第一篇：《工商企業管理實務》“組織結構、領導能力素質”案例分析

《工商企業管理實務》組織結構、領導能力素質案例

5．“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他所處的組織層次”，請對此進行討論。

6．大多數百貨公司和超級市場聯營店都是按地區組織商店，然后按商品類別組織內部的經營部，你能談談為什么嗎?請你根據自己的經驗舉出一些實例。

7．我國的溫州，許多企業在發展初期都是家族式生產，企業屬家庭所有，幾乎沒有權力分散，你認為應怎樣去解釋這種現象?這會產生什么效果?

8．假如你是某公司經理，你會如何處理集權與分權的關系?怎樣保證既不過分分散權力，又使下屬有充分的自主權，充分調動下屬的積極性。

實踐練習

1．到一個企業作一番調查，拜訪一位管理者，了解他能管理多少下屬，在該組織管理體制中各個層面所轄的下屬人數有何差別?在這個組織中真正決定管理跨度的是什么?你認為這個企業的管理跨度合適嗎?

2．把一個教學班分成幾個小組，每一個小組指定一種分工組織方法，讓同學們充分進行討論：①被指定的分工組織方法的性質；②哪些公司采納此種組織的方法；③此種分工方法的主要優缺點。

能力訓練

某經理為營銷部門提出的2000—2001年銷售規劃所鼓舞。然而，他認為現有生產設施太不適應這些目標的要求了，所以得著手擴展生產規模。

他提出了兩種方案可供選擇：①可以擴建工廠所在地的廠房，因為我們有足夠空地再建一座大廠房。這一設施建成后，將使我們的員工從現在的1400人增加到3000人左右。②可以買下外地我們現擁有股權的一處地產，建造一個全新的、獨立的工廠。屆時，我們將增加1400—1500名員工。

他想將這兩個方案提交到董事會，作為下一次會議的一項提議。

假如你是企業的決策者，請分析這兩個方案，并說明兩種方案各自的利弊。特別需要說明，設兩個工廠和一個工廠，它們各自在組織結構上有什么不同的要求。

教學案例

(一)案例資料

飛龍公司

隨著公司的發展出現成本失控問題，飛龍公司的總裁請來了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執照的公共會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題以后，請他幫助解決這個問題。

這位新助理把一些高明的工程師、財務分析專家和一名剛從國外一所有名望的工商管理學院獲得最高學位的畢業生組合成一個班子。

在擺出了公司的問題后，他布置他們去調查成本問題和公司的業務、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經過多次研究之后，該總裁助理發現了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經營做法的創見。此外他還把他的參謀們所發現的效率低的詳情和擬予采取的改進措施做出提要，向總裁提交了許多報告。這些報告連同大量的詳細的證據材料，說明他的建議會給公司節約數百萬元。當這些成本節約方案正在賦予實施時，負責經營、維修、工程和銷售的幾位副總裁卻群起圍攻了總裁，并堅持要求撤掉那位總裁助理。

教學用途

本案例適用于“企業管理的組織結構”以及“直線職權、參謀職權以及分權”等教學內容，使學生了解一個管理者應該如何擺正自己的位置，行使好自己的權力。

討論參考題

1．為什么長期以來一直有那么多的公司存在直線與參謀的矛盾?這種矛盾能否消除?2，如果要你對已經擔任公司經理助理這一參謀職位的年輕大學生提些建議，你打算提些什么內容?

3．為什么這位助理工作做得這樣好，但副總裁的怨恨卻這樣大?什么地方出錯了?

4．假設這位助理和他的參謀們的調查結果是準確的，那么應當怎樣做才能使這些調查結果有助于解決問題?

案例評點

1．飛龍公司出現的問題，涉及到企業組織中“企業管理的組織結構”以及“直線職權、參謀職權以及分權”等基本理論。正確的理解職權與權力、直線與參謀、直線關系與參謀關系的性質，就不難解決公司出現的問題。

2．企業使用參謀有許多好處，比如，在特別需要專業知識的情況下，參謀的意見可以給上司提供決策參考。再有當他們的上級忙于管理業務而沒有時間去考慮問題、收集資料、進行分析時，就可以讓參謀代勞。

但必須注意，參謀關系屬于顧問性質，純粹參謀身份人員的職能是進行調查、研究并向直線管理人員提出建議。如果不注意分清和處理好與直線管理人員的職責與關系，就會引起削弱直線職權的危險。

(二)案例資料

地點：某市大同醫院

時間：2000年10月的一天

A某給醫院院長打來電話，提出不愿意再在醫院工作了。從A某急切的聲音中，院長能感覺到發生了什么事。院長告訴她馬上到辦公室來一趟。幾分鐘后，A某走進了院長的辦公室，遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了”，她開始申訴：“我在內科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。”

“昨天早上7：45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是醫院的主任護士B給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況的報告，供她下午開會時使用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能完成。30分鐘后，C(A的直接主管)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她外科主任從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但外科主任堅持說只能這么辦。你猜，C說什么?她叫我立即讓這些護士回到內科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了!我跟你說，院長，這種事情每天都要發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎?”

教學用途

本案例適用于以下案例教學課：組織結構的合理性及其與其他管理職能的關系；組織的指揮鏈；權力、職權的形成與運用等。

討論參考題

1．這家醫院的指揮鏈是否存在問題?如果有問題，你認為正常的指揮鏈應該怎樣?

2．是否有人存在越權行事的情況?

3．院長能做些什么來改變現狀?

4．護士長A可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理沖突?

案例評點

一個企業或一個部門要正常、高效、有序地運轉，離不開一個權責明晰的指揮系統。這種上級一下級職權關系貫穿于組織的最高層到最底層，就形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈的每個環節處，擁有直線職權的管理者才有權直接指揮下屬人員的工作，并無須征得他人的意見而作出某些決策。當然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。

大同醫院出現的問題，正是由于職權、職責不明，指揮鏈發生異變所致的。

(三)案例資料

北京開關廠組織結構變化給企業帶來的新氣象

北京開關廠建立于1952年，是中國研制和生產高低壓電器、高低壓成套配電裝置及核電站控制設備的國有大型骨干企業。但是，進入90年代后，由于無法適應市場經濟的發展需要，其經濟效益開始下滑，一度淪為北京市工業企業的虧損大戶。

北京開關廠認真分析了虧損的現象和原因。他們認為，90年代以后，機電產品的市場競爭進一步向縱深發展。一方面，國家80年代末開始實施治理整頓措施，導致了國內機電產品的收縮，加劇了市場競爭的程度；另一方面，一批中小企業發展迅速，開始細分市場而形成多元競爭的局面，提高了市場競爭的激烈程度。然而，當時的北京開關廠顯然不具備應付市場競爭的能力。該廠雖然也實施產品多元化的戰略，但缺乏明確的市場定位，產品戰線過長，結構不合理，無法使資源集中用于優勢產品；產品開發與生產周期長，無法適應市場對多品種、非標化和短期交貨的要求；生產成本及資金占用率居高不下，缺乏價格優勢。這些問題的形成有多方面的原因：戰略制定不明確；組織結構不合理；分配體制缺乏激勵機制。其中，組織結構是一個關鍵環節，根本原因在于北京開關廠采取了職能型組織結構，而實踐證明這種組織結構是無法支持產品多元化戰略的。

北京開關廠的職能型組織結構不適應產品多元化的戰略要求，是因為一切生產經營活動都是工作職能來組織的。職能型組織結構雖然能夠最大限度地發揮專業化的規模效益，但在多元化戰略下，這種優點非但得不到體現，相反，其固有的缺陷卻得以充分暴露。職能型組織結構有一個最大的缺陷，就是各部門只對所屬部門的工作負責，而不對最終結果負責，由此造成部門間的活動難以銜接與協調。

在組織結構調整的過程中，北京開關廠采取了以下措施：

(1)明確和充實了產品多元化戰略的內容；

(2)建立事業部型組織結構。按產品不同劃分部門，將原來的13個生產車間重新組建為4個事業部；

(3)明確了事業部的權力和責任；

(4)按照生產線組織生產；

(5)把原來的1個銷售處分成5個銷售處，由廠級統一歸口管理，分別負責各事業部的產品銷售。

新的組織結構運行，給北京開關廠帶來了競爭活力：新產品開發速度有所加快；勞動生產率得到了大幅度的提高；使企業的高級管理人員擺脫了日常的例行管理，能夠集中精力規

劃企業的長遠發展、整體戰略以及資源配置，同時又為企業培養了大批經營管理人才。教學用途

本案例適用于以下教學內容：說明組織工作的合理性及其與其他管理職能間的關系；組織結構理論的運用一定要結合企業自身的情況綜合考慮，選擇最有利于企業發展的組織結構，要適應性和靈活性相結合。

討論參考題

1、談談企業組織結構設計的基本原則。

2、假如你是一個企業經理，你在應用組織結構理論對本企業進行組織結構設計時將考慮哪些因素?

3、試比較職能型組織結構和事業部型組織結構的區別?

案例評點

1、企業組織結構的基本形式是企業管理中組織機構設置的具體模式。一個企業應該采用何種組織結構，在很大程度上取決于企業的規模、行業，同時又受制于不同的歷史條件。北京開關廠采取事業部型組織結構不僅符合它自身發展的要求，也符合當今世界制造企業發展的趨勢。

2、事業部型組織結構由于分工協作關系的建立，有利于企業活動的專業化和聯合化。由于各事業部作為一個利益中心，能夠獨立從事生產經營活動，這有利于企業高層領導集中精力于宏觀戰略，各產品事業部有權獨立作出本部門的生產經營決策，因此還有利于鍛煉和培養管理干部。事業部制是支持企業推廣產品多元化戰略，實現快速增長的比較合適的組織結構。因此，北京開關廠組織結構的變化給企業帶來了新氣象。

第5章領導

教學目的1．理解領導的定義，并能識別構成領導的要素。

2．簡述領導特性理論的結論。

3．闡釋利克特的四種管理方式。

4．描述管理方格論中的兩種基本領導風格。

5．掌握菲德勒的權變模型。

6．了解路徑——目標模型。

7．確認具有領袖魅力的領導者的關鍵特性。

8．解釋有效領導的特征。

知識點

一、領導的性質

1、領導的定義

對于不同的管理學著作者來說，領導有不同的涵義，我們則把領導定義為影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。理想的情況是，應當鼓勵人們不僅要提高工作的自愿程度，而且情愿以滿腔熱忱和滿懷信心來工作。熱忱奮發是在工作進行中表現出來的旺盛的熱情、誠摯和干勁，信心則反映了經驗和技術才能，領導者的行動即在于幫助一個群體盡其所能地實現目標。領導者并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之前，促動群體前進，鼓舞群體為實現組織目標而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當的例子，他的任務就是要通過樂師共同一致的努力演奏，奏出和諧之音，正確的節拍。一個管弦樂隊取決于其指

第二篇：現代工商企業管理實務

現代工商企業管理實務——管理中常見的術語

作者：杜慧鋒http://huifengsiyao.blog.163.com/

在實踐管理中好多企業的管理者對工商管理中一些專用管理術語含糊不清，這樣既影響管理體系的運行，又使各部門的職能（崗位職責）界定不清，管理效率低下，最終影響了企業發展目標的實現。根據相關資料和多年的經驗總結了一些實踐中常見的管理術語供讀者學習。

管理從字面上可以理解為“管制”和“處理”，管制是依據法律或規章、制度、規程，要求人的行為和事物的運行不得超越規定；而處理則是對不符合“管制”中要求的所采取的措施和方法。職能人、事或機構本身具有的功能或應起的作用。

管理職能分為計劃、組織、人員配備、指導和領導（指揮和協調）、控制等五個基本職能。

行政管理行政的含義是執行或行使管理權利。宏觀上指國家機關依法進行管理，微觀上指企業行政部門依據國家法律、法規和企業的規章、制度、規程的要求對企業內人或機構進行的管理。

人事管理人事指對企事單位工作人員的招聘、斟選、錄用、培訓、考核等工作，其中事是指對人所做的工作量和質的考查。人事管理顧名思義是對人事進行管理的工作。

行政管理與人事管理的區別行政管理是依據國家法律、法規和企業的規章、制度、規程的要求對企業內人或機構進行的管理；而人事管理是對企業內工作人員進行招聘、斟選、錄用、培訓、考核等，并依據職務說明書（崗位職責）和考核標準對人所做的工作量和質的情況進行考查其的符合性的管理工作。

MBA工商管理碩士。

MPA公共管理碩士。

CEO（Chief Executive Offcer）首席執行官。

MRPII（Manufacturing Resources Planning）制造資源計劃。JIT(Just In Time)準時生產方式。基本思想：“只在需要的時候，生產需要的數量”。

CIMS(Computer Intergrated Manufacturing System)計算機集成制造系統。

網絡計劃技術是利用網絡圖對一復雜的器件或一項大型工程、大型活活動進行全面計劃的技術。

ISO 國際標準化組織。

ISO 9001：2000《質量體系——設計開發、生產、安裝和服務的質量保證模式》。2000年12月15日ISO/TC176發布的第二次修訂版本。

ISO14001環境管理體系。

OHSMS18001職業安全健康管理體系。

企業宗旨是指企業應該遵從的意愿或成立時確定的目的。企業方針是指企業發展的方向和任務。

企業目標是企業（階段性）所要達到的的標準。

企業理念是指企業的經營哲學和行為規范，包括企業目標、企業哲學、經營宗旨、企業精神、企業道德等要素組成。

經營哲學是企業在經營實踐中所表現出來的世界觀和方法論。世界觀是企業表明對自己承擔的使命和所起的作用的總體看法。方法論是指企業經營者和企業員工對與企業實踐中發生的各種關系和事件所持有的態度和采取的處理方法。

管理體系體系是指若干有關事物或機構相互聯系而構成的一個整體，管理體系是指在管理中若干部門或事物相互聯系而構成的一個有機整體，有時也稱管理團隊。

注冊資本公司在登記機關登記的全體股東認繳的出資額。

法人依法成立并能以自己的名義行使權利和負擔義務的組織，分社團法人和企業法人。公司是企業法人，有獨立的法人財產，享有法人財產權。公司以全部的財產對公司的債務承擔責任；有限公司股東以其認繳的出資額（注冊資本）為限對公司承擔責任。

法人代表即依法成立并能以自己的名義行使權利和負擔義務的組織，所選派的代表者；分社團法人代表和企業法人代表。

股東會現代組織的權利機構，負責組織的重大決策和董事會成員的任免。

董事會現代組織的執行機構，執行股東會的決議，為股東會負責，并有權任免經理。

監事會現代組織的監督機構。監督董事會及其經理對有關制度的執行情況，并為股東會負責。

經理全面負責組織的日常經營管理工作，并為董事會負責。

體制關于國家機關、企事業單位（組織）的機構設置、管理權限、工作部署的制度。

機制指有機體各部分（組織機構）的構造、功能特性及其相互聯系、相互作用的關系。

市場營銷指個人和集體通過創造并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會過程。

市場營銷渠道指配合起來生產、分銷和消費某一生產者的商品和勞務的所有企業和個人。

分銷渠道是指某種商品和勞務從生產者向消費者轉移的過程中，取得這種商品和勞務的所有權或幫助所有權轉移的所有企業和個人。物流指通過有效地安排商品的倉儲、管理、轉移，使商品在所需的時間到達需要的地點的經營活動。

條形碼是一項自動識別技術，是商品國際化的標志，分原印碼和店內碼。我國商品使用的前綴碼為690、691。

銷售即商品的出售。

經銷經過第三方出售商品。

代理某人或組織委托對方代表自己銷售或處理相關事務的委托關系。根據授權的大小分為總代理和地區代理。

PDCA循環質量改進的方法，指計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、總結（Action）。

會計等式資產=負債＋所有者權益；利潤=收入－費用。

會計循環會計上將按照確認、計量、記錄和報告為主要環節的會計基本程序及相應方法成為會計循環。

數學等式1＋1=2；1－1=0，即數學運算只有唯一答案。

管理等式1＋1=1，甲企業與乙企業相加等于丙企業，即兩企業合并后成立一家新企業（原企業解散），為企業合并策略；1－1=2，甲企業減乙企業等于丙企業和丁企業，即一家企業分散后成立兩家獨立的新企業法人，為企業分立策略。管理中的方法不唯一，答案也不唯一，但目標是唯一的——企業的利益最大化、對社會的貢獻最大化、對社會的責任最大化。

管理幅度是指管理者所管轄下屬人員或部門的數量。

管理層次是指組織內縱向管理體系所劃分的等級。

第三篇：組織結構案例

案例：一個成功企業家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶著派出所干警區劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月后，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房，設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業——偉業銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億元資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——偉業集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術上、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業，為企業提供各類咨詢服務的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設計集團組織結構，從而解決集權分權問題？

2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業的凝聚力？

第四篇：企業管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調、海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。優勢高居變頻空調榜首。2009年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰略。分析海信公司的競爭戰略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中占據了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。（2）在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發成功，2006年5月，海信直流 變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，并且實現產品批量上市。（3）實施差異化戰略的風

險之一，是”企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格“。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去，由于變頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取”領導性競爭地位“。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

第五篇：企業管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2011年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創造價值的同時實現自己的價值。原來的結構不適合互聯網時代的要求，現在要求的是速度，原來的組織結構不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業之間是一種信息不對稱的關系。原來信息不對稱主動權在企業手中，通過生產產品和做廣告就可以把產品銷售出去。現在信息不對稱，主動權在消費者手中，我上網，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創造需求，就像信息化戰，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸到信息中心，飛機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業的，變成了員工聽用戶的，企業聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現在互聯網時代不一定，能夠創造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權交給一線員工，由一線員工驅動企業創新。那么這個企業有能力的人會更多。原來目標是公司的，現在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們去創造這個社區的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰略確定了，組織結構就需要變化，企業成長靠兩個方面，一是企業戰略，二是企業組織結構。戰略決定組織結構，組織結構服從于戰略。人要轉向，頭先轉，轉完身子要跟著轉，否則無法轉向。也就是，企業組織結構從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發現需求和創造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發揮自己的才能和價值。模式的創新是順應時代的挑戰，企業必須創新，不能以自我為中心，必須轉成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業更是這樣。海爾的企業結構從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關方共同集成的網狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是一個節點。他們之間是共同為用戶創造價值這樣一種契約流程驅動。

海爾成功的把企業信息化做成信息化企業。企業完全符合信息化時代的要求，企業內部運作與外部用戶的需求完全融合。企業與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業文化，這個模式不會長久，如果變成企業文化，就變成了企業哲學，變成企業的基因，這樣不但可以再創新企業模式，而且可以不斷地發展。企業文化的基礎是要創造人人都能發揮自己才能的平臺，中國的企業多數都缺乏自己的管理模式和企業文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業管理案例告訴我們企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰，不斷創新，不斷發展。使我們的管理模式得到優化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業管理的學習，對企業有了重新的認識。優秀的企業管理方案才能使企業有更好的發展。企業管理是一門作為如何使其他系統部門更加高效率運行的社會學科。學習企業管理就是為了學習如何有效的管理好企業，使企業能正常的、平穩的發展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟個中的道理。