第一篇：醫療經銷商的開發和管理Word 文檔

經銷商的開發與管理

對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發展到一定階段后，也是將自己的區域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理。本文將緊密結合醫療器械實踐，談談渠道建設中的關鍵——經銷商的開發與管理問題。

一、經銷商類型分析

大部分企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過醫療器械會或相關會議。作為經銷商最集中的場所，每年地區的醫療器械展會或相關會議號稱經銷商見面會，因此，有許多的企業都會在會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分醫療企業來講，真正通過展會招商成功的客戶寥寥無幾，展會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的會議、醫院或廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。

面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，醫療企業的經銷商由以下幾部分組成：一是專業的代理公司。二是貿易型的公司。三是以個人掛靠在企業下的個體經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。

1、批發型

該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：

·經營方式是行商，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的二甲三甲醫院，也有周邊鄉鎮衛生院和城市的二、三級批發商

·在經營場所上，大部分選擇以往的老客戶和區域市場。有人民醫院，中醫院，鄉鎮衛生院，專科醫院，·在經營品種上，主要經營專業科室為主，經營品種非常多，圍繞什么好銷賣什么

·從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國知名品牌如邁瑞，訊達也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是品牌產品的總代理

·從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

2、終端型

該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業產品的代理公司。其在經營上有以下幾個特點：·在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是人民醫院，中醫院，鄉鎮衛生院，專科醫院，·在經營場所上，也選擇個人門診

·在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以專業產品為主

·從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理

·從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比

雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面：

·經營利潤率

經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。

·經營難度（市場需求）

根據市場開發的經驗，他們在選擇代理品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經營難度的大小。

·廠家的支持和服務水平

這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能有廣告和輔助的支持；廠家的綜合管理和售后服務水平等等。

·廠家的管理水平（市場的控制能力）

廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。

·廠家的長期承諾

長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業由于管理體制的問題，在出現領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業為眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業。為什么每年經銷商向知名品牌預交保證金，其很重要一點就是企業的長期承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對企業的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業理念和價值觀的認同。

·資金需求和付款方式

貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現形式。對于一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現款現貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定愿意。

二、如何結合企業的戰略開發并選擇經銷商

許多初涉市場的企業和中小型企業，在市場擴展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式上漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散??其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發型還是終端型，都一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：

1、多種選優法

在選擇經銷商時，不論是通過展會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。，沒有終端銷售網絡和管理的經驗。不光經銷商

自己賠錢，也使我們失去了市場開發的機會。

2、以自己的品牌和產品線為基礎，確定選擇何種類型的經銷商

如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的批發型經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的銷售能力。相反，如果品牌和品種比較單

一、產品定位比較高，那么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。

3、對擬選擇經銷商的評估

大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地評價和考核經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評：

定量分析表

考核因素

定量分析指標

權重

地域覆蓋

分銷商以及零售商的數量、質量

業務范圍

業務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性

公司規模

近三年的銷售額、利潤

員工素質

員工的學歷、文化水平以及培訓狀況

產品結構

代理或經銷產品的合理程度

定性分析表

考核因素

定性分析指標

權重

企業文化

價值觀念和行為準則

經營管理水平

管理者的綜合素質，管理制度及其執行情況

員工精神狀態

工作態度、員工流動比率

公司的成長性

各項業務的經營銷售狀況

三、經銷商的管理

如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執行者——市場代表的管理。

1、市場運作的管理

大多數企業在與經銷商簽訂合同、匯款發貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現款現貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而業務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：

·信息系統的管理

營銷信息系統的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統的建立，我們能及時了解市場動態，并與經銷商共同制定和調整行銷策略。

·策略執行的管理

區域市場營銷策略雖然是由企業與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經銷商興趣點無時無刻不在發生著變化。有些經銷商當著企業老總或者大區經理的面說的挺好，但回過頭來執行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現象：銷售投入比合同約束的少；企業投入對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執行企業的價格政策??因此必須對經銷商的執行策略進行管理。

·動態的評估考核

經常性地對經銷商市場運行動態進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業可根據自己的產品和市場戰略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現市場的“雙贏”。

定性分析表

考核因素

定性分析指標

權重

企業政策

企業政策及策略的執行狀況

重視支持程度

在代理的品種中對我方產品的重視程度

人際關系

與我方市場代表及分銷商終端的關系

對公司的評價

對企業及市場策略的評價

定量分析表

考核因素

定量分析指標

權重

銷售額

銷售額的月、季度、年增長狀況

銷售額比率

我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況

貨款回收

貨款的變動、回款率

商品庫存

從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性

授信額度

授信額度的變動與銷售額的比較等

企業要根據自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。

2、貨款的管理

。企業在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨，銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。

·授信額度的測算

我們在開發一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的終端客戶的規模數量等基本情況，以此為基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的銷貨數量，從而基本可預算該市場經銷商的銷貨量，經銷商額度確定后必須按合同執行，通過此

方法確定的授信額度經銷商。

·銷售報表的運用

由于銷售產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發生變化。要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大??這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態。

價格管理

市場開發中涉及兩方面；批發價管理和零售價管理

批發價管理；經銷商的價格在操作中要保證市場價格的穩定性。經銷商在不穩定性的情況下要保證老客戶合理利潤防止地區惡性競爭。

零售價管理；零售價格作為市場定位，保證企業的合理利潤，為企業在市場當中爭取更多的競爭力。

激勵形式

各企業的激勵形式不盡相同具體我們簡單介紹以下三種形式

a 返利；

明返利；告訴經銷商某時間段根據條合同款給予定額獎勵。

暗返利；不明確告知，根據合同條款給予不定額返利，可按年，月，季度，總任務。

額外超額服務

3、市場代表的管理

在實際業務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協助經銷商開發市場，又不能即時反饋經銷商動態信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環節就是對公司市場代表的管理。企業必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同了解市場，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創造了22%的銷售業績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態，因為變化是市場永恒的主題。

4。售后服務

除了產品售后承諾之外，廠家根據經銷商的忠誠度，提供不同的服務；如市場宣傳，信息反饋，技術支持，銷售培訓，展會宣傳。

第二篇：經銷商 開發 管理

經銷商開發與管理——

經銷商管理是建立在對經銷商管理實際需求的基礎上，根據經銷商工作的實際情況，對經銷商的管理模式、進行細分，并制定專業而有效管理方法，其中包括：終端選址、活動促銷、店面管理、人員管理等管理模式、和方法。

經銷商開發與管理課程目標：

★做好經銷商的開發、管理與維護

★掌握經銷商選擇的思路、標準與流程

★掌握與經銷商的溝通與談判技巧

★幫助渠道銷售人員理順經銷商的管理思路

★在企業的幫助下，增強經銷商的生存能力

★全面提高銷售人員的渠道開發與管控能力

經銷商開發與管理面臨的問題：

■需要掌握經銷商選擇與管理等市場開拓管理方面的專業技能。

■在管理代理銷商方面，缺少實際操作方法，感情投入大于管理。

■不知如何進行市場規劃，不知市場增量從何而來?

■銷售人員的綜合業務技能需要進一步增強。

■團隊整體業務水平有待提升，需向專業化和技能化方向改進。

經銷商開發與管理的應用行業——

經銷商開發與管理主要應用于快速消費品、耐用消費品，以及工業品及設備銷售管理。我國進入WTO以來，世界500強企業紛紛入駐中國，由于地區文化的差異，著名外企均采取了本地化銷售伙伴戰略合作的銷售模式。

在十五年行走經銷商管理的生涯中，譚老師見過了廠商之間太多的糾紛，聽過廠商之間太多的故事，總是讓人感慨。廠家說經銷商不學習，過于保守;經銷商說廠家朝秦暮楚，說的比唱的好聽。廠家說經銷商見利忘義，腳踏幾只船;經銷商說廠家過河拆橋，鳥盡弓藏。廠家說經銷商欲壑難填，敲骨吸髓;經銷商說廠家言而無信，斤斤計較。廠家說經銷商客大欺店;經銷商說廠家盛氣凌人。廠家的偏見，經銷商的職責，糾纏著生意、承諾甚至夾雜著個人恩怨，廠商之間的這一本糊涂賬，雖然算不清，但總是讓廠商關系出現諸多芥蒂，讓廠商合作牽牽絆絆，效力難以充分發揮。

跳出市場來看，產品要完成交易才對行業有價值。從這個角度來講，廠家和經銷商應該是一體的，他們必須協力同心完成對消費者的承諾。事實上，廠家和經銷商之間主旋律應該是合作，而不是算計，是信任，而不是猜忌。當一個經銷商選擇了一個產品時，他的行為就已經充分說明了他對廠家的信任。因此，如果雙方合作出現了問題，那么雙方應該做的第一件事情應該是反思而不是相互指責，盡管中國人更習慣后者。這是我在看過這本書之后得到的最大啟示。

成為經銷商經營管理的專家，譚小芳老師的成就來源于他們的態度——熱愛、執著、認真、勤奮;而要獲取令人尊敬的市場成績，廠家、經銷商合作成敗關鍵也在于他們的態度是否相互信任、相互體諒、相互欣賞。就像有句話說的，態度決定一切。

經銷商管理制度訣竅——

經銷商管理制度訣竅

一、建立“任人唯賢”的人力資源管理制度：

經銷商管理制度訣竅

二、建立“帳目清楚”的財務管理制度：

經銷商管理制度訣竅

三、建立“責權明細”的營銷管理制度：

經銷商管理制度訣竅

四、建立“科學規范”的產品管理制度：

經銷商管理制度訣竅

五、建立“優勢互補”的廠商合作制度：

經銷商管理制度訣竅

六、建立“不斷沖電”的培訓學習制度：

經銷商管理制度細則——

經銷商管理制度條款一：

為規范經銷商管理，本經銷商管理制度由大華公司事業發展部負責實施。

經銷商管理制度條款二：

對經銷商適用的原則：平等互利、誠信守法、實現雙贏、長久合作、優勢互補的原則;對經銷商管理實行日常管理和定期評價相結合的原則。

經銷商管理制度條款三

凡是熟悉周邊養殖狀況、具有較強的資金實力、具有較高的個人威望、良好的信譽、較強的市場開拓和服務能力，持本人有效證件均可到公司登記，經公司審查通過雙方簽訂合作協議后，成為公司授權的經銷商，公司對其采用分區域統一編號管理。

“兵無常勢，水無常形”，隨著市場營銷環境的不斷變化，經銷商們感到了生存的壓力：生意越來越不好做了!他們感到迷茫和困惑：如何才能繼續生存和發展下去?如何才能繼續賺錢?經銷商們不光要面臨復雜多變的前臺經營問題，還要解決更令人頭痛的后臺管理問題。經銷商管理專家譚小芳老師將從提升認知、人員管理、市場經營、產品管理、廠商關系五個方面指導經銷商轉變固有的思維模式，拓展思維空間，強化內部管理，協調外部關系，最終成為一名“精銷商”。

經銷商開發與管理案例——

青島啤酒采用了所有一級經銷商在一個統一的平臺(經銷商協同管理平臺)上，根據一個統一的業務標準，統一進行跨企業業務協同管理。青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。訂單的完成率由以前的70%提高到95%以上;訂單流轉時間由以前1天提高到2小時;訂單的準確率達到100%;訂單狀態查詢回復時間由以前1天優化為實時查詢跟蹤;在庫存管理方面，加強了臨期過期產品，減少過期損失，加強了產品的多樣化管理;提高了庫存周轉率;可進行批次管理，提高對產品竄貨的控制力度。

青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式、去對待SCM的建設，而是從從自己的實際應用層面解決青啤由增長模式、走向發展模式、的戰略轉型，董事長到區域事業部老總都積極參與、關注供應鏈管理。在統一管理思想統一了，再通過有力的技術實現，最終達到了自己預期的目的。上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式、的提供供應鏈管理解決方案，針對企業信息化管理項目決策周期長、費用高、實施速度慢等特點，根據企業不同的需求，對軟件模塊實行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。用戶無需在設備、軟件、人員等方面投入費用，符合現在很多國內企業的實際使用需要。

經銷商開發與管理課程導向——

譚小芳老師的經銷商開發與管理課程立足于企業實際運作的需求，既對經銷商管理的基礎知識做了詳細而深入的介紹，又注重從多個角度來闡述經銷商管理方方面面的細節：先從廠家的角度來分析如何開發經銷商、管理經銷商，從而更好地與經銷商合作;再從賣場的角度來分析如何選擇經銷商，以及對經銷商的合同、費用、促銷進行管控，從而更好地與經銷商合作;又從經銷商自身的角度來分析經銷商如何選擇廠家和賣場，如何提高自身的素質和能力，從而更好地與廠家和賣場合作。

經銷商培訓前調研的問題：

1、經銷商在人員招聘使用上跟品牌廠家是不能比的，由于經銷商給人們的印象是小企業，沒有發展前途，沒有社會背景等因素，往往招不到優秀的人才進來，即使偶然碰到個還是很不錯的，往往為其服務的時間都不會太長，有的甚至感覺自己是個人才，這個小水塘里容不下他這個大魚，往往不服從管理，給整個公司管理帶來困難。

2、沒有建立科學的薪資考核制度。這在很多經銷商公司里是最常見的;由于沒有建立科學的考核激勵機制，對員工的考核往往會停留在老板對員工的印象中，員工平時在老板的心里印象還是不錯的，到了發工資是就會稍微高些，反之就會低些。

3、經銷商的企業文化建設幾乎為零。根據我對經銷商員工的調查，居然高達90%以上的員工對企業的未來發展及企業理念表示并不知道，員工對企業的忠城度也是非常的低，總是在想，先干著，有好的就跳吧。這可以說是絕大部分經銷商員工的心態。

4、沒有給員工做職業規劃。作為經銷商老板不能僅僅想著如何賺錢，如何節剩費用?經銷商培訓專家譚小芳老師表示，還需考慮這些跟著自己打拼的兄弟們。要對員工們的職業做個規劃，要讓其有明確奮斗目標，有理想，每天不只是為了應付工作，而是要懷揣理想，為此奮斗。當然也并不是說只給員工們畫個大餅，而是要落地。

經銷商管理怎樣培訓?

這個問題之所以要談，是因為在許多人的腦子里，做培訓就是一群特定的人員坐在一間教室里接受一位培訓師滔滔不絕地“說教”。不錯，這是培訓的一種形式、，但這卻不是培訓的全部形式、。對新加盟的經銷商進行培訓，可以有以下多種方式、：

集中培訓：

如剛剛提到的讓特定的受訓者(經銷商的銷售人員)坐在一間教室里接受一位企業銷售人員或培訓師的專門課題的訓練。

終端銷售示范：

企業的銷售人員在銷售終端親自做產品陳列、擺放促銷品和親自接待顧客等，以此為經銷商的終端銷售人員做出示范。

分銷推廣示范：

企業的銷售人員帶領經銷商的銷售人員拜訪經銷商的下線客戶，向目標客戶介紹企業及其產品，并進行合作事項的溝通與洽談，以此為經銷商的銷售人員做出銷售示范。

如何管理經銷商?

經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起著主導的作用，這是任何企業都不能夠忽視的問題。那么每個企業都有自己管理經銷商的措施，譚小芳老師提出以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。

1.銷售額增長率分析

2.回款統計

3.了解企業的政策

4.商品的庫存狀況

5.促銷活動的參與情況

6.訪問計劃

7.訪問狀況

8.對自己公司的關心程度

9.對本公司的評價

10.建議的頻度

11.經銷商資料的整理

12、協助對終端賣場的管理

13、協助經銷商了解競爭對手情況

經銷商談判的內功心法：

新經銷商談判具體“套路”第一步——業務員聲速建立專業形象

新經銷商談判具體“套路”第二步——讓經銷商感到安全

新經銷商談判具體“套路”第三步——讓經銷商感到一定會賺錢

新經銷商談判具體“套路”第四步——經銷商談判殘局破解

經銷商人事創新管理——

第一式、使用職業經理人的幾大誤區

第二式、對老員工的妥善處理

第三式、辦公環境，是投資給員工的 第四式、經銷商的人事困惑

第五式、經銷商的員工管理，至關重要的前三個月

第六式、如何巧勁淘人才

第七式、員工的個人價值認定，就差那么一點

第八式、比人才重要的是什么

第九式、從人的生理特性來看問題 第十式、把握好新員工的黃金一月

第十一式、中國式、管理的三大難題

第十二式、管理老板娘

第十三式、換個角度看待經銷商公司的薪金設計

經銷商內部創新管理——

第十四式、改革之前該做些什么?

第十五式、銷經商遭遇行業性事故怎么辦

第十六式、經銷商的學以致用

第十七式、為什么經銷商不愿意出名

第十八式、光桿經銷商的出路何在 第十九式、經銷商的能力封頂

第二十式、經銷商如何制定事業目標

第二十一式、經銷生意起步時常見的三個誤區

第二十二式、如何用銷量控制庫存管理

第二十三式、經銷商倉庫的內竊

第二十四式、經銷商信息化管理在倉儲方面的運用

第二十五式、經銷商采取新贏利模式、的緊迫性

第二十六式、經銷商缺少發展資金怎么辦

譚小芳老師認為，經銷商選擇品牌也是有規律可循，有方法可依的，具體來講，有以下十大標準：

1、企業信譽度

這是經銷商與品牌合作的前提和基礎。在市場中，廠商雙方都最重視、也是最欠缺的就是“誠信”。“人無信則不立”，品牌如無信譽，則經銷商的利益得不到保證，所以，經銷商選擇經銷品牌，一定要將品牌的“信譽”放在首位。

2、基本情況。(1)歷史：考察品牌成立的時間來驗證品牌的市場競爭力。(2)產品：考察品牌的產品質量、包裝等產品指標，驗證品牌的產品競爭力。(3)管理：一個企業的管理水平如何，從一些細節完全就可以看得出來，比如走到企業的廁所去看一看就可以了，如果廁所臭氣熏天，那么企業的管理也就不敢恭維了。(4)意識：指品牌的營銷理念、產品意識、市場意識、服務意識等，尤其是管理層的理念和意識。

譚老師認為，以上各項可以通過和品牌營銷人員旁敲側擊地了解，公司的各種證件和簡介、公司的網站、成熟的市場方案等等，都可以成為了解品牌的途徑。

3、品牌打造

當今市場，生產力過剩，市場競爭殘酷，一個新產品市場開發，前期沒有巨額的資金來運作市場，對經銷商來說，可不是一件樂觀的事。這反映的是一個企業膽識、魄力和決心的問題，可以想象，一個舍不得在市場上進行前期投入、沒有必勝決心的企業，你和他合作會有什么好處和前途?

4、區域市場宣傳

一個品牌，短時間內不可能做到全國內聲名四起，但一定能做到區域為王。如果企業有這樣的想法和策略，在區域內進行有特色的宣傳和推廣支持，那么對雙方都是一件好事。

5、合作支持

任何一個行業，傳統粗放式管理和操作已經遠遠不能適應當今市場環境和形勢了，渠道下沉到銷售終端，進行精耕細作，共同運作市場，這才是對經銷商最有利的條件，也是最有保障的合作支持。

6、信息管理

信息時代，一個龐大的用戶信息數據庫，能為企業提供更多的幫助和支持，提供更有效的信息和決策依據。品牌是否幫助經銷商有效的管理用戶的信息，并最終形成完備的營銷數據庫?與經銷商息息相關。

7、管理培訓

品牌對經銷商是否有系統而專業的培訓支持(管理、銷售、服務、專業技能等)?這是經銷商賴以發展和實現共贏的基礎。

8、產品差異化

產品同質化時代靠什么銷售產品?答案就是：USP，即獨特的銷售主張。一個產品，沒有獨特的銷售主張，差異化核心賣點，就象一個人沒有思想，沒有個性，人云亦云，自然就得不到市場的青睞和終端用戶的認可。

9、售后服務

“服務就是二次銷售”，而“二次銷售”的意義遠遠大于“第一次銷售”，“二次銷售”不僅僅可以獲取更大的利潤，而且還可以得到更多的信息，牢牢鎖定顧客群，提高品牌忠誠度。所以，經銷商對品牌的考察，品牌有沒有技術服務及售后服務的承諾及支持，至關重要。

10、運作模式

品牌有沒有市場運作模式方面的專業方案，有沒有指派區域經理或專業指導經銷商的市場運作和支持，這是一個企業對市場運作的基本策略問題，每一個經銷商朋友都應該清楚：跟著一個糊里糊涂做市場的品牌是不可能獲得成功，也是不可能賺到錢的。

綜上所綜，創業者在選擇飾品品牌加盟時，一定要慎重選擇，避免加盟后落入經營困境

第三篇：經銷商的開發與管理2

2、選擇怎樣的經銷商

目標區域:

省、中心城市、地級城市。上海區域我們定為中心區、郊區縣，或是以建材城進行劃分。

經銷商分類1[1]:

區域流通產品經銷商：

指建材城中銷售油漆涂料的有分銷能力的零售商或是連鎖店體系。

區域工程代理商：

工程代理商對我們工程產品的推廣特別重要，很多外墻系列產品通過其它通路中的成員是不能去進

行推廣的。工程代理商的物色并不一定要選擇從事油漆銷售的客戶，我們可以從銷售涂料油漆外的建材成功公司或是有工程推廣能力的家裝公司或是其它類似的公司中物色。

超市銷售2[2]：

建材超市涂料銷售已經越來越重要，因業主對以租賃場地進行銷售的小商家的不信任（假冒產品主要推廣地）及很多小型專賣店的服務不成熟造成越來越多的業主購買涂料時首選建材超市。

特種涂料推廣商3[3]：

很多特種的涂料通過建材城或是超市是很難推廣出去的，我們要針對不同的產品選擇不同的經銷商，譬如地坪涂料等，必須要由專業的公司來進行重點推廣。

家裝公司推廣商：

很多的家裝公司選擇一站式采購的方案，我們很多的產品特別適合家裝公司進行裝飾，為此我們成立專門的部門進行此類業務的重點推廣。我們要通過相關的商家去進行重點配合推廣。

3、需要多少經銷商

業務人員在選擇好開發的區域后首要考慮的是在此區域是物色獨家經銷商還是多家經銷商的問題。營銷計劃中應該對此類問題應該有明確的規定，我個人認為上海區域我們不設總代理，在沒有價格戰的前提下保證經銷商滿意度的同時，分銷密度前期越多越好，我們將通過不斷去優化分銷體系的方案提高我們分銷商的質量。1[1] 我們將有重點的培訓為：涂料流通領域各通路分析、各競爭品牌營銷通路分析。在以后的培訓中會重點分析此類問題。我們建議銷售人員將油產品通路中的產品有條件的話作明確細分。

2[2] 我們有專門的服務超市的部門。

3[3] 此部分我們將在下節培訓中重點講，此通路為我們的薄弱。

很多涂料廠家發現經銷商根本無法控制，完成銷售量或是業績好的經銷商根本不按公司營銷規則去做事，聽話的銷售商實力又極小，沒有公司所要求的分銷能力。廠家對經銷商的控制力的加強對后期產品成熟期的推廣與產品生長期的品牌提升有極大的關聯。

我們要思考如何與經銷商形成有效的、緊密的戰略伙伴型關系？如何跟經銷商進行有效溝通？

很多的業務人員過多地依賴經銷商，認為找到一位優秀的經銷商自己的業績就有保證了，過多依賴經銷商是不明智的選擇，經銷商只會考慮其自身的利潤，我們只能滿足經銷商合理的利潤空間，而不能滿足經銷商過多的無理要求。

任何區域現在都有激烈的競爭，業務人員在找經銷商之前要先搞清楚此區域競爭的程度，什么檔次的產品競爭最激烈？什么類型的商家競爭最激烈？各地均不一樣，因此，業務人員必須進行深入的市場調研，了解當地的市場后才能有針對性去物色合乎我們鱷魚漆標準的經銷商。

在開拓一個區域市場前運營成本是我們首要考慮的成本支出問題，我們要細致考慮好前期開拓經銷商的成本，以及經銷商開發好后市場開發費用等相關的事項，企業是要利潤的，不可能只是付出沒有回報的，或是支出與回報相等。老板最喜歡的員工是減少其運營成本，增加其銷售收入的員工，這樣的員工才是真正有能力的員工。

4、目標市場調研

區域市場或是省區市場必須先進行市場調研，內容如下：

?當地宏觀環境

?當地產業政策

?品牌偏好

?消費能力

?競品投放價格

?競品營銷政策

?涂料商家銷售模式

在市場調研前應該思考好下面問題，養成先思考后行動的良好做事風格。

?應該了解哪些信息？

?誰知道這些信息？

?如何快速的獲取信息？

必須掌握的信息而且必須調研得很細的信息：

?市場宏觀資訊

?主要經銷商信息

?下游分銷商信息

?競爭對手資訊

?競爭對手渠道成員滿意度

5、經銷商的尋找方式

行業會議

相關行業的會議，比如產品發布會，展示會等。

媒體招商

在當地顯要媒介進行招商。

實地尋找

實地進行物色，通過專業水準進行經銷商的物色是我們最常用的有效手段之一。

資源互換

與同建材行業相關非競爭對手進行資源互換也是我們行之有效的招商辦法。譬如，油漆商經常

性進一些砂布或是施工輔料之類我們不提供的產品，我們可以找此類的廠家進行資源互換，通過他們了解當地的油漆商狀況，可以快速地進行在當地市場的網絡建立工作。

倒作渠道

此種方法對于特種涂料或是工程涂料的代理商物色極為有效。我們可以直接找那些終端使用客

戶進行了解他們的采購途徑，在最快的時間內高效物色我們的準經銷商。

或是直接找當地有名的裝飾公司或是直接使用客戶中的油漆工或采購人員，了解當地的經銷商

分布狀況，物色合乎我們經銷商標準的商家。

6、準經銷商的評估

如何評估準經銷商對我們建立銷售通路極為重要，從我個人的經驗來說是按下列標準進行的：

?選擇在市場上有信譽度的商家；

?選擇有經營推廣能力的商家；

?選擇有實力的商家；

?選擇對我們產品感興趣的的商家；

?選擇對經營中高檔乳膠漆與聚酯漆、硝基漆產品有成功經驗的商家；

?選擇理念上與我們靠近的商家；

總經銷商的標準一般要考核其上一年銷售額，銷售相關競爭產品的能力與通路建設的能力。

7、市場運作方案模板4[1]

市場總需求分析

了解當地市場的總需求對我們決定在此類市場投放何種產品與多大營銷力度有極大的作用。

市場特點、消費習慣分析

了解當地的消費習慣對我們將來產品的定位有極大的幫助，我們一直以來堅持生產與銷售適合當地消費者的產品為我們的宗旨。

各種不同的區域有不同的使用產品，有不同的消費習慣。

競爭形勢分析 4[1] 此部分對一般業務人員的專業水準的提高極為重要。

我們的產品進入此區域將會面臨幾方面的競爭？競爭的壓力來于何處？我們對手的人力資源、營銷手段等？

主流品牌分析

當地暢銷品牌必須進行重點分析，要了解此品牌在當地成功的原因，成功之案必有可鑒之處這是我多年來一直堅信的原則。

客戶未被滿足的需求

包括其它廠家、我們公司的營銷方案中有哪些未能滿足此類客戶的地方。

準經銷商的產品結構分析

充分了解準經銷商的產品結構可以幫助我們發現經銷商銷售的產品中與我們產品有競爭的產品或是重合的產品，我們可以密切關注重要有銷售量的產品廠家的營銷手段，知已知彼，才能百戰百勝。市場占有率目標

我們要根據我們了解的情況，設定我們市場占有率的目標。當地的消費量會有多有少，我們一

定要保證我們在當地的市場占有率達到我們的目標。

年、月度銷售目標

設計一個合理的銷售目標，然后分解到每個季度、每個月中去。

區、縣級分銷商拓展計劃

在地區城市或是一級城市建立好經銷商后，就要考慮建立區級或是再下級的經銷商，是由地區經銷商發展下去？還是我們直接發展二級經銷商？從成本與掌控的角度，要多方位思考，然后確定詳細拓展計劃。

年、月度新客戶拓展目標

新客戶的開拓包括經銷商的優化、工程客戶的拓展、終端用戶的發展等。

樣板市場建設計劃

在各個不同的區域我們均要建立樣板市場，最少保證地級市我們要有一個旗艦店的目標。重點客戶提升方案5[2]

我們營銷的原則不搞平均主義，進行重點地區重點拓展，重點客戶重點提升。因此達到我們重點客戶標準的經銷商，我們將會重點提升其對我們企業的忠誠度，重點提升產品的市場占有率，重點培養重點客戶的營銷競爭力。5[2] 重點客戶提升計劃，我們有單獨的詳細方案。

年、月度組織建設

部門經理或是區域經理要思考的組織建設，與員工的優化方案，配合年、月度的培訓方案，不斷提升團隊的整體戰斗力。

年、月度培訓計劃

我們堅持將培訓進行到底的員工提升計劃。讓我們的員工、我們的經銷商體系中的成員專業的素質不斷提升，成為涂料行業中最有競爭力的企業是我們最終占領市場有力保障。

整合傳播、推廣計劃

產品的推廣包括多方面的計劃，我們的營銷是整合傳播，并非局部推廣，因此，營銷人員必須要有專業的素質，在公司的培訓下學會自己設計當地市場的推廣計劃。

市場規劃與分工6[3]

市場通路如何規劃，部門成員如何分工？這些對各負其責有效開展工作特別重要。在做此點時，還要把相關的員工獎懲措施全部考慮進去，我們強調過程控制與目標管理相結合。

利潤、費用指標

區域市場推廣時一定要考慮到整個年計劃利潤與費用指標，以便有效控制支出，加大收入，做到全面盈利的目標。

銷售管理制度與工具

經銷商開發過程中必須要有很多的文本性資料，包括開戶許可7[4]、信用評估8[5]、客戶檔案9[6]、推銷業績與訪問資料10[7]、業務人員工作日志11[8]、周工作計劃12[9]等。

相關的資料必須交由公司檔案部存檔，員工考核資料必須交由上級部門批閱并裝訂存檔以備公司隨時核查。

6[3] 重點闡述一下我們的目前制訂的獎懲條例以及對業務員的過程管理。

7[4] 附表一

8[5] 附表二

9[6] 附表三

10[7] 附表四

11[8] 附表五

12[9] 附表六

第四篇：白酒經銷商的開發與管理

白酒經銷商的開發與管理

對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發展到一定階段后，也是將自己的區域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理

一、經銷商類型分析

大部分白酒企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。

面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成為酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。

1、批發型

該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：

?經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商

?在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等

?在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么

?從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理

?從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

2、終端型

該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：

?在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市?在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓?在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主

?從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理

?從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比

雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以

下幾方面：

?經營利潤率

經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。

?經營難度（市場需求）

根據市場開發的經驗，他們在選擇代理品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經營難度的大小。?廠家的支持和服務水平

這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能協助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。

?廠家的管理水平（市場的控制能力）

廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。

?廠家的長期承諾

長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業由于管理體制的問題，在出現領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業為眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業。為什么每年經銷商都踴躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業理念和價值觀的認同。

?資金需求和付款方式

貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現形式。對于一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現款現貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定愿意。

二、如何結合企業的戰略開發并選擇經銷商

許多初涉白酒市場的企業和中小型企業，在市場擴展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散??其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發型還是終端型，都一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：

1、多種選優法

在選擇經銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經犯過這樣的錯誤，有一個經銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現款買斷區域市場經銷權，但是，他沒有終端銷售網絡和管理的經驗。而另外一家有非常成熟的網絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最后和第一家簽約，結果是這個經銷商用了

2年的時間才將80萬的貨賣完，不僅經銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發的機會。

2、以自己的品牌和產品線為基礎，確定選擇何種類型的經銷商

如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的批發型經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二、三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單

一、產品定位比較高，那么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。

3、對擬選擇經銷商的評估

大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地評價和考核經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評：定量分析表

考核因素定量分析指標權重

地域覆蓋二、三級分銷商以及零售商的數量、質量

業務范圍業務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性

公司規模近三年的銷售額、利潤

員工素質員工的學歷、文化水平以及培訓狀況

產品結構代理產品的檔次、價位等的合理程度

定性分析表

考核因素定性分析指標權重

企業文化價值觀念和行為準則

經營管理水平管理者的綜合素質，管理制度及其執行情況

員工精神狀態工作態度、員工流動比率

公司的成長性各項業務的經營銷售狀況

三、經銷商的管理

如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執行者——市場代表的管理。

1、市場運作的管理

大多數企業在與經銷商簽訂合同、匯款發貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現款現貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而代銷業務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：

?信息系統的管理

營銷信息系統的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統的建立，我們能及時了解市場動態，并與經銷商共同制定和調整行銷策略。

?策略執行的管理

區域市場營銷策略雖然是由企業與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經銷商興趣點無

時無刻不在發生著變化。有些經銷商當著企業老總或者大區經理的面說的挺好，但回過頭來執行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執行企業的價格政策??因此必須對經銷商的執行策略進行管理。

?動態的評估考核

經常性地對經銷商市場運行動態進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業可根據自己的產品和市場戰略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現市場的“雙贏”。

定性分析表

考核因素定性分析指標權重

企業政策企業政策及策略的執行狀況

重視支持程度在代理的品種中對我方產品的重視程度

人際關系與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系

對公司的評價對企業及市場策略的評價

商品的陳列對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列

定量分析表

考核因素定量分析指標權重

銷售額銷售額的月、季度、年增長狀況

銷售額比率我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況貨款回收鋪底貨款的變動、回款率

商品庫存從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性

授信額度授信額度的變動與銷售額的比較等

企業要根據自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。

2、貨款的管理

我們在業界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數量的鋪底貨是必不可少的。而大多數企業經常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經銷商愿意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。

?授信額度的測算

我們在開發一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規模數量等基本情況，以此為基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數量，從而基本計算出第一次鋪貨的數量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定后必須按合同執行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。

?銷售報表的運用

由于銷售季節、產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發生

變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大??這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態。

3、市場代表的管理

在實際業務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協助經銷商開發市場，又不能即時反饋經銷商動態信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環節就是對公司市場代表的管理。企業必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創造了22%的銷售業績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。

雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態，因為變化是市場永恒的主題。

第五篇：經銷商的開發與管理

經銷商的開發與管理

對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發展到一定階段后，也是將自己的區域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理。本文將緊密結合白酒企業實踐，談談渠道建設中的關鍵——經銷商的開發與管理問題。

一、經銷商類型分析大部分白酒企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成為酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。

1、批發型該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：?經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商?在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等?在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么?從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理?從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

2、終端型該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：?在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市?在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓?在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主?從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理?從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面：?經營利潤率經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受