經濟損失由乙方自行承擔，如果因質量問題造成需退貨，乙方必須保證包裝完好才能退。五：其它補充

1.本合同屬雙方商業機密，任何一方不得隨意向第三方泄露本合同內容。2.本合同一式兩份均為正本，甲乙雙方各持一份，簽章后即刻生效 3.本合同未盡事宜，經雙方協商后簽訂補充合同。

4.甲乙雙方如有爭議，本著友好協商的態度解決并達成共識，如協商不成，在甲方所在地法院訴訟解決。

甲方單位（簽章）乙方單位（簽章）法定代表人（簽字）法定代表人（簽字）地區經理／業務代表（簽字）業務經理（簽字）簽訂日期： 年 月 日

第二篇：白酒經銷商問卷調查

白酒經銷商問卷調查

調查行業： □名煙名酒 □商超 □酒行 □酒類專賣店

調查店名：

聯系電話：

經營品牌：□大汗五星貢 □大汗金尊 □大汗銀尊 □瀘州老窖 □尖裝五糧液 □大汗二鍋頭

□金駱駝 □河套王 □洋河系列 □千里香 □郎酒系列 □五糧醇 □瀏陽河 □寧城老窖 □小糊涂仙 □古井貢 □沱牌酒 □鄂爾多斯系列 □紅星二鍋頭 □板城燒鍋酒 □老銀川 □金六福 □牛欄山二鍋頭 □汾酒系列 □杏花村系列 □衡水老白干 □雙鉤大曲

其它：

暢銷白酒度數：□36o □38o □39o □42o □45o □46o □52o

其它：

暢銷白酒價位：□10-20 □20-40 □40-80 □80-160 □160-300 □300以上

其它：

主要銷售渠道：□個人 □團購 □單位 □商超 □酒店

經銷商選擇產品時最看重因素依次是（）

1、企業實力

2、產品知名度

3、廠家支持力度

4、利潤空間

5、市場需求量

經銷商利潤空間：

第三篇：白酒營銷策劃：如何激勵經銷商

白酒營銷策劃：如何激勵經銷商

在現代營銷中，作為載體的網絡，越來越被廣大商家，特別是民用消費品的商家所倚重。而網絡能否正常的運營，有一個很關鍵的要素，就是網絡中承上啟下的經銷商們，他們能否在理念上、利益上與廠家保持一致。這是產品能否決勝的關鍵。

在實際運作中，—般把對經銷商的激勵分為四種：

1、時間獎勵

時間獎勵是企業為均衡產品淡旺季利益，使經銷商形成持續利益追求而采用的一種方式。一般分月、季、年或者為特殊目標市場而設定時段獎勵、時間扣，與功能獎勵配合起來運用；在市場特殊時期，為合理運用經銷商時間和資金資源也可以單獨使用。時間獎勵—般分常規性持續激勵與目標性暫時激勵。要把握好目標性暫時激勵的時段，特別是對二批商的激勵，—般在二個月以內為宜，時間過長易造成心理慣性，上去了拿不下來。

2、功能獎勵

1）數量品種獎：

在設計各種獎勵之初，必須考慮市場狀況和階段性操作目標，明確在通路上要保護何種形態、何種銷量地位、何種層次的經銷商利益和各層次空間，使其與長期戰略相一致。每個商家有其特殊的市場設計，以配合各階段的市場策略。例如，前期的入市需求，中期狙擊某競爭品、增加新品種和強化占有率，后期的利潤中心主義，必然會對不同階段的經營數量和品種做有計劃的調整。因廠家各個產品的設計目的不一樣，所以就需要在不同階段的目的下，巧用持續性和批次性的數量獎勵和特殊的品種操作獎勵，使商家與廠家在市場各個階段，達成占有率與利潤的一致性，同時也適合市場的變化。

2）鋪市陳列獎： 在產品入市階段，必須評估市場容量、網絡容量和管理容量，協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠方根據情況應給予人力、運力的適當補貼、特殊的鋪貨獎勵和經銷商將產品陳列于合適位置的獎勵。

3）網絡維護獎：

為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產品銷量萎縮，除了派員跟蹤等措施外，也可以獎勵形式刺激經銷商，維護一個適合產品的有效、有適應規模的網絡。

4）價格信譽獎：

現在諸多暢銷產品都出現了倒貨、亂價等情況，導致各經銷商最終喪失獲利空間，所以除了打貨碼、合同約束、合理的價格設計和嚴密的市場督察外，還應在價格設計時設定價格信譽獎，作為對經銷商的調控。本獎設制應考慮價格差異、地域運費、人力和銷量等因素。

5）合理庫存獎：

經銷商的庫存一定要適合當地市場容量，考慮運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量，保持合適數量與品種。另外，合理庫存也起著調控經銷商資金、精力和華夏酒報:郵發代號23-189 當地郵局可訂閱為我所用的作用。

6）現金獎：

提高企業資金周轉率，對越接近交易期付款的客戶越要優惠；反之，超過臨界點的客戶，給予利息處罰。

7）協作獎：

為商家的政策執行、廣告促銷配合、信息反饋等設立協作獎，強化廠商關系，是淡化利益的一種有效手段。

3、模糊獎勵

此獎勵主要是指在一些銷量較大的民用消費品行業，為防止經銷商知曉折扣底價，進行非正當價格折讓，低價競爭，擾亂市場價格空間而實施的一種獎勵方式。其優點在于，可有效控制經銷商的低價傾銷；缺點在于，經銷商對獎勵不明確，削弱了目的性與操作性。這種方式在進行規模生產的企業運用較多。

4、文化獎勵 觀乎天文以察時變，觀乎人文以化成天下。文化一詞的來源，本身就說明人類還有更深的心理需求。

人總是社會的人，除了對經銷商進行上述利益激勵外，更應該關注對經銷商的文化激勵。小到一張賀卡、一塊金匾，激勵其自尊、自主，能滿足其更深層的心理需求，同時也強化了雙方非利益的長久合作關系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為文化激勵的要點。舍棄商業的利益關系，淡化主客體，在利益一致上，產生文化、人格的一致性追求，這應該是所有激勵的極致吧。現在企業對短期、淺層面的操作極為關注，而對長期的深層的共振關系較為漠視，這不能不說是一大遺憾。

5、獎勵的方式與送達

獎勵—般由現金、貨物或配贈物構成，大經銷商對于較長時段的持續折扣較有興趣，而鋪貨數量較少的二批商更喜歡直接的返扣，他們有句口頭禪“寧要一塊現的，不要十塊欠的”，就很能表明其心態。對經銷商獎勵兌現的形態，有時直接影響到市場的價格管控，所以在產品的入市設計與通路操作上，切忌一讓到底，一定要預留價格空間與促進手段，作為市場調節的預備隊。對經銷商的階段性促銷，最好能用促銷品的方式搭贈，而不是現金和貨物搭贈，以免變相降價；另外操作時間、線路一定要短，要有針對性。

針對二批商無忠誠度、投機性強和一批商短視、擠占對二批的促銷和獎勵的情況，一是要將獎勵及時、準確送達促銷層級的經銷商，加強市場管理與人員監控；二是要巧用倉裝物為載體直達二批商，例如包裝箱載體和膠帶下直接貼獎卡等方式。企業應運用多種方式，防止獎勵流失。

市場法無定法、勢無定式，關鍵并非是熟背什么促銷模式，而應根據自己對企業的理解，對操作對象的理解，對客觀大環境的理解，掌握市場操作的時機與節奏，掌握—個“度”字，巧用資源，以達到市場操作的成功。

第四篇：白酒經銷商關系管理

有家白酒公司曾對不同品牌進行口感測試，測試品種為五糧液、茅臺、該公司品牌和市場售價在二十多元的其他白酒品牌。盲測結果，大多數受測人不習慣茅臺酒的口感，而認可五糧液和認可其他品牌的人數相比也只有細微差距。白酒產品現在已高度同質化，在產品同質化的背景下，企業只有通過品牌傳播的差異化、渠道的優化才能創造真正的競爭優勢。白酒企業的分銷策略大都采用經銷商模式，如何建立起雙贏、高效、穩定、長遠的廠商關系，是眾多廠家追求的目標。

一、現階段白酒廠商的矛盾及原因白酒市場目前的主要矛盾是廠商之間的矛盾：廠家抱怨經銷商難以溝通，對公司的營銷政策難以執行到位，抱怨經銷商的發展跟不上市場的發展；商家抱怨廠家不理解經銷商的難處，營銷方案脫離市場等等。產生這些矛盾大致有以下原因：

1、經銷商素質整體不高。（1）、現在的白酒經銷商要么是原來的糖酒公司人員出來承包，要么從夫妻店發展而來，大部分沒有受過系統、專業的培訓，目光短淺，缺乏發展品牌的長遠眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、銷售人員素質普遍不高，更談不上專業化。（4）、銷售網絡不全，很難完全覆蓋區域類所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、資金實力一般，資信程度不高。

2、廠家方面。（1）、許多廠家缺乏現代營銷理念，營銷機制落后。（2）、部分廠家特別是一些小廠缺乏誠信，甚至欺騙經銷商。（3）、銷售人員素質低下，不能滿足現代營銷特別是掌控終端的要求。

3、白酒市場不夠規范。許多中小酒廠偷稅漏稅，終端賄賂銷售花樣不斷等。

4、雙方僅僅是一種交易關系，缺乏有效的溝通、理解和信任。

二、如何管理和經銷商的關系

（一）、合作伙伴關系---廠商之間應發展的關系廠商矛盾產生的根源在于傳統的廠商關系僅僅是一種交易營銷，雙方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，從國外到國內，伙伴營銷越來越流行，建立一種合作伙伴關系，成為許多廠商之間的共同愿望，雙方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴關系的含義：類似人與人之間的關系：溝通、理解、信任、尊重、合作從而達到雙贏。

2、合作伙伴關系的特點：

（1）以合作為前提。廠方主動為經銷商提供培訓，提供市場運作指導與支持；商家積極反饋信息，維護市場網絡和品牌等。（2）、雙方追求的是長遠的、雙贏的利益。（3）、伙伴營銷大多以長期合同為基礎，雙方明確交易條件，界定各自責任。（4）、雙方也會存在分歧，但廠商之間會通過溝通來解決并最終達成一致。

（二）、經銷商關系的管理廠商關系基本上要經過三個階段：廠家主導、廠商博弈、廠商合作。目前白酒廠商之間大多屬于第二階段，要達到廠商合作階段，要求雙方都具備現代營銷理念，能進行通暢的溝通。鑒于目前白酒經銷商整體素質不高的現實，雙方自然達到這一階段還不現實，廠家還需要通過對經銷商的管理，使兩者達到或者接近合作伙伴的關系，管理經銷商關系可從以下三方面入手：

1、選擇好營銷合作伙伴。根據*點白酒經銷商可分為：終端型：銷售網絡以酒店、超市、便民店的終端為主。批發型：銷售網絡以批發為主。根據經銷商的素質和性格經銷商可分為：智慧型：有現代營銷理念，容易溝通，有自己的思路又能接受廠家正確的指導；自大型：屬經驗型，沒有現代營銷理念，固執而難以溝通，雖有一定思路卻缺乏系統性和長期性；依賴型：不具備現代營銷理念，沒有主見但容易溝通，信任依賴廠家。理想的營銷伙伴應為終端型兼智慧型、次之為終端型兼依賴型；自大型的經銷商不是理想的合作伙伴，但在能夠監控的前提下，可給其一定的利潤空間主要由其自己操作。

2、建立一個好的經銷商關系管理系統。一個好的經銷商關系管理系統應包括以下內容：

（1）、經銷商的布局。劃分單元營銷區域，并確定單元營銷區域是獨家經銷還是分品種經銷，是分渠道經銷還是其他經銷方式。（2）、經銷商的選擇。采用經銷制的區域市場，有沒有一個好的經銷商是決定市場成敗的關鍵。而現在大部分白酒廠家發展經銷商沒有任何招商計劃，主要由銷售人員帶著樣品在茫茫人海里去尋找，有的銷售人員為了找到一個經銷商甚至許諾一些根本做不到的事情，結果找到經銷商既是市場開發的開始，可能也是市場開發的終結。完善的招商計劃至少應包括：市場調查計劃（經濟、人口、白酒消費習慣、競爭對

手等）、目標客戶調查計劃（經銷商的數量、渠道、業務范圍、產品結構、公司規模和資信、物流能力、管理水平等）、招商計劃（媒體宣傳、經銷權拍賣、業務人員洽談等）、市場運作計劃（產品定位、銷售政策、市場開拓方案等）。（3）、經銷商的支持計劃。目前白酒在各區域市場上的競爭成敗，表面上是經銷商之間的競爭，實際上卻是各廠家綜合實力的較量，是廠家要對經銷商支持的結果。對經銷商的支持主要有：對經銷商及其銷售人員培訓、廣告宣傳、終端促銷支持等。（4）、經銷商的激勵。激勵是經銷商關系管理體系重要組成部分，有效的激勵可以充分調動經銷商的經營積極性。廠家可以通過返利及合作獎勵達到激勵經銷商的目的。返利分為明返和暗返，主要有：單瓶返利，坎級返利，月返，季返，年返等。合作獎勵主要有：專賣獎勵、預付款獎勵、網點分銷和品種分銷獎勵、陳列獎勵、合理庫存獎勵等。廠家可以根據自己的實際采用不同的激勵措施。（5）、經銷商的控制。營銷大師菲力浦、科特勒將對經銷商的控制分為五種力量：強制力量、法律力量、報酬力量、專家力量、相關力量（通過兩者之間的關系），并指出最好采用的是相關力量，慎用強制力量。但目前在白酒市場和經銷商群體都不成熟的情況下，利用法律力量和報酬力量，通過合同規范和約束雙方的行為也許是最佳的選擇，合同應有以下內容：A、規定經銷產品和市場范圍（銷售區域或者渠道）。B、雙方的主要責任。如廠家的責任是對經銷商提供培訓、進行品牌宣傳等；經銷商的責任是提供充足的資金和人員，保持合理的庫存等。C、合作與支持計劃。例如廠家準備在一個市場準備按銷售額投入20%的銷售費用，可以和經銷商通過合同約定：經銷商預付款獲得2%、保持安全庫存獲得1%、完成網點分銷和品種分銷獲得5%、做好商品陳列獲得3%、完成銷售目標獲得3%、宣傳促銷公司投入6%。D、竄貨處罰約定。竄貨是引起渠道沖突的主要原因，這個問題解決不好整個渠道體系可能就會崩潰。雙方可在合同中明確產品價格體系，竄貨處罰規定。（6）、經銷商的評估與改進。市場在不斷變化，經銷商也在不斷變化，因此對經銷商進行動態評估是必要的。主要可對銷售額增長、費用率、資金、網點分銷和品種分銷、陳列、促銷活動的執行、服務工作、庫存對進行評估。廠家通過評估對達不到要求的部分經銷商進行溝通，要求其進行改進。對難以溝通的經銷商應考慮在該區域增加新的經銷商或者更換經銷商。

(三)、建設一支好的銷售隊伍如果說經銷商是連接品牌和消費者的紐帶，那么業務人員就是連接廠家和經銷商的紐帶。再好的系統也需要人去執行，在傳統的交易營銷中，廠方業務代表主要工作就是催款，發貨，既不協助經銷商開發市場，也不反饋市場和經銷商的信息。而經銷商關系管理，歸根到底還要由業務人員來完成，沒有一支高素質的銷售隊伍是做不到的，這要求廠方的業務代表既要協助經銷商開發市場，還要指導經銷商，培訓經銷商隊伍；要善于溝通，甚至還要具備一定的領導能力。廠家可以通過以下方式來建設一支精干的銷售隊伍：

1、建立高效的銷售組織結構。一個好的組織結構要能滿足規范、快速、靈活的要求。閻愛杰在“郎酒180天”中對郎酒銷售組織機構調整有許多可供其他白酒廠家借鑒之處：A、建立并強化市場部。設市場總監一人，在市場部下設三個二級部門，一是品牌部，專門負責品牌規劃與管理；二是促銷部，負責策劃和監控全國的促銷活動；三是公關部，專門負責同媒體打交道，組織媒體對品牌做正面報道。B、將銷售部分兩個部門：一是銷售運作部，專門負責與運作有關的工作，如向工廠下達包裝計劃，處理訂單，發貨，管理大庫，管理辦事處內勤，統計銷售數據等；二是銷售部，設銷售總監一人。銷售部下設若干個一級部門，大區總經理負責。大區總經理下轄辦事處主任和城市經理，負責一個重要的省會城市或數個地區級市場。在大城市，對銷售人員進行渠道定向(如商場超市或餐飲，市區或外埠)。C、在總經辦新增兩個職務，一是銷售系統與發展經理，負責完善銷售公司的各種運作系統和制度，制定渠道發展戰略，組織對銷售隊伍的培訓等；二是全國重點客戶經理，專門負責同國際大店的總部談判和分店協調工作。

2、建立優秀的管理機制和工作流程，要做到合理授權、責權統一、各級崗位職責明確，反應迅速、靈活。

3、對現有銷售人員進行培訓，同時可招聘素質較高的銷售人員。

4、制定合理的薪酬體系，對業務人員進行激勵。

5、制定合理的業績考核制度，注重過程管理，同時加強對業務人員的監督與評估。

不僅要承受零售終端的苛刻盤剝，還要應付廠家價格體系控制不力帶來的竄貨威脅。北京報道代理汾酒的魏先生向記者直言：現在做白酒代理生意越來越難做了。經銷商不僅要承受零售終端的苛刻盤剝，還要設法應付廠家價格體系控制不力帶來的竄貨威脅，面對這兩頭的“壓力”，他感覺到這是他進入白酒經銷十多年來最艱難的時候。與魏先生有同感的經銷商不在少數，記者從近日在天津舉辦的“現代白酒商家贏銷論壇”了解到，多數白酒經銷商對自己的前途十分困惑。加之白酒行業的相關稅收政策即將做出調整，雖然無論內容如何，肯定會促進白酒生產企業的優勝劣汰，但對廣大白酒經銷商而言，惟一的趨勢只能是更加向優勢企業靠攏，然而優勢企業畢竟只是少數，經銷商被淘汰的速度只能比以前更快、更殘酷。竄貨讓經銷商和廠家“雙輸”自去年以來，大量的業外資本進入白酒行業，隨之帶來了一些全新的營銷理念和操作手法，并不斷以強勢的力量在搶奪著眾多傳統白酒經銷商的飯碗。代理汾酒經銷十余年的魏總深有感觸地向記者表示，這些新銳白酒不僅廣告拉力巨大，而且終端促銷也高招迭出，讓我們這些傳統白酒經銷商倍感生存壓力，真是既羨慕又無奈。總之一句話，經銷商們一致的感覺就是：白酒行業的游戲規則亂了。新游戲規劃的進入，對于傳統名酒企業及其經銷商的關系是一次考驗。國內知名白酒營銷職業經理人、上海藍澄策劃咨詢公司總經理閆愛杰在接受記者采訪時表示，早先的名酒，受計劃經濟的影響較為嚴重，普遍的現象就是廠家重產，商家重銷，在這樣的背景之下，竄貨幾乎是不可避免的，進而形成“價格倒掛”。他舉了一個例子：如A經銷商從廠家拿來到10元的價格，在價格混亂的市場背景下，迫于市場壓力，他可以以10元或者更低的價格賣出，在這樣的情況下，廠家往往會給予一定的價格補貼：如賣9.8元，則補貼0.5元；甚至賣9.3元則可得到1元的補貼，總之是賣出價越低補貼越高。這樣做的一個直接后果就是廠家的負擔越來越重了，而一旦不補貼，商家就可能不做了。據閆介紹，在白酒行業內，除茅臺、五糧液及劍南春靠極強的市場拉動力，情況好一些外，其他老牌名酒廠家在流通領域都普遍存在這個問題。這種不合理的流通費用，已成為白酒行業中的頑疾，廠家和商家均不得利。然而，經銷商終歸是追求“有利可圖”的，因此后來眾多經銷商便轉而去賣小糊涂仙、金六福、瀏陽河等新銳的二線名酒，因為這些新銳能提供更高的利潤空間，但他同時也表示，即使如此，讓經銷商樂觀的情形也不會維持多久，因為據他發現，類似的情況近期又在這些新銳身上發生了。

白酒的終端管理千頭萬緒，如何組織銷售隊伍，管理銷售隊伍是做好終端管理工作的第一步。有人說，經銷商的銷售隊伍是經銷商的事情，和企業有什么關系啊！但是，市場實踐表明，經銷商的銷售隊伍組織管理不僅僅是區域市場經銷商的事情，也是白酒企業的一件大事。區域市場經銷商的銷售隊伍素質的高低，拓展市場的能力優劣，將直接影響白酒企業在目標市場的銷售業績，影響白酒品牌在區域市場的表現。協助經銷商建立銷售隊伍，培訓銷售隊伍，組織管理經銷商的銷售隊伍是一個長遠的規劃，將對白酒品牌在終端的表現創造巨大的效益。在協助經銷商建立銷售隊伍之前，企業必須首先弄清該市場、該經銷商的銷售網絡情況怎樣？優點在哪里？企業的品牌對于經銷商的網絡開發提出怎樣的要求？需要建立

怎樣的配套隊伍來適應網絡開發的需要？需要應用何種方式和經銷商進行全面溝通，以確保銷售隊伍的組織結構完整？建立這樣的銷售隊伍對經銷商將產生多大的投入，將產生怎樣的預期效應？等等問題確認之后，擬定明確的方案。如果經銷商在經營中是屬于獨立經營企業的白酒品牌，在經營范圍內保持無竟品狀態，那么企業可以在銷售隊伍建立的前期給予一定的補貼，以促進經銷商建立專業隊伍的積極性；如果經銷商同時經營幾種白酒品牌，那么企業就必須在投入上進行全盤考慮，思考以單一品牌事業部的方式來協助經銷商建立自己的銷售隊伍。這是組織管理的基礎。從組織管理銷售隊伍的過程來看，涉及到以下一些內容：１、組織結構的建立。建立怎樣的組織結構？是承包制，還是經理負責制？是面對不同的終端設立不同的管理小組還是統一進行組織管理？組織結構建立的核心是必須讓銷售隊伍處于高度運動狀態——必須能夠對各類終端作出迅速的反應，必須能夠及時、準確地保證品牌在終端中保持優越的地位，必須能夠迅速地實施各種促銷計劃，必須在執行的環節得到良好的監控。２、組織結構需要怎樣的銷售人員。大部分白酒經銷商的銷售隊伍素質不高，僅僅充當送貨員或者聯絡員的作用。在零售業態大變革的市場，這種銷售人員的角色已經過時，已經不適合市場的要求，服務的要求。因此，提高銷售人員的素質，培養在終端、促銷、理貨和現場溝通的專職銷售人員是一個重點。３、需要多少銷售人員。銷售人員的數量是依據市場網絡的實際情況以及市場發展的實際情況來確定的。銷售人員的數量不在多，在于精干，細致，具備良好的執行能力。４、尋找一個好主管，成功了一半。銷售主管是經銷商銷售隊伍組織管理的關鍵。一個有經驗，有水平的主管在日常工作中能夠更好地理解區域市場，能夠對企業的品牌管理、營銷方案理解透徹，從而在實際工作中演化為具體的執行細則，分解各項任務和指標，并注重各項任務、指標的考核和評估，將對終端市場產生重大的影響。在經銷商的銷售隊伍建立之后，白酒企業就必須把銷售隊伍的培訓作為一個重要工作來抓。培訓什么？培訓的重點是品牌的管理模式，營銷執行方式以及該品牌在區域市場的整體營銷規劃。一般說來，經銷商由于在管理和經營思想上的薄弱，對自己銷售隊伍的管理基本上處于原始狀態——有多少人，做多少事；缺乏規劃，缺乏執行，缺乏銷售的主動性和競爭力。鑒于這種情況，白酒企業的專職營銷人員必須善于引導，利用自身對市場的理解，利用企業的資源，甚至借助于外部機構的合作，把企業的營銷意圖傳播給銷售隊伍，并設計出適合區域市場銷售隊伍的執行方案，在充分溝通后進行實施。——這樣，白酒企業對市場的控制加強了，對終端的表現和競爭信息的掌握加強了，對網絡的反應速度加快了，企業的餓營銷方案，企業的各項市場應對措施在有序的管理中得到執行。當然，培訓是一個長期的、系統的工程，需要白酒企業在區域市場中不斷給予完善，不斷給予加深。組織管理的最終目的是實現白酒品牌在銷量上提高，在占有率上超過對手，在知名度、美譽度上勝過對手，因此，對經銷商銷售隊伍的考核和業績評估是組織管理的保障。評估銷售隊伍對市場所產生的影響，評估銷售隊伍在終端環節的執行能力，評估銷售隊伍在信息收集方面的成果，評估銷售人員在回款上的業績，評估銷售隊伍對未來品牌發展產生的效益，評估企業的營銷計劃在市場的執行效果，等等等等。通過評估，優秀的銷售人員業績得到肯定，而業績差、執行不力的銷售人員被淘汰——評估，考核是為了保證業績，保證營銷計劃的執行，保證經銷商的銷售隊伍處于運動狀態。我們知道，獅子率領的羊群能夠打敗羊率領的獅子群，但是，高水平的銷售隊伍，不一定能夠創造良好的銷售業績，原因何在呢？在經銷商的銷售隊伍組織管理中，最重要的是如何讓銷售人員去貫徹，去執行已經制訂好的營銷方案，如何讓普通的銷售人員充分地在市場終端的方方面面展示才能，如何讓銷售隊伍保持高昂的士氣和戰斗力。在終端的銷售執行中，更需要理貨“專家”，酒店溝通“專家”，農村市場拓展“專家”，團體消費銷售“專家”以及促銷活動組織“專家”等等專業型的銷售人員。曹操說過，攬天下英才，以道馭之，無所不可。在白酒經銷商的銷售隊伍組織管理中，英才就是那些善于在終端做細致工作，善于執行，善于發現機會的人。

五、六類市場重組1.市場歸類：(1)導入期市場：網點剛剛建起，鋪貨和其他配套推廣工作相隨跟進；(2)培育成長期市場：導入順利，銷售曲線在一定時期內持續上揚；

(3)成熟期市場：成長迅速，已接近預計最大銷量值，各個渠道環節流通順暢且飽滿；(4)衰退期市場：所推廣的產品出現低價銷勢，已達到預計最大銷量。需要注意的是，衰退市場不等于衰退產品，如果主導品牌跟進推廣及時，雖原有的產品銷量衰退，總體銷量仍比較穩定，證明仍為成熟市場，而且是重點成熟市場，否則即為衰退市場；(5)釘子市場：導而不入，培而不長，長而不熟，過早夭亡，雖然在不同的階段出現問題的原因不同，但面對投入與產出的失衡，都可歸入釘子市場；(6)重點市場：按既定方案，一定時期內一切正常，且投入小于預計，產出大于預計，品牌替代與管理長期穩定的市場。2.階段性評估：年終評估是戰略性總結，階段性評估是為了戰術上的調整、改善和提高。比照一個產品在某個區域市場的生命周期，至少要有四次評估：導入期評估導入是否順利；培育成長期評估是否培而不長；成熟期評估是否能延長壽命或是否已過早出現了異常；衰退期評估為什么衰退，有無挽救措施。此外，釘子市場評估“釘子”在哪兒，怎樣將“釘子”拔下來；重點市場評估如何加強保護并能挖掘最大限度的潛能從而彌補綜合財務的失衡。3.市場重組：將六類市場按類別歸類后，畫出一定時間內的市場走勢曲線圖，同類市場加以對比，就可以發現哪些市場發展正常，哪些市場發展優秀，哪些市場發展遲緩，這樣將發展優秀的市場重組在一起,可作為重點市場；發展遲緩的市場重組在一起找出問題點和機會點，調整戰術，提高成功發展的概率；更重要的是將停滯不前的釘子市場重組在一起及時診斷，以免廠商的雙輸或單輸對整體戰略產生不利影響。4.釘子市場診斷，內容如下：·產品是否對路：價格、包裝、度數、口味等；·渠道：密度是否足夠，延伸是否到位，重點終端餐飲店的工作是否做好；·廣告宣傳與產品推廣是否脫鉤，包括廣告方式的選擇是否正確；·廠商觀念是否統一：廠商雙方雖達成了推廣協議，但在具體推廣的態度上有分歧，這一點非常致命。此外，還包括雙方具體操作人員的合作是否默契；·推廣時間是否錯位：不同的季節推廣的重點不同，銷勢是否與季節投入量不對稱；·有沒有競爭優勢：競爭優勢不外乎兩個，同質競爭下力量大于對手或差異競爭下出奇制勝。診斷是不是同質競爭力量弱于對手，或是差異競爭不是出奇制勝而是太離奇而脫離實際；·產品價格管理是否混亂，一定時間內是否發生了價格內訌；·競爭對手黑箱操作；·增添了新的競爭對手：在原確定的兩個競爭對手外，又添加一個來勢更加兇猛，品牌更強的新對手。

六、客戶的定位與選擇凡是能銷或愿意銷企業產品的經銷商都是企業的客戶，但是什么樣的客戶或對方只能作為什么樣的客戶卻是大有講究的。

1.由客戶的經營方式可將其分為如下種類：(1)游擊客戶：不論其在專業批發市場或是在市區內的重要交通要道，也不管其是商場或者是超市，只要不做計劃性的主動的產品整合推廣，而只靠品牌自身市場資源或廣告宣傳拉動自然銷售的客戶，統統視為游擊客戶。這類客戶以機會銷售差額為主要盈利手段，被稱作“機會盈利商”，因此不可將總代理的權力交給他們，只可作為一般的經銷商或二批商；(2)品牌客戶：以某個品牌的總代理為支點，通過雙方整合推廣以獲取規模市場回報的同時，更重視其所總代理品牌的培養。這類客戶有征服市場和戰勝對手的信心和勇氣，并把“賭注”壓在所經營品牌的成功上。品牌客戶又可分為專業品牌客戶（已經成功代理過與本企業同類酒的某個品牌，并擁有相應的經驗和資源，而且在行業內擁有一定的威信和影響）和非專業品牌客戶（成功代理過其他酒類品牌的客戶）。以上只是客戶類別的粗線條分析，只能作為可選擇性的參考，因為無論企業或是客戶的發展，都是動態的，曾經的成功不代表現在。2.市場范圍圈定目標客戶群：依據可行性財務目標分析所劃定的市場范圍，選擇所需的客戶；依據市場調查后對市場的定

位（是游擊市場、品牌市場或戰略市場），確定所選客戶應該必備的條件；依據應該必備的條件作恰當的選擇。選到了合適者，就要進一步了解其是否具有長期合作的營銷基礎——穩健經營。3.穩健經營：準客戶的經營是否穩健是檢驗客戶質量的主要標準，包括決策者的人格是否較健全、營銷隊伍的素質和穩定性如何、發展規劃的布局是否具有戰略上的穩定性，以上種種最終體現在財務收支是否平衡和穩定。如果客戶整日陷在財務困窘中或發展規劃的混亂中，這種客戶就不能作為廠商雙贏的戰略性伙伴。那么，客戶的財務穩定，也是有相應的資源，是不是就是企業的最佳選擇呢？4.態度決定準客戶：不少業務員常這樣評估某客戶：他可是個大客戶，成功地代理過某某名牌，年營業額上千萬元或上億元，在這個市場如果沒有他別想做得開。試問，這類客戶雖有億萬家當，他準備在與我方的合作中投入多少？他雖有豐富的資源和經驗，我方品牌在其計劃中將處于什么位置，是主導還是陪襯？因此適合企業的客戶不是看表面上的大與小，具備了基本的條件后，關鍵要看其對我方品牌真正的態度，看其是不是將主要精力和資源用在我方品牌上或者抽出多少資源做我方品牌。也就是說，看其是否真正地想和企業建立唇齒相依的關系。同時，要看廠商對市場的定位在觀念上是否一致，愿不愿意在觀念一致的基礎上扎扎實實地推廣。因此不要看客戶有多大，要看客戶能與我方配合力度多大。找一個態度不端正的大客戶，就意味著廠家掉進了一個自設的陷阱；選擇了一個態度端正且具有基本運作資源的真實的客戶，縱然廠家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸卻一定能到達！

第五篇：如何管理好白酒經銷商

有家白酒公司曾對不同品牌進行口感測試，測試品種為五糧液、茅臺、該公司品牌和市場售價在二十多元的其他白酒品牌。盲測結果，大多數受測人不習慣茅臺酒的口感，而認可五糧液和認可其他品牌的人數相比也只有細微差距。

白酒產品現在已高度同質化，在產品同質化的背景下，企業只有通過品牌傳播的差異化、渠道的優化才能創造真正的競爭優勢。白酒企業的分銷策略大都采用經銷商模式，如何建立起雙贏、高效、穩定、長遠的廠商關系，是眾多廠家追求的目標。

一、現階段白酒廠商的矛盾及原因

白酒市場目前的主要矛盾是廠商之間的矛盾：廠家抱怨經銷商難以溝通，對公司的營銷政策難以執行到位，抱怨經銷商的發展跟不上市場的發展；商家抱怨廠家不理解經銷商的難處，營銷方案脫離市場等等。產生這些矛盾大致有以下原因：

1、經銷商素質整體不高。

（1）、現在的白酒經銷商要么是原來的糖酒公司人員出來承包，要么從夫妻店發展而來，大部分沒有受過系統、專業的培訓，目光短淺，缺乏發展品牌的長遠眼光。

（2）、管理能力欠缺。

（3）、銷售人員素質普遍不高，更談不上專業化。

（4）、銷售網絡不全，很難完全覆蓋區域類所有的酒店、超市、便民店渠道。

（5）、資金實力一般，資信程度不高。

2、廠家方面。

（1）、許多廠家缺乏現代營銷理念，營銷機制落后。

（2）、部分廠家特別是一些小廠缺乏誠信，甚至欺騙經銷商。

（3）、銷售人員素質低下，不能滿足現代營銷特別是掌控終端的要求。

3、白酒市場不夠規范。許多中小酒廠偷稅漏稅，終端賄賂銷售花樣不斷等。

4、雙方僅僅是一種交易關系，缺乏有效的溝通、理解和信任。

二、如何管理和經銷商的關系

（一）、合作伙伴關系---廠商之間應發展的關系

廠商矛盾產生的根源在于傳統的廠商關系僅僅是一種交易營銷，雙方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，從國外到國內，伙伴營銷越來越流行，建立一種合作伙伴關系，成為許多廠商之間的共同愿望，雙方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴關系的含義：類似人與人之間的關系：溝通、理解、信任、尊重、合作從而達到雙贏。

2、合作伙伴關系的特點：

（1）以合作為前提。廠方主動為經銷商提供培訓，提供市場運作指導與支持；商家積極反饋信息，維護市場網絡和品牌等。

（2）、雙方追求的是長遠的、雙贏的利益。

（3）、伙伴營銷大多以長期合同為基礎，雙方明確交易條件，界定各自責任。

（4）、雙方也會存在分歧，但廠商之間會通過溝通來解決并最終達成一致。

（二）、經銷商關系的管理

廠商關系基本上要經過三個階段：廠家主導、廠商博弈、廠商合作。目前白酒廠商之間大多屬于第二階段，要達到廠商合作階段，要求雙方都具備現代營銷理念，能進行通暢的溝通。鑒于目前白酒經銷商整體素質不高的現實，雙方自然達到這一階段還不現實，廠家還需要通過對經銷商的管理，使兩者達到或者接近合作伙伴的關系，管理經銷商關系可從以下三方面入手：

1、選擇好營銷合作伙伴。

根據網絡特點白酒經銷商可分為：終端型：銷售網絡以酒店、超市、便民店的終端為主。批發型：銷售網絡以批發為主。根據經銷商的素質和性格經銷商可分為：智慧型：有現代營銷理念，容易溝通，有自己的思路又能接受廠家正確的指導；自大型：屬經驗型，沒有現代營銷理念，固執而難以溝通，雖有一定思路卻缺乏系統性和長期性；依賴型：不具備現代營銷理念，沒有主見但容易溝通，信任依賴廠家。

理想的營銷伙伴應為終端型兼智慧型、次之為終端型兼依賴型；自大型的經銷商不是理想的合作伙伴，但在能夠監控的前提下，可給其一定的利潤空

間主要由其自己操作。

2、建立一個好的經銷商關系管理系統。

一個好的經銷商關系管理系統應包括以下內容：

（1）、經銷商的布局。劃分單元營銷區域，并確定單元營銷區域是獨家經銷還是分品種經銷，是分渠道經銷還是其他經銷方式。

（2）、經銷商的選擇。采用經銷制的區域市場，有沒有一個好的經銷商是決定市場成敗的關鍵。而現在大部分白酒廠家發展經銷商沒有任何招商計劃，主要由銷售人員帶著樣品在茫茫人海里去尋找，有的銷售人員為了找到一個經銷商甚至許諾一些根本做不到的事情，結果找到經銷商既是市場開發的開始，可能也是市場開發的終結。完善的招商計劃至少應包括：市場調查計劃（經濟、人口、白酒消費習慣、競爭對手等）、目標客戶調查計劃（經銷商的數量、渠道、業務范圍、產品結構、公司規模和資信、物流能力、管理水平等）、招商計劃（媒體宣傳、經銷權拍賣、業務人員洽談等）、市場運作計劃（產品定位、銷售政策、市場開拓方案等）。

（3）、經銷商的支持計劃。目前白酒在各區域市場上的競爭成敗，表面上是經銷商之間的競爭，實際上卻是各廠家綜合實力的較量，是廠家要對經銷商支持的結果。對經銷商的支持主要有：對經銷商及其銷售人員培訓、廣告宣傳、終端促銷支持等。

（4）、經銷商的激勵。激勵是經銷商關系管理體系重要組成部分，有效的激勵可以充分調動經銷商的經營積極性。廠家可以通過返利及合作獎勵達到激勵經銷商的目的。返利分為明返和暗返，主要有：單瓶返利，坎級返利，月返，季返，年返等。合作獎勵主要有：專賣獎勵、預付款獎勵、網點分銷和品種分銷獎勵、陳列獎勵、合理庫存獎勵等。廠家可以根據自己的實際采用不同的激勵措施。

（5）、經銷商的控制。營銷大師菲力浦、科特勒將對經銷商的控制分為五種力量：強制力量、法律力量、報酬力量、專家力量、相關力量（通過兩者之間的關系），并指出最好采用的是相關力量，慎用強制力量。但目前在白酒市場和經銷商群體都不成熟的情況下，利用法律力量和報酬力量，通過合同規范和約束雙方的行為也許是最佳的選擇，合同應有以下內容：

A、規定經銷產品和市場范圍（銷售區域或者渠道）。

B、雙方的主要責任。如廠家的責任是對經銷商提供培訓、進行品牌宣傳等；經銷商的責任是提供充足的資金和人員，保持合理的庫存等。

C、合作與支持計劃。例如廠家準備在一個市場準備按銷售額投入20%的銷售費用，可以和經銷商通過合同約定：經銷商預付款獲得2%、保持安全庫

存獲得1%、完成網點分銷和品種分銷獲得5%、做好商品陳列獲得3%、完成銷售目標獲得3%、宣傳促銷公司投入6%。

D、竄貨處罰約定。竄貨是引起渠道沖突的主要原因，這個問題解決不好整個渠道體系可能就會崩潰。雙方可在合同中明確產品價格體系，竄貨處罰規定。

（6）、經銷商的評估與改進。市場在不斷變化，經銷商也在不斷變化，因此對經銷商進行動態評估是必要的。主要可對銷售額增長、費用率、資金、網點分銷和品種分銷、陳列、促銷活動的執行、服務工作、庫存對進行評估。廠家通過評估對達不到要求的部分經銷商進行溝通，要求其進行改進。對難以溝通的經銷商應考慮在該區域增加新的經銷商或者更換經銷商。

(三)、建設一支好的銷售隊伍

如果說經銷商是連接品牌和消費者的紐帶，那么業務人員就是連接廠家和經銷商的紐帶。再好的系統也需要人去執行，在傳統的交易營銷中，廠方業務代表主要工作就是催款，發貨，既不協助經銷商開發市場，也不反饋市場和經銷商的信息。而經銷商關系管理，歸根到底還要由業務人員來完成，沒有一支高素質的銷售隊伍是做不到的，這要求廠方的業務代表既要協助經銷商開發市場，還要指導經銷商，培訓經銷商隊伍；要善于溝通，甚至還要具備一定的領導能力。廠家可以通過以下方式來建設一支精干的銷售隊伍：

1、建立高效的銷售組織結構。一個好的組織結構要能滿足規范、快速、靈活的要求。閻愛杰在“郎酒180天”中對郎酒銷售組織機構調整有許多可供其他白酒廠家借鑒之處：

A、建立并強化市場部。設市場總監一人，在市場部下設三個二級部門，一是品牌部，專門負責品牌規劃與管理；二是促銷部，負責策劃和監控全國的促銷活動；三是公關部，專門負責同媒體打交道，組織媒體對品牌做正面報道。

B、將銷售部分兩個部門：

一是銷售運作部，專門負責與運作有關的工作，如向工廠下達包裝計劃，處理訂單，發貨，管理大庫，管理辦事處內勤，統計銷售數據等；

二是銷售部，設銷售總監一人。銷售部下設若干個一級部門，大區總經理負責。大區總經理下轄辦事處主任和城市經理，負責一個重要的省會城市或數個地區級市場。在大城市，對銷售人員進行渠道定向(如商場超市或餐飲，市區或外埠)。

C、在總經辦新增兩個職務，一是銷售系統與發展經理，負責完善銷售公

司的各種運作系統和制度，制定渠道發展戰略，組織對銷售隊伍的培訓等；二是全國重點客戶經理，專門負責同國際大店的總部談判和分店協調工作。

2、建立優秀的管理機制和工作流程，要做到合理授權、責權統一、各級崗位職責明確，反應迅速、靈活。

3、對現有銷售人員進行培訓，同時可招聘素質較高的銷售人員。

4、制定合理的薪酬體系，對業務人員進行激勵。

5、制定合理的業績考核制度，注重過程管理，同時加強對業務人員的監督與評估。