第一篇：海爾再改革 自主經營體領銜

海爾再改革 自主經營體領銜

龐麗靜

中國家電巨擘海爾集團正在實施其2010年的戰略方案:為適應網絡經濟,全面推行“自主經營體”。海爾集團高層稱，2010年海爾要從賣產品到賣服務轉型,選擇的支點就是自主經營體。

海爾希望達成一種權責利一致的機制。這種機制可以理解為:每一個人在公司工作，相當于拿到的是公司的資產,拿到的資產必須要增值，把所用的費用拿掉,剩下公司與個人進行分成。

早在2007年，海爾集團就致力于流程再造，曾提出用1000天實現流程系統創新。

自主經營體

12月3日，海爾信息本部的視頻日清會召開。這次會議解決的是計劃上市的一款平板電視，能否在春節前夕如期上市的問題。

膠州樣板經營體全流程14人參會。會上，農村經營體負責人當場向開發內勤人員落實了兩個細節問題。以往,這樣的會議只有營銷、企劃和訂單3人參加。會上即使了解需求后,也要等會后找相關部門落實,最快也要到第二天才能得到解決方案的結果。“這不僅是開會人數增加的問題,而是體現全流程的服務。”農村經營體相關負責人表示。

自主經營體是海爾高層為適應網絡經濟提出的。海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏表示，互聯網消除了距離,這就是它最大的影響。

海爾將自主經營體建立分為三個階段。建基礎體系,將項目分解到人，讓每個人都有自己的目標；然后提供資源平臺,讓每個人都有市場資源；最后每一位員工自主經營，成為老板------實現真正的“人單合一”。“人單合一”中,人就是員工，單就是市場目標。在新機制下:決策層是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，企業新的機會就是他目標的任務；人力、財務、市場等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約；普通員工(把自己當成經營體老板),其盈利等于業務收入減去成本、費用或其他損失。

倒逼

海爾現在的社區店,前身有兩個。一個是以前主要做銷售的專賣店，一個是以前主要做服務的售后網點。現在兩者都轉型為社區店,“營銷、服務”一體化轉型之后,新的需求是每個社區店都需要給用戶銷售全套產品，但有的售后網點并不具備維護全套產品的水平。

2009年12月26日，新機制出來了。如果社區店能維護全套產品，就是給企業、用戶、員工都帶來了增值，那么結算系數就是12,否則就依次降低。海爾正在試圖建立這樣一種循環狀態，就是位于用戶端的自主經營體有積極性不斷改變，及時反饋用戶、客戶需求，從而倒逼所有流程和機制的調整。

在海爾高層看來，經營體最了解用戶需求，但資源有限。如果以經營體為支點,不僅能拉動外部市場，同時也能驅動內部流程。

現在,海爾的中層以上管理者感到很大的壓力。因為作為本部自主經營體的高層，他們的考核,都是要成為行業的第一。這是張瑞敏給每一個本部長的目標。或者一年、或者兩年、或者三年必須達到目標。

每周乃至每月的本部長會議,都要對指標的進度進行全面了解。“壓力實在太大了。”海爾管理人員對本報表示,海爾的機制就是要把人的潛力發揮到極致。

據悉,去年底已經有模具本部的負責人已經因為承受不了壓力,而提出辭職。目前在原公司擔任顧問一職。

第二篇：海爾經營體介紹（定稿）

簡要內容：“海爾將打造像時鐘一樣的創新體系，來全面應對每天都存在的危機”。張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經營體”，期望建立一個像時鐘一樣的創新機制，讓企業整體充滿活力，讓每個員工主動去創造客戶價值的同時體現個人價值，自主地核算投入產出。過去傳統的層級管理，造成一個非常大的問題，不管什么指令傳達時，時間都比較長，部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業病，會形成很多很多的死角。很多地方你看不過來，如果你為了防止出現問題，管得非常細，就把他們管死了；但如果放活，又會產生非常多的漏洞，這是全球大企業都非常難解決的問題。我們就希望做自主經營體，大家結合起來為了一個共同的目標，共同去完成它。如果能把自主經營體做出來的話，對大家都有好處。

張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經營體”（已于2010年全面推行，目前約有4000個“自主經營體”），期望建立一個像時鐘一樣的創新機制，讓員工主動去創造客戶價值，自主地核算投入產出。這是因為，時代在變，企業在變，內外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。

從企業內部來看，海爾原來有幾百人，而現在超過６萬人，企業的快速發展會帶來“大企業病”。由于企業過去的組織結構的層級管理模式，容易帶來市場目標的缺失感，甚至出現扯皮現象。在信息化時代的外部條件來看，企業如果不直接面對市場，就會被用戶所拋棄。

什么是自主經營體呢？

海爾人自己獨到的說法： 自主經營體機制需具備兩個條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端；同一目標；倒逼體系。這些自主經營體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。端到端。即市場一線經理或產品代表從客戶的難題出發，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。共同目標。即產品部定下一個目標之后，如銷量、銷售額、利潤等，這些目標不是個人的，它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求，解決客戶問題。“倒逼”體系。即將用戶的要求作為目標，倒逼企業內部所有流程為：一線產品代表員工面對客戶，將客戶的難題和需求帶給產品項目團隊，項目團隊共同來研究和解決客戶問題，因此，要解決問題，員工就倒逼著領導提供資源、提供支持、提供服務，形成領導為員工服務，員工為客戶服務的倒三角體系。

另外還有一種說法就是“三自”：即自我創新、自我驅動、自我運轉。這種三自體系，說白了是要讓產品項目組員工自己當家作主，成為小企業家，關注客戶需求，關注組織管理，關注組織利益，某種程度上說就是一個獨立的“小企業家”。因此，對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。從一個被動的按照指令完成任務的“打工者”，到按照市場規則，通過自主經營，實現最大自我價值和最大企業價值“經營者”。讓員工當老板，員工與企業的關系，實際構成的是一種自主經營核算關系。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關系——即留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導向的市場前提下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而其中，“留足利潤”體現的是企業可持續發展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營和市場服務管理，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去承擔風險，獨立經營，培育經營風險意識和責任能力。因此，海爾的這種人單合一自主經營體模式，它不僅僅是管理方式的創新，更是管理模式的革命，是對企業管理的顛覆！”

讓員工做“老板”

對特種冰箱事業部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產線體經營者”絕對是一個新的“頭銜”——一個從內涵到名稱都絕對不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個“經營者”的身份，實現從“總裝工”到“小老板”的轉變。

作為一個經營者（老板），葛炳濤的“盈利＝業務收入－材料成本－加工費用－損失”。而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優化工藝，要減少浪費，要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對他來說，這當然是不可原諒的。像葛炳濤一樣，作為中國企業乃至世界企業發展史上從沒有過的管理革新行動（其實京瓷和大部分日企世界500強在日本本土早已實現了），全球海爾的5萬員工，正在實現著一種革命性的身份變革——從打工者到老板（即：自主創新經營者）的變革。

員工怎樣當老板？

確立新的核算關系： 讓員工當老板，員工與企業的關系，則必須是一種自主經營的核算關系。海爾用三句話歸納了這種關系——“留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”——海爾要在市場的法則下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而這其中，“留足利潤”才能體現企業的競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的市場激勵。

洗衣機事業部的線體經營者孫衛軍講了一個“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機的排水管時，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導書的規定是“每臺洗衣機用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對此提出什么異議。而在推進生產線體經營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質量，而抹多了則是浪費。對此，孫衛國就必須想出一個辦法，讓員工抹膠水的時候恰好擠出1.5克。在這個經營體中，其實每個員工都開始自覺地從經營者的角度，實現自己經營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。

擁有足夠的資源：

讓員工當老板，員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關系，相互是市場合同，基礎則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。

而海爾目前正在全力推進的，正是這樣一個資源平臺。其實，海爾“人單合一信息化日清”的本質，就是通過轉變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經營者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個幫助員工“贏”的資源機制，讓每一個人都能取得成功。

一切無邊界！

從2006年開始，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓班。實際上，這對于國內企業來說是一個既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發現”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標的突破口。

這是一種自上而下的全員創新動員行動。對承擔著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰首先面對著他們。

為此，S級SBU要確立自己的戰略目標，要圍繞這一戰略目標確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目結成無邊界的團隊，要發動這些團隊將不可能變成可能。

S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變為服務職能，將單一的管理者轉變為資源和服務提供者。從而打破企業內部資源之間的隔閡，讓企業的內部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標順暢地流通。當然，他不再是分配目標，而是把目標還給員工；他不是安排項目，而是讓自主經營體去“競爭”項目。他的工作重心就是要組建無邊界的團隊組織，他要建立一張資源網，從而使項目成功，最終經營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經營體。

海爾將這一全面“悟道“進程分為三個階段。

C階段：建基礎體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。

B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。

A階段：每一位員工自主經營，成為老板——最終實現真正的“人單合一”。

這個過程，實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程，而其結果則必然是“讓企業做小、讓顧客做大”。

“自主經營體”在抵御2008金融危機中初見成效

在這次金融危機的沖擊下，海爾的“自主經營體”在應對外部市場競爭中已初顯成效。在海爾員工中出現了一些主動核算投入產出、主動為客戶創新的故事。比如：在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體，他們的責任就是發現該客戶的需求，將原來分散的、割裂的部門在一個目標下成立一個共同的團隊，為當地客戶創造有價值的手機。２００８年，海爾向印度市場出口翻了一番多，（當地）海爾手機的銷售收入增長了89%！張瑞敏說，通過以上系統的創新，海爾在金融危機形勢下依然健康向前發展。目前，海爾仍有持續的海外訂單。２００８年，海爾在海外市場的總體業績提升了８％，其中“海外生產、海外銷售”部分的增長超過２０％。

《環球企業家》雜志評價：“張瑞敏再次吹響了管理變革的號角。海爾在去年實踐的?自主經營體?經營模式，讓管理的?正三角?變為?倒三角?。過去一年海爾的變革成效明顯：在總銷售收入增長9%的情況下，凈利潤卻獲得前者8倍的增幅。千億規模企業如何破解增長難題？海爾給出了答案。”

中國制造業需要軟實力

這是一個“模式時代”,而不只是“產品時代”。只有成功的經營模式,才能突破產品本身的局限,讓制造走向無限。張瑞敏和海爾深諳這一商業命題的內涵。

從24年前踏上塑造中國家電王國的道路,到1998年開始實施流程再造,直至今天在全球市場上從不停歇的創新,張瑞敏和海爾用自己不懈地探索,實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想:改變中國制造的命運,打造一個能帶領中國企業走向世界的經營模式。

從本質上來說,“海爾制造”的所有精髓,不僅是制造讓全球用戶信賴的產品,而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的經營模式。因而,業界人士在評論海爾經營模式創新時認為,迄今為止,中國企業還沒有一種成熟的經營模式,我們曾經追隨西方商業哲學,但我們學到的不過是單純的管理方式,而卻無法去復制一種模式,這個模式需要我們自己去創造。因此,海爾的“自主經營體”模式創新不僅在改變著海爾,也將深刻影響著中國文化下的中國企業。

吸引學者們研究興趣的,除了海爾對傳統管理理論的突破,還有它自身追求經營創新帶來的積極變化。

2009年，海爾集團實現利潤34.9億元，利潤增幅是營業額增幅的10倍多，經營模式轉型初見成效。2010年前三季度，這種良性發展的勢頭繼續得到保持。庫存周轉和營運資金周轉天數是衡量一個企業管理水平的重要指標，目前，海爾庫存天數平均為5天，只有同行業的幾分之一甚至十幾分之一，應收周轉天數為4天,另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期(CCC)達負的10天,營運資金周轉天數甚至降到了負的十天。這樣的指標不光在中國,在全世界都有不可比擬的競爭優勢。

第三篇：格力集團領銜粵國資改革

格力集團領銜粵國資改革,擬整體上市

來源：21世紀經濟報道

2014-02-

21廣東國企所有制改革即將拉開大幕。

2014年2月20日（000651.SZ），格力電器發布公告稱，公司實際控制人珠海市國資委擬通過無償劃轉方式，將格力集團持有的格力地產51.94%股權，及格力集團對格力地產的債權等資產，注入珠海市國資委新設立的全資公司。之后，珠海市國資委擬將不超過格力集團49%股權通過公開掛牌轉讓的方式引進戰略投資者。

此前一天召開的廣東省國資國企改革發展工作會議上也傳來消息，備受關注的廣東省《關于進一步深化國有企業改革的意見》（下稱《意見》）征求意見稿日前已修改完畢，將于近日下發至各地級市和省屬企業征求意見，此后再上報省委、省政府審核。此外，具體到23家省屬企業的《關于深化省屬企業改革的實施方案》也已進入征求意見階段，兩份文件有望于今年上半年正式出臺。

當天，有私募人士認為，當前，所有制的“國退民進”進程開啟的速度遠比此前預料的來得更快，力度也更大。

該私募人士表示，現在看來，格力電器未來的發展路徑已經非常明確了，即格力集團剝離地產+引進戰略投資者之后，格力集團旗下將只留下格力電器這個上市公司平臺，未來旗下資產整合預期或成為市場關注點。其預計，下一步，格力集團將啟動整體上市工作。

“屆時，集團下屬非上市公司資產即可裝進上市公司，各類概念資產（智能家居、互聯網、銀行等）也可以陸續體現到上市公司中來。”該人士稱，“之前，很多投資者對于格力電器的第一反應就是“國企”，這個思維也阻礙了很多投資者。現在，格力集團改制后，這個障礙將不復存在，或許是時候對格力電器的估值換換思維了。”

對此，國泰君安分析師喬永遠認為，珠海市國資委和格力集團打響了本輪國資改革標志性的“第一槍”，顯示改革已經得到了政策“綠燈”放行，體現了國企改革在競爭性領域實現混合所有制的改革方向，有明顯的示范作用。

在格力集團此次引進戰略投資者之后，珠海市國資委仍將保留對格力集團的絕對控股權，并仍是格力電器的實際控制人，但間接持有格力電器的股份比例由18.22%下降至9.3%。

喬永遠預計，在國企改革的指導原則下，將來國資仍可能會擇機進一步退出，使格力電器摘掉“國企”帽子，以更加市場化的形式運作，管理層激勵體系亦有望在此過程中不斷完善。

另有市場人士表示，格力電器實際控制人珠海國資委的股權逐步稀釋，格力就越來越成為一家公共上市公司，更能發揮管理層和機制的潛力，同時也能得到更好的監督，這對中小投資者來說是一個利好消息。

而據此前消息，廣東新一輪國企深化改革的突出亮點在于，國有資本在持有比重上不設下限；支持國有資產重新配置和優勢企業進行重組；組建國有資本運營和國有資本投資公司；新增高管人員的市場化選聘以及引入職業經理人管理模式等。

至于對資本市場的影響，廣發證券分析師陳果認為，從廣東省提升省屬企業資產證券化，促進同業整合以做大做強的改革思路出發，關注資產注入預期的上市公司依然是廣東國企改革核心的投資線索。

“目前，廣東省屬國資僅僅擁有13家上市公司，占整個廣東省國資的比例很小。因此，資產注入的上市公司平臺相對集中。”陳果稱。“不過，由于省屬集團間的同業整合對上市公司平臺影響的鏈條更長，因此，省屬集團下的上市公司平臺的集團資產注入預期的可能性更大。其中，廣東省屬多主業國資主要包括廣業公司、廣晟公司、廣新控股集團以及廣弘公司四大多業務控股集團。”

如廣弘控股（000529.SZ）作為目前廣弘公司唯一的上市平臺，公司營業收入主要來自凍品銷售和圖書發行業務。而廣弘公司下屬公司包括綠色食品、醫藥健康、原材料、商貿、地產、旅行、投資等公司，所屬行業涉及食品、醫藥、國際貿易、有色金屬、教育發行、糧油、飼料、房地產、旅游酒店及物業管理等。

“從同業資產注入預期來看，母公司在食品業務上，未來存在可能有廣弘九江飼料、廣糧實業兩家公司的資產注入。由于廣弘控股也是一家業務多元化的公司，不排除廣弘公司的其它業務如醫藥等也注入其中。”陳果預計。

此外，在廣晟公司下屬的A股三家上市公司中，未來廣晟有色（600259.SH）與中金嶺南（000060.SZ）都有獲得資產注入可能，但由于廣晟有色規模較小，業務相對多元，未來獲得資產注入的可能性更大。作為廣晟公司電子信息業務唯一的上市平臺，風華高科

（000636.SZ）在未來廣晟公司電子信息業務整體上市時獲得資產注入的可能性也很大

第四篇：改革再揚帆

改革，再揚帆

7月20日，這是一個載入稅史的重要日子。全國縣區級稅務局完成掛牌，標志著此次國地稅征管體制改革階段性目標的完成。縣區級國地稅掛牌將稅務機構改革這部具有歷史意義的大戲逐漸推向高潮，并為國地稅機構改革的最終完成奠定基礎。

這里的“完成”并非指的是組織機構及人員的簡單組合，掛牌只是這部戲的開幕式，而不是尾聲。在徹底結束了“合作不合并”的前期探索之后，各種稅收和非稅收入都將由一個稅務機關征收。國稅、地稅“分家”24年后，省級和省級以下國稅、地稅機構再“聯姻”。

改革國稅地稅征管體制，是此次黨和國家機構改革的一項內容。根據改革方案，將省級和省級以下國稅地稅機構合并，具體承擔所轄區域內各項稅收、非稅收入征管等職責。國稅地稅機構合并后，實行以國家稅務總局為主與省（自治區、直轄市）政府雙重領導管理體制。在今年全國兩會“部長通道”，國家稅務總局局長王軍在接受媒體采訪時說：“這是一個利民利企利稅利國的好方案，堅決擁護、完全贊同。”

改革方案公布以來，省市縣各級多次組織學習改革方案，改革精神，要求深刻領會中央改革精神。會議指出，稅務機構改革是黨中央、國務院作出的重大戰略部署，改革只會前進，不會停止，廣大稅干必須充分認識到國地稅機構合并后稅收職能更強，社會站位更高，稅收工作、稅收事業和個人的發展前途將迎來更好的發展機遇。

會議強調，全體干部要講政治、顧大局、強責任、守紀律，不折不扣地落實總局、省局的部署要求，將各項改革措施和改革規范落實到位。要堅守崗位、忠誠履職，絕不能因為改革影響到正常的工作節奏，突出抓好干部管理、組織收入、納稅服務、輿情管理等重要的、敏感的工作事項，保證服務穩定，保證任務完成，保證征納和諧，為機構改革營造良好的內外環境氛圍支持。

牌子掛了，辦公室調整了，也算把“家”搬到了一起了。機構的減少并不是國地稅合并的完成，只是向真正意義合并的“萬里長征”邁出了第一步。接下來面臨的將是機構職責及業務范圍的重組，而比這更艱巨的任務則是人員的思想觀念，思維方式，文化理念，行為準則等組合，這需要一個耐心的相互磨合和適應的過程。畢竟24年的分設帶來的理念與行為方式并非一朝一夕就完全統一起來。一個家庭的分分合合尚有諸多問題，更何況這個大家庭具有87萬人。

作為一名基層稅務干部，我們更應該以實際行動支持國家機構改革大業。

一是思想上必須充分認識到深化國務院機構改革涉及方方面面，是一項復雜艱巨的系統工程。抓好這項重大改革，必須堅持黨的全面領導，增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決維護以習近平同志為核心的黨中央權威和集中統一領導，把思想和行動統一到黨中央關于深化黨和國家機構改革的決策部署上來，精心組織、周密部署、抓好落實。要著力增強改革的系統性、整體性、協同性，把深化機構改革同簡政放權、放管結合、優化服務結合起來，進一步轉變職能，提高工作效能。二是機構改革承載著國富民強的希望，大國崛起，劈波斬浪之前，必先精兵簡政，輕裝前行。深化稅務機構改革將為稅收工作注入正能量和新動力，對進一步增強人民群眾獲得感，更好發揮稅收在國家治理中的基礎性、支柱性、保障性作用，推進國家治理體系和治理能力現代化，必將產生重大而深遠的影響。

三是深刻領會征管體制改革是歷史發展的必然趨勢。過去十幾年稅收體制有兩個較大的變化：一方面是營改增，地方政府最大的稅種被增值稅合并，地稅負責征收稅額大幅降低；另一方面稅收征管系統的完善與電子化，增值稅等稅種完全實施稅控開票，尤其是金稅三期的實施，可以完成全部稅收、非稅收入、社保等征繳，通過一套系統掌握絕大多數稅收信息，消除了信息不對稱。從技術上講，中央和地方依然可以保持目前的分稅制格局，但征管上不再需要國稅地稅兩套系統，省級和省級以下國稅地稅機構合并是水到渠成。此次省級和省級以下國稅地稅機構合并順應國家機構改革的潮流，符合法治政府建立的目標，是基于提升稅收征管效率來推動整體營商環境的改善。

四是適應新環境，努力提升自我。從過去24年國地稅分開征收，兩套人馬各自專注的征收領域就各不相同。今日，合而為一，就需要更多的互相學習交流，尤其是對自己不熟悉的領域更應如此。樹立正確心態面對崗位職務變動、認真工作完成任務、特別是主動學習原國稅、地稅業務知識增強改革信心和底氣。作為新時代的稅務人，唯有不斷加強自身能力建設，提高駕馭工作的能力和水平，方能在新的征程上實現個人人生價值，有所作為。及時當勉勵，歲月不待人。新稅務機構的誕生拉開了這場稅收征管體制改革的大幕，讓我們立足新起點，樹立新形象，展示新作為，在高質量推進稅收現代化的征程上貢獻新力量。撫今追昔展望未來，揚帆起航續寫新輝煌。

第五篇：改革如何再出發

三中全會的意義：危機倒逼的改革

《決定》文件中為什么有倒逼改革的說法，因為有危機，我把它概括為三大危機：滯漲危機，地方債務危機和腐敗危機。

重新界定政府與市場的邊界

中國融資平臺特點：

1，行政權力與資本高度統一和重合，它可以呼風喚雨，想干嘛就干嘛。

2，國有壟斷企業這個龐然怪物會越滾越大。

3，各種官商結合的利益集團壟斷了經濟生活的很多領域，抬高了消費價格，抬高了老百姓的生活成本，給老百姓的生活造成了諸多不便。

重新界定政府與社會的邊界

透過政府治理界定政府與社會的邊界

一個健全的社會一定是政府承擔公平責任和社會自我治理充滿活力的狀態

社會能夠實現有效自我治理的，政府卻不厭其煩又不負責任地人家管理起來，或者你本來沒有能力和精力管理卻不讓人家去自我管理，導致了結果是越管越亂。

改革再出發，必然遭遇五大阻力

1，中層官僚集團

2，擁有行政權力的事業單位和社會組織

3，官商勾結的壟斷行業利益集團

4，地方保護主義

5，僵化過時的法律法規

中國式腐敗形態：支出式腐敗、審批式腐敗、賣官

三大錯誤政策造成養老金困境

1，錯誤的人口政策

2，養老金改革的龐氏騙局，中國過去沒有真正意義上的社會養老保險，我們只有企業養老。3，不公平的多軌養老制度。

美國教育制度就是以財富為基礎的制度。父母的經濟狀況決定了子女能上什么樣的學校。美國社會的權力基礎是金錢。在美國，人人都能享受免費教育，但如果你想獲得最好的教育，想上4%的頂級私立學校，你就必須出生在大富大貴之家。

日本的教育制度是絕對公平的教育制度，它有兩個政策，第一硬件標準化，第二師資標準化。中國模式綜合了美國與日本模式的缺點。

我們學習日本的教育公平制度，但我們既沒有硬件標準化，也沒有師資標準化，到最后我發現我們拿著國家財政的錢又學習美國模式，拿很大一部分比例去搞了重點學校、重點班。減負令只會更加強化教育特權制度

中國經濟的危機不僅僅是年輕人減少，人口減少造成的，而是生產力過低，這才是根本問題。只有提高生產力才能解決中國人口老齡化問題

提高生產力，制造業比服務業更重要