第一篇：筆記整理——人力資源

人力資源重點

一、選擇題：

1、人力資源的基本特點：

(1)生物性(2)社會性(3)智能性(4)時效性(5)個體差異性(6)再生性(7)資本性

2、人力資源規劃：

人力資源規劃是企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

（書：其是組織管理的一個環節，在不同的發展階段，規劃關注的焦點不同，當前人力資源規劃關注的是當前發生的、現時的人力資源問題，思考問題的時間跨度較短。）

3、招聘選拔：（1）招募方式： ① 刊登廣告； ② 學校招募； ③ 轉業軍人的安置； ④ 人才交流中心和職業介紹所； ⑤ 獵頭公司； ⑥ 由現有職員介紹。

4、人力資本理論的基本思想：1）單純從自然資源、資本資源和技術資源這些生

產要素的投入角度，無法解釋現代社會生產力提高的全部原因。2）人力的取得不是無代價的，其成長過程需要消

耗各種稀缺的資源。3）人力投資的結果是將貨幣資本或財富轉換為

人的知識和能力形態，使人力與其他商品一樣，具有使用價值與價值。4）人的能力和素質是通過人力投資而獲得，人力

資本是對人力進行投資而形成的資本。5）人力投資的目的是要獲得投資收益。

5、職位評價的作用： ① 約束政治恩賜，招募合適人才； ② 工作分析、職位評價是人員評估的準則； ③ 是確定薪酬的主要依據； ④ 使公職人員的培訓和開發有了明確的方向。

6、錄用（我國公務員錄用制度）：

（1）考試錄用原則：公開、平等、競爭、擇優。（2）公務員考試錄用程序：發布招考公告、資格審查、公開考試、嚴格考察、錄用公示、審批錄用、試用。

（3）任用形式：選任制、委任制、考任制、聘任制。

7、戰略人力資源管理：

（1）戰略管理過程：戰略制定、戰略實施、戰略評價；

（2）戰略制定方法： <1>分析性方法；

<2>以參與者為焦點的概念性方法：行業分析法、利益相關者回應法、解釋性方法；

<3>以組織為焦點的概念性方法：政策模型方法、問題管理法、適應法、計劃系統方法。

8、人力資源發展階段：

（1）從經驗管理到科學管理；（2）行為科學的人事管理；（3）現代人力資源管理。

9、薪酬設計影響因素：

（1）戰略發展階段、文化、市場競爭、當地

生活水平、國家政策法規因素。

（2）（書）在確定公共部門人員薪酬時，一般

應考慮以下幾項原則：與組織戰略一致、按勞付酬、比較平衡、同工同酬、定期增薪、法律保障原則。

10、績效考評： 1）目標：

1、以實現公共部門戰略目標為目標的績效考核；

2、以實現人力資源管理為目標的績效考核。

2）作用：

1、激勵員工改進績效；

2、與員工溝通組織管理層的目標與目的；

3、促進組織成員的發展；

4、制定和改進人事決策。

3）內容：工作能力、工作業績、工作態度、潛力考核。

11、人員分類：

（1）兩種典型人員分類制度： ① 以工作人員的官階為中心的品位分類； ② 以職位為中心的職位分類。（2）意義： ① 有助于公共部門人力資源管理的簡明、高效； ② 有助于公共部門人力資源管理的規范化； ③ 有助于公共部門人員的自我激勵和開發。（3）人員分類制度選擇原則：文化原則、傳統原則、組織需求原則

12、面試：

（1）種類：①非引導式、②定型式、③結構式、④系列式面試、⑤陪審團式面試、⑥壓力面試、⑦模式化行為描述面試。

13、工作模擬：是典型的側重于衡量學習結果的測試技術，該方法針對具體培訓內容，在現實任務的背景下，有技巧性地轉換為模擬工作場景，并要求受訓學員通過問題的解決展示其培訓收獲。

14、薪酬設計： P279

就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。

（書：薪酬制度：為進行薪酬支付而建立的一套

（（（（（（（（薪酬收入分配的規章制度、措施和所采用的各種分配形式的總和。）

15、文官制度：（1）資本主義國家（1870年英國）關于各級文官的考試、任用、管理、權利和義務以及退休等一整套的制度和體制。（2）是以其特定的內容與形式構成的關于文官進、管、出的法律制度。（3）目的在于選賢任能，提高行政效率。（4）文官制度的產生可以追溯到中國西漢時的官吏任免制度，特別是隋唐時新興起來的科舉制度。（公開考試、擇優錄取的精髓）

16、人力資源需求預測：（1）是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。（2）影響需求的因素：整體經濟環境，社會及政治壓力，技術的改進，組織政策。（3）技術和方法：趨勢預測法，比率預測法，工作負荷預測法，電腦軟件分析法。

17、學習型組織職位管理： ① 強制控制對自主管理：學習型組織則更多地依靠團隊的學習和團隊的凝聚力，依靠自主管理?管理重心下移?命運在自己手中?增強學習力、創造力的思維邏輯。② 學習型組織管理方式的轉變依托于它權力重心的下放。③ 以團隊為核心的組織授權，使得團隊成為實現員工自主管理的制度平臺。④ 組織結構、任務分配、工作流程等制度設計的改變，成為學習型組織管理再造的重要途徑。

18、質量管理：（1）指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現的所有管理職能的全部活動。（2）特征：系統性和整體性。（3）全面質量管理的主要內容是： ① 創造一種積極的管理哲學觀； ② 界定顧客以及需求和期望； ③ 團隊建設，像員工授權并不斷對其進行培訓； ④ 在工作中持續的質量改進過程和實施步驟。

二、簡答題：

1、新舊公務員制度對比：（1）干部人事制度（舊）存在的問題集中表現在： ① 領導干部的老齡化問題嚴重，整個干部隊伍的文化素質低下，專業技術管理人員十分匱乏； ② “國家干部”概念籠統、寬泛，范圍不清，缺乏科學的管理分類； ③ 人事管理權限高度集中，管理方式陳舊單一，用人與治事嚴重脫節； ④ 干部人事制度中人治因素干擾過強，導致政府用人中的不正之風蔓延； ⑤ 政府中的人事主管部門職能缺位，機構設置不

夠穩定。（2）舊的特征： ① 黨管干部是干部人事制度最根本的原則；

② 所有干部必須與黨中央保持高度的一致； ③ 分部管理；④分級管理。（3）新的特征：

① 公務員是黨的干部，黨管干部是公務員管理的根本原則； ② 公務員要堅持四項基本原則，堅持黨的基本路線，堅決執行黨的路線、方針和政策；

③ 堅持德才兼備的人才任用和管理原則； ④ 堅持全心全意為人民服務的宗旨； ⑤ 建立富有中國特色的公務員分類管理制度。

2、人事行政管理與人力資源管理的差異：

（1）傳統人事行政管理將組織員工只視為是一種

成本或生產、技術要素，是對組織資本資源的消耗；而人力資源管理則將人本身看作是

組織的財富和資源，是組織重要的投資。（2）傳統人事行政管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，人的地位是附屬性的；而人力資源管理將組織中的人作為組織發展的主體，具有廣泛的能動性。（3）傳統人事行政管理的內容比較簡單；人力資

源管理的內容則大大地豐富了。（4）傳統人事行政管理的著眼點是組織成員的現

狀；人力資源管理的著眼點則是戰略發展的需要和戰略框架。

3、人力資源和人力資本的關系：

1）社會財富和社會價值的關系上不同：人力資本是由投資而形成；(人力資源是勞動者擁有的腦力和體力對價值創造起著重耍的貢獻作用）2）兩者研究的重點和關注的角度不同：人力資本是從成本收益的角度，人力資源是對價值創造的貢獻和作用的角度。3）人力資源和人力資本的計量形式不同：資源是存量，資本兼有存量和流量。

4、人力資源入口環節招聘錄用過程：（1）招募甄選程序： ① 組織中出現職位空缺，由此提出人員增補需求，人員招募甄選工作開始； ② 確定招募甄選負責部門，制定招募實施計劃； ③ 確定招募方式； ④ 開展對應聘人員的考試、面試等甄選工作；

（（（⑤ 確定試用人員并進行任職培訓； ⑥ 試用人員上崗試用； ⑦ 試用期滿后，對試用人員的工作績效和適應性

進行考核，合格者正式錄用為組織人員，雙方簽訂任用合同或其他契約。

（2）公務員考試錄用程序：發布招考公告、資格審查、公開考試、嚴格考察、錄用公示、審批錄用、試用。

5、學習型組織：

（1）基本價值和目標： ① 組織及其成員需要以開放性的觀念和未來戰略

發展的眼光看待學習的必要性，了解學習的意義； ② 學習是由組織系統這個整體共同完成的，整個組

織就像是一個大腦系統； ③ 學習是組織一個持續不斷的、戰略性的過程，與

員工實際工作緊密結合； ④ 創新與變革成為學習型組織的一種常態； ⑤ 學習型組織的結構是敏捷、靈活、富有彈性的； ⑥ 目標是：發展以競爭力為核心的組織再造和成長

能力，形成組織戰略性的、持續不斷的發展能力。（2）特征： ① 在對組織學習的認識上：適應性學習對創造性學習； ② 在維系組織運行的基礎和精神上：等級制度對共

同愿景； ③ 在組織結構安排上：垂直型對扁平型； ④ 在管理方式上：強制控制對自主管理； ⑤ 在組織文化上：個人的、競爭的對團隊的、合作的； ⑥ 在領導者角色和領導模式上：統御一切的控制者

對指導和仆從式的協調者。（3）六西格瑪質量管理：精華： ① 六西格瑪管理法試圖突破全面質量管理存在的一些局限性（六：將公司和個人結合起來；領導帶頭；一個不斷重復、簡單的信號；設立一個明確的目標；采用適合環境的工具和嚴格的尺度；優先考慮部門跨流程管理；增長性指數性變化；黑帶、綠帶、黑帶師；注意所有業務流程。）② 六西格瑪管理法關注六個方面的主題： 第一，對顧客真正關注；

第二，由數據和事實驅動管理； 第三，突出流程管理的核心作用； 第四，強化主動管理； 第五，無界限合作；

第六，對完美的渴望，對失敗的容忍，不斷獲

得創新的動力。

③ 六西格瑪管理法將視野定位在五個相互關聯的核心概念上，即缺陷、差異、關鍵質量、流

程能力和六西格瑪設計等，以此為中心點貫徹其主體思想。④ 六西格瑪管理法的五個階段或程序：定義、測量、分析、改進、控制。

6、（1）職業生涯發展：

<1>工作再設計采用三種基本手段和方法，增強員工職業生涯發展的機會：工作擴大化、工作豐富化、工作輪換。

<2>晉升管理政策： ① 設計員工晉升的基本途徑、② 公開和公示員工晉升的基本標準、③ 采取適合職位要求的晉升類型和晉升方法、④ 重視晉升過程中的反饋和溝通，不斷完善晉升

制度的標準和程序。

<3>人員交流調配和人才流動政策： ① 設計人員交流調配和人才內外有序流動的政策，是要滿足員工個人生涯發展的多個目的； ② 組織可以將員工職業發展計劃與組織內轉崗、交流計劃有機地結合起來； ③ 在公共部門，公職人員交流調配的途徑是多種多樣的，以適用于組織不同的發展目的和要求。

（2）人力資源培訓需求評估：

<1> 人力資源培訓需求分析是指，組織在從事培訓活動之前，從長遠的目標或近期目標出發，采用各種方法和技術，對組織及其成員的現有素質構成、知識和技能種類等進行的系統鑒別與分析。

<2> 培訓需求的確認： ① 員工行為或工作績效差異是否存在； ② 績效差異的重要性； ③ 培訓員工是否是最佳的途徑； ④ 培訓是否是經濟的解決辦法。<3> 培訓需求分析的基本要素： ① 個體層次上的培訓需求分析： 第一，評價員工的工作績效； 第二，員工對自我的評價； 第三，員工態度評價。② 組織層次上的培訓需求分析：

第一，組織在一定時期內發展目標與方向； 第二，組織可提供給培訓活動的資源分析； 第三，組織特質與環境分析。③ 戰略層次上的培訓需求分析： 第一，組織優先權的改變； 第二，人事預測； 第三，組織態度調查。<4> 培訓分析的技術方法：

① 培訓需求的問題分析法；

② 培訓需求的全面分析方法； ③ 引入行為科學或社會調查的一系列方法。<5> 培訓規劃與設計： ① 了解組織工作性質、技能要求、組織績效水平的實際狀況與理想狀況的差距等因素，明確它們是如何決定培訓的必要性； ② 接受培訓學員的類型； ③ 培訓主管部門所接受的培訓對象的組織范圍； ④ 培訓對象的規模； ⑤ 培訓工作的費用支出； ⑥ 承擔培訓的教育機構； ⑦ 教師的素質； ⑧ 培訓是采用集中還是分散的形式進行。

案例：

(一)公共部門：

1、公共部門特點：

(1)利益取向的公共性；(2)管理行為的政治性；(3)管理層級的復雜性；(4)績效評估的困難性；(5)法律規制的嚴格性。

2、我國公共部門人力資源管理的問題:（1）我國公共部門對現代人力資源管理理論的系

統認識不足；（2）公共部門的運行機制面臨挑戰；（3）職位分類制度尚未科學化；（4）考核流于形式,難以形成激勵；（5）公共部門人力資源管理信息基礎薄弱；（6）人力資源培訓工作與實際需要存在差距。

3、公私部門在人力資源管理方面的差異特征： 1）公共部門一個重要任務是依照公共利益的要

求，依靠憲法和法律授予的公共權力，對社會資源和價值進行權威性分配，并推行公共政策。2）公共部門人力資源管理的政治性要求與特征

遠遠高于私營部門。3）公共部門的管理活動在很大程度上缺乏像私

營部門那樣的自主性和獨立性。4）公共部門組織與個人績效的評價比私營部門

更困難，更不易定量測量。

4、如何改進、發展:管理發展的策略:

公共部門人力資源管理,既要制定戰略,明確目標，又要確定戰術,把握策略；既要破除舊觀念,更要改革舊體制；既要制定適應知識經濟時代的人事政策，還要解決人力資源管理法制化等問題。針對上述公共部門人力資源管理中存在的問題，國家公務員制度應采取相應措施進行改革。

5、與其他國家相比，他國優勢??

（二）人力資源開發的入口、出口，掌握整個環節、步驟：

1、“入口”管理主要是針對組織的需要進行員工的選用和招募，它包括人力資源規劃、工作分析和崗位評價、職位分類、招募甄選、公開考試測評等。

（1）定義：招募甄選是指尋找、篩選及錄用適當人選出任組織空缺職位的過程。是人力資源管理的入口管理，即對進入公共組織的人員進行選擇、把關，在人力資源管理中具有重要的意義。（2）招募方式：

① 刊登廣告； ② 學校招募； ③ 轉業軍人的安置； ④ 人才交流中心和職業介紹所； ⑤ 獵頭公司； ⑥ 由現有職員介紹。（3）招募甄選程序： ① 組織中出現職位空缺，由此提出人員增補需求，人員招募甄選工作開始； ② 確定招募甄選負責部門，制定招募實施計劃； ③ 確定招募方式； ④ 開展對應聘人員的考試、面試等甄選工作； ⑤ 確定試用人員并進行任職培訓； ⑥ 試用人員上崗試用； ⑦ 試用期滿后，對試用人員的工作績效和適應性進行考核，合格者正式錄用為組織人員，雙方簽訂任用合同或其他契約。

（4）公務員考試錄用程序：發布招考公告、資格審查、公開考試、嚴格考察、錄用公示、審批錄用、試用。

2、“在職”管理是對組織內在職員工展開的各項管

理活動的總稱，它包括員工職業生涯發展規劃、績效評估、職位晉升、工作再設計、培訓開發、薪酬福利、工作輪換、交流調配、紀律懲戒、工作場所安全、勞動關系等。

3、“出口”管理主要針對的是員工離開組織，與組

織解決工作關系以及身份權的各種管理環節，它包括退休、退職、調離、辭職、辭退、開除等。

（（（（

第二篇：人力資源經理職場筆記剖析

1，選民營企業就是選老板

我在HR領域工作多年，清醒地明白選擇民營企業就是選老板；在今天看來，我降職降薪加入安伊集團，這就是與安伊集團董事長的對賭，我拿出的是時間和清楚，而安伊集團拿出的則是薪資和誠信。2，職場成長必不可缺觀察和總結

董事長一直在給管理層講企業遵循的價值，告訴自己對企業的要求，是思想的傳播者，他傳播思想的目的是想影響員工的行為。從思想層面到執行層面，這就是HR們需要做的重要事情。

企業需要實現從“管人”到“管事”質的飛躍。3，老員工的話要一分為二地聽

很多老員工在企業時間久了，企業的問題他就會認為不是問題而成為了習慣，新人要自己有所堅持，這樣才能有別于老員工，才能脫穎而出。4，進入企業首先給自己定調

“忙碌但不盲目，放松但不放縱，獨立但不孤立，自信但不自滿。”是一種比較好的生活狀態。進入新的工作環境，對自己進行假設，把自己當成一名普普通通、什么都不懂的新員工，把姿態放低一點，進步才會明顯，自己也就會更有信心。就像高粱一樣，當它越成熟的時候，它的頭越低，這才是真正的境界！

給自己的入職過程定調，也就是自己以什么樣的工作節奏、工作步驟、工作方法、工作氣場等步步為營地融入安伊集團，尤其是“氣場”，進入企業的定調分為三種。

正式階梯

就像臺階一樣，一段時間爬升、一段時間平穩，交替進行直到完全融入企業，這種方式有張有弛、文中求勝。

回旋鏢式

像回旋鏢一樣，從進入企業就處在一直上升的階段，直到認為自己完全融入，才慢慢地調整狀態逐漸平穩，這種方式持續增長、文中求勝。

好萊塢式

就像好萊塢大片一樣，開頭氣勢恢宏、場面龐大很能吸引人，接下來會情節細膩地把觀眾帶入劇情當中，最后觀眾逐步入戲對主人翁產生共鳴并認可，這種方式震撼細致、情中求勝。

5，把自己從人力成本變成人力資本

薪資多少一定取決于崗位價值和個人價值的高低，你的價值能力就決定了你領導的薪水，要想讓別人認可你的價值，首先你自己必須要有價值。6，打破常規才能脫穎而出

一要敢于打破常規，二要表明工作具有主動性。作為新人，有時候打破常規才能脫穎而出。

7，敢于向職場男女潛規則說不

接受潛規則換來了一時的名利，但卻失去了自尊、自強、道德以及價值觀，更重要的通過潛規則這種捷徑使人失去了斗志和勤奮。8，慎對高薪剩女的職場愛情 9，用一顆平常心與領導相處

工作中幾乎我們都要和領導接觸，如何巧妙地處理好與領導的關系也成為職場中必不可少的技能之一，職場人與領導相處有一下集中類型。

懼怕型

回避型

服從型

沉默型

對抗型

馬屁型

與領導相處是一門藝術和學問，不同時期可以有不同的策略，但應該把握一些基本原則。

尊重

尊重領導就是尊重自己

溝通 主動與領導溝通，讓領導了解你這個人

脾性 了解上司的脾性

耐性

10，做好領導交給你的第一份工作

新人，剛開始也要提一些大膽的想法，就算做錯了，大家也會感覺你是新人對情況不了解，如果融入企業以后再突破，那未必就會有預期的效果了。11，抓住與老板溝通的第一次機會

抓住好老板溝通的第一次機會，就是往成功階梯邁出了最關鍵的一步 12，打造屬于自己的人脈圈

一個人能否成功不在于你知道什么，而在于你認識誰。人脈是一個人通往財富、成功的門票。

每個人就像一顆大樹，人脈就像樹干，由樹干又派生出了很多樹枝、樹葉等脈外脈，我們每個人都應該努力拓展自己的人脈圈，增加人脈競爭力。在職場中我們起碼要建立兩條人脈線，一個是職場人脈，另一個是公司人脈

職場人脈服務于我們的職業生涯，要多認識將來自己職業方向的目標人群，向他們學習，擴展自己的職業人脈。

公司人脈主要是指在一個公司的個人人脈，我們要做事，除了公司的組織結構和職能職責外，更重要的是逐步建立自己的公司人脈，在一般職員、中層管理、高層管理都應該至少有一個人脈，這樣，可以保證你在公司的信息對等，做不同層面的事情都有人支持。

要想建立自己的人脈，就要讓自己能夠被利用，有句話說的好“不怕被利用，就怕沒有用。”每個職場人都要讓自己有真正做事的價值。13，成功不再八小時以內

差距形成于八小時以外，我們不但要關注別人在八小時以內做什么，更要關注他們在八小時以外做些什么，只有充分利用八小時以外，才能縮短差距、加速成長。

14，成功來自于點滴積累，我的工作日志

工作日志可以作為簡單的自我管理方法，每天下班前把第二天做的事情記錄下來，下班后不再去點擊第二天上班的工作，第二天翻看工作日志就就能馬上進入狀態，當天發生的事情都在工作日志上面反映出來，今天做了哪些工作、認識了那些人、懂了幾個新的管理概念、有什么感受等。15，職場猶如沒有硝煙的戰場 16，價值是別人給的

企業中在好的千里馬也要有伯樂賞識才能發揮作用，價值是別人給的。我們在公司做事，拿老板的工資應該每一天工作完之后都要反思一下，今天的工作是否對得起我領導的這一份薪水。做老板的都會算賬，當老板發現你的價值超過你的薪水時，你的薪資也就隨著價值而提升；當老板發現你的薪資高于你的價值時，那你就危險了。

懷才就像懷孕，時間久了就能看出來。17，職場“為情所困”不如“違情縮困” 18，當老板“欲加之罪”來臨時

當老板的欲加之罪來臨時，作為職業人更多的是先接受這個決定，從職業上要求自己支持董事長的決定，然后再找機會和方法突破。如果可以臥薪嘗膽獲得董事長的再次認可，那與董事長的信任和情感將會更深；如果通過努力還是不能再次合作，那就要果斷地選擇離開，去尋找新的未來。19，理性直面機遇，智慧應對變革 20，讓面試者獲得尊重，就是尊重公司 21，創造與老板交流機會

22，讀懂面試的邏輯和規律：

及時和老員工溝通，爭取老員工的信任，建立自己在公司中的人脈網絡。可以及時了解到有用的信息，還可以為自己的工作提供推力。

對公司的某些重大方面提出質疑的人要拒絕招進公司（貴公司財務總監招聘了近兩年為什么沒有找到合適的人？）

面試的提問一般都遵循“由面到點，由淺入深”的規律，面試的內容基本分為職業經歷、職業定位、職業能力、職業素質、職業期望等幾個方面。

職業經歷：考查應聘者曾經工作過的公司情況，用人單位通過了解應聘者工作過的公司的規模、業務、管理、影響力、口碑等，來判斷應聘者所接受的文化、管理理念、業務等內容是否符合企業要求。

職業定位：考查應聘者對所要求崗位的認識和了解程度，用人單位通過職業定位可以看出應聘者是否能夠充分理解工作崗位的要求和目標，也就是能否清晰地看準方向。

職業能力：考查應聘者是否具備勝任崗位的能力，用人單位通過對應聘者以往業績的面試，了解其對工作所需專業能力以及管理能力的掌握情況，從而判斷是否符合要求，職業能力也就是人們常說的“才”。

職業素質：考查應聘者的職業化綜合素質，包括性格、情緒、品德、忠誠度、態度、悟性、信仰、人際、適應性、學習、情感等內容，可以說除了你所具備的職業能力外的所有內容都可以歸納為職業素質，職業素質也就是人們常說的“德”。

職業期望：你對自己的職業規劃是什么？你期望的薪資待遇是多少？你為什么選擇我們單位？你為什么離開原單位？······這些都可以認為是你對職業的期望，職業期望考查的是你對未來的認識。

除了以上的邏輯和規律以外，有些用人單位還會問你的父母情況、婚姻情況、興趣愛好等，用人單位面試的本質是盡可能多地獲取有效的信息。通過與你的充分交流，在崗前盡可能判斷清楚你是否符合公司的任職要求。作為職場人，只有我們充分認識到面試問題的這些邏輯和規律，提前做足準備，現場盡情發揮，才能獲得面試的成功。

23, 用名片式簡歷推銷自己

如何推銷自己：從招聘的角度講，人力資源部就是人才采購部和雇主銷售部的角色。我們要做的就是采購符合公司質量標準的人才，同時推銷雇主，也就是吧公司最優秀的一面展現給應聘者。

面試者應從企業的角度思考如何推銷自己，成功率會高。如何推銷自己：第一、有一份出色的‘產品說明書’，也就是個人簡歷。做簡歷要符合用人單位的邏輯：用人單位招聘時看的是應聘者的資質和用人單位的崗位要求是否相符，所以提倡制作‘名片式簡歷’。制作簡歷應包括這樣幾點:第一，個人姓名+簡介，例子：趙敏，人力資源管理師，2年外資企業工作經驗，2年擬上市公司工作經驗。把自己的照片放在最開始，在照片的旁邊用黑色大號字寫下你的姓名和簡介。

接下來要寫個人的職業能力，也就是用人單位最想了解的任職要求，提煉出你在專業方面最突出的能力，例子：

◆ 熟悉并實際操作過人力資源六大模塊；

◆ 擅長總結，能夠通過人力資源的專業分析反映企業管理問題； ◆ 組織過400多人的面試和200多人次的培訓活動； ◆ 具有職業化、專業化的職業素質和作風；

◆ 敬業、能吃苦、能受委屈、能夠自我調節保持最佳工作狀態。接下來就應該寫職業經歷了。職業經歷不要寫的太詳細，簡單地寫上什么時間在什么公司擔任什么職務就行了，最好再寫上企業的性質，例子：

職業經歷

2008年3月至今

安伊集團股份有限公司（擬上市公司）人事主管

2006年8月-2008年2月 ××物流有限公司（外資）人事專員

職業經歷簡單一點，至于業績部分，可以在后面專門寫出來。

然后就應該寫你的教育背景、個人評價、愛好特長，最后再寫上自己的個人基本信息。

以上是個人簡歷，接下來就寫主要業績，按照職業經歷，把在每個公司最主要、最能吸引人的業績寫出來。

找工作選公司時的目光應該遠大一點。一般職場人士選擇企業應該會看中以下五點：

企業情況

包括公司員工人數、業務量、收入、資產、規模，業務有沒有獨立性，受不受上下游企業的限制等

行業情況

企業所在的行業是不是可持續發展，是否適應國家政策要求，是否有一定的市場潛力等

薪資待遇

企業的薪資是否符合你個人的期望，如果薪資提升不大，那么有沒有職位上面的提升。例如：雖然薪資變化不大，原來是主管，但選擇新企業后成為了副經理。還應該關注住房補貼、帶薪休假等福利情況。

提升機會

企業是否規范，自己能否在企業中獲得更多的提升能力的機會，能否有自己愿意嘗試的新機會、新事業等。

企業環境

包括企業文化、辦公條件、交通方式等，尤其是選擇民營企業，如果一個民營企業的文化不先進，企業中全是老板的親屬，企業的老員工排斥新員工，這樣的環境是沒辦法留下人才的。

24，面試中常見問題回答技巧

充分了解企業情況和面試肯能會問到的問題。通過網絡、電話、人脈等渠道在面試前充分了解所應聘單位的情況，做到對企業心中有數。

麻辣問題，也就是讓應聘這比較難回答的問題，這種問題往往很犀利，例子：（1）你個人認為自己有什么缺點？

這個問題明顯是要讓你自己揭自己的短處，如果你說自己沒有缺點，未免太狂妄自大了；如果你回答自己專業能力或職業素質方面的缺點，那么用人單位會對你的能力和品德產生懷疑。

可惡意回答一些模棱兩可對自己影響不是很大的缺點，例如：我有時候過于自信，有時候對自己要求過于嚴格造成患得患失，對工作追求完美會影響工作效率等。切忌不要回答你的專業能力和素質沾邊的缺點。

（2）你認為家庭重要還是事業重要？

這種問題往往是圈套，如果你回答家庭重要，那說明你對待工作不夠重視；如果你回答事業重要，與咱們傳統的親情至上的情感文化有矛盾。這就和小拼《賣車》中范偉問趙本山‘過年先殺豬還是先殺驢’的問題一樣，你回答哪一個都不對。

回答這個問題首先否定問題本身，你可以說：我認為家庭和事業同樣重要，家庭是幸福生活的保障，事業又能為家庭提供基本保障。在家庭中板牙媽媽、妹妹、哥哥等生活角色，在工作中我會扮演同事、上級、下屬等組織角色，不同地方處于不同角色，我有信心處理好這兩者的關系。

（3）你如何證明自己是最優秀的？

如上一個問題一樣，是個大大的全套。如果你回答了，證明你認為自己是最優秀的，顯得不夠謙虛；如果你回答不出來，證明你連自己的優點都認不清楚，缺乏自我認識和表達能力。

你可以這樣說：我認為在企業中不可能存在最優秀的人，只會存在最合適的人，有最合適的人組成最優秀的團隊；接下來就可以談一些與崗位要求相比的個人優點即可。（4）你為什么離開原單位? 這個問題應該是面試中必問的麻辣問題之一，用人單位通過這個問題判斷出你的價值傾向以及選擇自己企業的目的等。回答這個問題切忌不能說收入太低、與上司不和、工作壓力太大、人際關系復雜等內容。你可以回答：我想尋找一個更好的平臺，單位距離家太遠，單位發生了重大變化，對即將錄用的公司的行業比較看好等。

（5）工作中你和上司的意見出現分歧怎么辦？

這個問題考驗你的職業化和處理矛盾的能力，回答這個問題切忌不要過于執著，把自己的意見說到位就行。就算上司是錯的，那么除了問題承擔責任的是他，如果你的意見是錯的，除了問題責任還是他，換做你，你也會堅持自己的意見。

對與這個問題可以這樣答：如果我與上司意見出現分歧，我會充分表達自己的意見，盡到自己應盡的責任，但我一定會尊重上司的最終決定，沒有任何情緒地按照他的要求開展工作。

（6）你打算在我們公司待多久？

這個問題很多人會回答我類似于我一定會忠誠與公司等等。但如果你這樣回答就顯得有些虛偽了，既然你忠誠于公司為什么打算從現在的公司離職呢？你的行動證明了你不會一直忠誠于某一個公司。

合適的回答應該是：如果公司選擇我，證明了我有公司需要的價值，我一定會盡自己最大的努力發揮個人價值，為公司創造應有的價值。

（7）你期望的薪資是多少？

這是應聘者最關注的問題之一，回答這個問題要看自己處于什么階段，比如剛畢業的大學生應盡量少提薪資要求，對于工作多年的人來說，跳槽的同時都希望薪資的增加，增加多少？如何與對方談判？我想主要還是和自己的價值來進行比較。

回答的時候可以這樣講：我目前拿到的薪資是X，只要在不低于這個就可以，或者說我的期望是在X-Y。盡量給對方一個可以選擇的區間，不要一下子說死，給對方留下余地就是給自己留下余地。

（8）你什么時候可以到崗？

如果你已經閑了很久，遇到這個問題更要慎重回答，若你回答馬上到崗，就回調低用人單位對你的價值。你可以說最近在幫朋友公司做事情，手里還有一些收尾的工作，大概X天后就可以；如果你是騎驢找馬型的職場人，那更要慎重回答這個問題，如果你說一周就可以到崗，別人會懷疑你現在在公司的重要性，按照《勞動合同法》勞動者辭職需要提前一個月提出來，盡可能回答的時候要慎重一些，你可以說:我要去先給公司提出來，要善始善終把工作交接清楚，預計三周左右就可以到崗，如果交接順利的話也可以提前。

以上都是把自己推銷出去的方法，最紅要的還是要有卓越的專業能力，持續的學習能力、敏銳的觀察能力、優秀的表達能力才能更好地推銷自己，最終讓客戶滿意。

25，跟職場老油條“打太極” 26，讓薪資跟著你跑

錢雖然重要，但更重要的是要歷練自己的能力，提升價值，在職場最靠得住的還是自己的價值，有了價值薪資自然跟著你跑。27，心胸寬廣地對待下屬 28，制度管人，人管制度

流程、表單、制度

流程是解決事情如何流轉的問題。這里需要明確的有：工作的程序是什么、各個流程節點是什么、流程的主要內容是什么。我的經驗是用Visio中的跨職能流程圖將人力資源基本的用工流程圖畫出來，一目了然，流程的最終成果整合后就成了《人力資源流程手冊》，只要有關人力資源活動的流程全部收入此冊。

表單是解決流程中信息收集的問題。將事件中的信息進行歸類，制成表單，按照流程的順序逐個部門填寫審批表單，最后就完成信息的整理。表單最終成果整合后形成《人力資源表單手冊》，只要有關人力資源活動中使用的表單全部收入此冊。

制度是對流程和表單的解釋。以往我們認為制度是核心，流程和表單都是制度的附件。但實際上在企業中，流程才是最重要的，大企業看管理水平就是看能不能按照流程標準化、規范化、職業化、專業化、程序化的處理各項事務。制度最終成果整合后就形成《人力資源制度手冊》，只要有關人力資源活動的制度、規定、規范全部收入此冊。

在流程、表單、制度三個反面，我打破了傳統以制度為主的理念和思維，而是將傳統的制度劃分的更加細化，對流程、制度、表單進行編號。將制度作為對流程和表單解釋，跨越制度來整合流程和表單，從表單可以查出適用于什么制度和流程，從流程圖可以知道適用于什么制度和表單，從表單可以明白按照什么制度要求填寫、按照什么流程來傳遞表單。相互之間有關聯，通過關聯匯總表的形式使流程、表單、制度都能夠表達清楚，成為一個真正的人力資源管理基礎體系。

在民營企業最大的問題就是不能按照規范辦事，遇到任何事情是老板一支筆、老板一句話，老板也沒有出現問題時首先修改制度規范的概念，導致什么問題都需要老板來拍板和決定。老板越來越累，員工卻認為老板越來越不放權，最終結果是阻礙了企業的發展。

實際上只要大家討論后制定出一套管理制度，除了問題首先想到修改、完善制度，嚴懲不按規范辦事的行為，才能避免企業內耗，減少扯皮和矛盾，解放老板。

29，用演講增加職場的影響力

30，酒香最怕巷子深，要學會展現自己 31，當遭遇職場暗算時

根據公司情況改革分三步，第一步是對各部門的只能職責進行細化，可交付的成果是《組織手冊》；第二步根據崗位設置重新梳理《崗位說明書》；第三步梳理各部門的業務流程，最終形成《流程手冊》。

對于暗算自己的職場小人，采取的方法，在戰略層面——敬而遠之。在戰術成眠有四種方法。

遠離他

惹不起我還躲不起么，你想暗算我，我就躲著你，不正面交鋒。

靠近他

拿出化敵為友的氣概，以德服人，將心比心地通過一些小技巧化解誤會。

轉移他

有些人天生就好斗，如果不行你被他盯上，那就想辦法幫他樹立一個目標，轉移他對你的注意力，化險為夷。打倒他

對待有些小人在自己有把握的前提下，找準時機先下手為強，把對方打到，讓他見識到你的厲害，從此對你敬而遠之。32，職場難免要背黑鍋 34，找準與老板的溝通渠道

第一、通過短信的方式，事無巨細的給董事長匯報部門的一些情況，讓他對我放心；第二，寫一份對人力資源部的管理思路，給他匯報自己管理部門的一些方法；第三，做一份人力資源部目標責任書，明確工作目標和內容，主動要求董事長對我進行考核。用這種方法來解決曾因為溝通不暢而產生的矛盾和問題。35，幾分才氣，幾分霸氣

作為職場中人，除了必備的才氣以外，有時候還需要有幾分霸氣和豪氣，要不然是鎮不住場面的，壓不住場大家就會小看你，以后開展工作也就會遇到麻煩，若肉強食的規律同樣也適用于職場。36，職場拼的就是知識面

在職場，拼的就是知識面，現在社會需要的是‘T’字型人才，你的專業知識就是下面那一豎，上面的橫就是你的知識面。37，制造沖突也是解決問題的辦法

制造沖突是很危險的做法，但對于融入一個職業化程度不高的團隊來說有時侯有是必需的，我用沖突的方法把他們心中對我的一些意見爆發出來，說出來他們心里也能輕松一些。

38，弱勢群體的勞動者如何維權 39，把不喜歡的事做的更漂亮

做人力資源的人本身就是個矛盾體，從內心來講我同情董曉峰，因為我也是勞動者；但從我的職責來講我卻要維護安伊集團的利益，因為我是人力資源部經理。

什么是成熟，能夠自我說服做不愿意做的事，這就是成熟。

什么是職業化，把不喜歡的事也能按職責認真完成，這就是職業化。40，談判就是妥協的過程

談判是什么，談判就是妥協的過程，只有雙方都讓一讓、放一放，達成合作的可能性才會更大，雙方的合作也就更愉快，引申到兩個人的愛情上，不也是這個道理嗎？

41，老虎不發威，別人就當你是HelloKitty 42, 職場不相信眼淚

43，人才要具備口才和文才

成功就是98%的準備+2%的臨場發揮，所以準備才是關鍵。

有口才和文才的并不一定是人才，但一個合格的人才必須具備良好的口頭表達能力和文字表達能力。一個人在職場中的自信，我個人認為除了基本的專業知識以外，文才和口才也是必須具備的。對于高層人士來講，尤其是文字表達能力尤為重要，因為文字是有思想的，從文字可以看到一個人的思維方式、思想、表達等能力，文字是思想的交流，具有極強的穿透力。而口才是自信的來源之一，縱然是滿腹經論如果不能夠表達出來，那你的才能也就好會大打折扣的，試著問問自己，你是否能將一件復雜的事情用一句話簡單的提煉總結，能否把一件簡單的事情高談闊論地講三天三夜。無論是文才還是口才，支撐點都是知識和思維方式，只有擁有了這些你才能夠自信起來，再加上不同場合的表現，例如公司會議，8小時以外聚會、單獨溝通等，逐步地大家也就認可了你的能力。44，情商——用別人的思維方式做自己的事

很多民營企業的績效考核還都停留在扣錢的局面，大家都感覺考核就是扣錢，誰也不愿意得罪人，沒有起到應有的績效考核的作用。從人力資源角度講，這個問題就是沒有將薪資與績效進行有效的掛鉤，失去了績效激勵和目標引領的作用。

資料上對情商的解釋是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質，包括調控自己、情緒控制、自我激勵、尊重他人等。我對情商有自己的理解，情商是用別人的思維方式做自己的事，要做正確的事，同時也要把事情做正確。45，把別人的企業當成自己的事業做

第三篇：人力資源開發與管理筆記2

人力資源開發與管理

1、人力資源——是指一定范圍內的人口總體所具有勞動力的總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力能力人群的總稱。

2、人力資源管理——是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。既包括人力資源的預測與規劃、工作分析與設計、人力資源的維護與成本核算、人員的甄選與錄用、合理配置及使用。還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等等。

3、彈性冗余原理——彈性冗余原理是人力資源管理的基本原理，在人力資源管理過程中必須使人力資源具有一定的伸縮空間，保持彈性，不能滿負荷運行，此為彈性冗余原理。

4、經濟手段（物質利益手段）——是通過把個人行為結果與經濟利益聯系起來，用經濟利益的增減來調節人的行為的一種管理手段。是人力資源管理的基本手段。

5、宣傳教育手段——是指通過對法律法規、政策的宣傳和理想、道德的教育，提高人們的法律意識和思想道德水平，使他們自覺地為實現組織目標而努力的方法。

6、人力資源開發——就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程。（它以人力資本投資為前提，包括：人力資源的教育、培訓、管理以及人才的發現、培養、使用與配置等諸多環節，通過政策法律、制度和科學方法的使用提高人的素質和能力，挖掘人的潛力，力求人盡其才、才盡所能，促進經濟和社會的發展。）

7、生成型開發——是指對尚難具有勞動能力的人進行的初始性開發，為使其具有某種知識和技能所進行的教育和培訓如早期教育、幼兒教育、基礎教育以及對缺乏就業能力的人員所進行的職業技能培訓等。

8、充電型開發——是指對具有某種能力的人所進行的更新補充知識、提高素質和能力的開發。如對在職人員所進行的各種各樣的教育和培訓。

9、工作分析（或者叫職務分析、崗位分析等）——是指全面了解一項具體工作或具體職務的管理活動，是確定完成組織中各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。在現代人力資源管理工作中，工作分析是其所有職能工作的基礎和前提。

10、任務——是指安排某一職工完成某一項具體的工作它可由一個或多個工作要求組成。如指派人員寫出部門或單位的工作總結。是工作分析的重要術語。

11、職位——是工作分析的重要術語，是一個人完成的任務和職責的集合。在組織里，每個人對應一個崗位，有多少職位就有多少人員。

12、職務——是工作分析的重要術語，是指主要職責在重要性與數量相當的一組職位的集合。

13、職業——是工作分析的重要術語。指在不同時期，不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合。

14、訪談法——是一種通過分析者與任職者之間面對面地交談獲得工作信息來進行工作分析的方法。與他們面談是收集工作信息的一種有效方法。問卷法——是工作分析中最常用的一種方法，就是采用問卷來獲取信息，實現工作分析的目的。問卷可以是結構化的，也可以是開放性的。

15、人員晉升規則——是根據組織的人員分布狀況和組織的層級結構，制定人員的提升政策，包括選拔標準資格條件等。

16、人員補充規則——是指根據組織運轉的實際情況合理地把產生的空缺職位加以補充的規劃活動。補充規劃可以改變組織內部人力資源結構不合理狀況。

17、專家會議法——是專家評判技術在人力資源預測中常用的方法。是通過邀請部分人力資源專家以會議形式進行集體研討，以集體的智慧對問題做出的評判。

18、人力資源在我國的形成大體經歷了哪幾個階段？

答：人力資源在我國的形成，大體經歷了4個階段：

1、1987—1991年，傳播階段；

2、1992—1995年，專業化階段；

3、1996—1999年，擴展階段；

4、2000—現在，全員化或公共化階段。

19、人力資源管理包括哪些主要內容？

答：目前尚未有完全一致的看法，從企業管理的角度考慮，可以把它歸結為以下幾個方面：

1、組織設計與職務分析。

2、制定人力資源規劃。

3、合理組織使用勞動力。

4、員工教育和培訓。

5、績效考評與激勵。

6、幫助員工制訂個人發展計劃。

7、員工的勞動保護、勞動保險和工資福利。

8、員工檔案管理。

9、人力資源效益核算工作。

20、能級對應原理的基本內容是什么？

答：能級對應原理的基本內容包括：

1、承認人具有能力的差別；

2、要求按層次建立和形成穩定的組織形態和級次職位；

3、不同能級應具有不同的權力、物質利益和榮譽；

4、人的能級必須與級次職位對應應；

5、人的能級不是固定不變的，能級原理承認能級本身的動態性、可變性與開放性，人的能級應與級次職位動態對應；

6、人的能級與管理級次相互之間的對應程度，反映著人才使用狀態和社會進步程度。

21、互補增值原理的基本內容是什么？

答：互補增值原理的基本內定是：

1、知識互補

2、氣質互補

3、能力互補

4、性別互補

5、年齡互補。

22、運用宣傳教育手段應遵循哪些原則？

答：應遵循以下幾個原則：

1、理論聯系實際的原則

2、民主平等的原則

3、身教與言教相結合的原則

4、表揚與批評相結合，以表揚為主。

23、在目標管理手段中，目標管理的特點是什么？

答：目標管理的特點有：

1、目標管理是一種系統的管理

2、目標管理是一種民主管理

3、目標管理是一種自我管理

4、目標管理是一種注重實效的管理。

24、人力資源開發的任務？

答：人力資源開發的任務可概括如下：

1、提高國民的整體素質

2、提高勞動者的勞動技能

3、培養和造就各類人才。

25、人的發展具有哪些特征？

答：人的發展具有下列特征：一是充分發展的可能性；二是發展方向的多樣性，與生俱來的差異是多樣性發展的物質基礎，紛繁復雜的社會需要是多樣性發展的外在要求；三是發展結果的差異性，體現在不同的發展方向，發展層次、個性特長等方面。

26、影響人力資源開發具體目標的因素是什么？

答：影響人力資源開發具體目標的外部環境因素：

1、生產力的發展水平及其對人力資源的數量和質量的需求情況；

2、國家財力的可行程度；

3、國際環境及世界經濟形勢；

4、經濟和政治體制狀況，如政府主體職能的轉變、勞資糾紛狀況等。影響人力資源開發主體目標的內部因素主要是員工素質 狀況。

27、工作分析的目的是為了解決哪些重要問題？

答：工作分析的目的是為了解決以下6個重要的問題：

1、工作完成需要什么樣的體力和腦力活動？

2、工作將在什么時候完成？

3、工作將在哪里完成？

4、將如何完成此項工作？

5、為什么要完成此項工作？

6、完成工作需要哪些條件？

28、工作分析在人力資源管理中的作用是什么？

答：工作分析在人力資源管理中的作用主要表現在以下幾個方面：

1、有利于合理使用員工

2、有利于避免人力資源浪費和提高生產效率

3、有利于員工培訓

4、有利于科學評價員工的實績

5、有利于制定合理的工資、獎懲、福利制度

6、有利于制定人力資源規劃。

29、編寫職務說明書的主要目的是什么？

答：編寫職務說明書的主要目的在于：

1、使員工了解工作與工作成績的標準；

2、說明任務責任及職權范圍；

3、確定評估員工工作成績的主要標準；

4、為招聘與安排員工提供依據

5、幫助新員工熟悉執行工作；

6、提供有關培訓與改善管理的資料。

30、訪談法的優點有哪些？

答：訪談法的優點是：

1、應用廣泛

2、了解深入

3、便于交流

4、反映迅速

5、可控性強。

31、人力資源規劃的種類有哪些？

答：根據組織的屬性可分為公共組織（政府等）人力資源規劃和企業組織人力資源規劃；根據規劃的范圍可分為宏觀規劃和微觀規劃；根據規劃的時間期限可分為長期（遠期）規劃、中期規劃和短期（近期）規劃；根據規劃的性質可分為戰略性規劃和戰術性規劃。

32、人力資源規劃的過程分哪幾個階段進行？

答：人力資源規劃的過程分四個階段進行：

1、分析準備階段

2、預測階段

3、制定規劃階段

4、規劃實施、評估與反饋階段。

33、制定人力資源規劃應遵循哪些原則？

答：全局性原則、前瞻性原則、準確性原則、可控性原則。

34、怎樣留住人才？

答：用機制留人；用事業留人；靠政策留人；用感情留人。

35、何謂工作生活質量？

答：工作生活質量（簡稱QWL），是通過有計劃地組織干預方法，以改善組織效能與組織成員福利的過程。（不用答：它包含工作環境、工作安排、人員參與、人際關系、經濟報酬和福利、個人自我實現與潛能發揮，也就是說，工作生活質量實際上表示組織成員在廣義的工作環境中，個人的許多需求被滿足的程度，滿足程度越高，表示其工作生活質量越高，反之則越低。）

伯恩斯坦認為，構成工作生活質量的標準包括哪些？答：包括：

1、決策的參與；

2、經濟上的回報

3、分享管理信息

4、保障的權利

5、獨立超然的司法審判

6、創造一種參與的民主氛圍。

論述：

36、為什么說人力資源是第一資源？

答：

1、人力資源是指一定范圍內的人中總體所具有勞動力的總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力能力群的總稱。人力資源是第一資源。

2、人力資源是第一資源是建立在科學技術是第一生產力的理論基礎上的一種新的資源觀，是現代科學技術高度發展的產物。隨著現代科學技術的高度發達，知識和技術逐漸成為第一生產力，人類智慧轉移到或附加在物質產品上的值越來越多，人力資源成為創造社會財富的主要的、第一位的資源，推動經濟增長的基本因素主要是搞好人力資源的開發和使用。在21世紀的競爭中，能夠決定勝負、成為最具強勁實力的因素就是人力資源。從創造社會財富、促進經濟增長和奪取競爭優勢等方面來看，人力資源已逐漸發揮出主要的、決定性作用，而自然資源則退居次要地位，資源和資本的競爭將逐漸被人力資源的競爭所代替。人力資源是第一資源的觀點，既是現代科學技術高度發展的產物，又是馬克思主義的基本觀點的進一步發展，是在承認物質世界是第一性的理論基礎上提出的，又是在經濟是基礎的理論上提出的。

3、例如在我國，要想增強綜合國力，大力發展社會經濟，爭取早日步入小康社會，就必須重視人力資源的開發與管理，做好人力資源的長遠發展規劃與儲備。

總之，在整個社會經濟發展過程中，必須把人力資源作為第一資源。

37、試述人力資源管理與傳統人事管理的區別。

答：

1、現代人力資源管理由傳統人事管理演變而來，傳統的人事管理是將人作為一種工具來使用而現代的人力資源管理則將人作為一種資源來對待，從傳統觀念向現代觀念的轉變是市場經濟發展的需要。

2、現代人力資源管理 傳統人事管理

管理觀念 將員工看作有價值的資源 將員工視為成本負擔

管理模式 以人為中心開展工作 以事物為中心開展工作

管理視野 前瞻型、開闊型 狹隘型、短期型

管理性質 戰略型、策略型 戰術型、業務型

管理深度 主動型、開發型 被動型、保守型

管理功能 系統型、整體型 單一型、分散型

管理內容 豐富型、多樣型 簡單型、生硬型

管理地位 決策型、運行型 執行型、操作型

管理方式 參與型、透明型 控制型、隱秘型

管理關系 和諧型、合作型 對立型、抵觸型

管理角色 挑戰型、變化型 例行型、記載型

3、例如在我國人力資源管理中，應樹立現代人力資源管理思想，培養職工參與型、創新型、開發型、協調型、挑戰型理念，提高人力資源管理的技術水平。

總之，在人力資源管理中，應堅持與時俱進的思想，反對封建保守、傳統落后的人事管理手段和技術。

38、論述人力資源開發的必要性。

答：

1、人力資源開發就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程。

2、人力資源開發的必要性有四個方面：人力資源的特性決定了人力資源開發的必要性；人力資源開發對經濟增長的重大促進作用；人力資源開發是挖掘人的潛能的需要；人力資源開發是培養全面發展人人需要。

3、比如在實際人力資源管理中，首先要把人力資源作為資本來看待，作為生產力中最活躍的因素，在符合人力資源的周期前提下發掘更多的人才。在我國目前市場經濟條件下，要促進經濟增長，人力資源開發是關鍵，人力資源開發會激發人的更潛能，促進人力資源全面發展。

總之，要樹立人力資源開發的觀點，把人力資源作為國民經濟下的第一資源，通過教育提高國民素質，促進社會文明不斷進步，以人為本，全面發展，實現社會經濟發展目標。

39、編寫職務說明書應注意哪些事項？

答：

1、職務說明書是工作分析人員根據某項職務工作的物質和環境特點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。由職務描述和職務規范兩大部分組成。

2、編寫職務說明書應注意以下事項：內容可依據工作分析的目的進行高速可簡可繁；可以用表格形式表示，也可以用語言表述；需個人填寫的部分，應運用規范術語，字跡要

清晰；使用淺顯易懂的文字，用語要準確，不要模棱兩可，地方不可續頁；評分等級要依實際情況設定；運用統一的格式，注意整體的協調，做到美觀大方。

3、例如在編寫工作分析者的職務說明書時，可以用敘述的形式，明確表述工作分析者的職責范圍、任職資格、晉升空間以及與其他職位的關系等，用語要精煉、易懂，將該職務的各項要求準確表述在一張規范的表格中。

總之，編寫職務說明書要注意內容和形式的規范化，避免過簡或過繁。

40、試述點子與策劃的關系。

答：

1、點子與策劃是辯證統一的關系，點子是策劃的前提，策劃需要好的點子。

2、有人將出點子簡單地理解為策劃，這是不對的。因為點子通常是個人行為，而策劃是群體行為。點子在策劃中非常重要：1）一般來說，點子是策劃的源頭，但只有點子還不行，還必須根據點子的思路進行整體策劃。點子較多的人一般信息來源較多，知識面比較寬，掌握的信息量大，知識和信息的相互組合、互相聯系，才能產生較好的點子，并引出好的策劃。2）一個管理者的點子如何，實際上就是管理者的策劃能力強與不強的明顯標志。好點子應該實用，并能依此進行整體策劃。一般來說，點子在最初出現時輪廓較粗，經過思考后才能逐漸清晰起來，形成科學的策劃。

3、例如：進行人力資源策劃需要管理者擁有更多的點子，根據公司人力資源規劃發展的需要，將好的點子即時轉化為公司的策劃，可以明確發展目標，實現資源優化配置。

總之，在實際的人力資源管理工作中，要正確認識點子和策劃的關系，反對將其形而上學化。

41、試述東西方思維的不同點。

答：

1、由于受環境的影響，東西方的思維方式和行為有很大的不同，因為思維支配著行為，不同的思維支配著不同的行為，不同的行為引起不同的結果。

2、東西方人思維方式的重要不同點

西方人 東方人

習慣于提前支付，如貸款買車、買房等習慣于有一定的儲蓄后再購買所需物品

習慣于以個人名義擔保，如邀請信個人簽名習慣于公家擔保，如文件須蓋公章等

有意見當面提出，明明白白 不太喜歡當面提意見

喜歡個人冒風險、承擔責任 不希望個人承擔風險，最好由公家承擔

喜歡以個人風格辦事 喜歡按上級的要求辦事

樂于將錢花在旅游和玩上 樂于將錢花在更多的吃、穿、裝修上

穿著追求個性化，不愿意與別人雷同 穿著喜歡大眾化

從小培養勇敢精神，鼓勵到社會中去學習不愿意讓孩子吃苦，喜歡包辦代替

提倡個人發展、創新意識、團隊精神 提倡聽領導，按要求辦，使創新受約束

習慣于決定下來就干 經過長時間討論和反復研究，才能決定下來

3、例如：東西方在人力資源管理方面也有著許多的不同。東方的管理是長官意識為主，要求下級服從，但是人的潛能不一定得到最發揮。而西方的管理是目標意識為主，它為下面創造環境和條件，通過潛能的開發來達到目標，這種管理達到目標的可能性比較大。

總之，東西方人的思維方式既有共同點，又有許多重要的不同點，體現了東西方文化背景的差異化。

42、試述工作生活質量與哪些方面的關鍵問題有著密切關系。

答：

1、工作生活質量簡稱QWL，是指通過有計劃地組織干預方法以改善組織效能與組織成員福利的過程。

2、工作生活質量與以下八個方面的關鍵問題有著密切的關系：第一，如何促使人事制度的公正化，包括錄用、升遷、績效、獎懲的公平性；第二，如何幫助員工發展使他們實現其能力和興趣的事業，同時又符合組織事業發展的需求；第三，如何使工作本身更有意義和更具挑戰性（包括多樣化、成就感和自主性等）；第四，如何使各種類型的獎酬更有效地激勵員工并保障員工的福利；第五，如何建立和促進更為良好、和諧的人際關系和群體間的關系；第六，如何促進組織成員的參與、民主，并實現權利的均等化；第七，建立和保障安全與健康的工作條件和環境；第八，如何才能使理想的已經確認的組織目標和變革得以實現。

43、試述現代世界人才爭奪戰的形式。

答：

1、人才是人力資源的精華，是社會經濟發展的第一寶貴資源，人才就是人的學歷加上職稱和技術。在全球化進程日益加快的今天，人才爭奪已在全世界范圍內展開。

2、發達國家爭奪人才的主要形式，可以概括為以下十種：吸引留學人員，收割人才；兼并購買企業，連鍋端才；雇傭獵頭行動，專獵高才；國外設立機構，就地取才；尋機趁火打劫，搶掠人才；修改移民法規，開門迎才；啟動特別計劃，超前號才；利用網絡管道，聚集英才；領導出國訪問，順手牽才；合作辦學設將，養育人才。

3、如在我國，應學習發達國家爭奪人才的策略，通過提高報酬，加強福利等激勵措施，吸引國外留學人員回國發展，并設立吸引外國人才的機制。

總之，面對WTO，我國應廣開人才之門，采取更多優惠政策，措施招攬四方人才。

第四篇：500強人力資源總監工作筆記

500強人力資源總監工作筆記

——農歷年前引進人才的好處！

元旦過后10天，已經下了幾 場雪后，我跳槽到SY集團做行政人事總監。我主要的工作是負責行政人事工作和房產的銷售。當我做完集團戰略規劃和人力資源規劃時，發現需要招募不 少人。確切地說，應該是3個高層人員、17個中層人員、80個以上的基層人員，而且這些人需要在過完春節兩個月內（就是3月底，中間還有春節）到位。這是 任何一個HR都不愿遇到的，因為實在太難了。董事會決定后，我的人力資源部門開始了各方面的準備。3天后，我收到了人力資源部經理給我的一個關于暫停招聘的分析報告。這份分析稱：距離傳統佳節“春節”還有兩周，現在天寒地凍，所有大學生放假，部分公司放假，人才大都已經回家過年，春節前中、高層領導都會等待他一年的紅包，這時也不會辭職。上述幾個原因決定我們不會有好的招聘結果，應該理智地放棄。即便招聘到位，春節后大部分公司開始招聘，人才頻繁流動，咱們招到的人也會走，白浪費時間。聽說咱們這個時候還招聘，HR業界都會嘲笑咱們沒有經驗。

現實結果表明：來應聘的人的確很少，收到簡歷量、簡歷篩選過關量、保證前來面試量、實際到來量的比例，其中一天是 128∶60∶26∶3。可怕的數字對人力資源部上交的那份分析進行了印證！但我經過分析做出決定，招聘繼續。我召集了人力資源部開會，向他們作出解釋。

（1）有意向找工作的人不會放棄任何機會。現在無論他在哪里，都會去看網站并記錄。這個時候其實正如前面分析：他們在公司等年終獎，所以沒有心思工作，但有心思找工作。咱們信息發布得早，更容易占據他們的大腦，因為我們“這個時候還招聘，一定是真的缺人才，就更會重用人才”，這也說明我們 公司沒有因為過年而停止工作，而且，我們過完春節還繼續發布招聘信息，更能加深印象。

（2）如果現在下著大雪還來應聘的人一定是對工作很在意、很渴求的人，那這樣的員工會更忠心、更穩定，是我們最需要的人。他們不會著急過年，會很冷靜、淡定，而且有思想，家庭雜事較少，更適合做小主管級別的一線管理人員，會成為我們的骨干。

（3）即便我們通知面試而他們現在不來，那他們也會知道：有個集團公司讓他面試，節后返回，就第一個去，快人一步。在電話溝通中，我們也 能準確說明節后上班時間，他能提前到崗。一步先，步步先！

（4）熟人介紹：他們在過節前知道我們公司，在春節期間頻繁地走親訪友、參加聚會時，他會告訴他的同學、好友、老鄉同來面試，這個力量是無法估量的。

（5）無形的免費廣告宣傳：我們做的招聘信息和面試電話通知，能起到對我們公司、公司產品及服務宣傳的作用。在春節期間，大家的“飯后談資”中就會有更多被提 到的機會，這是無形的、最有效的廣告。

（6）找份好工作送給家人最好的禮物：我們這次招聘中需要很多有闖勁兒、能吃苦的大學畢業生，他們現在回家都會帶禮物給親人。難道給父母買件棉衣就是孝順和最好的禮物？不是，那花的還是父母的錢，那么什么是他和全家人最期盼的？無疑是好工作。我們公司就是要送給這些大學生和家長們最最珍貴的禮物——工作。他們帶著一份工作回去，那么這個年他們過得舒心不舒心、快樂不快樂呢？那他們對公司會是什么看法？對我們公司是不是有很多好處？同時也算我們做的一些善事，也體現了我們公司的人性化管理和好的企業文化！

（7）招聘、培訓兩不誤：現在招聘到位，過完節可以立即培訓，然后繼續招聘。我們培訓和招聘兩不誤，當節后第一批面試者看到我們剛上班就有了這么多新人在培訓，他們會感覺到正規、高效、人性，而且場面好看，招聘和培訓互有影響。

（8）求職者春節前跳槽競爭小：我作為一個高層人才，如果準備跳，我會選擇在春節前跳。其中一個原因是競爭小，另一個原因是為了更好地工作。因為你只有在春節前跳，才能在節后開始自己的工作和計劃，這些計劃需要春節前訂。但如果等春節后面試，然后再適應，已經晚了。現在就是訂明年的經營計劃、自己的謀略、思路的好時候。對于我們，個人價值的實現和才能的施展已經遠遠大于春節多發的兩個月工資。

當我簡單分析完后，大家都驚呆了，于是大家都安心招聘。我們對應聘者更人性了，噓寒問暖，端茶倒水。我們撣掉應聘者身上的雪，遞一杯熱氣騰騰的開水，應聘者感動得說不出話來。招聘經理面試時還把我說給他們的第（6）條說給應聘者聽，感動了他們。幾個月后有一個結果表明：我們的骨干全部是從這個時期招聘到的人員中誕生的，他們高忠誠度且具有戰斗力。和我分析預測的完全一致，甚至現在他們討論時也常常會想起這個“特殊的招 聘”。

其實上面這個例子就是給大家說明一些問題，一些眾多HR人不解的問題。他們總問我：按照公司招聘流程和書上講的，以及別人 的一些經驗進行招聘，為什么總是收效甚微？還有，為什么我們的工作總是慢別人半拍？同是招人別人能招到人才，我們卻總是不行。這么大招聘任務量怎樣完成？我們的員工對公司 一點感情都沒有，我們的離職率為什么那么高？

于是我告訴他們：因為你經常“想當然”，從來沒有好好分析。其實很多時候我們的現實和書本中的東西是相反的，就像我們讀過的“紙上談兵”的故事，而沒有去想想“出奇制勝”。我們真的用心工作了嗎？沒有。再就是做HR需要的悟性，當然我并不是說書上的都是錯的，而是因為書上說的是一般情況 下，或是在很多定語 下講的方法和知識。豈不知有一個定語發生了變化，語境就發生了變化，你的結果也會有變化甚至相反。

第五篇：人力資源管理員考試精講筆記

人力資源管理員考試精講筆記：第一章

第一章

組織結構的類型：

（一）直線制：一種組最簡單的集權組織結構形式，又稱軍隊式結構。領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構。

優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內容協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高

缺點：缺乏專業化的管理分工，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

適用范圍：只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定企業。

（二）直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

優點：一種集權和分權相結合的組織結構形式，統一指揮，引入管理工作專業化的做法，發揮職能部門的參謀、指導作用，缺點：無暇顧及企業面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協調制度措施不足以解決問題，組織結構改革傾向更多的分權

適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。

（三）事業部制：分權制結構。遵循“集中決策，分散經營”的原則。

來源：考試大

優點：

1、權利放下

2、主動性和創造性提高，提高企業經營適應能力

3、實現高度專業化

4、責任和權限明確，物質利益和經營狀況掛鉤

缺點：組織機構重疊，管理人員膨脹，忽視企業整體利益

適用范圍：經營業務多樣化，市場環境差異大，具有較強適應性是企業采用。

（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組

特點：具有雙道命令系統

優點：有利于部門之間的協作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結構穩定管理任務多變之間的矛盾，為企業綜合管理和專業管理相結合提供了恰當的組織結構形式。

缺點：組織關系比較復雜。

（五）子公司和分公司

特點：子公司不是分支機構，有獨立的法人；分公司是分支機構，在法律上和經濟上無獨立性，不是獨立的法人企業。

影響和制約組織結構的因素：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和

來源：考試大的美女編輯們

環境變化。

部門結構的不同模式：（1）以工作和任務為中心來設計部門結構，設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構

（2）以成果為中心來設計部門結構通常表現為事業部制和模擬分權結構模式。

（3）以關系為中心的組織設計形成的系統結構，通常為跨國公司。

來源：考試大

非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統。

在服務和后勤部門設計時，應注意的三個問題：（1）服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的效率得到提高。（2）盡可能把服務部門設置在靠近服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務。（3）注意服務部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要專設服務部門。如果已有后勤和服務部門，則可讓其滿足企業內部服務需要的同時，向社會開放，為社會服務。

改進崗位工作設計的內容：

（一）擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。（1）工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業單位合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序；縱向工作擴大可將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。（2）工作豐富化。在崗位現有工作的基礎上，通過充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調工作而產生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。

（二）工作滿負荷。每個崗位的工作量應飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進崗位設計的一項基本任務。

（三）勞動環境的優化。是指利用現代科學技術，改善勞動環境中的各種因素，使之適合勞動者的生理心理安全健康，建立起人——機——環境的最優系統。

崗位工作設計：把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要。可以說，崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。泰勒所倡導的科學管理原理是系統設計工作的最早的方法之一，其理論基礎是亞當．斯密提出的職能專業化。目標是管理者用比較低的成本使工人生產出更多產品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴密的監督下完成。

企業人力資源規劃從內容上看：劃分為：戰略發展規劃、組織人事規劃、（組織結構調整變革計劃：即在企業內外部環境和條件變化的情況下，通過對企業組織結構的診斷，發現組織結構和部門結構存在的問題，圍繞企業組織調整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限等內容所制定的行動方案。勞動組織調整發展計劃：根據企業生產經營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術工人的素質狀況和結構特點等方面的深入分析，為提高工效，實現勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃。勞動定員定額計劃：是企業在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產品或完成某項工作任務所預先規定的活勞動消耗量的限額。）制度建設規劃、員工開發規劃。

工作崗位分析概念：是企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。

勞動定額的概念：是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。有兩種基本表現形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。時間定額就是生產單位產品或完成一項工作所必須消耗的工時；產量定額就是單位時間內必須完成的產品數量或工作量。時間定額和產量定額互為倒數，成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務定額的形式。看管定額就是一個或一個組織同時應看管的機器設備的數量。服務定額是按一定質量要求，對服務人員在制度時間內提供某種服務所規定的限額。

勞動定額的種類：現行定額、計劃定額、不變定額、設計定額

人力資源信息庫：是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的記錄企業每個員工的技能和表現的功能模擬的總稱，從中可獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等方面的信息，它比傳統的個人檔案具有容量大、調用靈活方便，文字信息豐富充實等優點，能夠確實反映員工流動信息。

人力資源信息庫的分類：（1）技能清單：它的設計針對一般員工（即非管理人員）的特點，根據企業管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。（2）管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供有關信息。主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績。

企業人員需求預測的方法：

（一）集體預測方法：也稱德爾菲預測技術。是歸納專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可是高層經理，他們可以來自組織內部，也可以來自組織的外部。總之，專家應該是對研究的問題有發言權。目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域發發展狀況，適合于人力需求的長期趨勢預測。

（二）回歸分析方法：根據數學中回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據整個企業回企業中的各個部門員工數量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出預測。比較復雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動力的數量和構成關系最大的一種因素，一般是產量或服務的業務量。

（三）勞動定額法：公式為N=W/q（1+R）

（四）轉換比率法：適用于短期需求的預測方法。計算公式

目前的業務量+計劃期業務的增長量

計劃期需要的員工數量=目前人均業務量X（1+生產率的增長率）

（五）計算機模擬法：是最復雜也是最精確的一種方法。

解決人力資源過剩的方法：（1）永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工（2）合并或精簡某些臃腫的機構（3）對于一些接近退休年齡而還為達退休年齡者，應制定一些優惠措施（4）提高員工整體素質（5）加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。（6）減少員工的工作時間，隨之降低員工的工資水平（7）采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可以完成的工作任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。

人力資源管理制度規范的類型：依照制度規范涉及層次和約束的不同內容，可分為：（1）企業基本制度（2）管理制度（3）技術規范（4）業務規范（5）個人行為規范：專門針對個人行為的規矩，是企業中層次最低、約束范圍最寬、但也最具基礎性的制度規范。

工資項目的預算：1分析當地政府有關部門本發布的最低工資標準對工資預算的影響，（2）分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準的增長幅度。（3）分析當地政府有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參與指標之一。

企業人力資源管理費用構成：

（1）工資項目：員工工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗禮衛生費、上下班交通補貼）加班工資等部分組成。

（2）涉及到員工權益的社會保險以及其他相關的資金項目。基本養老保險費和補充養老保險費；醫療保險費；失業保險費；工傷保險費；生育保險費；員工福利費；員工教育經費；員工住房公積金；其他費用。

（3）其他項目。其他社會費用；非獎勵基金的獎金；其他退休費用。

人力資源管理員考試精講筆記：第二章

第二章 招聘與配置

人員配置分析的五個方面的內容：

（一）人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內部調配，風險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉業訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續簽合同等措施。

（二）人與事結構配置分析：應根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。

（三）人與事質量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關系。有兩種情況，一種是現有人員素質低于現任崗位的要求；二是現有人員素質高于現任崗位的要求。前者，考慮職業培訓或降職的方法。后者，提升崗位，發揮潛力。

（四）人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔。負荷量不夠，合并相應崗位或增加該崗位的工作內容。

（五）人員使用效果分析：在內部配置、調劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產生的？（1）組織人力資源自然減員。（2）組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。（3）現有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內容：（1）工作標識（2）工作綜述（3）工作活動和工作程序（4）工作條件與物理環境（5）社會環境（6）工作權限（7）工作的績效標準（8）聘用條件（9）工作規范

勝任能力分析：分為基礎性勝任特征（知識、技能）和鑒別性勝任特征（社會角色、自我概念、特質、動機）

人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準備（招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略）招聘實施（招募階段；選擇階段；錄用階段）招聘評估（一是對數量和質量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估）

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優選培訓方法的要求：（1）保證培訓方法針對具體的工作任務。（2）保證方法與培訓目的、課程目標相適應（3）保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應（學員構成、工作可離度、工作壓力）（4）培訓的方式、方法，要與企業的培訓文化相適應（5）取決于培訓的資源與可能性

根據培訓的目的和內容介紹的培訓方法：

（一）適宜知識類培訓的直接傳授培訓方式：講授法、專題講座法研討法

（二）以掌握技能為目的的實踐性培訓法：：工作指導法、工作輪換、特別任務法、個別指導法

（三）適宜綜合性能力提高和開發的參與式培訓：自學、案例研究法（包括案例分析法、事件處理法）頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練

（四）適宜行為調整和心理訓練的培訓方法：角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練

（五）科技時代的培訓方式：網上培訓、虛擬培訓

制定培訓規劃的原則：政策保證、系統完善、廣泛適應和務求實效

培訓規劃的主要內容：（1）培訓項目的確定（2）培訓內容的開發（3）實施過程的設計（4）評估手段的選擇（5）培訓資源的籌備（6）培訓成本的預算

培訓供應商：包括咨詢人員、咨詢公司或研究所

征詢建議書包括的內容：（1）概括說明企業所尋求的服務種類（2）所需參考資料的類型與數量（3）接受培訓的人員數量（4）項目資金（5）評價滿意度（6）服務水平的標準和流程（7）預期完成項目的時間（8）

公司接收建議的截止日期

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遴選培訓供應商應考慮的問題：（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗（2）該公司的人員構成以及對員工的任職資格要求（3）曾經開發過的培訓項目和擁有的客戶（4）為所提供服務培訓的客戶提供的培訓資料（5）可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據（6）該公司對本行業、本企業發展狀況的了解程度（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜，例如，允許咨詢公司保留培訓資料、手冊和輔助材料等（8）培訓項目的開發時間（9）該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價

設置培訓課程的基本環節：（1）課程定位：確定課程的基本性質和基本類別（2）確定目標：明確課程的目標領域和目標層次（3）注重策略：充分注重教者的培訓觀念與學者的學習風格（4）選擇模式：優化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法（5）進行評價：檢驗目標是否達到培訓課程設置的具體操作過程：（1）前期準備工作（2）設定課程目標（3）信息和資料的收集（4）課程模塊設計（5）課程演示與試驗（6）信息反饋與課程修訂

培訓課程設置的原則：（1）符合企業和學習者的需求（2）培訓課程設置要符合成人學習者的認知規律、是主要原則（3）體現企業培訓功能的基本目標

培訓課程設計的基本要素：（1）課程目標（2）課程內容（3）教材（4）課程模式（5）課程策略（6）課程批評價（7）組織（8）時間（9）空間（10）學員（11）執行者

培訓教師的選配標準：（1）具備經濟類和培訓內容方面的專業理論知識（2）對培訓內容所涉及的問題應有實際經驗（3）具有培訓授課經驗和技巧（4）能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具（5）具有良好的交流與溝通能力（6）具有引導學員自我學習的能力（7）善于在課堂上發現問題并解決問題（8）積累與培訓內容相關的案例與資料（9）掌握培訓內容所涉及的相關前沿問題（10）擁有培訓熱情和教學愿望培訓教師的來源及優缺點：來源：企業外部聘請和企業內部開發。外部聘請老師的優缺點：優點：（1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源（2）可帶來許多新的觀念（3）對培訓對象具有較大的吸引力（4）可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視（5）容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。缺點：（1缺乏了解，加大風險（2）適用性降低（3）缺乏工作經驗，“紙上談兵”（4）成本較高。

內部開發教師的優缺點：

優點：（1）對各方面了解，有針對性，效果高（2）保證培訓中交流的順暢（3）易于控制（4）成本較低。

缺點：（1）不易樹立威望，影響培訓對象的參與態度（2）選擇范圍小，不易開發出高質量的教師隊伍（3）看待問題受環境決定，不易上升到高度。

培訓評估層次與方法列表

層次評估內容評估方法評估時間評估單位

反應評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度問卷調查、面談觀察、綜合座談課程結束時培訓單位

學習評估衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發展課程進行時、課程結束時培訓單位

行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓導致問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級

結果評估衡量培訓給公司的業績帶來的影響個人與組織績效、標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查半年、一年后公司績效評估學員的單位主管

評估報告的基本結構和主要內容：

（1）導言（2）概述評估實施的過程（3）闡明評估結果（4）解釋、評論評估結果和提供參考意見（5）附錄：包括內容收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學，結論是否合理。

評估報告的撰寫要求：

（1）調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題，避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分歸納。

（2）組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。評估者在撰寫評估報告時要盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結果。

（3）評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。

（4）評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關人員的積極性。

（5）當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。

（6）要注意報告的文字表述與包裝。

人力資源管理員考試精講筆記：第四章

第四章 績效管理

績效考評方法的因素：（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性

績效考評的原則：（1）其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方 法。（2）考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法，（3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法（4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價發、或者采用綜合性的合成方法，以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點：

考試大論壇

（1）上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%

（2）同級考評：被考評者的同事，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，受人際關系的影響，占10%

（3）下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%

（4）自我考評：對自己的績效進行考評，調動積極性，受個人因素的影響。

（5）外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，缺乏準確性。

績效溝通與管理的環節：目標第一。計劃第二、監督第三、指導第四

來源：考試大

考評的偏差：（1）考評標準缺乏客觀性和準確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴（3）觀察不全面，記憶力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等。

績效考評公正性的兩個系統：（1）公司員工績效評審系統（2）公司員工申訴系統

績效面談是整個績效管理中非常重要的環節，應給予充分的重視。

績效管理制度的策略的具體辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領導的全面支持，贏得一般員工的理解和認同，尋求中間各管理人員的全心投入。

績效面談種類：（1）績效計劃面談（2）績效指導面談（3）績效考評面談（4）績效總結面談

績效反饋的基本要求：有效的績效反饋具有針對性、真實性、及時性、主動性和能動性

分析工作績效的差距的方法：（1）目標比較法：將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比。（2）水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期（或去年同期）的工作業績進行比較。（3）橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和不足。

績效考評的方法：

（一）行為導向型主觀考評方法：（1）排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考 評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優點：簡單易行，花費時間少，減少考評中過寬或趨中的誤差。缺點：主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關于自己的優缺點的反饋。（2）選擇排列法：也稱交替排列法。優點：有效的一種排列方法，上級可以直接完成排序工作，還可以擴展到自我考評、同級考評和下級考評的其他考評的方式中。（3）成隊比較法：也稱配對比較法，兩兩比較法。優缺點：能夠發現每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數量不多的情況下采用本方法。（4）強制分布法：也稱強迫分配法、硬性分布法。優缺點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準確可靠的信息。來源：考試大

（二）行為導向型客觀考評方法：（1）關鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與、季度計劃密切結合在一起。特點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一整年的表現；以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

（二）行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：設計和實施的費用較高；優點：對績效的考量更精確。參與設計的人員多，對本崗位熟悉，專業技術強，精確度高；績效考評標準明確。評價標準明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度．

（三）行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優點：克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作重要性的缺點。缺點：編制量表費事費力，完全從行為發生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結果。

（四）加權量表法：是行為量表法的另一種表現形式。優點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍較小。

（三）結果導向型評價方法：（1）目標管理法：由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考核的依據，從而使員工的個人目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。優點：結果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進行反饋和輔導。員工積極性提高，增強責任心和事業心。缺點：難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。（2）績效標準法：采用更直接的工作績效衡量的指 標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標要具體、合理和明確，要有時間、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。：優點更詳細、具體。能對員工進行全面的評估，對員工有明確的導向和激勵作用。缺點：局限性是需要用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（3）直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。優點：簡單易行，能節省人力、物力和財力、管理成本。缺點：運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。（4）成績記錄法：新開發的一種方法。比較適用于從事科研教學工作、工程技術人員等。缺點：需要從外部請來專家參與評估，人力、物力耗費高，時間長。

人力資源管理員考試精講筆記：第五章

第五章 薪酬福利管理

薪酬概念：是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。

薪酬管理與企業的關系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業發展，為薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原則：（1）對外具有競爭力原則——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；（2）對內具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬；（3）對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之間的薪酬差距

崗位分析的方法：

方法概述

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崗位評價的原則：（1）崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工（2）讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果（3）崗位評價的結果應該公開

崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

崗位評價方法比較表

概述實施步驟優點缺點適用企業

崗位排列法根據各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設置比較穩定；規模小

崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將崗位評價與標準進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業的管理崗位

要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準要素計點法選擇關鍵評價要素和權中，對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值；打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求較高

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勞動合同的協議解除：是指勞動合同簽訂以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現，提前終止勞動合同的法律行為。

用人單位單方解除勞動合同：

（一）隨時提出解除勞動合同、不承擔經濟補償的條件：（1）勞動者在適用期間被證明不符合錄用條件的，次種情況在試用期滿后不再適用。（2）勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規章制度的（3）勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成中的重大損失的（4）勞動者被追究刑事責任的。

（二）提前30天書面形式通知，承擔經濟補償責任的條件：（1）勞動者患病或者非因工負傷、醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作。（2）勞動者不能勝任工作、經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作。（3）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經當事人協商不能達成一致協議的。

（三）經濟性裁員：（1）用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間（2）用人單位生產經營發生嚴重困難確需裁員的。

考試大論壇

勞動者單方解除勞動合同：

（一）隨時向用人單位提出解除勞動合同*（1）在試用期期間，勞動者可以提出解除勞動合同，并且無須說明理由或承擔賠償責任。（2）用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件（3）用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動

（二）提前30天通知用人單位解除勞動合同（1）用人單位招收錄用所支付的費用（2）用人單位支付的培訓費用（3）對生產經營和工作造成的直接經濟損失（4）勞動合同約定的其他賠償費用。

不得解除勞動合同的條件：（1）患職業病或者因工負傷并確認喪失或部分喪失勞動能力的（2）患病或者負傷，在規定的醫療期內，（3）女職工在孕期、產期、哺乳期內的（4）法律、法規規定的其他情形。

簽定集體合同的程序：（1）集體合同的主體。（2）集體合同協商：協商準備、討論、審議和簽字（3）政府勞動行政部門審核。

集體合同的概念：是集體雙方代表根據勞動法律、法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽定的書面協議。根據勞動法的規定，集體合同由工會代表職工與企業簽定，有成立工會組織的，由職工代表代表與企業簽定。

調解委員會的組成：（1）職工代表，由職工代表大會或職工大會推舉產生（2）用人單 位代表，由用人單位法定代表人指定（3）工會代表，由用人單位工會委員會指定

調解委員會的職責：（1）按照法律規定的原則和程序處理本單位的勞動爭議，回訪、檢查當事人執行調解協議的情況，督促當事人履行調解協議。（2）開展勞動法律法規、企業內部勞動管理規則的宣傳教育工作，預防勞動爭議的發生。建立必要的工作制度，進行調解登記、檔案管理和分析統計工作。

勞動爭議仲裁委員會的構成：（1）勞動行政部門代表（2）同級工會代表（3）用人單位方面的代表（4）仲裁委員會的辦事機構，勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構是勞動爭議仲裁委員會的辦事機構。

勞動爭議仲裁的原則：（1）一次裁決原則（2）合議原則（3）強制原則（4）回避原則（5）區分舉證責任原則

勞動爭議仲裁程序：（1）申請和受理（2）案件仲裁準備（3）開庭審理和裁決（4）仲裁文書的送達

勞動爭議按照主體劃分為：（1）個別爭議，職工一方當事人人數為2人以下，有共同爭議理由的（2）集體爭議。職工一方當事人人數為3人以下、有共同理由的（3）團體爭議，工會與用人單位因簽定或履行集體合同發生的爭議。

信息溝通注意事項：

（一）降低溝通障礙和干擾：（1）員工溝通不能獨立于員工性格特點而孤立存在，員工的精神狀態、價值觀念、交往習慣等諸種人格特征可能形成溝通障礙。信息溝通者之間應以相互尊重、促進合作的心理狀態實現溝通（2）注意溝通語言的選擇

（二）借助專家、相關團體實現溝通（1）勞動關系管理事務十分復雜，涉及經濟、社會、文化、技術、心理等各領域的知識與技能，借助企業組織外部的專家實現溝通，可以有效地降低溝通成本，提高溝通的效率（2）充分利用工會及其他團體組織在員工溝通中的作用。

員工溝通分析：

（一）工作壓力分析：（1）工作壓力的表現：（2）力產生的原因：過重的工作負荷、時間緊張、管理人員的工作方式和素質、不清晰的制度環境、責權不明、分工協作狀態、價值觀沖突

（二）挫折分析：（1）挫折的表現：一種是積極進取的反應，自我調整，積極適應。另一種是采取消極甚或是反抗的態度（2）挫折的原因：有客觀和主觀兩類。客觀因素是環境障礙，包括管理模式、管理方法、協作關系以及一些制度性因素；主觀因素為期望過高、自我評價失真以及性格特點。

溝通方法：（1）勸告（2）安撫、勸慰（3）鼓勵溝通。分析信息，鼓勵上情下達，下情上達。提高認識，分清是非。注意傾聽，肯定成績，指出不足，消除緊張情緒（4）重新定向。根據實際情況，適當調整崗位，轉換環境，調整自我評價。