第一篇：《工商企業(yè)管理實務(wù)》“組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)”案例分析

《工商企業(yè)管理實務(wù)》組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)案例

5．“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他所處的組織層次”，請對此進行討論。

6．大多數(shù)百貨公司和超級市場聯(lián)營店都是按地區(qū)組織商店，然后按商品類別組織內(nèi)部的經(jīng)營部，你能談?wù)劄槭裁磫?請你根據(jù)自己的經(jīng)驗舉出一些實例。

7．我國的溫州，許多企業(yè)在發(fā)展初期都是家族式生產(chǎn)，企業(yè)屬家庭所有，幾乎沒有權(quán)力分散，你認(rèn)為應(yīng)怎樣去解釋這種現(xiàn)象?這會產(chǎn)生什么效果?

8．假如你是某公司經(jīng)理，你會如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?怎樣保證既不過分分散權(quán)力，又使下屬有充分的自主權(quán)，充分調(diào)動下屬的積極性。

實踐練習(xí)

1．到一個企業(yè)作一番調(diào)查，拜訪一位管理者，了解他能管理多少下屬，在該組織管理體制中各個層面所轄的下屬人數(shù)有何差別?在這個組織中真正決定管理跨度的是什么?你認(rèn)為這個企業(yè)的管理跨度合適嗎?

2．把一個教學(xué)班分成幾個小組，每一個小組指定一種分工組織方法，讓同學(xué)們充分進行討論：①被指定的分工組織方法的性質(zhì)；②哪些公司采納此種組織的方法；③此種分工方法的主要優(yōu)缺點。

能力訓(xùn)練

某經(jīng)理為營銷部門提出的2000—2001年銷售規(guī)劃所鼓舞。然而，他認(rèn)為現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施太不適應(yīng)這些目標(biāo)的要求了，所以得著手?jǐn)U展生產(chǎn)規(guī)模。

他提出了兩種方案可供選擇：①可以擴建工廠所在地的廠房，因為我們有足夠空地再建一座大廠房。這一設(shè)施建成后，將使我們的員工從現(xiàn)在的1400人增加到3000人左右。②可以買下外地我們現(xiàn)擁有股權(quán)的一處地產(chǎn)，建造一個全新的、獨立的工廠。屆時，我們將增加1400—1500名員工。

他想將這兩個方案提交到董事會，作為下一次會議的一項提議。

假如你是企業(yè)的決策者，請分析這兩個方案，并說明兩種方案各自的利弊。特別需要說明，設(shè)兩個工廠和一個工廠，它們各自在組織結(jié)構(gòu)上有什么不同的要求。

教學(xué)案例

(一)案例資料

飛龍公司

隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，飛龍公司的總裁請來了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題以后，請他幫助解決這個問題。

這位新助理把一些高明的工程師、財務(wù)分析專家和一名剛從國外一所有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生組合成一個班子。

在擺出了公司的問題后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經(jīng)過多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營做法的創(chuàng)見。此外他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予采取的改進措施做出提要，向總裁提交了許多報告。這些報告連同大量的詳細(xì)的證據(jù)材料，說明他的建議會給公司節(jié)約數(shù)百萬元。當(dāng)這些成本節(jié)約方案正在賦予實施時，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售的幾位副總裁卻群起圍攻了總裁，并堅持要求撤掉那位總裁助理。

教學(xué)用途

本案例適用于“企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)”以及“直線職權(quán)、參謀職權(quán)以及分權(quán)”等教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生了解一個管理者應(yīng)該如何擺正自己的位置，行使好自己的權(quán)力。

討論參考題

1．為什么長期以來一直有那么多的公司存在直線與參謀的矛盾?這種矛盾能否消除?2，如果要你對已經(jīng)擔(dān)任公司經(jīng)理助理這一參謀職位的年輕大學(xué)生提些建議，你打算提些什么內(nèi)容?

3．為什么這位助理工作做得這樣好，但副總裁的怨恨卻這樣大?什么地方出錯了?

4．假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題?

案例評點

1．飛龍公司出現(xiàn)的問題，涉及到企業(yè)組織中“企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)”以及“直線職權(quán)、參謀職權(quán)以及分權(quán)”等基本理論。正確的理解職權(quán)與權(quán)力、直線與參謀、直線關(guān)系與參謀關(guān)系的性質(zhì)，就不難解決公司出現(xiàn)的問題。

2．企業(yè)使用參謀有許多好處，比如，在特別需要專業(yè)知識的情況下，參謀的意見可以給上司提供決策參考。再有當(dāng)他們的上級忙于管理業(yè)務(wù)而沒有時間去考慮問題、收集資料、進行分析時，就可以讓參謀代勞。

但必須注意，參謀關(guān)系屬于顧問性質(zhì)，純粹參謀身份人員的職能是進行調(diào)查、研究并向直線管理人員提出建議。如果不注意分清和處理好與直線管理人員的職責(zé)與關(guān)系，就會引起削弱直線職權(quán)的危險。

(二)案例資料

地點：某市大同醫(yī)院

時間：2000年10月的一天

A某給醫(yī)院院長打來電話，提出不愿意再在醫(yī)院工作了。從A某急切的聲音中，院長能感覺到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上到辦公室來一趟。幾分鐘后，A某走進了院長的辦公室，遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了”，她開始申訴：“我在內(nèi)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”

“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士B給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況的報告，供她下午開會時使用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能完成。30分鐘后，C(A的直接主管)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她外科主任從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但外科主任堅持說只能這么辦。你猜，C說什么?她叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了!我跟你說，院長，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”

教學(xué)用途

本案例適用于以下案例教學(xué)課：組織結(jié)構(gòu)的合理性及其與其他管理職能的關(guān)系；組織的指揮鏈；權(quán)力、職權(quán)的形成與運用等。

討論參考題

1．這家醫(yī)院的指揮鏈?zhǔn)欠翊嬖趩栴}?如果有問題，你認(rèn)為正常的指揮鏈應(yīng)該怎樣?

2．是否有人存在越權(quán)行事的情況?

3．院長能做些什么來改變現(xiàn)狀?

4．護士長A可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突?

案例評點

一個企業(yè)或一個部門要正常、高效、有序地運轉(zhuǎn)，離不開一個權(quán)責(zé)明晰的指揮系統(tǒng)。這種上級一下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最底層，就形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈的每個環(huán)節(jié)處，擁有直線職權(quán)的管理者才有權(quán)直接指揮下屬人員的工作，并無須征得他人的意見而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。

大同醫(yī)院出現(xiàn)的問題，正是由于職權(quán)、職責(zé)不明，指揮鏈發(fā)生異變所致的。

(三)案例資料

北京開關(guān)廠組織結(jié)構(gòu)變化給企業(yè)帶來的新氣象

北京開關(guān)廠建立于1952年，是中國研制和生產(chǎn)高低壓電器、高低壓成套配電裝置及核電站控制設(shè)備的國有大型骨干企業(yè)。但是，進入90年代后，由于無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，其經(jīng)濟效益開始下滑，一度淪為北京市工業(yè)企業(yè)的虧損大戶。

北京開關(guān)廠認(rèn)真分析了虧損的現(xiàn)象和原因。他們認(rèn)為，90年代以后，機電產(chǎn)品的市場競爭進一步向縱深發(fā)展。一方面，國家80年代末開始實施治理整頓措施，導(dǎo)致了國內(nèi)機電產(chǎn)品的收縮，加劇了市場競爭的程度；另一方面，一批中小企業(yè)發(fā)展迅速，開始細(xì)分市場而形成多元競爭的局面，提高了市場競爭的激烈程度。然而，當(dāng)時的北京開關(guān)廠顯然不具備應(yīng)付市場競爭的能力。該廠雖然也實施產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略，但缺乏明確的市場定位，產(chǎn)品戰(zhàn)線過長，結(jié)構(gòu)不合理，無法使資源集中用于優(yōu)勢產(chǎn)品；產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期長，無法適應(yīng)市場對多品種、非標(biāo)化和短期交貨的要求；生產(chǎn)成本及資金占用率居高不下，缺乏價格優(yōu)勢。這些問題的形成有多方面的原因：戰(zhàn)略制定不明確；組織結(jié)構(gòu)不合理；分配體制缺乏激勵機制。其中，組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根本原因在于北京開關(guān)廠采取了職能型組織結(jié)構(gòu)，而實踐證明這種組織結(jié)構(gòu)是無法支持產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的。

北京開關(guān)廠的職能型組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略要求，是因為一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是工作職能來組織的。職能型組織結(jié)構(gòu)雖然能夠最大限度地發(fā)揮專業(yè)化的規(guī)模效益，但在多元化戰(zhàn)略下，這種優(yōu)點非但得不到體現(xiàn)，相反，其固有的缺陷卻得以充分暴露。職能型組織結(jié)構(gòu)有一個最大的缺陷，就是各部門只對所屬部門的工作負(fù)責(zé)，而不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，由此造成部門間的活動難以銜接與協(xié)調(diào)。

在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，北京開關(guān)廠采取了以下措施：

(1)明確和充實了產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容；

(2)建立事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品不同劃分部門，將原來的13個生產(chǎn)車間重新組建為4個事業(yè)部；

(3)明確了事業(yè)部的權(quán)力和責(zé)任；

(4)按照生產(chǎn)線組織生產(chǎn)；

(5)把原來的1個銷售處分成5個銷售處，由廠級統(tǒng)一歸口管理，分別負(fù)責(zé)各事業(yè)部的產(chǎn)品銷售。

新的組織結(jié)構(gòu)運行，給北京開關(guān)廠帶來了競爭活力：新產(chǎn)品開發(fā)速度有所加快；勞動生產(chǎn)率得到了大幅度的提高；使企業(yè)的高級管理人員擺脫了日常的例行管理，能夠集中精力規(guī)

劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、整體戰(zhàn)略以及資源配置，同時又為企業(yè)培養(yǎng)了大批經(jīng)營管理人才。教學(xué)用途

本案例適用于以下教學(xué)內(nèi)容：說明組織工作的合理性及其與其他管理職能間的關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)理論的運用一定要結(jié)合企業(yè)自身的情況綜合考慮，選擇最有利于企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，要適應(yīng)性和靈活性相結(jié)合。

討論參考題

1、談?wù)勂髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。

2、假如你是一個企業(yè)經(jīng)理，你在應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)理論對本企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時將考慮哪些因素?

3、試比較職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別?

案例評點

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式是企業(yè)管理中組織機構(gòu)設(shè)置的具體模式。一個企業(yè)應(yīng)該采用何種組織結(jié)構(gòu)，在很大程度上取決于企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)，同時又受制于不同的歷史條件。北京開關(guān)廠采取事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)不僅符合它自身發(fā)展的要求，也符合當(dāng)今世界制造企業(yè)發(fā)展的趨勢。

2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)由于分工協(xié)作關(guān)系的建立，有利于企業(yè)活動的專業(yè)化和聯(lián)合化。由于各事業(yè)部作為一個利益中心，能夠獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，這有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于宏觀戰(zhàn)略，各產(chǎn)品事業(yè)部有權(quán)獨立作出本部門的生產(chǎn)經(jīng)營決策，因此還有利于鍛煉和培養(yǎng)管理干部。事業(yè)部制是支持企業(yè)推廣產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，實現(xiàn)快速增長的比較合適的組織結(jié)構(gòu)。因此，北京開關(guān)廠組織結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)帶來了新氣象。

第5章領(lǐng)導(dǎo)

教學(xué)目的1．理解領(lǐng)導(dǎo)的定義，并能識別構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的要素。

2．簡述領(lǐng)導(dǎo)特性理論的結(jié)論。

3．闡釋利克特的四種管理方式。

4．描述管理方格論中的兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

5．掌握菲德勒的權(quán)變模型。

6．了解路徑——目標(biāo)模型。

7．確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特性。

8．解釋有效領(lǐng)導(dǎo)的特征。

知識點

一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)

1、領(lǐng)導(dǎo)的定義

對于不同的管理學(xué)著作者來說，領(lǐng)導(dǎo)有不同的涵義，我們則把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。理想的情況是，應(yīng)當(dāng)鼓勵人們不僅要提高工作的自愿程度，而且情愿以滿腔熱忱和滿懷信心來工作。熱忱奮發(fā)是在工作進行中表現(xiàn)出來的旺盛的熱情、誠摯和干勁，信心則反映了經(jīng)驗和技術(shù)才能，領(lǐng)導(dǎo)者的行動即在于幫助一個群體盡其所能地實現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之前，促動群體前進，鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當(dāng)?shù)睦樱娜蝿?wù)就是要通過樂師共同一致的努力演奏，奏出和諧之音，正確的節(jié)拍。一個管弦樂隊取決于其指

第二篇：現(xiàn)代工商企業(yè)管理實務(wù)

現(xiàn)代工商企業(yè)管理實務(wù)——管理中常見的術(shù)語

作者：杜慧鋒http://huifengsiyao.blog.163.com/

在實踐管理中好多企業(yè)的管理者對工商管理中一些專用管理術(shù)語含糊不清，這樣既影響管理體系的運行，又使各部門的職能（崗位職責(zé)）界定不清，管理效率低下，最終影響了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)相關(guān)資料和多年的經(jīng)驗總結(jié)了一些實踐中常見的管理術(shù)語供讀者學(xué)習(xí)。

管理從字面上可以理解為“管制”和“處理”，管制是依據(jù)法律或規(guī)章、制度、規(guī)程，要求人的行為和事物的運行不得超越規(guī)定；而處理則是對不符合“管制”中要求的所采取的措施和方法。職能人、事或機構(gòu)本身具有的功能或應(yīng)起的作用。

管理職能分為計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)（指揮和協(xié)調(diào)）、控制等五個基本職能。

行政管理行政的含義是執(zhí)行或行使管理權(quán)利。宏觀上指國家機關(guān)依法進行管理，微觀上指企業(yè)行政部門依據(jù)國家法律、法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章、制度、規(guī)程的要求對企業(yè)內(nèi)人或機構(gòu)進行的管理。

人事管理人事指對企事單位工作人員的招聘、斟選、錄用、培訓(xùn)、考核等工作，其中事是指對人所做的工作量和質(zhì)的考查。人事管理顧名思義是對人事進行管理的工作。

行政管理與人事管理的區(qū)別行政管理是依據(jù)國家法律、法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章、制度、規(guī)程的要求對企業(yè)內(nèi)人或機構(gòu)進行的管理；而人事管理是對企業(yè)內(nèi)工作人員進行招聘、斟選、錄用、培訓(xùn)、考核等，并依據(jù)職務(wù)說明書（崗位職責(zé)）和考核標(biāo)準(zhǔn)對人所做的工作量和質(zhì)的情況進行考查其的符合性的管理工作。

MBA工商管理碩士。

MPA公共管理碩士。

CEO（Chief Executive Offcer）首席執(zhí)行官。

MRPII（Manufacturing Resources Planning）制造資源計劃。JIT(Just In Time)準(zhǔn)時生產(chǎn)方式。基本思想：“只在需要的時候，生產(chǎn)需要的數(shù)量”。

CIMS(Computer Intergrated Manufacturing System)計算機集成制造系統(tǒng)。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是利用網(wǎng)絡(luò)圖對一復(fù)雜的器件或一項大型工程、大型活活動進行全面計劃的技術(shù)。

ISO 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織。

ISO 9001：2000《質(zhì)量體系——設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》。2000年12月15日ISO/TC176發(fā)布的第二次修訂版本。

ISO14001環(huán)境管理體系。

OHSMS18001職業(yè)安全健康管理體系。

企業(yè)宗旨是指企業(yè)應(yīng)該遵從的意愿或成立時確定的目的。企業(yè)方針是指企業(yè)發(fā)展的方向和任務(wù)。

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)（階段性）所要達(dá)到的的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)理念是指企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和行為規(guī)范，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德等要素組成。

經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)在經(jīng)營實踐中所表現(xiàn)出來的世界觀和方法論。世界觀是企業(yè)表明對自己承擔(dān)的使命和所起的作用的總體看法。方法論是指企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)員工對與企業(yè)實踐中發(fā)生的各種關(guān)系和事件所持有的態(tài)度和采取的處理方法。

管理體系體系是指若干有關(guān)事物或機構(gòu)相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體，管理體系是指在管理中若干部門或事物相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個有機整體，有時也稱管理團隊。

注冊資本公司在登記機關(guān)登記的全體股東認(rèn)繳的出資額。

法人依法成立并能以自己的名義行使權(quán)利和負(fù)擔(dān)義務(wù)的組織，分社團法人和企業(yè)法人。公司是企業(yè)法人，有獨立的法人財產(chǎn)，享有法人財產(chǎn)權(quán)。公司以全部的財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；有限公司股東以其認(rèn)繳的出資額（注冊資本）為限對公司承擔(dān)責(zé)任。

法人代表即依法成立并能以自己的名義行使權(quán)利和負(fù)擔(dān)義務(wù)的組織，所選派的代表者；分社團法人代表和企業(yè)法人代表。

股東會現(xiàn)代組織的權(quán)利機構(gòu)，負(fù)責(zé)組織的重大決策和董事會成員的任免。

董事會現(xiàn)代組織的執(zhí)行機構(gòu)，執(zhí)行股東會的決議，為股東會負(fù)責(zé)，并有權(quán)任免經(jīng)理。

監(jiān)事會現(xiàn)代組織的監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)督董事會及其經(jīng)理對有關(guān)制度的執(zhí)行情況，并為股東會負(fù)責(zé)。

經(jīng)理全面負(fù)責(zé)組織的日常經(jīng)營管理工作，并為董事會負(fù)責(zé)。

體制關(guān)于國家機關(guān)、企事業(yè)單位（組織）的機構(gòu)設(shè)置、管理權(quán)限、工作部署的制度。

機制指有機體各部分（組織機構(gòu)）的構(gòu)造、功能特性及其相互聯(lián)系、相互作用的關(guān)系。

市場營銷指個人和集體通過創(chuàng)造并同別人交換產(chǎn)品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會過程。

市場營銷渠道指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的商品和勞務(wù)的所有企業(yè)和個人。

分銷渠道是指某種商品和勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，取得這種商品和勞務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個人。物流指通過有效地安排商品的倉儲、管理、轉(zhuǎn)移，使商品在所需的時間到達(dá)需要的地點的經(jīng)營活動。

條形碼是一項自動識別技術(shù)，是商品國際化的標(biāo)志，分原印碼和店內(nèi)碼。我國商品使用的前綴碼為690、691。

銷售即商品的出售。

經(jīng)銷經(jīng)過第三方出售商品。

代理某人或組織委托對方代表自己銷售或處理相關(guān)事務(wù)的委托關(guān)系。根據(jù)授權(quán)的大小分為總代理和地區(qū)代理。

PDCA循環(huán)質(zhì)量改進的方法，指計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、總結(jié)（Action）。

會計等式資產(chǎn)=負(fù)債＋所有者權(quán)益；利潤=收入－費用。

會計循環(huán)會計上將按照確認(rèn)、計量、記錄和報告為主要環(huán)節(jié)的會計基本程序及相應(yīng)方法成為會計循環(huán)。

數(shù)學(xué)等式1＋1=2；1－1=0，即數(shù)學(xué)運算只有唯一答案。

管理等式1＋1=1，甲企業(yè)與乙企業(yè)相加等于丙企業(yè)，即兩企業(yè)合并后成立一家新企業(yè)（原企業(yè)解散），為企業(yè)合并策略；1－1=2，甲企業(yè)減乙企業(yè)等于丙企業(yè)和丁企業(yè)，即一家企業(yè)分散后成立兩家獨立的新企業(yè)法人，為企業(yè)分立策略。管理中的方法不唯一，答案也不唯一，但目標(biāo)是唯一的——企業(yè)的利益最大化、對社會的貢獻最大化、對社會的責(zé)任最大化。

管理幅度是指管理者所管轄下屬人員或部門的數(shù)量。

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理體系所劃分的等級。

第三篇：組織結(jié)構(gòu)案例

案例：一個成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——偉業(yè)集團公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設(shè)項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。

在職能部門設(shè)置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？

2、如何減少決策風(fēng)險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業(yè)的凝聚力？

第四篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節(jié)能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進行補貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信 公司在空調(diào)機產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技 術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格“。為了避免這一風(fēng)險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認(rèn)識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。（10分）

6．針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位“。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。（7分）

（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。（6分）

第五篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個廠長。當(dāng)時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當(dāng)時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對稱的關(guān)系。原來信息不對稱主動權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去。現(xiàn)在信息不對稱，主動權(quán)在消費者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行模w機支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新。那么這個企業(yè)有能力的人會更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結(jié)果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發(fā)揮自己的才能和價值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體，這些小團隊就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個節(jié)點。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價值這樣一種契約流程驅(qū)動。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時代的要求，企業(yè)內(nèi)部運作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個模式不會長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要創(chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對未來的變化。

心得體會：

通過一個學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對企業(yè)有了重新的認(rèn)識。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運行的社會學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時半會兒就能學(xué)會的。它必須應(yīng)用到實踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個中的道理。