第一篇：海安農商行專版——成立三周年發展紀實

跨越發展，勇立潮頭 ——海安農商行成立三周年發展紀實

2011年2月28日，經中國銀行業監督管理委員會批準，在原海安農村合作銀行基礎上改制組建的海安農村商業銀行正式掛牌并對外營業。三年來，海安農商行始終堅持服務“三農”、服務縣域經濟發展的市場定位，按照市場化、制度化、民主化經營導向，依托體制機制優勢，積極調整經營策略，求真務實、開拓進取，實現了經營實力與金融服務水平的同步提升。截至2014年2月末，全行存款總額322億元，貸款總額203億元，存貸款市場份額占全縣三分之一，其中儲蓄存款市場份額達45%，存貸款總量穩居全縣各金融機構和全省長江以北縣域農商行首位，是南通地區唯一的“AAAAA”級農商行，被評為中國服務縣域經濟領軍銀行、江蘇省文明單位等榮譽稱號。

實力篇：厚積薄發，強勢發展顯本色

海安農商行牢牢把握經濟發展形勢，立足縣域市場，緊扣“支農支小”的發展主線，充分發揮體制機制優勢，主動順應形勢變化，積極調整經營戰略，搶抓發展機遇，大力拓展業務，取得良好的發展業績。

市場競爭能力持續增強。堅持“存款立行”，充分發揮網點優勢、人員優勢和信息優勢，通過考核政策的調整以及各類勞動競賽活動，引導全行員工加強營銷、攻堅克難、廣拓儲源、爭搶份額。積極適應利率市場化進程，第一時間將各檔次存款利率全部上浮10%，切實讓利儲戶，有效提升了存款業務的競爭力。持續改進服務設施，加強服務培訓，加強企業形象建設，為存款業務的發展營造了良好的外部環境。至2月末，全行存款總額達322億元，比三年前凈增149億元，增幅達86%；存款市場份額達34.35%，比三年前上升0.64個百分點。支農服務水平不斷提升。以支持地方經濟發展為己任，不斷加大信貸投放，優化信貸結構，簡化辦貸程序，成為對地方經濟發展支持度和貢獻度最大的銀行，至2月末，全行貸款總額達203億元，比三年前凈增80億元，增幅達65%。

大力推進普惠制金融服務，農戶貸款和小微企業貸款連續多年實現“兩個不低于”目標，農戶貸款陽光授信上限提高到50萬元，共授信農戶10.5萬戶，授信總額達45.8億元；授信小微企業605戶，授信總額16.7萬元；積極落實“銀政企攜手攀新高”行動，與企業報團取暖，共同發展，共支持規模以上企541戶56.3億元。

走出去發展戰略穩步實施。在積極服務海安經濟的同時，積極實施跨區域經營，走出去發展戰略。2011年12月28日，首家異地支行盱眙支行開業，成為全省長江以北首家設立異地支行的農村商業銀行，打破了長期以來業務發展的地域限制。今年2月25日，由海安農商行作為主發起行成立的首家村鎮銀行貴陽小河科技村鎮銀行隆重開業，發展腳步由省內進一步擴展到省外，第二家村鎮銀行貴州修文江海村鎮銀行也已獲得貴州銀監局的籌建批復。穩步實施對同業戰略投資，先后參股漣水農商行1800萬股，占該行股本總額的15%；參股如東農商行3500萬股，占該行股本總額的5.38%。

管理篇：強基固本，凝心聚力謀轉型

管理是企業成長壯大的原動力，更是企業贏得競爭、永續發展的持久推動力。通過強化內部管理，合規經營、穩健發展的理念已在海安農商行員工心中深深扎根。

樹立牢固的合規經營意識。以弘揚合規文化為抓手，先后開展了“合規管理建設年”、“合規管理強化年”和“合規管理嚴管年”活動，通過完善制度流程，引導員工學規、懂規、守規，持續鞏固合規建設成果，使合規經營意識在每個員工心中深深扎根。加強內部審計監督，建立了以風險為導向、以控制為中心、以增值為目的的審計工作新模式。開展信貸合規達標支行創建工作，引導支行由被動合規向主動合規轉變，全行基本消除違規貸款。

樹立牢固的風險防范意識。建立了統一的授信制度、授信決策機制、信貸定價機制以及信用風險預警體系，強化貸款三查，嚴格考核問責，增強制度執行力，提高對信用風險的識別和防控能力，信貸資產質量逐年提高，抗風險能力持續提升。上線不良資產管理系統，成立貸后管理中心，對不良貸款清收處置力度

也不斷加大。至2月末，全行不良貸款率僅為0.77%，比三年前下降0.7個百分點，貸款撥備覆蓋率388.63%，達到省內同業先進水平。

樹立牢固的安全生產意識。堅守安全生命線，不斷加大技、物防投入，及時更新安全設施，新建網點安全設施建設全部符合安全標準。按照“誰主管，誰負責”的原則，全面落實安全目標責任制，層層簽訂安全責任狀，組織安全學習和預案演練，提高安全意識和防范能力。高度重視防范電信詐騙工作，成功堵截多起電信詐騙案件。推進平安金融創建，所有網點全部達到“平安金融”創建標準，三年來未發生一起安全事故。

改革篇：革故鼎新，謀篇布局重實效

海安農商行按照自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險的原則，強化改革，創新發展，逐步形成了“權責明晰、運轉協調、有效制衡、行為規范”的現代企業運營機制，為業務發展奠定了良好基礎。

加快網點服務轉型。海安農商行不斷整合網點資源，調整網點布局，加大網點環境的改造力度，三年來累計對10多家網點進行了裝修和改造。全面導入CI品牌形象策劃工程，通過內修理念，外樹形象，所有網點統一標志、統一外觀、統一布置，塑造正規化、現代化的網點形象。啟動標桿網點建設項目，強調營銷理念和文明服務規范，并通過對文明規范服務要求的固化、落地以及日常的管理、監督和檢查，提升網點服務水平和客戶滿意度，促進網點由交易核算型向營銷服務型轉變。

深化用人制度改革。海安農商行通過推進員工崗位標準化建設，著力構建類別清晰、層級分明、權責明確、薪酬合理、流動有序的崗位管理科學體系，逐步形成可進可出、可上可下的用人機制，打造了一支素質優良、精干高效、結構合理的員工隊伍。推行崗位競聘和競爭上崗，建立中層后備干部隊伍，三年來累計有47名員工通過競聘走上更高層次的崗位工作。注重人才培養，加強專業人才引進，建立“員工成長手冊”，制定實施員工培訓計劃，開展崗位練兵和技能測試，關心員工工作和生活，實施員工“歸鄉工程”，員工隊伍素質不斷提升，企業凝聚力不斷增強。

推進運營管理改革。海安農商行按照流程銀行建設的要求不斷對組織架構進行調整，實現機構扁平化、業務垂直化管理。將電子銀行部由二級部門升格為一級部門；將資金營運職能從財務部門剝離，成立資金營運部；撤消信貸管理部，設立授信管理部和風險管理部；推行運營體制改革，撤消財務會計部，設立運營管理部和計劃財務部，實現業務后臺集中統一作業和管理。引入微貸技術，成立微貸事業部，專注為小微客戶提供專業化的金融服務。通過機構調整，逐步建立了辦事高效、運轉協調、行為規范的運行機制，提高為一線、為基層、為客戶服務的能力和水平。

實行市場化利率定價機制。海安農商行以經營的市場化來應對利率的市場化，在存款利率方面，第一時間將各檔次存款利率全部上浮到頂，并將這一惠民政策一直延續至今，有效促進了存款的快速增長；在貸款利率方面，實行市場化、差別化的利率定價政策，將客戶貢獻度與忠誠度、貸款風險度、競爭度以及產品營銷偏好度作為貸款定價的依據，做到“同質同價、優質優價、競爭優價”，并實行利率統一管理，有效提高了信貸業務的市場競爭力。

創新篇：銳意進取，創新服務促發展

創新是企業發展的不竭動力。海安農商行針對客戶多元化的金融服務需求，充分發揮點多面廣，機制靈活的競爭優勢，持續不斷地加強產品和服務創新，拓展發展空間。

科技支撐能力不斷提高。完成了新一代綜合業務系統和貸后管理系統的切換上線工作。加大計算機應用系統開發力度，先后開發非現場監管報表系統、現金流通管理系統、不良資產管理系統、人力資源管理系統、計算機輔助審計系統等十多種應用系統，其中非現場監管報表系統、現金流通管理系統分別被銀監部門和人民銀行在全省推廣。進一步完善了科技工作相關制度，定期開展科技應急預案演練，基層網點全部配備科技專員，科技應用水平和問題處置能力有效提高。多元化發展格局初步形成。電子銀行產品創新和服務渠道建設取得成效，至2月末，共發行借記卡 33.5萬張、貸記卡1.06萬張，企業網銀存量客戶3620 戶、個人網銀存量客戶16244 戶、手機銀行存量客戶 12318戶、POS特約商戶1342 戶。金融便民服務實現“村村通”，農民足不出村即可享受小額取

現、消費、轉賬、查詢等基礎金融服務。銀行卡品種進一步豐富，先后推出圓鼎卡金卡、圓鼎IC卡、圓鼎魯班卡、政府公務卡。深化同業合作，資金業務、票據業務、債券業務全面發展。第三方存管業務、代理銷售貴金屬業務、理財業務和國際業務陸續推出，有效滿足了客戶多元化的金融服務需求。

企業文化建設碩果累累。以誠信經營為基石，以人本管理為核心，不斷豐富企業文化內涵，將“用心取信，追求卓越”的企業精神滲透到經營活動的每一個細節，引領企業發展。構建了行報、網站和電視專欄節目三大企業文化宣傳平臺，信息宣傳工作位居全省先進行列。強化市場化、制度化和民主化的經營導向，建立員工面談溝通制度，出臺行長室成員盡職考評辦法，暢通員工訴求渠道，引導員工參與企業經營管理。深入開展群眾路線教育實踐活動，切實加強廉潔自律，轉變工作作風，隊伍形象有效提升。

回首過去，豪情滿懷；展望未來，任重道遠。站在新的起點上，海安農商行將全面推進商務轉型，不斷開拓創新，改進服務，著力改善民生，積極支持小微企業，盡心服務實體經濟，切實履行社會責任，以一流的業績、一流的服務著力打造南通地區標桿銀行，實現同業領航目標。（王 劍、陳 菲）

第二篇：廣饒農商行十年改革發展紀實

文中劃橫線為重點

黃河口岸的農信改革交響

——廣饒農村商業銀行十年改革發展紀實

題記：她是全國農村信用社系統改革發展的明星機構，是兵圣故里的一顆璀璨明珠；她是全省農信系統學習的標兵，是中國銀行業文明規范服務示范單位,是全省農村合作金融機構“標桿銀行”；自2007年以來，她連續七年綜合實力在全省農信系統排名第一。她就是廣饒農村商業銀行。在半個多世紀的發展歷程中，她始終以支農富農為己任，與“三農”發展唇齒相依，血脈相連，與全國農村信用社一道贏得了“農村金融的主力軍”和“聯系農民最好的金融紐帶”的美譽。

十年發展，唱改革之交響

廣饒農商行堅持走以完善法人治理為核心的內部管理優化升級之路、以不斷創新為核心的創新發展之路、以風險防范優先為核心的審慎發展之路，十年間不斷自我超越，破繭成蝶。自2007年以來，綜合實力連續七年在全省農信系統排名第一；2004-2009年，連續六年被山東銀監局授予 ?良好銀行?稱號；2011-2013年，績效狀況連續三年經山東省財政廳考核評價為?AAA?級；2013年7月，被山東銀監局評為全省農信系統三家?標桿銀行?之首。在改革中騰飛。十年來，廣饒農商行經歷了從合作制到股份合作制，再到股份制商業銀行的蛻變，在銀行化改革方面始終走在全省農信系統的前列。2004年9月，廣饒縣聯社率先改制成為廣饒農村合作銀行，成為全省首家農村合作銀行。此后，經過5年的探索發展，于2010年9月成功轉制成為農村商業銀行，成為山東省第四家農村商業銀行。

雖然名稱只是幾個簡單漢字的變化，但背后隱含的意義和現實效果卻完全不同。這是廣饒農商行向現代化銀行邁進的重要一步。改制成為農村商業銀行后，廣饒農商行發展基礎不斷夯實，公司治理水平顯著提高。一是股權結構趨于合理，以成立農商行為契機，實施了股權改造五年計劃，積極引進戰略投資者，合理減少小戶股東戶數，提高法人股占比，產權關系進一步明晰。二是法人治理結構不斷完善。建立健全了?三會一層?的管理架構，明確了董事、監事、高級管理人員的職責權限，建立了履職考核及退出機制，實現了權、責、利的有機結合。三是社會形象明顯提升。以?新標識、新服務、新形象?啟動新一輪品牌塑造工程，加快精品網點建設，積極踐行社會責任，累計資助公益事業及捐款300余萬元，得到了社會的一致認可。

在穩健中前行。合規經營、防范風險是銀行實現可持續發展的前提和時刻堅守的底線。廣饒農商行堅持合規風險管理，在經營管理上求 ?嚴?、求?精?、求?細?。一是構建制度保障體系，按照?內控優先、制度先行?的要求，加強制度建設，根據形勢發展，及時調整部門職責、業務流程、制度辦法等，強化制度執行力和風險問責，形成了覆蓋全行各項工作、各個環節的全面、系統的制度制約體系，確保了管理的連續性和風險的可控性。二是健全風險管理組織網絡體系，嚴格前臺操作制約制度，充分發揮審計稽核對經營的監督作用，把每個崗位、每個環節和每筆業務都臵于有效的監督制約之下，將風險管理納入工作目標并簽訂責任書，增強全行防范風險的約束力。三是建立風險排查長效機制，結合案件易發領域、易發部位和管理漏洞，大力開展?飛行?檢查和業務條線風險排查活動，及時掌握業務風險點，及早消除風險隱患，加強后續跟蹤整改和審計問責，加大對違規責任人的處罰力度，提高制度執行力。2011年，廣饒農商行又在全省農信系統率先實施了?流程銀行?建設試點工作，并在全行推行?信貸精細化管理?工程，其中信貸人員精細化管理項目成為全省農信系統2014年重點推廣的管理提升項目之一。

在創新中發展。創新是農信事業不斷深化改革的動力源泉。廣饒農商行堅持在創新中尋求突破，有效提升自身的綜合實力和市場競爭力。一是戰略創新，大力實施?走出去?的發展理念，加快村鎮銀行建設。2011年8月，廣饒農商行主發起設立的第一家村鎮銀行—墾利樂安村鎮銀行開業；2013年12月，主發起設立的第二家村鎮—慶云樂安村鎮銀行正式掛牌開業；2014年1月，第三家村鎮銀行—昌樂樂安村鎮銀行獲準籌建。二是產品創新，提升信貸服務水平。立足地方經濟特色，大膽創新，實施?一村一品、一鎮一業? 和?量體裁衣?的信貸政策，大力支持農戶和小微企業發展。三是服務創新，構建陽光服務體系。成立了陽光服務站、陽光快車道、陽光直通車、陽光信貸等服務形式，探索開展流動性金融服務，初步構建起了?陽光服務體系?。

十年興農，奏普惠之旋律

農信的根在農村，?立足城鄉，服務‘三農’?，這是廣饒農商行永不言棄的信條。秉承60年的農信文化，廣饒農商行始終領軍地方農村金融服務，成為全省農信系統的優秀代表。

評級授信惠及千家萬戶。大力開展信用工程建設，組織信貸人員進村入戶開展集中評級授信，大力推廣適應農村特點的農戶貸款證。在所有營業網點設立了?信貸專柜?，開通了?貸款綠色通道?。截至2013年末，該行在全縣553個村中評級授信農戶、個體工商戶7432戶，發放貸款證3442個，授信金額5.6億元。

創業貸款助力農民創業。以扶持青年、婦女興業、增收致富為目的，大力開展了?農村青年創業計劃?和?助推百千萬農村婦女創業活動?，通過資金幫扶，政策引導，積極培養創業致富帶頭人。近三年來，該行累計發放農村青年創業小額貸款6270萬元，支持農村青年創業項目79個，幫助463名農村青年走上了創業發展的路子。

量體裁衣引領農業發展。大力扶持涉農企業發展，以龍頭引領農業發展，為涉農中小微企業量身打造信貸產品，相繼開辦了棉花倉單質押貸款、銀行匯票質押貸款、海域使用權抵押、林權抵押、第三方監管動產抵押等貸款品種。同時，大力發展企業信用聯盟，實行貸款程序簡化、貸款利率優惠政策。目前，共組建企業信用聯盟4個，入盟企業17家，累計發放信貸資金超過5億元。

自助服務走進萬村千鄉。加快農村地區硬件自助服務設施建設，打通金融服務?最后一公里?。2011年，開始推廣網上銀行、手機銀行業務，讓農戶?足不出戶?輕松理財。截至2014年5月末，全行共布放銀聯POS機1035臺、信息機234臺、ATM機120臺，設立農民自助服務終端10處；開通個人網銀32865戶，企業網銀1435戶，手機銀行（短信版）7040戶，手機銀行（WAP）6846戶，手機銀行（客戶端）2294戶，電話銀行20331戶。

十年鑄魂，譜人本之樂章

文化是企業的靈魂，是推動企業發展的內在動力。廣饒農商行在多年的管理實踐中，堅持人本管理思想，以四項活動為載體培育企業文化，凝聚員工團結向上的精神力量。

以創建學習型組織為載體，積聚企業發展能力。廣饒農商行大力倡導?學習工作化、工作學習化?的風氣，依托員工終身教育學校，采取?走出去，請進來?的方式，加強管理人員和員工的培訓，主要領導帶頭講課、帶頭調研、帶頭學習。近年來，該行共舉辦各類培訓班100多場，培訓員工20000余人次。

以職業道德建設為載體，構建規范服務文化。廣饒農商行以誠信教育和職業道德教育為主線，著力在企業中建設厚重的服務文化。自2007年以來，該行相繼在員工中開展了 ?三知?(知學、知理、知足)、?三心?(愛心、孝心、誠心)、?三個關系?（人與自然的關 系、人與人的關系、個人內心世界矛盾與平衡的關系）、?感恩?、把握好一個?度?、?張弛相彰、快樂工作?等系列主題教育，引導廣大職工樹立文明誠信、奉獻感恩的人生觀和價值觀。以激勵機制為載體，提高員工幸福指數。廣饒農商行建立物質激勵、發展激勵、情感激勵等多重激勵機制，增強員工的忠誠度和歸屬感，關注員工生活，將榮譽和利益牽系到每位員工，為員工提供平等競爭機會。近年來，通過崗位競聘12名普通員工走上中層副職崗位，3名員工走上了中層正職崗位。

以文體活動為載體，豐富員工文化生活。每年均舉辦職工演講比賽、新春聯歡會、趣味運動會、書畫攝影展等活動，并成立了乒羽、籃球、自行車、音舞、書畫攝影、業務創新研討、文學寫作七個協會，定期開展活動，陶冶了員工的情操，豐富了業余文化生活。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。面對風云變幻的金融市場和日趨激烈的競爭，廣饒農商行新一輪十年征程已經展開，無論面臨多大的困難和考驗，廣饒農商行人將一如既往的以改革激情、開拓創新的精神以及穩健的發展策略去創造農信事業更加輝煌的明天！(廣饒農商行 高傳星 范磊)

二〇一四年六月二十五日

第三篇：加快農商行發展的思考

加快農商行發展的思考

轉型升級中加快農商行發展的思考

泰州農村商業銀行2012年取得了存貸款市場份額穩步擴大、資產質量穩步提升、盈利能力穩步增強的好成績，實現了“穩中求進，好中求快”的持續發展。在外部環境更加嚴峻、困難和挑戰頻頻出現的情況下，為何能取得這樣好的發展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩步推進了轉型升級工作，贏得了市場競爭和業務發展的主動權?，F在，隨著外部經營環境的變化和經濟轉型升級步伐加快，銀行業特別是農村商業銀行要想立于不敗之地，實現理想的發展目標，就必須進一步著力抓好轉型升級。本人結合地方經濟轉型發展以及銀行自身發展實際，對泰州農商行轉型升級提出初步思考。

一、推進戰略定位轉型，打造良好社區銀行

主動順應地方經濟轉型升級綜合改革發展形勢，圍繞打造現代金融企業目標，進一步明確市場定位、經營理念、管理模式，實現科學成功轉型，為社會經濟轉型發展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續發展道路。圍繞“做優、做精、做專”發展目標，明確服務“三農”、服務中小企業、服務市民市場定位，在“三農”、小微企業、社區市場領域形成比較優勢和領先優勢。由規模擴張期轉入穩健發展期，順應經濟發展方式轉變和外部環境變化，加快推進資產結構、負債結構、客戶結構、網點結構和收入結構全方位優化調整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發展道路。

二是強化內生動力，建立科學有效的現代金融企業制度。不斷健全公司治理結構，完善內控機制，夯實管理基礎,從管理機制上實現自我糾偏、自我約束和自我規范，以內生動力支持自身的可持續發展。積極轉變發展方式,立足現狀、著眼長遠,走內生驅動、創新發展的道路,切實增強服務能力,提升管理能力和金融創新活力,為持續發展奠定堅實基礎，努力成為經濟社會發展的重要組成部分。

二、推進業務發展轉型，服務經濟轉型升級

一是全力做好傳統業務。密切關注利率市場化的影響，及時調整定價和負債業務策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統存款業務服務，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發揮網點、人員、服務優勢，培育“三農”、小微企業低成本優質客戶群體，實現貸款戶存款結算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優化信貸資產結構，服務經濟轉型升級，加大“三農”、小企業、轉型升級重點產業信貸投放，確保農戶個人貸款占比不低于20%，“三農”、小微企業貸款占比不低于70%，新興產業貸款增速達5%，奠定信貸結構轉型基礎；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩步拓寬資產負債業務渠道，資產、負債業務實現平穩較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續穩步提高。

二是大力發展電子銀行業務。把發展電子銀行業務放在重要戰略位置，加大電子銀行渠道建設，加快離行式自助銀行的布點向鄉鎮及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務，重點發展24小時自助服務銀行、離行自助轉賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區、重點鄉鎮的自助終端投放數量，在行式自助服務機具營業網點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構建較完整的電子銀行產品體系和實用高效、適應不同地域、覆蓋全部自助銀行設備及經營管理模式的業務制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網點業務經營轉型。

三是加快發展中間業務。推進業務結構轉型，大力發展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業務，每年創新2-3個中間業務產品，中間業務收入每年遞增20%。做大傳統中間業務規模，不斷豐富新興中間業務產品種類，使其與資產、負債業務共同成為銀行發展的主要業務線。把中高端個人客戶群體、優質小企業客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統業務市場下的個人零售業務市場，開發針對性的投資、理財業務以及個人綜合貸款、個人創業貸款等信貸業務，達到“以資產業務發展帶動負債業務發展”的良性循環。

三、推進組織架構轉型，搭建現代金融企業管理模式

一是完善公司治理結構。按照職責明確、相互制衡、協調運轉的要求，進一步完善“三會一層”組織架構，搭建決策、執行、監督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執行、監督信息對接到位。加強決策執行機制建設，進一步完善授權管理體系，前移董事會對經營層執行決策的監督關口，保證經營管理工作高效有序運行。加強行長室執行機制建設，根據發展戰略、目標規劃、經營管理需要，對職能部門進行進一步合理規劃、調整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業化的組織架構，提高機構運營效率和服務效能。

二是加強經營管理標準化建設。圍繞戰略轉型重點和流程管理規劃，以制度建設為先導，以強化內部控制和執行力為保障，對外引進吸收相關行業的制度標準，對內提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業務流程進行再造分析，將銷售客戶、服務客戶的任務集中由客戶經理和柜員承擔，市場調研、風險評估和貸款審批、產品和行業研究支持等由后臺集中處理。結合客戶對銀行的貢獻、未來發展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創新客戶關系管理系統、信貸管理輔助系統、遠程集中授權系統以及外包管理系統和審計稽核管理系統，建立涵蓋運行、管理、營銷、監督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業務前臺；“防控靠前、監督有力、預警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構轉型。建立與發展規劃、資本實力、經營目標相適應的全過程、全方位的風險管理體系，實現從單一風險管理向全面風險管理轉變，從分散風險管理向集中風險管理轉變。加強資產風險管理，建立大額貸款限額監測制度，單一行業授信集中度限額管理制度、集中度風險監測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監控、考核、風險提示和動態調整。加強操作風險管理，推進合規管理體系長效機制建設，切實增強全員依法、合規經營意識；加強并健全二級中心建設，建立并發揮賬務監督中心、遠程監控中心、清算中心、貸款審查中心等非現場監督作用，充分發揮財務、審計、信貸集中檢查效應，開發自己的風險預警系統，做好風險管理的基礎工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經營方式轉型，實現理性協調發展

一是從傳統業務品種競爭向創新業務產品競爭轉變。一方面有效整合現有產品和服務，創新信貸管理輔助系統，對所有信貸類業務資料進行計算機管理，實現無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統業務競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業鏈提供全面金融產品和服務的角度，創新客戶關系管理系統、理財業務管理系統，科學地進行客戶關系分析，構建客戶關系網，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優質黃金客戶及潛在客戶，實現客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發放；對不同客戶類型進行分類，實現差別化服務，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規模的考核向資產收益率的考核轉變。改變網點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經營發展觀，以經濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網點經營目標考核，前臺營運部門比照網點經營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發展自身優勢特色業務轉型。圍繞普惠型農村金融服務要求，縱深推進“快付通”，實現農村金融便民服務行政村“村村通”向自然村“村村通”的發展，促進實現農民金融公共服務的均等化；圍繞農村經濟轉型升級試點要求，在農業特色化、產業化、農業園區、農村基礎設施、小城鎮建設等規?；谫Y領域，在現代農業龍頭企業、農民專業合作組織和職業農民等專業融資領域，創新信貸金融產品，拓寬服務觸角，延伸服務鏈條，發揮農村商業銀行的骨干和支柱作用；創新推出重點鄉鎮金融超市模式，提供銀行通用產品、銀行特色產品、小額貸款產品、擔保產品、融資租賃產品等融資服務，在切實解決農戶、農村青年創業、農村居民消費等貸款難問題上，發揮農村商業銀行作為農村現金金融產品的推廣者和農村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務方式轉型，提升地方金融服務地方經濟發展的質量和水平

一是推進網點規劃轉型，提升網點服務水平。堅持“超前規劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調整”兩條主線，加快網點重構布局和低效網點調整改造進度，優化調整網點形態結構，強化網點精細化服務管理。打造社區銀行，專注社區內的金融服務，利用有限的資源為社區優質中小企業和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業化的服務。推進中小企業專營機構及專業網點建設，打造區域中小企業“一站式”金融服務平臺，設計中小企業信貸業務決策流程，針對客戶類型、業務品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現“一次調查、一次審查、一次審批”的業務流程，不斷提高中小企業業務的專業化、規范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經理，負責對高端客戶的營銷，在總結和提高的基礎上，力爭5年后設有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設，推進人員服務轉型。實施人才興行戰略，推進人力資源管理轉型，全方位、多崗位培養、引進專業、緊缺人才，打造一支服務經濟轉型，適應改革發展的創新型、專業型、復合型人才隊伍。制定條線業務達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業素質和綜合素質的有效提升。建立職業發展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業和知識結構不斷優化。加強條線人員培養儲備，建立以工作質量、服務態度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務水平達到泰州地區中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經理考核培訓，通過大堂經理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務效率，實現從服務型大堂經理向管家型大堂經理轉變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養和儲備，加快專業人才培養和儲備力度，堅持每年培養3-5名擁有國家或行業認可資格證書的理財規劃師和金融分析師，提升資金業務人員的技能水平和專業素養。

第四篇：農商行資金業務發展策略

農商行資金業務發展策略

中國有660多家農商行。面對利率市場化、互聯網金融資金脫媒和技術脫媒的雙重沖擊，以及經濟下行周期不斷抬升的資產質量隱憂，多家農商行調整經營策略，通過做大轉貼現、投資、同業等資金業務調整收入結構。策略的調整，雖然拓展了收入來源，也不可避免地帶來一定后遺癥：影響三農貸款、小微企業貸款發展速度，偏離三農戰略定位。那么，在宏觀周期波動和銀行業發展趨勢變遷的背景下，農商行是繼續堅守熟悉的三農陣地，靠賺取存貸款利差立足，還是進軍變幻莫測的金融市場，靠賺取投資收益和市場資金利差謀求新轉型？這一時成為業界爭論的焦點。筆者認為，要解決爭論，必須厘清農商行資金業務發展的起源和特點，才能決定未來何去何從。農商行資金業務起源和特點

縱觀歷史，農商行資金業務的發展隨著內、外部環境的變化而變化。上世紀90年代中期，農商行剛從貸差行轉變為存差行，為利用富余資金，農商行陸續加入銀行間市場，將資金存放同業或投資國債，資金業務的主要功能是調劑資金頭寸，投資收益并非主要目的；90年代后期，農商行在存放同業和投資國債的基礎上，主動開展了銀證合作業務，通過證券公司將資金投向股市，隨后，因違規操作被監管部門叫停，資金業務重新回歸到起點。近五年來，隨著資管業務的發展，農商行資金業務已從傳統的轉貼現、同業存放、票據業務、債券買賣發展到同業理財、同業存單、信貸資產證券化等業務，交易策略由資產配置為主、資產交易為輔轉變為資產配置和資產交易并重，業務功能更多的是增加資金業務收入，改善收入結構，應對存貸款利差收窄、不良快速反彈、利潤快速下滑的趨勢。

與同業相比，農商行資金業務除了自有資金豐富、辦理業務鏈條短、資金配置靈活外，還面臨著眾多劣勢。一是政策劣勢。根據《中國銀監會辦公廳關于加強農村合作金融機構資金業務監管的通知》（以下簡稱“銀監會215號文”），全國監管評級二級以上的金融機構可以開辦AA級（含）以下債券投資、信托產品投資、券商（基金公司、保險公司）發行的資產管理類產品投資等業務。但全國滿足這一要求的農商行僅占總數的不足三分之一，三分之二的機構不能從事資管時代的新型業務。尤其是金融債投資，大多數銀行的評級在AA級（含）以下，如果將其視為普通企業的信用評級，監管評級三級的農商行就不可以購買，這顯然有失公允。二是戰略劣勢。面對不良貸款反彈形勢，多家農商行調整了發展戰略，將組織的存款不再用于新增貸款，而是悉數用于資金業務。這一戰略，在利率上升期，或許獲利頗豐；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做傳統的債券投資、票據業務幾乎無利可圖。三是業務鏈劣勢。與國有銀行、股份制銀行、大型城商行相比，農商行產品研發能力較弱，作為市場的追隨者始終處于業務鏈低端，不能從事技術含量較高的輕資產業務，只能從事高資本消耗的傳統資金業務，實際盈利有限。四是資本劣勢。新資本協議規定“商業銀行對我國其他商業銀行債權的風險權重為25%，其中原始期限三個月以內（含）債權的風險權重為20%”。剔除國債，農商行所從事的資金業務均涉及資本占用，且隨著業務規模的持續擴大，面臨著資本補充和規模限制的兩難選擇。五是最為關鍵的人才劣勢。一方面農商行高管層中缺乏懂資金業務的行家，不能有效識別不計成本追求績效的交易行為，不能有效衡量資金業務的盈虧；另一方面缺乏高素質交易員，直接影響收益，并帶來潛在風險。眾所周知，利率管制時期，市場利率波動較小，以持有到期的交易策略做資金業務就能鎖定盈利水平；利率市場化加速后，市場利率波動頻繁、劇烈，持有到期的策略已不能完全適用，這一階段，交易員素質的高低直接影響資金業務的收益。筆者調研發現，市場上隨時能看到月初低利率買入票據，月末高利率賣出票據的“低買高賣”虧損或債券持有策略選擇失誤的案例。農商行資金業務發展策略

那么，在互聯網金融滲透至農村市場之際，農商行如何守住三農陣地的同時獲得資金業務收益呢？筆者認為，要解決上述問題，監管部門需要正確的引領，農商行需要調整戰略戰術。從監管部門視角分析，一是要有清晰的監管導向。隨著資本市場的擴容、債券種類的豐富，監管部門在引領農商行完成三農貸款和小微企業貸款的監管指標后，應支持農商行順應潮流調整思路，通過債券投資、銀證?；献鳚M足優質企業的直融需求。二是要有統一的監管政策。在銀監會215號文限制監管評級為三級的機構開展與信托、券商、保險合作的資管計劃的基礎上，各省銀監局、地方銀監分局又從審慎監管角度直接限制投資非保本理財，不利于農商行融入大資管時代，并從中獲取風險收益。因此，監管部門應本著內控先行、風險為本的理念，建立全國統一的資金業務評估體系，用發展類、風險類、合規類指標評價資金業務的風險等級，然后按等級決定資金業務的范圍。三是要有適度的監管檢查。近5年來，農商行資金業務發展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行資金業務占總資產的40%以上，但監管部門缺乏針對性的監管檢查，導致交易對手資質審查、交易權限的設定、交易合同管理、崗位設置、減值準備計提、會計賬務處理均沒有統一標準。監管部門應結合監管政策，通過專項檢查，查錯糾弊，引導資金業務部門和風險管理部門、內審合規部門共同規范流程，規范操作。

從農商行戰略層面分析，一是要確定傳統業務與資金業務共同發展的戰略。農商行不能只發展資金業務，忽視傳統業務，也不能只發展傳統業務，不發展資金業務?？v觀兩者關系，傳統業務是農商行立足的根基，是發展資金業務的前提，資金業務是全行資產配置的重要方向，是應對利率市場化時代的重要業務單元，是實現收入多元化的重要途徑，兩者不可偏廢。二是要確定自有資金和市場負債共同發展資金業務的戰略。農商行在發展資金業務方面，盡量減少用全行自有資金發展資金業務，應擴大市場化負債比例，用市場化負債發展市場化資產。這一戰略調整，不僅有利于農商行“立足本地市場、立足服務中小、服務三農”的戰略，也有利于資金業務的成本核算。農商行在安排自有資金投向時，應結合全行公司業務、零售業務、信用卡業務、貼現業務等傳統業務的盈利能力，合理分配資源。切忌簡單從事，在不增貸的前提下，將管理好流動性后節余的自有資金全額投向資金業務。三是要確定科學發展和風險管控兼顧的績效戰略。現有的績效考核模式有三種，一種隨總行其他科室一樣考核，拿全行平均績效，這種模式不利于調動資金業務部的積極性；一種是按照交易量進行考核，這種模式容易導致交易員不計成本做大交易量，不宜提倡；一種是按照資金業務部資產負債凈收入考核，這一考核模式有利于保持盈利，但容易引發不顧交易對手風險的激進配資。因此，董事會在考慮資金業務部績效考核辦法時，可以通過設置發展類指標（如：交易量、資產收益率、內部資金轉移利潤等指標）、風險類指標（如：流動性風險事件、違約率、資本占用區間）、合規類指標（定性的如：制度完整性、流程規范性、核算準確性；定量的如杠桿率、內外部檢查違規點等指標）作為資金業務考核的主要指標，引領資金業務穩健發展。

從戰術層面分析，一是調整經營思路。農商行要把握同業存單、資產證券化推廣的機遇，把握好政策許可的銀證、銀信、銀基、銀保甚至銀行與互聯網公司的合作機遇，拓展市場化負債比例，增加合作伙伴和交易對手，使資金業務的經營更具主動性、靈活性。二是調整交易模式。在大資管的背景下，農商行資金業務與投行業務、貸款業務均有交集，農商行在發展模式上要做到資金業務與自身理財產品發售結合，做到零售業務、公司業務與資金業務聯動，滿足客戶和自身盈利的需要。三是調整交易架構。從風險防控角度，資金業務部要實現前、中、后臺分離；從業務分工角度，實行債券、票據、同業、理財、投行業務條線管理，培養專業人才；從產品創新角度，要研究同行產品，加大自身業務創新，力爭做快速的市場追隨者。四是調整核算方法。農商行在衡量資金業務經營利潤時，均沒有考慮自有資金成本，導致核算失真。因此，要從全行利潤表的角度和全成本口徑看待資金業務的盈利水平，要在核算自有資金成本、稅務成本、資本成本、財務費用、資產減值損失的基礎上核算資金業務部利潤，從而發現資產配置的缺陷，調整資產配置策略。五是調整同業合作模式。嘗試通過聘請同業顧問方式（見后），強化債券等標準化資產研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術，提高固定收益業務的收益率；嘗試參與金融家俱樂部，分享成員間在產品、服務、渠道、管理方面的經驗，提管理水平和盈利水平。

第五篇：淺談農商行“輕資產”發展模式

淺談農商行“輕資產”發展模式

10月17日——20日，有幸參加清華大學經濟管理學院舉辦的XX省農村信用社（農商銀行）金融營銷與業務拓展專業崗位高級人才培訓班學習，此次學習，讓我領略了清華經管學院教授們的博學與風采，許多獨特的觀點、深邃的理念讓我們開闊了視野，同時進一步認識了我們農商行與其他先進銀行之間存在的差距。四天的課程里，讓我最感興趣的是張陶偉副教授所講的“輕資產”戰略?！拜p資產”在金融領域已經不是一個新概念，招商銀行的輕資產化戰略已經取得了成功，對我們農商行來講，“輕資產”模式應當成為業務轉型的一條重要路徑。

一、什么是“輕資產”

所謂“輕資產”，可以從兩個層面去理解。一是從物理形態看，就是要處理好“線下”與“線上”業態的關系。在現階段人工成本、物理網點成本快速上升，利差收益日趨下降的形勢下，物理網點的邊際成本居高不下，而邊際收益則加速下滑，甚至呈現邊際負效（全省農信社約70%左右的鄉鎮網點處于虧損狀態），依靠物理網點擴張的外延發展模式已不可持續。依托合理、高效、多業態物理網點，大力發展移動互聯“線上”業務，滿足客戶全方位、全渠道產品、服務需求與體驗，成為商業銀行未來發展的必然選擇。二是從賬務形態看，就是要處理好“表內業務”和“表外業務”的關系，要改變傳統的追逐資產負債表擴張、依托表內業務高耗資本發展的慣性，著力發展低風險、低資本消耗的表外業務，打造依托內生資本積累的可持續發展模式。

二、農商銀行走“輕資產”道路的必要性

伴隨“新常態”下經濟轉型與結構調整，農商行面臨信用風險持續增大的壓力，加之利率市場化的全面實施，將大大削弱農商行的盈利能力和內部資本積累能力，這也意味著農商銀行存貸差逐漸收窄的趨勢進一步加深，以往憑借“高資本消耗”、“重資產運行”、“拼成本運營”的傳統經營模式已經難以為繼。面對這一形勢，招商銀行已經率先向“輕銀行”轉型，很重要的一項是向“輕資產”業務轉型，即以較少的資本消耗來換取更大的收益回報。工商銀行董事長姜建清也提出“銀行也要輕裝上陣”，從銀行外部環境來講，外部利差的變化是不可抗力，宏觀政策出臺、利率政策變化，銀行的經營隨之發生變化。從銀行自身來看，也應作努力，如從過去的銀行重資產結構，逐漸向輕資產的經營結構轉型，不過度依賴存貸款，發展多種盈利方式，提供多樣的金融服務，像財富管理、私人銀行、投資銀行等，延伸更廣泛的業務線，向輕資產業務方向發展或將成為農商銀行轉型的一個趨勢，在“輕資產”經營策略下，加強業務聯動，運用融資、融智方式，為客戶提供綜合服務，實現可持續發展。

三、農商行“輕資產”發展路徑淺探

鑒于國內利率市場化已基本確立，銀行傳統業務的利差已在不斷下降，農商行要通過創新業務來尋找新的利潤增長點，通過與證券、信托、保險等同業的合作，大力發展輕資產業務，實現可持續發展，已成為必走之路。

一是滿足優質企業綜合金融需求。關注優質企業的動態信息，為客戶提供全過程綜合金融服務，包括股權融資、債權融資、財務優化、財富管理、員工持股計劃、實業投資、并購、機構理財、現金管理、非金融企業債券融資等產品，豐富產品體系，提高中間業務收入。XX農商銀行今年以來就自主發行了4期機構理財產品，總金額達6億元，在“輕資產”道路上邁出了重要步伐。

二是加大平臺公司營銷力度。通過券商、信托、保險渠道，以企業持有上市公司或其他非上市公司股權質押、保險直投、融資租賃等新融資模式為企業解決融資問題。做好代理債券等產品的發行工作，幫助平臺公司募集資金，大力吸收成本存款。

三是打造渠道優勢。以“流量、平臺、數據”為結構布局，利用移動互聯網輕渠道和大數據技術搭建獲取大眾客戶的輕平臺。如通過打造“批量化、智能化”的獲客方式，運用微信銀行、E百福等新媒體、新平臺打造更好的服務體驗吸引客戶，提升客戶黏性。