第一篇：管理學復習大綱

1-4，弄清管理、管理者、管理者角色與技能，古典、現代管理思想及代表人物； 組織環境及組織文化的構成、影響管理道德行為的因素

管理是整合組織的人力、資金、物質及信息資源，通過計劃、組織、領導和控制等一系列活動，來有效地達成組織目標的過程

管理人員指組織中指揮他人活動的人，或對他人的工作負有責任的人

——管理學者R.L.卡茲認為管理人員需要技術技能、人文技能和構想技能，三種技能的相對重要性取決于管理人員在組織中所處的管理層次的高低

——管理學家孔茨和韋里奇在此基礎上補充了設計技能，管理學者格里芬則補充了診斷技能和分析技能。

可分為內部環境和外部環境兩大部分。內部環境主要指組織的文化環境；外部環境包括一般

環境和任務環境兩個層次

組織文化是組織在所處的社會和商業環境中形成的，為全體員工所接受和認同的對組織的性

質、準則、風格和特征等的認識。由組織的傳統和氛圍構成，代表著一個組織的價值觀

組織文化具有文化性、綜合性、整合性、自覺性和實踐性的特點

組織文化的內容從形式上看分為顯性內容（包括組織標志、工作環境、規章制度和經營管理

行為等方面）和隱性內容（組織哲學、價值觀道德規范、組織精神等方面）

影響管理倫理的因素 個人倫理道德的發展階段、個人特征、組織結構設計、組織文化及倫

理道德問題的強度等

5-7，計劃的類別，戰略類別及競爭戰略，決策的類別，按計劃的廣度劃分為戰略計劃、戰術計劃和行為計劃

按時間劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃

按明確性劃分為具體計劃和導向計劃

按行政效用劃分為指令計劃和指導計劃

公司戰略 業務戰略競爭戰略（總成本領先戰略、差異化戰略 全產業范圍和目標集聚戰略

特定細節市場）職能戰略

按決策重要程度分為：戰略決策、管理決策和業務決策

按決策者對存在問題和決策需要的知覺水平分為：最優化決策、滿意決策、隱含偏好決策和

直覺決策

按決策問題的重復程度分為：程序化決策和非程序化決策

按決策問題的可控程度分為：確定型決策、風險型決策和非確定型決策

8-10，組織設計的原理，幾種基本結構的優缺點，有機型組織與機械型組織，變革的內容，企業再造,人力資源管理的基礎

直線制組織結構

－又稱簡單結構。簡單結構的組織是一種扁平式的組織，通常只有兩三個縱向層次，有一個

松散的員工隊伍，決策是集中的直線職能制組織結構

－又稱U型結構，是直線與參謀相結合的組織結構

事業部制組織結構

－又稱分公司式結構。公司總部只對公司總體戰略作出決策，決定資源在各事業部的分配方

案，各事業部擁有完整的發展戰略及運營決策自主權

矩陣結構

－是根據需要從各職能部門調集技術人員，由項目經理指揮完成某個項目的組織結構形式。

這種結構中的員工至少有兩個上司

網絡結構

－指一個小的核心組織，通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執行制造、營銷等經營

功能

任務小組

－是一種臨時性組織結構，目的為了完成某一種特定、明確而復雜的任務

機械型組織也稱官僚行政組織，是傳統組織設計原理的產物。職能型組織結構、事業部組織

結構屬于機械型組織結構

有機型組織是松散、靈活、具有高度適應性的組織。直線結構、矩陣結構、網絡結構及任務

小組屬于有機型組織結構

影響組織結構的四大要素：戰略、規模、技術和環境

組織變革是指組織為提高組織成效而對現有組織進行改造的過程

變革的推動者可能來自組織內部，也可能來自組織外部，需要有足夠的經驗和技能

變革類型：結構變革 人員變革 技術變革

減少變革阻力的方法包括教育與溝通、參與、幫助與支持、談判、強制與威脅、人事調整

推動環境變化的三種力量

－顧客（Consumers）

－競爭(Competition)

－變化(Change)

再造是針對企業業務流程的基本問題進行反思，進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著進展。

人力資源管理活動的基礎在于工作分析、工作評價和職位分類等工作

－工作分析是對組織中各工作職務的特征、規范、要求、流程及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和工作規范

－工作評價是通過有系統的程序，將各工作因素進行相互比較與衡量，決定所有工作取得公

平合理工資的方法

－職位分類指將職位予以調查、整理、分析和分類的措施

11-13，領導方式理論、現代領導情景理論，激勵原理，內容型及過程型激勵理論的基

本內容

溝通方式，非正式溝通與正式溝通

貧乏型──對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。

任務型──只重視任務的完成，不關心人。

鄉村俱樂部型──對人極其關心，對員工的需要關懷倍至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。

中庸之道型──對人和工作都有適度的關心，力求找到二者的平衡點。

團隊型──對人和工作的關心都達到了最高點。

情景領導理論是由美國行為學家保羅·赫塞（Paul.Hersey）提出的領導理論，認為我們在領

導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。

情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：

第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；

第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；

第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；

第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。

相對于員工的四個不同階段，領導應采取四種不同的領導風格。當員工在第一階段R1時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。

激勵指影響人們的內在需要或動機，從而加強、引導和維持行為的一個反復的過程。需要是指人們對某種目標的渴望和欲望。動機指誘發、活躍、推動并指導和引導行為指向目標的一種內在狀態

激勵的最終目的是調動員工積極性、使員工個人目標與組織目標相統一、吸引并留住優秀人才。激勵理論可分為內容型激勵理論和過程型激勵理論兩大類。

－內容型理論關注個體內部的激發、定向、保持和停止行為的因素，這些理論試圖確定能夠激勵個體的特定需要。因為每個人在很多方面的需求都是獨一無二的，管理者需要了解需要、渴望和目標之間的區別。這類理論主要有需求層次論、雙因素理論、ERG理論、三種需要論等。

－過程型理論描述和分析行為是如何受個體外部因素作用而激發、定向、保持和停止的。管理者需要理解激勵過程及個體如何根據偏好、獎勵和成就進行決策的。這類理論主要有期望理論、公平理論、強化理論、目標設置理論、波特－勞勒激勵模型等

個人的理解接受能力、態度及溝通關系影響溝通效果，根據具體情況可采取口頭溝通、書面溝通或非語言溝通的方式

組織溝通主要分為正式溝通和非正式溝通

－根據正式溝通中信息的流向，可分為自上而下溝通、自下而上溝通和橫向溝通

非正式溝通一般有單線式、流言式、偶然式、集束式四種方式

14-16，控制的類型、基本過程，創新方式，企業家特征，學習型組織，全面質量管理管理的基本內容

事前控制、事中控制和事后控制是針對一項具體活動在活動開始以前、活動進行過程當中和活動結束以后的控制

直接控制指對某一項活動采用直接執行活動控制標準的方式來進行的控制。間接控制是以該活動的服務對象的客觀評價為控制標準來進行的控制

控制工作的過程涉及三個基本步驟：

制定標準

標準是控制的基礎，應盡量數字化和定量化，減少主觀性和個人對控制過程的影響。企業中常用的有時間標準、生產率標準、消耗標準、質量標準及行為標準等。定額的制定應考慮讓員工參與

對照標準檢查實際績效

管理人員可采用個人觀察、口頭與書面報告、抽樣檢查等方法

采取糾偏行動

分析事實，確定產生偏差原因，對癥下藥

創新實質上是形成創造性思維并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。它包括引入一種新產品或提供一種產品的新的質量、采用一種新的生產方式、開辟一個新市場、獲得一種原料或半成品的新供給來源、實行一種新的組織形式五種情況。

創新的技術有頭腦風暴法、形態方格法、綜攝法等

企業家是指那些不斷尋覓機會，通過創新滿足需要，賦予資源以生產財富能力的人。他們大多具有對成就的高度欲望、對把握自己命運的強烈自信和對冒風險的適度節制

學習型組織是一個不同凡響、更具人性的學習團隊和組織模式，具有崇高而正確的核心價值、信念和共同愿景，具有極強的生命力。有層次扁平化、組織咨詢化和系統開放化的特點 建立學習型組織，至少需解決：是誰領導變革、著重點在哪兒、創建過程中的原則、結合實際等關鍵性問題

組織學習的智障

學習型組織的五項修煉

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考

有目的、有系統地組織研究開發、設計、采購、制造、技術乃至總務等各部門和動員和全體職工參加質量管理(改進)活動，具體落實在開展方針管理；新產品開發的質量管理；建立、健全生產制造過程的質量保證體系；組織群眾性的質量管理(QC)小組活動；實施質量管理診斷活動等五個方面。

第二篇：管理學原理復習大綱（定稿）

管理學原理復習大綱

第一章 管理概述

掌握管理的概念及其要素、管理的職能、管理的內容、管理的原則、管理者的角色、管理者的技能。重點掌握管理的概念、管理的職能和管理者的十種角色。第二章 管理理論形成與發展

掌握古典管理理論中的代表人物、主要理論觀點，如泰勒的科學管理理論，核心是提高工作效率；法約爾的一般管理理論，提出了管理的五大職能；韋伯的行政組織理論，提出了理性-合法式權威。掌握梅奧及其所領導的霍桑試驗的基本發現，如社會人、非正式組織；麥格雷戈的X-Y理論的基本觀點。掌握組織文化的結構和組織文化的塑造途徑，學習型組織的五項修煉的內容。重點掌握法約爾提出的管理的五大職能、組織文化的塑造途徑、學習型組織的五項修煉的內容。第三章 決策

掌握決策的概念、決策的類型、決策的影響因素、決策程序；掌握頭腦風暴法的概念、德爾菲法的基本含義和特點；掌握盈虧平衡分析法、決策樹法和非確定型決策方法的原理和求解思路。重點掌握決策程序、決策的影響因素。第四章 計劃

掌握計劃的概念、計劃的形式分類；掌握計劃的特征；掌握計劃的編制程序；掌握計劃工作的原理；掌握滾動計劃法的特點、目標管理的概念和特點。重點掌握計劃的特征、計劃的編制程序。第五章 組織與人事

掌握組織的概念；掌握組織設計的程序；掌握管理幅度、管理層次的概念；掌握各種部門化的特點，能夠區分是那種類型的部門化，如許多企業按照早、中、晚三班制安排生產活動，屬于時間部門化；掌握組織職權的類型、集權與分權的含義；掌握各種組織結構的含義、特點和優缺點；掌握人員配備的原則、主管人員應具備的素質和能力；掌握組織變革的內容。重點掌握組織設計的程序、各種組織結構的含義與特點和優缺點。第六章 領導

掌握領導的概念；掌握領導活動的要素；掌握領導的功能；掌握領導職權的組成；掌握領導方式的類型及各自的特點，掌握不同指揮模式下的領導方式的特點；掌握四分圖理論、管理方格圖理論、領導權變理論的基本思想。重點掌握不同指揮模式下的領導方式的特點、管理方格圖理論中五種典型的領導方式的特征、領導活動的要素。第七章 激勵

掌握激勵的概念、需要和動機的概念；掌握激勵的過程、激勵的方法；掌握需要層次理論的五種需要、雙因素理論中的兩種因素；掌握期望理論、公平理論、強化理論、歸因理論的基本思想和代表人物。重點掌握期望理論的內容和應用、需要層次理論的五種需要。第八章 溝通與協調

掌握溝通的概念，溝通過程的四個主要因素；掌握人際溝通的分類、正式人際溝通的網絡形式及適用情形；掌握有效溝通的7C原則和有效溝通的技巧；掌握協調的概念和基本要求。重點掌握有效溝通的7C原則和有效溝通的技巧、協調的基本要求。第九章 控制

掌握控制的概念、控制系統的3個基本要素；掌握控制的內容；掌握現場控制、前饋控制和反饋控制的含義；掌握控制過程的3個階段；掌握預算的概念。重點掌握控制的內容。第十章 創新

掌握創新的概念及創新概念的起源；掌握技術創新的核心內容、制度創新的特征；掌握創新的過程；掌握管理創新的理論依據；掌握管理創新的基本條件；掌握管理創新的過程。重點掌握管理創新的基本條件。

考試題型共五種，填空題、單選題、名詞解釋、簡答題和論述題。上述要掌握的概念出題題型為名詞解釋，上述要重點掌握的內容出題題型為簡答題或論述題。其他內容出題題型為單選題和填空題。希望大家能夠按照復習提綱有重點地進行認真復習，對于一些知識能夠靈活掌握。

附練習題： 下面是一些練習題（選擇題和填空題，對考試有較大幫助，請認真練習）： 選擇題：

1.企業在銷售產品時，需要預估貨款回收的可能性。為此，信用審核部門力圖以一種低成本的方式處理有關客戶資信的材料，但因為過程速度太慢，使許多客戶另求他處購貨。該項信用審核工作可以說是（）A.重效率、輕效果

B.輕效率、重效果

C.重效率、重效果

D.效率和效果都不重視

2.古人云“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，這里的“運籌帷幄”反映了管理的哪一個職能？（）

A.計劃

B.組織

C.領導

D.控制

3.某研究所的一位管理人員告訴自己的朋友，說他在單位的主要職責是給軟件開發人員分派具體的工作任務，并指揮和監督各項具體工作任務的完成。由此可推斷，這位管理人員是（）

A.高層管理人員

B.中層管理人員

C.基層管理人員

D.無法判斷 4.對基層管理人員而言，其管理技能側重于（）

A.技術技能

B.概念技能

C.人際技能

D.營銷技能 5.管理人員與一般工作人員的根本區別是（）

A.需要與他人配合完成組織目標

B.需要從事具體的文件簽發審閱工作

C.需要對自己的工作成果負責

D.需要協調他人的努力以實現組織目標 6.在同不合作的供應商進行談判的時候，管理者扮演的是（）

A.企業家角色

B.干擾對付者角色

C.資源分配者角色

D.談判者角色 7.管理者需要具有多種技能。其中，管理者對組織發展的遠大目標、戰略方向的判斷力，即洞察組織與環境相互影響因素的能力、確定和協調各方面關系的能力，以及權衡不同方案優劣的能力，這些能力屬于以下哪種技能？（）A.技術技能

B.概念技能

C.人際技能

D.戰略技能

8.在做出是否收購其他企業的決策中，管理者必須從多個角度出發全面分析擬購企業的目前狀況及可能的發展余地等情況，這時管理人員需要的技能主要是（）A.技術技能

B.概念技能

C.人際技能

D.診斷技能 9.泰勒認為，科學管理的中心問題是（）A.提高勞動生產率

B.增加工資

C.增加利潤

D.時間動作分析 10.馬克斯?韋伯認為宜于作為理想組織體系的基礎的權力是（）

A.繼承的權力

B.傳統的權力

C.超凡的權力

D.理性-合法的權力 11.企業中存在“非正式組織”的觀點來源于（）

A.現代管理理論

B.管理過程理論

C.科學管理理論

D.霍桑試驗結論 12.（）是從樂觀肯定的觀點來看待員工的。

A.X理論

B.Y理論

C.超Y理論

D.Z理論

13.“企業管理應隨機應變，不存在普遍適用的最好的技術和方法”是（）的觀點。

A.社會系統學派

B.經驗主義學派

C.權變理論學派

D.管理科學學派 14.管理的計劃職能的主要任務是要確定（）

A.組織結構的藍圖

B.組織的領導方式

C.組織目標以及實現目標的途徑

D.組織中的工作設計

15.計劃的靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越（）

A.大

B.小

C.靈活

D.捉摸不定

16.某顧客到一百貨商店考察，查閱了其規章制度手冊，有三條引起他的注意：我們只售高貴、時髦的衣服和各種高級用具；貨物售出超過30天，不再退還購貨款；在退還顧客購貨款前，營業員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經理的批準。試問這三條規定各自屬于常用計劃的哪一種形式？（）A.都是規則

B.都是政策

C.分別是政策、程序、規則

D.分別是政策、規則、程序 17.目標管理中，主管對員工人性的判斷是基于（）

A.X理論

B.Y理論

C.超Y理論

D.經濟人 18.目標管理中，目標的制定是通過（）

A.自上而下

B.自下而上

C.雙向溝通

D.單向溝通 19.決策樹適合哪種類型的決策？（）

A.確定型決策

B.風險型決策

C.不確定型決策

D.B和C 20.某公司為了尋找改進管理的途徑而召開頭腦風暴會議。在會議上大家各抒己見，但是少數人提出的方法很荒誕，甚至有時讓人感覺離題太遠。對于這種情況應該如何處理？（）

A.委婉地打斷他，讓別人發言

B.及時、斷然地打斷他，這樣才可以防止其他人也犯同樣的錯誤

C.會議應該讓大家暢所欲言，不應該干預

D.只有在他談論和主題無關的話題時才打斷他

21.某企業生產某種產品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產品的盈虧平衡點產量是（）

A.400臺

B.2000臺

C.4000臺

D.20000臺 22.銀行設立商業信貸部屬于（）

A.職能部門化

B.生產過程部門化

C.產品部門化

D.用戶部門化 23.一個金屬公司鋁試管廠，生產部門由鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝部5個部門組成，這屬于（）

A.職能部門化

B.生產過程部門化

C.產品部門化

D.用戶部門化 24.一個企業中處于較低層次的管理人員所做出的決策數量很多且很重要，在決策時受到的限制很少，則可以認為該企業（）

A.管理人員的素質較高

B.高層主管比較開明

C.組織集權程度較高

D.組織分權程度較高 25.“金無足赤，人無完人”體現在人員甄選的原則上是（）

A.用人所長原則

B.人事動態平衡原則

C.因事擇人原則

D.因材器用原則 26.某知名醫科大學附屬醫院外科護士長，在處理危重病人時，應表現為（）A.專制式領導風格

B.放任式領導風格

C.民主協商式領導風格

D.參與式領導風格

27.如果你是一位股票投資者，你在反復比較了幾只股票之后，終于決定購買其中的一只股票。后來的行情表明，這只股票是表現最好的。這時你的后悔值應當為（）

A.0

B.正值

C.負值

D.不好判斷 28.根據權變理論，領導是否有效取決于（）

A.穩定的領導行為

B.領導者的品質權威

C.領導者能否適應其所處的具體環境

D.是專制型領導還是民主型領導 29.賓館的管道系統出了毛病，因維修部經理正準備出差，便委托維修科長處理，但幾天后管道系統仍然滲漏，賓館總經理聽完匯報后，準備追求事故的責任，責任應當由誰來承擔？（）

A.維修科長

B.維修部經理

C.維修工人

D.工程部經理 30.激勵過程是（）

A.需要-動機-行為-績效

B.績效-行為-動機-需要 C.動機-行為-績效-需要

D.行為-績效-動機-需要

31.一個尊重需要占主導地位的人，下列哪種激勵措施最能產生效果？（）A.提薪

B.升職

C.解聘威脅

D.工作擴大化

32.激勵理論中的雙因素理論，涉及一個叫做“保健因素”的概念。它指的是（）A.能影響和促進員工工作滿意感的因素

B.能保護員工心理健康的因素

C.能影響和預防員工不滿意感發生的因素

D.能預防員工生理疾病的因素 33.中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業的獎金已經成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明（）A.雙因素理論在中國不怎么適用

B.保健和激勵因素的具體內容在不同國家是不一樣的 C.防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任 D.將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的

34.商鞅在秦國推行改革，他在城門口立了一個木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的獎勵500金但沒人去嘗試。根據期望理論，這是由于（）

A.500金的效價太低

B.居民得到報酬的期望太低

C.居民對完成要求的期望太低

D.大家都不敢嘗試

35.王鵬的父親為了鼓勵他發奮學習，向他提出：如果在下學期每門功課考試都達到90分以上，就給物質獎勵。在下述什么情況下，王鵬會受到激勵而用功學習？（）

A.平時成績較好，有可能功課都考90分以上 B.獎勵的東西是王鵬最想要的 C.父親說話向來都是算數的 D.上述三種情況同時存在

36.某企業規定，員工上班遲到一次，扣發當月50%的獎金，自此規定出臺之后，員工遲到現象基本消除，這是哪一種強化方式？（）A.正強化

B.負強化

C.懲罰

D.忽視

37.小劉大學畢業后，在一家公司工作。幾年來他工作積極，最近和其他人合作，成功地開發了一個新程序，領到了較豐厚的獎金。開始時很高興，隨后不久，他無意之中看到了領發獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當地予以解釋？（）

A.雙因素理論

B.期望理論

C.公平理論

D.需要層次理論 38.班主任走進課堂的時候發現王明和李進兩位同學趴在桌上睡覺。王明平時是個認真學習的學生，而李進平時表現較差。班主任把他們叫醒說道：“你看王明同學多刻苦，看書看得睡著了；而李進同學怎么一看書就睡覺呢？”請問班主任對兩個同學采用的是什么激勵理論？（）

A.期望理論

B.歸因理論

C.公平理論

D.強化理論 39.以下哪種方式是物質性獎勵？（）

A.參與決策

B.休假

C.分紅

D.調動工作崗位 40.通過組織明文規定的渠道進行信息交流和傳遞的溝通方式是（）A.正式溝通

B.非正式溝通

C.上行溝通

D.下行溝通 41.管理界有這么一種主張：如果你想表揚某人，最好形成文字；而如果你想批評某人，那么只需要打個電話說一下就可以完事了。按照這種主張，不同的強化方式各應采取何種溝通方式？（）

A.正強化宜采取書面溝通方式，負強化宜采取口頭溝通方式

B.正強化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式

C.正強化宜采取口頭溝通方式，負強化宜采取書面溝通方式

D.正強化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式

42.課堂上有學生不認真聽課，和其他同學在講話，老師用嚴厲的目光盯著他以示警告。這屬于（）

A.正式溝通

B.非正式溝通

C.口頭溝通

D.非語言溝通 43.假設你是一名負責情報工作的間諜，有著非常堅定的意志，并能保證絕不背叛。你有4名為你收集情報的工作人員，他們不過是為了經濟報酬。為了保證諜報網的安全，并能收集情報。你最有可能采取的網絡溝通方式為（）A.鏈式溝通

B.環式溝通

C.輪式溝通

D.Y式溝通 44.某保險公司為開發一項新業務，從不同部門抽調若干員工組建了一個項目團隊，為激勵他們高度熱情地投身于新工作，你認為選擇哪一種溝通媒介最合適？（）

A.電子郵件

B.電話

C.面談

D.簡報 45.控制的最根本目的在于（）

A.尋找錯誤

B.衡量下屬績效

C確保行為按計劃發展

D.約束下屬 46.“治病不如防病，防病不如講究衛生”。根據這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？（）

A.同期控制

B.實時控制

C.反饋控制

D.前饋控制 47.強化是通過獎懲手段修正員工的行為，它屬于（）

A.預防性控制

B.反饋控制

C.前饋控制

D.同期控制 48.由于環境因素的變化，組織目標不能實現時，組織應該采取的措施是（）A.修正計劃

B.激勵員工克服困難

C.調整組織結構

D.撤換領導 49.一個人每天或每周必須生產一定數目的零件，他必須保持廢品率不超標，他必須在指定的六個月時間內完成預定的工作，在生產特定數目的零件時不能超過所規定的物料消耗。對于控制來講，這是在（）

A.衡量實際績效

B.進行差異分析

C.采取糾偏措施

D.明確控制標準 50.衡量推銷人員的工作績效，應采用的比較客觀和有效的標準是（）A.銷售人員給顧客打電話的次數

B.銷售人員花費在銷售上的時間 C.銷售人員在每件產品上的單位銷售費用

D.銷售人員的銷售額是否比平均水平高出一定數量

51.1912年，（）首次提出“創新理論”。他認為，創新是對“生產要素的重新組合”。

A.亞當?斯密

B.約瑟夫?熊彼特

C.赫伯特?西蒙

D.彼得?德魯克 52.下列選項中，不屬于創新活動的是（）

A.設備的更新改造

B.產品的開發

C.質量的檢驗

D.工藝的改進 53.制度創新需要從（）角度來分析企業系統中各成員間正式關系的調整和變革。

A.社會經濟

B.技術

C.社會變化

D.組織結構 54.（）是企業技術創新的核心內容。

A.要素創新

B.產品創新

C.要素組合方法創新

D.流程創新 55.“亡羊補牢”屬于（）。

A.預防性控制

B.反饋控制

C.前饋控制

D.同期控制 56.目標管理的宗旨在于（）。

A.用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”

B.用“民主式的管理”代替“獨裁式的管理”

C.用“參與式的管理”代替“壓制性的管理”

D.用“自我控制的管理”代替“獨裁式的管理”

57.新思維廣告公司是一家大型廣告公司，業務包括廣告策劃、制作和發行。考慮到一個電視廣告設計至少要經過創意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業的合作才能完成。下列何種組織結構能最好地支撐該公司的業務要求？（）A.直線制

B.職能制

C.矩陣制

D.事業部制

58.某地2元福利彩票銷售時經常會出現人潮洶涌的現象，如果用期望值理論對此事進行解釋，最合理的可能是下列哪項？（）

A.能有一個機會對社會有所回報，是許多人所渴望的 B.期望概率雖然低，但許多人還是想碰碰運氣

C.效價太高了，以致許多人忘記了概率的問題

D.由于綜合的激發力量受到了媒體宣傳的影響，所以已經偏離正常的規律 59.（）組織結構采用“集中政策、分散經營”的管理原則。A.直線制

B.職能制

C.矩陣制

D.事業部制 60.使計劃數字化的工作被稱為（）。

A.規劃

B.決策

C.預測

D.預算

填空題：

1.管理的原則主要有____________、人本原則、效益原則和適度原則。2.一般認為，組織文化有三個層次結構，即___________、制度（行為）層和觀念層。

3.按決策問題的條件分類，決策分成確定型決策、______________和不確定型決策。

4.SWOT分析是對組織的優勢、劣勢、_____________和威脅進行分析。5.德爾菲法的特點包括____________、反饋性、反復性和收斂性。

6.盈虧平衡分析法通過分析產銷量、__________和利潤三者的關系，掌握盈虧平衡點，從而選出能產生最大利潤的經營方案。

7.計劃工作的原理包括限定因素原理、____________、靈活性原理和改變航道原理。

8.滾動計劃法是按照“______________”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后滾動，將短期計劃、中期計劃和長期計劃結合起來的一種計劃方法。

9.目標管理的特點包括參與管理、___________、下放權力和績效反饋。10.組織內的職權有三種，分別是直線職權、____________和職能職權。11.人員配備過程中必須依循的原則包括因事擇人的原則、______________和人事動態平衡的原則。

12.主管人員應該具備的素質和能力包括個人素質、管理能力和_________________。

13.組織的變革一般包括3個主要內容，即________________、工作制度的變革和人事管理的變革。

14.領導的本質是______________。

15.領導的功能包括組織功能、指揮功能、_________________和控制功能。16.領導者的職權由合法權和______________組成。

17.按領導權力的控制和運用方式來分，領導方式可分為集權式、___________和均權式。

18.領導行為四分圖將領導行為的內容歸結為兩個方面，即以人為中心和以_______為中心。

19.___________是需要與行為的中介。

20.雙因素理論中的雙因素分別是激勵因素和______________。

21.根據強化的性質和目的，強化可分為正強化和_____________兩種基本類型。22.按照人的行為的原因，可將人的行為歸為內因行為和______________。23.溝通過程的4個主要因素是輸出者、____________、信息和溝通渠道。24.根據信息流動的方向，將溝通分為上行溝通、下行溝通和_______________。25.根據溝通形式劃分，可將溝通分為口頭溝通和_________________。26.控制系統的三個不可缺少的基本要素分別是施控者、受控者和________________。

27.控制過程的三個階段分別是確立標準、衡量績效和_____________。28._______控制是指管理人員對即將出現的偏差有所分析和預見，及時采取措施，使預期的偏差不至于發生。

29.對創新的研究起源于美籍奧地利經濟學家______________，他于1912年在其著作《經濟發展理論》中首次提出“創新”概念。

30.成功的創新要經歷“尋找機會、____________、迅速行動、堅持不懈”這樣幾個階段的努力。

31.管理創新的過程包含三個階段，依次是創新的提出、____________和爭取內外部的認可。

32.管理創新的理論依據包括企業本性論、_______________和員工本性論。33.工作再設計的主要方法通常包括工作輪換、______________和工作豐富化。34.激勵的方法可分為精神激勵法和_____________________兩大類。

35.決策樹是由決策點、方案枝、狀態點、____________和結果點5類要素組成的樹狀圖。

第三篇：管理學基礎復習大綱

管理學基礎復習大綱

1.管理：是指一定組織中的管理者,通過計劃、組織、領導、控制和創新等職能活動，對組織的各種資源進行有效的配置和協調，以實現組織目標的活動過程。

2.頭腦風暴法：也叫智力激增法，是美國創造工程專家奧斯本在1940年發明的一種激發創造性

思維的方法。他以會議的形式，通過有關專家之間的信息交流，啟發大家暢所欲言，引起思維共振，導致創造性思維的決策方法。

3.全面質量管理：企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來,在企業中普遍建立從研究

開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活

動全過程的質量管理體系。

4、組織結構設計的程序

完整的組織結構設計程序包括：（1）因素分析；（2）職能分解與設計；（3）組織結構的框架設

計；（4）組織運行保障設計；（5）反饋與修正。

5、組織結構設計的內容

組織結構設計的內容包括：（1）分析制約組織結構設計的因素，這些因素主要有：企業目標、企業外部環境、企業內部因素；（2）職能分解與設計，這部分的內容有：基本職能設計、關鍵職能

設計、職能分解、橫向協調設計；（3）組織結構的框架設計，主要內容有：企業高層權責關系的形

式、企業各部門、崗位的責權劃分；（4）組織運行保障設計，主要有：管理規范設計、人員配備與

訓練設計；（5）反饋與修正，及時接受反饋信息有助于及時發現問題并進行必要的修正。

6、組織結構的形式

企業組織結構的形式主要有：直線制、職能織、直線職能織、事業部制、矩陣制、多維立體制

和控股型等。

7.控制：是指為了保證組織的目標以及為此而制定的計劃能夠得以順利實現，管理人員對組織

實際運作是否符合預定目標進行衡量與評價并采取有效措施的過程。

8.激勵：指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發動機，使其朝著所期望的目

標前進的心理過程。

9．管理的性質是什么？

（1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義的基本觀點。首先，管理是生產

社會化引起的，因此具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性。其次，管理又是與生產關系

相聯系的一種“監督勞動”，具有同社會制度相聯系的社會屬性。

（2）管理的科學性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規律，要用科學的方法論來分析問題和解決問題。

（3）管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定的理論和

方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。

10、簡述韋伯和法約爾的管理思想，并進行評價。

法約爾的管理思想為：

（1）企業職能不同于管理職能

7925管理學基礎試題第1頁（共6頁）

（2）管理教育的必要性和可能性

（3）管理十四條原則

（4）管理的具體職能為計劃、組織、指揮、控制、協調。對其評價：法約爾的管理思想，是對組織管理進行了系統地、獨特地研究，特別是管理過程的職能劃分理論，對后來的管理理論研究具有深遠的意義，他被人們稱為管理過程理論之父。

韋伯的管理思想為：任何組織體系都必須由某種形式的權力作為基礎才能實現目標，只有權力才能變混亂為秩序。對其評價：韋伯的管理思想為分析實際生活中各種組織形態提供了一種規范典型，對后來的管理者們，特別是組織理論學家們有很大的影響，被人們稱為組織理論之父。

11、組織文化有哪些功能？

自我內聚功能

自我改造功能

自我調控功能

自我完善功能

自我延續功能

12、決策的作用

決策是決定組織管理工作成敗的關鍵；決策是實施各項管理工作的保證。

13、決策的原則

要想使決策具有一定的科學性，必須要遵循決策的原則：

（1）滿意原則。這條原則是相對于“最優化”原則而來的。由于決策者身處復雜的環境之中，要對未來做出絕對理性的判斷是不可能的，由此而來的決策只能是相對比較滿意的、符合環境要求的決策，而決非是最優化的決策；

（2）分級原則。這條原則要求決策在企業內要分級進行，這是由企業業務活動的客觀要求決定的，不同的決策層面做好相應的決策，保障總體決策的可行性；

（3）集體和個人相結合的原則。這條原則體現了一個決策民主化的問題，當然，除了民主化，適當的集中也是必須的，具體要看是什么類型的決策；

（4）整體效用原則。這條原則要求決策者在作決策時要正確處理組織內部各個部分、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位。

（5）定性分析與定量分析相結合的原則。這是科學決策的基本原則和基本思路。它要求以把經驗判斷為主的定性分析與以現代科學方法為主的定量論證結合起來。

14、決策的基本程序

一般來說，決策的程序包括以下幾個方面：

（1）確定決策目標。根據決策目標在決策中的地位與重要程度，一般將它分為三類：①必須達到的目標，這是絕對重要的決策目標；②希望完成的目標，這是相對重要的決策目標；③不予重視的目標，這是重要性程度最低的決策目標。

在確定決策目標時必須要注意以下幾個問題：①要把目標建立在需要與可能的基礎上；②要使目標明確、具體，并盡可能數量化，以便于衡量決策的實施效果；③要明確目標的約束條件；④要明確主要目標。

（2）擬定備選方法。在對企業的環境進行分析判斷之后，擬定出兩個以上的可行方案，以供進一步的評價與選擇。

（3）評價備選方案。評價備選方案的標準是：看哪一個方案最有利于達到決策目標。評價的方

7925管理學基礎試題第2頁（共6頁）

法有：經驗判斷法、數學分析法、試驗法。

（4）選擇方案。在對幾個備選方案進行總體評價之后，由決策者選擇一個最好的可行方案。

（5）實施方案。決策的目的在于付諸實施。決策的正確與否和效果如何，都要根據具體的執行結果來驗證。決策的執行結果，不僅取決于決策方案的選擇，而且取決于執行過程中的工作質量。因此，制定相應的實施辦法是至關重要的。同時，實施過程也是一個信息反饋過程，通過反饋，主動尋找問題，補充、修改決策，以爭取滿意的決策效果。

4、管理系統理論是怎樣對領導方式進行分類的？

15.管理系統理論將領導方式分為以下類型：

（1）專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。

（2）溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。

（3）協商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安排或協商解決。

（4）參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。

16、協調組織沖突的對策有哪些？

通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法：

（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。

（2）強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。

（3）妥協。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。

（4）樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統一起來。

（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來說是最好的選擇。

17、領導的作用

領導的作用如下：（1）制定并落實組織目標；（2）指導組織設計并從事人員配備；（3）保證組織維系和正常運行；（4）領導職能是其他管理職能的集中體現。

18、領導理論

領導理論是研究領導本質及其行為規律的科學，西方領導理論的研究主要集中在領導行為模式的研究上。較有影響的領導理論有以下幾種：（1）領導行為連續統一體理論；（2）管理系統理論；

（3）管理方格理論；（4）權變理論。

19、目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和企業目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理在企業管理實踐中的應用，為企業帶來良好的經濟效益，同時也向企業提出了相應的要求。

目標管理制度的優點：

7925管理學基礎試題第3頁（共6頁）

（1）目標管理能有效地提高管理的效率。

（2）能有助于企業組織機構的改革。

（3）能有效地激勵職工完成企業目標。

（4）能實行有效的監督與控制。

目標管理的局限性：

（1）目標制定較為困難。

（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。

（3）目標成果的考核與獎懲標準很難統一。

（4）企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

20、人力資源招聘與錄用的基本原則

寧缺勿濫原則

公平競爭原則

少而精原則

用人所長原則

21、領導者合理用人的藝術表現在哪些方面？

（1）科學用人的藝術。

知人善任；量才適用；用人不疑。

（2）有效激勵人的藝術。

（3）適度治人的藝術。

22.某公司生產某產品的固定成本為160萬元，單位產品售價為1200元，若產品訂單為4萬件，試問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？

根據Q=F/（P-V）

得出V=（QP-F）/Q=（40000×1200-1600000）/40000=1160（元）

所以，只有可變成本低于1160元時該公司才不會虧損。

23.斯塔福德航空公司是美國西北部一個發展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發生了一系列的傳聞。公司總經理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經理的職務，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉。另一個是利用現有的基礎重新振興發展。他自己曾對這兩個方案的利弊進行了認真的分析，并委托副總經理本查明提出一個參考的意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時比利碰到了另一副總經理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。

比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個極為轟動的最新消息，他們正在準備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應該聯合起來，有所準備啊!”這些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責人事的副總經理馬丁。馬丁也加入了他們的聯合陣線，并認為公司應保證兌現其不裁減職工的諾言。

第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄又被路過辦公室的探聽消息的摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會做出這樣的事情。我們要被賣給聯合航空公司了，而且要大量削減職工呢”。

這消息傳來傳去，3天后又傳回到總經理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至是敵意的電話和信件。人們紛紛指責他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。

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1、在公司中流動的“公司裁減員工”的消息在管理學中是下面哪一種溝通方式（）

A．正式溝通B．非正式溝通

C．既是正式溝通又是非正式溝通D．以上都不是

2、以上案例說明下列那種情況是正確的（）

A．正式溝通比非正式溝通有效

B．對于管理者而言，要極力避免非正式溝通的出現

C．非正式溝通反映了員工對公司敏感問題的關心

D．正式溝通往往是按照組織的層次進行的3、你認為，總經理波利應該采取的措施是（）

A．不要賣掉自己的股票

B．嚴厲的處罰比利、肯尼特、巴巴拉、馬丁、摩羅等人

C．就公司的戰略和政策進行澄清

D．關閉職工咖啡廳等可能產生謠言的場所

24.格雷格擔任這家工廠的廠長已一年多時間了。他剛看了工廠有關今年實現目標情況的統計資料。廠里各方面工作的進展是出于意料之外的，他為此而氣得說不出一句話來。記得他任廠長后第一件事是親自制定工廠一系列工作的計劃目標。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運輸費用問題。他具體規定：在一年內要把購買原材料的費用降低10％～15％；把用于支付工人超時的費用從原來的ll萬美元減少到6萬美元，要把廢料運輸費用降低3％。他把這些具體目標告訴了下屬有關方面的負責人。

然而，他剛看過的年終統計資料卻大出他的意料。原材料的浪費比去年更嚴重，原材料的浪費率竟占總額的16％；職工超時費用亦只降到9萬美元，遠沒達到原定的目標。運輸費用也根本沒有降低。

他把這些情況告訴負責生產的副廠長，并嚴肅批評了這位副廠長。而副廠長則爭辯說：“我曾對工人強調過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會按我的要求去做的。”人事部門的負責人也附和著說：“我已經為削減超時的費用作了最大的努力。只對那些必須支付的款項才支付。”而負責運輸方面的負責人則說：“我對未能把運輸費用減下來并不感到意外，我已經想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能要上升3-4％。”

在分別與有關方面的負責人交談之后，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產部門一定要把原材料的費用降低10％，人事部門一定要把職工超時費用降到7萬元；即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標準。這就是我們明年的目標。我到明年再看你們的結果！”

4、格雷格制定目標的方法是（）

A．傳統的目標設定方法B．目標管理的方法C．參與管理的方法D．以上都不是

5、在格雷格制定目標的過程中，目標是設定是（）

A．自上而下的B．自下而上的C．即自上而下、又自下而上的雙向式的D．以上都不是

25.東原公司是一家新興企業，六年前以房地產開發業務起家，公司初創時只有幾個人，資

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產1500萬元，發展到現在的1300余人，5.8億元資產。業務拓展為房地產開發為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業務的多角煞費苦心經營格局。

隨著公司的不斷發展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發公司、裝修公司、汽車維修公司和物業公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應設立人力資源部門，管理混亂。事實表明，多角化經營的復雜業務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發展了。

此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。

但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領導層面臨考驗。

請回答下列問題：

（1）產生目前問題的最重要原因是什么？ 東原公司當前管理的中心應該是什么？

（2）說明管理層次與管理幅度之間的關系，并分析本案例中導致管理層次過多的原因；

（3）直線職能制組織形式一般適應于什么類型的企業？

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第四篇：(2012-2013-1)財務管理學期末考試統一復習大綱

（2012-2013-1）財務管理學期末統一復習大綱

1、簡述凈現值、現值指數和內含報酬率的決策規則。

2、簡述債券發行價格的構成、決定因素以及平價（等價）、溢價、折價三種發行價格的成因。

3、簡述融資租賃籌資的優缺點。

4、簡述企業投資的動機。

5、簡述普通股股東和優先股股東的權利各體現在哪些方面。

6、簡述企業資本成本中的用資費用和籌資費用各包括哪些項目。

7、簡述5C評估系統內容。

8、簡述股利支付方式。

9、復利終值和現值、年金終值和現值的計算以及貨幣時間價值幾個特殊問題的計算。

10、債券發行價格（等價、溢價和折價）的計算。

11、銀行要求保留一定百分比補償性余額的情況下則借款的實際利率的計算。

12、企業享有周轉信貸協定應向銀行支付承諾費金額的計算。

13、商業信用放棄折扣成本的計算。

14、計算個別資本成本率（長期借款、長期債券、普通股、優先股）和綜合資本成本率，并據以選擇籌資方案。

15、計算企業的息稅前利潤和普通股每股收益。

16、計算企業經營杠桿系數、財務杠桿系數和復合杠桿系數的相關指標，并會描述三種杠桿系數表示的經濟含義。

17、計算每股收益無差別點及無差別點的每股收益。

18、計算固定資產投資方案的營業現金流量和現金凈流量(NCF)，并使用凈現值法進行決策。

19、計算投資方案投資回收期、平均投資報酬率、現值指數指標，并會使用插值法計算內含報酬率指標。

20、最佳現金持有量的確定（最佳現金持有量；最低現金管理總成本；有價證券轉換次數和最佳轉換周期。）

21、存貨經濟批量的確定（最優經濟訂貨批量；全年最低總成本；最佳訂貨次數；最佳訂購周期；經濟進貨批量占用資金）。

22、分段折扣式信用條件下企業邊際貢獻和凈收益的計算。

23、利用剩余股利政策計算并分析企業應當如何融資和分配股利。

第五篇：管理學復習

第一章至第四章，弄清管理、管理者、管理者角色與技能，答：管理：對組字的人力、資金、物質及信息資源，通過計劃、組織、領導和控制等一系列過程，來有效地達成組字的目標。

管理的基本職能：計劃，組織，領導，控制。

管理人員：組織中指揮他人活動的人，或對他人的工作負有責任的人。

管理人員的角色：1.人際關系方面的角色：頭面人物，領導者，聯絡者2.信息方面的角色：堅挺著，傳播者，發言者3.決策方面的角色：企業家，糾紛調解人，資源分配者，談判者。

管理人員的基本技能：技術技能，人文技能（人際關系技能），構想技能（思想、觀念技能）

古典、現代管理思想及代表人物；

答：早期管理思想大致分為三個部分，即古代的管理思想，中世紀的管理思想和工業革命時期的管理思想。泰羅的科學管理論、法約爾的一般管理理論以及韋伯的理想的集權制理論構成了古典管理理論的框架。古典管理理論的一大特點是以“經濟人”假設為前提，表明了其理論有創新性、積極性，也有片面性、局限性。泰羅：著有《科學管理原理》一束，被稱為“科學管理之父”

法約爾：他的管理理論針對的是一般性經營管理，被稱為“現代經營管理理論之父”

韋伯：首創了一套完整的組織理論，即理想的行政集權制理論，被稱為“組織理論之父”

現代管理論的發展：行為管理理論，管理科學理論，現代管理理論叢林：行為管理理論主要產生于1950年代后期，它認為人的行為要比人際關系學家所認識的遠未復雜得多。代表人物有梅奧、馬斯洛和麥格雷戈。

梅奧和霍桑試驗，試驗結論：1.職工時社會人；2.企業中存在“非正式組織”3.新的領導能力在于提高職工的“滿足度”，以提高士氣，從而提高勞動生產率。

管理科學理論的主要內容包括：運籌學、系統工程、作業管理與定量決策。代表人物有美國學著伯法。主要目標是應用科學的方法論來解決生產和作業管理問題。

現代管理理論叢林是由美國哈羅德·孔茨提出，主要有十一個代表性的管理理論，其中經營管理學派是主流學派。

組織環境及組織文化的構成、影響管理道德行為的因素

答：組織環境：指一切存在于組織內外并對組織有現實和潛在影響力的因素。可分為內部環境和外部環境兩大部分。內部環境主要指組織的文化環境；外部環境包括一般環境和任務環境兩個層次。

組織文化：是組織在所處的社會和商業環境中形成的，為全體員工所接受和認同的對組織的性質、準則、風格和特征等的認識。由組織的傳統和氛圍構成，代表著一個組織的價值觀。

組織文化的本質特征：形式的文化性、內容的綜合性、功能的整合性、形成的自覺性、目的的實踐性。

組織文化的內容從形式上看分為顯性內容（包括組織標志、工作環境、規章制度和經營管理行為等方面）和隱性內容（組織哲學、價值觀道德規范、組織精神等方面）。

社會責任（Social Responsibility）是指組織在追逐自身利益同時，對社會所承擔的維護并提高整個社會福利水平的義務。這種義務與組織的道德倫理觀密切聯系。

管理倫理（Managerial Ethics）指管理領域內所涉及的是非規則和準則。一個組織的管理倫理觀通常能較清晰地反映出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態度、信念、語言、行為模式等。

影響管理倫理的因素有：個人倫理道德的發展階段、個人特征、組織結構設計、組織文化及倫理道德問題的強度等

第五章至第七章，計劃的類別，答，計劃類別包括：按不同分類標準

按時間長短：長期計劃、短期計劃；按職能空間：業務計劃、財務計劃、人事計劃；按綜合性程度：戰略性計劃、戰術性計劃；按明確性：具體性計劃、指導性計劃；按程序化程度：程序性計劃、非程序性計劃；

戰略類別及競爭戰略

答：戰略類別包括：基本戰略（成本領先,特色優勢，目標集聚）、一體化戰略（前向一體化、后向一體化、橫

向一體化）、多元化戰略（同心多元化、混合多元化）、加強型戰略（市場滲透、市場開發、產品開發）、成長戰略二（戰略聯盟、虛擬運作、出售核心產品）、防御戰略（收縮戰略、剝離戰略、清算戰略）

競爭戰略----競爭戰略就是一個企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。流行的戰略是降價，既打到對方，也損害自己，形成負效應，進入惡性循環。正確的競爭戰略包括：

1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）

2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）

3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）； 第一種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時，由于你的成本低，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤。你就主動，你就是勝利者。第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。最后一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

決策的類別，答:決策類別包括：（1）決策影響的時間：采取的短期策略手段:為實現長期戰略目標而短決策，全局性的重大決策:企業今后發展方向的長遠性,長期決策（2）決策的重要性：執行性決策，業務決策，具體決策:戰略決策執行過程中的戰術決策，產品更新等重大的決策:,方針確定目標戰略決策（3）決策主體：單個人作出的決策個人決策，多個人一起作出的決策集體決策（4）決策起點：方式的重新調整在初始決策的基礎上對組織活動的方向、內容非零起點決策跟蹤決策，初次決策從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的零起點決策初始決策，初始決策是基于環境的認識；跟蹤決策是基于環境的變化（5）程序化決策和非程序化決策，程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。（6）確定型決策、風險型決策和不確定型決策

確定型決策：決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案結果的比較。

風險型決策（隨機決策）：自然狀態不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態會發生，只能知道有多少種自然狀態及每種自然狀態發生的概率。

不確定型決策：不穩定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態，也不能知道每種自然狀態發生的概率。

第八章至第十章，組織設計的原理

答：1．組織設計的原則

（1）目標原則（2）統一命令統一指揮原則（3）責權利對等原則（4）明確分工與協調原則（5）精簡有效原則

（6）彈性原則

2．組織設計的影響因素：（1）環境的影響——環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性，當環境由簡單的穩定態向復雜的變動態轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環境相適應的組織結構有可能成為有效的組織結構。（2）戰略的影響——戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法，組織結構應因戰略而異。（3）技術的影響——技術是指把某材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，而不同的組織性質決定用不同的技術，因此，組織的設計就需要因技術的變化而變化。（4）組織規模與生命周期的影響——首先，組織規模是影響組織結構組成重要的因素，當組織業務呈現擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也不斷提高。其次，組織的演化呈現明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業生命周期理論，認為企業的成長如同生物的成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程。奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃為四個階段：創業——集合——規范化——精細。

幾種基本結構的優缺點

答：1．直線制組織結構——組織中只有一套縱向的行政指揮系統。優點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統一，上呈下達準確，解決問題迅速，業務人員比重大、管理成本低；缺點：沒有專業管理分

工，對領導的技能要求高，領導容易陷入企業事務性工作之中，不能集中精力解決企業的重大問題。

2．職能制——職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業進行劃分，由職能管理機構分別領導業務機構。優點：促進管理專業化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效；缺點：破壞了命令統一的原則。

3．直線職能制（U型組織結構）——在經理的領導下，企業建立兩套管理系統：一套是實現直線式領導的管理系統；另一套是協助經理指導和監督的職能管理系統；優點：綜合了直線制和職能制的優點；缺點：過于強調集權、統一，不利于提高靈活性。適應對象：中型企業

4．事業部制（M型組織結構）——斯隆模型——事業部是在公司統一領導下，按照產品、地區或顧客劃分的進行生產經營活動的半獨立經營單位。優點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰略決策，充分調動各事業部的積極性，提高組織經營的靈活性和適應能力，還有利于公司培養人才、發現人才、使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內部溝通與交流不暢。適應對象：大型企業、跨國公司、多元化經營企業

5．矩陣制（目標——規劃結構）——在原有的按直線指揮系統為職能部門組成縱向的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，各成員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目工作。優點：集中優勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙向領導。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織

有機型組織與機械型組織

答：機械型組織：也稱官僚行政組織，是傳統組織設計原理的產物。職能型組織結構、事業部組織結構屬于機械型組織結構；有機型組織：是松散、靈活、具有高度適應性的組織。直線結構、矩陣結構、網絡結構及任務小組屬于有機型組織結構。

變革的內容

答：1．內容：人員變革、結構變革、技術與任務的變革；2．程序：（1）通過組織診斷，發現變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結果，及時進行反饋

企業再造

答：企業再造也叫做企業流程再造，或直接簡稱再造，按照企業再造概念的創造者米切爾?漢默和詹姆斯?錢皮所下的定義：再造，就是對公司的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，以達到績效的飛躍；在此基礎上他們又做了更精確的表述：再造就是對戰略、增值營運流程，以及支撐它們的系統、政策、組織、結構的快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產率的最優化。

企業的流程，從總的反面說，就是企業完成其業務獲得利潤的過程；企業流程的再造，就是對這一流程進行重新設計塑造。企業再造的動機無外乎兩條：一是克服企業面臨的現實的和潛在的危機；二是抓住未來的機遇。所以，企業再造的第一步驟就應該是在企業中制造危機感，在高級管理人員中形成再造緊迫感。進一步，這種緊迫感應該從高層擴散到整個企業。再造領導人有兩個任務：制定企業再造的遠景規劃和組建再造團隊（小組）。在再造領導人要進一步營建再造氣氛，再造小組根據制定還的再造遠景規劃對企業現有的流程做分析，尋找流程的主要缺陷，重新設計流程，并經過反復的“修改—實驗—修改”過程，新的流程最終會達到比較令人滿意的程度。這時可以進入企業再造流程的下一步驟——新流程的實際實施步驟。

這個流程的最后是新的企業再造運動，這正是再造的特性，改革是一個沒有盡頭的努力過程，無論一次改革的成效多么巨大，如果其影響僅僅是一次改革，那它就算不上企業再造，真正的再造是使企業從此具有不斷自我改革的能力和動力。所以，企業再造流程沒有尾聲，只有再造運動的又一個新階段的來臨，于是，周而復始，企業才能在不斷變化的世界中永遠生存下去。一個已經是以流程為中心的新型企業才能真正變成一個學習型組織

人力資源管理的基礎

答：人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標

根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應

2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標 現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：

1．制訂人力資源計劃2．人力資源成本會計工作3．崗位分析和工作設計4．人力資源的招聘與選拔5．雇傭管理與勞資關系6．入廠教育、培訓和發展7．工作績效考核8．幫助員工的職業生涯發展9．員工工資報酬與福利保障設計10．保管員工檔案

第十一章至第十三章，領導方式理論、現代領導情景理論

答：領導方式理論：按理論的時間和邏輯順序，現有的領導理論可以分為三大類：（1）特性理論（傳統的特性理論和現代特性格理論）——特性理論側重研究領導者的性格、品質方面的特征，作為描述和預測其領導成效的標準。研究的目的是通過研究，區分領導者與一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為領導者的原因，并以此作為選拔領導者和預測其領導有效性的依據；（2）行為理論——領導者的領導才能和領導藝術都是以領導方式為基礎，領導者個人的特性難以說明與領導有效性之間的聯系，所以后來許多學者在研究領導藝術時，從研究領導者的內在特征轉移到外在行為上，即對領導者的各種領導行為進行研究，以找出何種領導行為、領導方式最為有效，這就是領導者的行為理論；（3）權變（情境）理論——權變理論是在考察領導者的特性、行為之后，進一步增加一個環境因素，認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，強調領導的有效性取決于領導者特性、被領導者特性及二者所處的特定環境三個因素的相互作用。目前國外有兩大流派：一派認為領導者的個性特征是穩定的，要提高效率，必須探索領導者個性特征與情景特征之間的關系，安排領導者到適合他個性的環境中。另一派認為領導者的領導作風和領導行為可以改變，優秀的領導者應善于分析下級個性特點和環境因素，并據具體條件選擇運用恰當的領導方式。菲德勒的領導權變理論是比較有代表性的一種權變理論。

激勵原理，答：所謂的激勵，是指人類的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為指向目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件，欲望、需要、動力等，都構成對人的激勵。激勵作為一種內在的心理活動過程和狀態，不具有我們可以觀察的外部狀態。但是，由于激勵對人的行為具有驅動和導向作用，因此，可以通過人的行為表現及效果來對激勵的程度加以推斷和測定。

為了取得良好的激勵效果，激勵必須遵循以下幾個原則：

1．物質利益原則。馬克思主義認為，人具有自然屬性，是自然界的產物，又主宰自然界，人的需求是以物質需求為基礎的。激勵應給予激勵對象合理的物質報酬。2．公平原則。公平原則要求組織在實施激勵時，首先應做到組織內部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內其他成員比較相協調；同時，組織還盡可能從更廣泛的領域和范圍，追求激勵中的社會公平。3．差異化原則。激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻大小，重要性強弱和其他因素的綜合標準，共同決定實施何種激勵方案，體現出因人、因事而異的多樣性和靈活性。4．經濟性原則。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結合起來，要有利于成本節約、組織效能和活動效率的提高。

內容型及過程型激勵理論的基本內容

答：

（一）內容型激勵理論

1．需要層次理論，由美國心理學家馬斯洛1954年提出。

主要理論要點：（1）人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。（2）需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。（3）人的激勵狀態取決于其主導需要是否滿足。（主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要。（4）不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣。

（二）過程型激勵理論：

1．期望理論：由美國心理學家伏隆1964年提出。基本觀點：人們在預期的行動將會有助于實現某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現這人目標；2．公平理論：由美國心理學家、管理學家亞當斯20世紀60年代提出。主要理論觀點：人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人的貢獻與報

酬進行比較，在比較的基礎上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。主管人員的主要職責就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態。3．波特——勞勒模式：由美國管理學家波特和勞勒同時提出（1968年）理論要點：（1）個人努力的程度取決于報酬的價值、人們所理解的勝任工作的能力以及實際得到報酬的可能性。（2）激勵分為內激勵和外激勵兩種：內激勵因素：勞動報酬、工作條件、企業政策。外激勵因素：社會、心理特征、人際關系。

溝通方式非正式溝通與正式溝通

答：溝通是在兩個或更多人之間進行的對事實、思想、意見和情感等方面的交流。美國傳播學者G.M.戈德哈伯定義：組織溝通是由各種相互依賴關系而結成的網絡，是為應付環境的不確定性而創造和交流信息的過程。這里包含了過程、信息、網絡、相互依賴和環境五個概念

個人的理解接受能力、態度及溝通關系影響溝通效果，根據具體情況可采取口頭溝通、書面溝通或非語言溝通的方式

組織溝通主要分為正式溝通和非正式溝通

－根據正式溝通中信息的流向，可分為自上而下溝通、自下而上溝通和橫向溝通

非正式溝通一般有單線式、流言式、偶然式、集束式四種方式

第十四章至第十六章，控制的類型、基本過程

答：1．事前控制、現場控制、事后控制

事前控制——是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。防患于未然。

現場控制——是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督。

事后控制——是指在同一個時期的組織活動已經結束以后，對本期的資源利用情況及其結果進行總結。

2．集中控制與分散控制

集中控制——對組織的重大項目與事務成立專門的控制機構，進行重點控制。分散控制——對日常的一般性、常規性事務則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。

3．戰略控制與戰術控制

戰略控制——即對戰略規劃的控制。戰術控制——即對經營戰術活動的控制。管理的投入、管理的過程、管理的產出、事前控制、現場控制、事后控制

4．程序控制與跟蹤控制

程序控制——又叫計劃控制，是一種將預先編制好的內容和步驟作為受控系統的輸入，從而對整個管理過程予以控制的方式。跟蹤控制——又叫目標控制，是一種將所要達到的目標作為受控系統的輸入，從而對整個管理過程予以控制的管理形式。它具有對環境干擾和受控系統運動變化的主動適應能力。

二控制過程

一般控制的過程都包括三個基本環節的工作：確立標準，衡量成效，糾正偏差。

一．確立標準：標準是人們檢查和衡量工作及其結果的規范。制定標準是進行控制的基礎。

確定控制對象、選擇控制的重點、制定標準的方法

制定標準的方法有三種：統計分析法、工程測量法、經驗估計法

二．衡量成效

找出實際工作與標準之間的偏差信息，根據這種信息來評價實際工作的優劣。衡量成效時應注意的幾個問題：通過衡量成效，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息管理系統。

三．糾正偏差

即在發現偏差后，分析偏差產生的原因，制定并實施必要的糾正措施。

應注意的問題：找出偏差產生的主要原因；確定糾正偏差的實施對象；選擇恰當的糾偏措施。

創新方式

答：(1)引入一種新品種或提供一種產品的新的質量；（2）采用一種新的生產方法；（3）開辟一個新市場；（4）獲得一種原料或半成品的新供給來源；（5）實行一種新的組織形式，如建立一種壟斷地位或打破一種壟斷地位。

企業家特征

答：

1、堅定的信念，鋼鐵般的意志

2、始終夢想成就自己的龐大企業王國。

3、一直都希望成就自己的企業，為了這一天，你花上十年、二十年，埋頭苦干、積累經驗、學習知識、操練本領、磨礪心志。

4、對錢沒有興趣，這一點正是企業家和商人的區別。

5、是窮人，而不是富人。

6、責任永遠是第一位的。

7、膽大而心細。既有宏圖遠略、偉大抱負，又思維縝密、謹慎行事，永遠追求達到最完美，不放過任何瑕疵，永遠不會急功冒進，平衡而穩定的心態是取得非凡成就的特有心理素質，心中氣吞山河的那種底氣將至關重要。

學習型組織

答：

二、學習型組織的內涵(1)學習型組織基礎——團結、協調及和諧。(2)學習型組織核心——在組織內部建立完善的“自學習機制”。(3)學習型組織精神——學習、思考和創新。（4）學習型組織的關鍵特征——系統思考。（5）組織學習的基礎——團隊學習。

三、學習型組織應包括五項要素

1、建立共同愿景

2、團隊學

3、改變心智模式

4、自我超越

5、系統思考

四、學習型組織的特點

學習型組織具有如下九大特點： 1．組織成員擁有一個共同的愿景２．組織由多個創造性個體組成３．善于不斷學習4.兼學別樣 5．扁平式結構 6.無邊界行為 7．自主管理8．員工家庭與事業平衡9．領導者的新角色

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

創建學習型組織意義在于：第一，它解決了傳統企業組織的缺陷。第二，學習型組織為組織創新提供了一種操作性比較強的技術手段。第三，學習型組織理論解決了企業生命活力問題。第四，學習型組織提升了企業的核心競爭力。

全面質量管理的內容

全面質量管理過程的全面性，決定了全面質量管理的內容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質量管理。

（1）設計過程質量管理的內容。產品設計過程的質量管理是全面質量管理的首要環節。這里所指設計過程，包括著市場調查、產品設計、工藝準備、試制和鑒定等過程（即產品正式投產前的全部技術準備過程）。主要工作內容包括通過市場調查研究，根據用戶要求、科技情報與企業的經營目標，制定產品質量目標；組織有銷售、使用、科研、設計、工藝、制度和質管等多部門參加的審查和驗證，確定適合的設計方案；保證技術文件的質量；做好標準化的審查工作；督促遵守設計試制的工作程序，等等。

（2）制造過程的質量管理的內容。制造過程，是指對產品直接進行加工的過程。它是產品質量形成的基礎，是企業質量管理的基本環節。它的基本任務是保證產品的制造質量，建立一個能夠穩定生產合格品和優質品的生產系統。主要工作內容包括組織質量檢驗工作；組織和促進文明生產；組織質量分析，掌握質量動態；組織工序的質量控制，建立管理點，等等。

（3）輔助過程質量管理的內容。輔助過程，是指為保證制造過程正常進行而提供各種物資技術條件的過程。它包括物資采購供應，動力生產，設備維修，工具制造，倉庫保管，運輸服務等。它主要內容有：做好物資采購供應（包括外協準備）的質量管理，保證采購質量，嚴格入庫物資的檢查驗收，按質，按量，按期地提供生產所需要的各種物資（包括原材料，輔助材料，燃料等）；組織好設備維修工作，保持設備良好的技術狀態；做好工具制造和供應的質量管理工作等。另一方面，企業物資采購的質量管理也將日益顯得重要。

（4）使用過程質量管理的內容。使用過程是考驗產品實際質量的過程，它是企業內部質量管理的繼續，也是全面質量管理的出發點和落腳點。這一過程質量管理的基本任務是提高服務質量（包括售前服務和售后服務），保證產品的實際使用效果，不斷促使企業研究和改進產品質量。它主要的工作內容有：開展技術服務工作，處理出廠產品質量問題；調查產品使用效果和用戶要求。