第一篇：對農商行發展資金運營業務的思考[最終版]

對農商行發展資金運營業務的思考

農商行的資金運營就是通過交易員對巨額資金的正確運用和對市場波動的準確把握所進行的利潤創造過程。如何在滿足三農和中小企業貸款需求的基礎上，做好做活資金業務，防范和規避所面臨的資金運營風險，實現農商行贏利模式轉型，值得我們不斷地實踐和思考。

一、農商行發展資金運營業務的迫切性

從啟東農商行從事資金運營提升盈利能力的實踐來看，資金運營業務前景廣泛。而隨著金融業的日益發展，銀行間傳統業務競爭激烈，盈利轉型需求的不斷加大，資金運營業務作為商業銀行拓寬收入渠道的優勢作用日益突出。

好處之一：資金運營業務收入前景廣，增量能力相對較強。資金運營業務的核心是在保證資金安全的基礎上，充分運用富余資金，保持資金的流動性并提高資金的盈利能力。發展資金運營業務，樹立以效益為中心的經營觀念，充分運用諸如債券投資、同業存放、票據轉貼現等有效的資金運營手段，降低了資金來源的成本，提高了資金使用效益。同時，資金運營業務能充分運用好國債免稅、同業業務免征營業稅的政策利好，降低了稅收支出成本，擴大了其增盈能力。

好處之二：資金運營業務綜合風險小，風險防范相對可控。資金運營業務所面對的主要是金融同業客戶，同業客戶群受監管嚴格，其經營的穩定性和安全性也高于其它客戶。我國監管政策對“同業客戶低風險”的事實認定認可度較高，在新的資本充足率管理辦法規定，“商業銀行債權的風險權重三個月以內按20%計算，三個月以外按25%計算”。因此，發展資金運營業務可以有效地分散風險，緩解資本壓力，有助于推動農商行業務轉型和戰略轉型，走低資本消耗、高經營效益的新路。

好處之三：資金運營業務拓展空間大，服務支撐作用明顯。隨著資本市場的快速發展、金融交易市場的不斷興起，農商行面對的市場和客戶正在發生著急劇變化，單純依靠傳統存、貸、匯業務已經無法滿足客戶要求，迫切要求農商行提供的金融服務更加多樣化、個性化、集約化、綜合化。資金運營業務是橫跨信貸市場、貨幣市場和資本市場的綜合性、邊緣交叉性業務，跨市場的互動和交叉優勢的碰撞有助于激發和衍生出新型產品和服務，有利于農商行通過與同業間的多樣化合作，取長補短，滿足客戶多樣化需求，鞏固和拓展新客戶，為傳統業務的發展提供支撐，從而實現利益共享、合作共贏。

二、農商行進一步做好資金運營業務的思考

（一）做廣做好同業，實現共贏成長

銀行業在客戶、產品、政策、隊伍等方面競爭日趨同質化的同時，業務發展過程中相互依存、強強聯合的趨勢亦愈加清晰。同業業務發展應重在“共贏”。

一是不斷拓展交易對手。要不斷加強與銀行業、券商等機構的交流與溝通，建立合作渠道。要將同業業務作為資金頭寸的調節池，降低市場行情波動對業務造成的影響，盡可能拓寬客戶覆蓋面，鞏固和培養長期合作的客戶。要積極取得資金實力雄厚的金融機構授信，對重點客戶和行業領先機構進行走訪，建立并維護好合作關系。

二要拓展多種層次客戶。要逐步發展與基金、保險、財務公司等機構的同業合作，在業務合作的基礎上建立戰略合作伙伴關系，提升同業業務水平和質量。通過合作提供一站式金融服務平臺，提升客戶的服務體驗，增強客戶對農商行的忠誠度。

三要發展多種合作形式。要積極拓展除同業存放業務外的其他業務，如：理財產品、代付業務等。建立同業間的產品交流機制，發揮網點多、分布廣的優勢代理其他銀行產品，建立金融產品超市，滿足客戶的多元化需求。

四要實現同業合作聯盟。同業之間要通過多種形式的合作，充分利用各自的資源，最終達到優勢互補、收益共享的目的。如通過合同協議等方式確立流動性保障同盟；通過同業交流會相互學習、互通有無；通過強強聯合形成區域優勢，提高核心競爭力。

（二）做小做實票據，提高風險防控能力

農商行必須在風險防控的基礎上做實票據，從市場分析入手，強化利率定價機制，促進票據業務健康快速發展。

一要樹立票據業務品牌，服務中小企業。從利率定價入手，確立競爭優勢，不盲目擴大規模，針對本地企業做自己的“小市場”。將票據業務作為服務中小企業的一項實事措施。要積極開展調研，了解本地客戶票源情況及需求，建立客戶檔案，密切關注其上下游客戶的票據結算情況，實施跟進營銷，以靈活的利率定價機制和優質的服務樹立票據業務品牌。

二要規范操作流程，強化跟蹤管理。重點加強貼現過程前、中、后三個環節的規范操作。重視票面、交易背景及跟單資料的審查，堅持“無發票不貼現、無合同不受理”的原則，并確保貼現與合同、稅票內容金額相匹配、日期相吻合；強化對貼現資金流向的跟蹤管理，防范貼現資金回流套利等情況的發生。

三要嚴守準入門檻，保證業務質量。加強票據業務從業人員的準入管理，對新接觸票據業務的員工，及時組織業務培訓，提升業務水平。加強對貼現客戶的審查，重點審查客戶資質與貼現量的匹配情況，對資質不符合要求或貼現量明顯不匹配的客戶，審慎與其發生業務往來。

五要強化排查審計，加大整改力度。要定期梳理和整理日常工作中發現的問題，落實整改措施。通過自我排查、內部審計等各種手段進一步規范票據業務，分析問題原因，落實整改措施，完善管理制度，促進票據業務健康發展。

（三）做大做強債券，提升核心競爭能力

債券業務是調整銀行資產結構、提高資產質量的有效工具，因此，要把債券業務作為農商行資產業務的重要環節做大做強。

一要逐步擴大債券配置，增加利息收入。要合理選擇國債、金融債、企業債和短期融資券等債券品種，使結構更趨多元化、合理化。在控制投資品種總體久期的情況下根據市場短期變化及時抓住投資機會，追求較高收益。

二要積極拓展業務品種，與時俱進。債券業務是一個與時俱進、不斷創新的業務。要緊跟市場，嘗試各種業務品種和交易模式，積極參與銀行間市場的創新產品，開發屬于農商行自己的理財產品，提高市場活躍度，并進一步推動傳統業務發展，打通增盈渠道。

三要擴大交易對手數量，增加交易渠道。交易對手數量是農商行債券業務發展的瓶頸，需要不斷加強與銀行業、券商等機構的交流與溝通，建立長期、穩定的合作渠道，利用渠道優勢將債券業務做大做強。

四要努力培養專業人員，把握市場動向。要培養債券業務人員在熟練掌握基礎知識和基本技能的基礎上，從經濟基本面、資金面、政策面及熱點事件、敏感數據等方面加強對市場運行情況的分析，預測市場走向。通過嚴謹細致的研究分析，把握市場脈搏，做好市場的研判和預測。通過隊伍建設推動債券業務發展，使之成為資金運營業務的核心競爭力

第二篇：農商行資金業務發展策略

農商行資金業務發展策略

中國有660多家農商行。面對利率市場化、互聯網金融資金脫媒和技術脫媒的雙重沖擊，以及經濟下行周期不斷抬升的資產質量隱憂，多家農商行調整經營策略，通過做大轉貼現、投資、同業等資金業務調整收入結構。策略的調整，雖然拓展了收入來源，也不可避免地帶來一定后遺癥：影響三農貸款、小微企業貸款發展速度，偏離三農戰略定位。那么，在宏觀周期波動和銀行業發展趨勢變遷的背景下，農商行是繼續堅守熟悉的三農陣地，靠賺取存貸款利差立足，還是進軍變幻莫測的金融市場，靠賺取投資收益和市場資金利差謀求新轉型？這一時成為業界爭論的焦點。筆者認為，要解決爭論，必須厘清農商行資金業務發展的起源和特點，才能決定未來何去何從。農商行資金業務起源和特點

縱觀歷史，農商行資金業務的發展隨著內、外部環境的變化而變化。上世紀90年代中期，農商行剛從貸差行轉變為存差行，為利用富余資金，農商行陸續加入銀行間市場，將資金存放同業或投資國債，資金業務的主要功能是調劑資金頭寸，投資收益并非主要目的；90年代后期，農商行在存放同業和投資國債的基礎上，主動開展了銀證合作業務，通過證券公司將資金投向股市，隨后，因違規操作被監管部門叫停，資金業務重新回歸到起點。近五年來，隨著資管業務的發展，農商行資金業務已從傳統的轉貼現、同業存放、票據業務、債券買賣發展到同業理財、同業存單、信貸資產證券化等業務，交易策略由資產配置為主、資產交易為輔轉變為資產配置和資產交易并重，業務功能更多的是增加資金業務收入，改善收入結構，應對存貸款利差收窄、不良快速反彈、利潤快速下滑的趨勢。

與同業相比，農商行資金業務除了自有資金豐富、辦理業務鏈條短、資金配置靈活外，還面臨著眾多劣勢。一是政策劣勢。根據《中國銀監會辦公廳關于加強農村合作金融機構資金業務監管的通知》（以下簡稱“銀監會215號文”），全國監管評級二級以上的金融機構可以開辦AA級（含）以下債券投資、信托產品投資、券商（基金公司、保險公司）發行的資產管理類產品投資等業務。但全國滿足這一要求的農商行僅占總數的不足三分之一，三分之二的機構不能從事資管時代的新型業務。尤其是金融債投資，大多數銀行的評級在AA級（含）以下，如果將其視為普通企業的信用評級，監管評級三級的農商行就不可以購買，這顯然有失公允。二是戰略劣勢。面對不良貸款反彈形勢，多家農商行調整了發展戰略，將組織的存款不再用于新增貸款，而是悉數用于資金業務。這一戰略，在利率上升期，或許獲利頗豐；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做傳統的債券投資、票據業務幾乎無利可圖。三是業務鏈劣勢。與國有銀行、股份制銀行、大型城商行相比，農商行產品研發能力較弱，作為市場的追隨者始終處于業務鏈低端，不能從事技術含量較高的輕資產業務，只能從事高資本消耗的傳統資金業務，實際盈利有限。四是資本劣勢。新資本協議規定“商業銀行對我國其他商業銀行債權的風險權重為25%，其中原始期限三個月以內（含）債權的風險權重為20%”。剔除國債，農商行所從事的資金業務均涉及資本占用，且隨著業務規模的持續擴大，面臨著資本補充和規模限制的兩難選擇。五是最為關鍵的人才劣勢。一方面農商行高管層中缺乏懂資金業務的行家，不能有效識別不計成本追求績效的交易行為，不能有效衡量資金業務的盈虧；另一方面缺乏高素質交易員，直接影響收益，并帶來潛在風險。眾所周知，利率管制時期，市場利率波動較小，以持有到期的交易策略做資金業務就能鎖定盈利水平；利率市場化加速后，市場利率波動頻繁、劇烈，持有到期的策略已不能完全適用，這一階段，交易員素質的高低直接影響資金業務的收益。筆者調研發現，市場上隨時能看到月初低利率買入票據，月末高利率賣出票據的“低買高賣”虧損或債券持有策略選擇失誤的案例。農商行資金業務發展策略

那么，在互聯網金融滲透至農村市場之際，農商行如何守住三農陣地的同時獲得資金業務收益呢？筆者認為，要解決上述問題，監管部門需要正確的引領，農商行需要調整戰略戰術。從監管部門視角分析，一是要有清晰的監管導向。隨著資本市場的擴容、債券種類的豐富，監管部門在引領農商行完成三農貸款和小微企業貸款的監管指標后，應支持農商行順應潮流調整思路，通過債券投資、銀證保基合作滿足優質企業的直融需求。二是要有統一的監管政策。在銀監會215號文限制監管評級為三級的機構開展與信托、券商、保險合作的資管計劃的基礎上，各省銀監局、地方銀監分局又從審慎監管角度直接限制投資非保本理財，不利于農商行融入大資管時代，并從中獲取風險收益。因此，監管部門應本著內控先行、風險為本的理念，建立全國統一的資金業務評估體系，用發展類、風險類、合規類指標評價資金業務的風險等級，然后按等級決定資金業務的范圍。三是要有適度的監管檢查。近5年來，農商行資金業務發展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行資金業務占總資產的40%以上，但監管部門缺乏針對性的監管檢查，導致交易對手資質審查、交易權限的設定、交易合同管理、崗位設置、減值準備計提、會計賬務處理均沒有統一標準。監管部門應結合監管政策，通過專項檢查，查錯糾弊，引導資金業務部門和風險管理部門、內審合規部門共同規范流程，規范操作。

從農商行戰略層面分析，一是要確定傳統業務與資金業務共同發展的戰略。農商行不能只發展資金業務，忽視傳統業務，也不能只發展傳統業務，不發展資金業務。縱觀兩者關系，傳統業務是農商行立足的根基，是發展資金業務的前提，資金業務是全行資產配置的重要方向，是應對利率市場化時代的重要業務單元，是實現收入多元化的重要途徑，兩者不可偏廢。二是要確定自有資金和市場負債共同發展資金業務的戰略。農商行在發展資金業務方面，盡量減少用全行自有資金發展資金業務，應擴大市場化負債比例，用市場化負債發展市場化資產。這一戰略調整，不僅有利于農商行“立足本地市場、立足服務中小、服務三農”的戰略，也有利于資金業務的成本核算。農商行在安排自有資金投向時，應結合全行公司業務、零售業務、信用卡業務、貼現業務等傳統業務的盈利能力，合理分配資源。切忌簡單從事，在不增貸的前提下，將管理好流動性后節余的自有資金全額投向資金業務。三是要確定科學發展和風險管控兼顧的績效戰略。現有的績效考核模式有三種，一種隨總行其他科室一樣考核，拿全行平均績效，這種模式不利于調動資金業務部的積極性；一種是按照交易量進行考核，這種模式容易導致交易員不計成本做大交易量，不宜提倡；一種是按照資金業務部資產負債凈收入考核，這一考核模式有利于保持盈利，但容易引發不顧交易對手風險的激進配資。因此，董事會在考慮資金業務部績效考核辦法時，可以通過設置發展類指標（如：交易量、資產收益率、內部資金轉移利潤等指標）、風險類指標（如：流動性風險事件、違約率、資本占用區間）、合規類指標（定性的如：制度完整性、流程規范性、核算準確性；定量的如杠桿率、內外部檢查違規點等指標）作為資金業務考核的主要指標，引領資金業務穩健發展。

從戰術層面分析，一是調整經營思路。農商行要把握同業存單、資產證券化推廣的機遇，把握好政策許可的銀證、銀信、銀基、銀保甚至銀行與互聯網公司的合作機遇，拓展市場化負債比例，增加合作伙伴和交易對手，使資金業務的經營更具主動性、靈活性。二是調整交易模式。在大資管的背景下，農商行資金業務與投行業務、貸款業務均有交集，農商行在發展模式上要做到資金業務與自身理財產品發售結合，做到零售業務、公司業務與資金業務聯動，滿足客戶和自身盈利的需要。三是調整交易架構。從風險防控角度，資金業務部要實現前、中、后臺分離；從業務分工角度，實行債券、票據、同業、理財、投行業務條線管理，培養專業人才；從產品創新角度，要研究同行產品，加大自身業務創新，力爭做快速的市場追隨者。四是調整核算方法。農商行在衡量資金業務經營利潤時，均沒有考慮自有資金成本，導致核算失真。因此，要從全行利潤表的角度和全成本口徑看待資金業務的盈利水平，要在核算自有資金成本、稅務成本、資本成本、財務費用、資產減值損失的基礎上核算資金業務部利潤，從而發現資產配置的缺陷，調整資產配置策略。五是調整同業合作模式。嘗試通過聘請同業顧問方式（見后），強化債券等標準化資產研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術，提高固定收益業務的收益率；嘗試參與金融家俱樂部，分享成員間在產品、服務、渠道、管理方面的經驗，提管理水平和盈利水平。

第三篇：對組建農商行的若干思考

對組建農商行的若干思考

我國加入世界貿易組織十年以來，國內金融領域全面放開，各大商業銀行在縣市區設立分支機構，郵政銀行、村鎮銀行、小額貸款公司的應運而生，農村信用社原有的運行模式已難以適應新形勢發展的需要，轉型升級為農商行勢在必行。

從聯社到農商行也許有人會覺得不過是做做改革材料，走走過場，其實不然，從聯社到農商行絕對不是簡簡單單的翻牌，盡管它曾是多少農信人夢寐以求的向往，但是天下從來沒有什么免費的午餐。

從聯社到農商行不是簡單的翻牌，應該是經營理念、經營思路、金融產品、網點流程諸多方面的重組再造，在變革中求活力，在創新中求機遇，在改革中求發展，在經歷陣痛烈火燃燒鳳凰涅磐之后華麗轉身中的升華，即農村信用社核心競爭力的有效提升漸進發展從量變到質變的升華過程。經過多年的探索實踐，農信社長期積累的沉重歷史包袱逐步得到化解，各項業務做大做強，監管指標明顯改善，管理能力顯著提升，支農主力軍作用日益凸顯，組建農商行的時機日臻成熟。農信社如何抓住這一難得的歷史機遇，順利完成股份制改造工作，我結合工作實際，談幾點粗略看法。

一、農信社組建農商行的必要性

組建農商行既是農信社自身發展的必然趨勢，也是地方經濟發展的客觀需要。它不單單是字面上的改變，更是體制機制的全面改革。因此說完成股份制改革目標，對農信社和地方經濟發展有著深遠的意義。

（一）組建農商行是適應地方經濟發展的迫切要求。經濟決定金融，金融反哺經濟。農信社改制為農商行后，改制不改姓，服務方向和服務宗旨不變，其扎根農村、支持農業、服務農民的“草根金融”優勢將會更加明顯，支持地方經濟發展主力軍作用將更加突出。

（二）組建農商行是建設現代金融企業的必然要求。在經營原則、統一核算、分級管理、授權經營等方面，農商行與農信社有著本質的區別，它能夠提高資金、資源和人才的集約化管理程度，有效增強經營者的激勵和約束，對提高經營管理、合理布局營業網點、提升服務水平有著不可估量的作用。

（三）組建農商行是自身轉型跨越發展的現實要求。組建農商行有利于解決農信社改革、經營、管理中的矛盾和問題，建立健全現代商業銀行運行規則和管理制度，名正言順地通過政府行為爭取財政性資金、涉農資金等政策性、涉農類資金，使經營機制更加靈活，激勵與監督機制更加有效，競爭力得以提高，抗風險能力進一步增強。

（四）組建農商行是滿足客戶金融服務需求的根本要求。農信社“蝶變”為農商行后，可以借助銀行名稱的品牌效應，業務經營范圍不再受地域和對象的限制，可以更好地為“三農”、中小企業服務，有效提高資金使用效益，成為金融行業名副其實的“正規軍”，從而實現速度、質量、效益的全面協調和可持續發展。

二、農信社組建農商行過程中存在的困難與問題

雖然經過多年的改革發展，農信社各項業務取得了長足進步，各項監管指標也持續向好，但與商業銀行相比，仍存在著一定的差距。

一是經營管理水平的局限性。在信用社管理模式方面,按照現代企業制度要求實行改制的企業基本沿用工廠制的管理模式,組織機構龐大,運轉不到位的問題比較突出,決策層與執行層的界限不夠清晰,職責不到位,效率低下。農村信用聯社常常滿足于省聯社下達的經營目標任務的完成，而對如何挖掘本轄區業務發展潛力，實現業務經營規模適度化和利潤最大化考慮不多，使得業務經營長期呈現平穩有余、開拓不夠的局面。

二是服務“三農”手段的創滯后性。首先，農村信用社的基層網點普遍存在硬件環境不優，服務大廳狹小，功能不全、設施簡陋。雖然近幾年各家聯社對營業網點都逐漸進行了裝修改造，統一標識，但因過去場地的限制和集中改造財力的制約，農村信用社的網點尤其是鄉鎮網點仍未擺脫服務大廳簡陋狹小的格局，大部分鄉鎮營業廳連基本的客戶等候區也因條件限制而未能配備座椅,使客戶經

常排隊到門外，等候時間過長而未休息區；或者有休息區，但因沒有叫號機不敢離隊休息等待，只好排很長的隊等待，抱怨頗多，也使信用社流失了很多大客戶和優質客戶。其次，目前農村信用社開辦的中間業務基本上都是傳統業務的延伸，主要限于結算業務、保險代理及一些代收代付業務，品種單一，都是一些勞動密集型的低級產品。雖然這兩年信用社也逐步推出了電子銀行、網上銀行等業務，但因為農村信用社面向農村，客戶文化程度不高，很大程度上影響了農村信用社中間業務的發展。銀行卡業務也由于起步晚、品種少等諸多因素，在業務創新方面明顯滯后，而且沒有推出貸記卡，不能適應不同階層客戶的需要；同時銀行卡在宣傳、營銷和服務上不能相互銜接，造成營銷脫節，使用銀行卡辦理金融業務的比較少，部分信用社為完成聯社的發卡任務，造成睡眠卡數量較高。

在當今激烈的金融競爭環境下，農村信用社加快轉型升級為農村商業銀行，已是必然趨勢，這將帶來前所未有的發展機遇。而作為一種全新的金融組織模式，農村商業銀行在從農村信用社向銀行類金融機構轉軌過程中，如何加快組織形式、經營方式、管理機制、服務方式等模式的創新轉型，尋求科學可持續發展，這就成為正在籌備或已經成立農村商業銀行的高級管理層亟待研究和解決的課題。

三、加快農商行組建步伐的幾點建議

對照農商行的組建標準和準入條件，農信社在股金結構、資產質量、內部機制方面仍存在一定困難和問題。因此，在產權制度改革中，必須按照市場原則、股份制方向，找準差距，權衡利弊，整合資源，對癥下藥，不斷加快農商行的組建步伐。就我部門今后的工作重點而言，信用社轉為農商行后，同樣是農村金融的主力軍，立足于服務“三農”的宗旨是不變的。

（一）加強溝通協調，爭取政策扶持。農信社能否順利組建農商行，關鍵在于政府、銀監等有關部門改革的決心和力度。因此，農信社要在加快自身經營發展的基礎上，要與政府、銀監等相關部門多溝通、多聯系，努力爭取一系列的扶持政策和優惠政策，盡快達到農商行的組建標準；政府部門要充分認識組建農商行對地方經濟發展的重要意義，充分發揮引導協調作用，在稅收減免、不良貸款清收盤活、房屋權證等方面制定出與之配套的制度辦法，給予農信社足夠的政策支持；

銀監部門要綜合考慮各地經濟發展不平衡、農信社之間差異較大等地域因素，在政策條件和組建標準上加以區別對待，分批次、分梯隊地進行股份制改造。特別是對暫不符合組建標準的農信社和五B級以下的高風險社，要突破現有政策界限，給予足夠的幫助引導，允許轄內效益好、盈利多、撥備高的社抵補其虧損掛賬、呆賬準備金缺口，逐步縮小社與社之間的差距，提高監管等級，改制為股份制銀行。

（二）調整股權結構，明晰產權關系。要按照“積極、穩妥、合理”的原則，最大限度地放寬入股條件，積極吸納符合條件的各類投資資本，加快股本結構的重組調整步伐，盡快實現股權結構多元化，進一步明確產權關系，不斷壯大資金實力，提高抗風險能力和綜合發展能力。同時，要讓廣大投資股社員充分享受“貸款優先、利率優惠”的權利，并擁有一定的業務經營管理權、重大項目決策權、選舉權和被選舉權，與農信社風險共擔、利益共享，使農村合作金融機構真正成為“產權明晰、資本充足、治理完善、內控嚴密、服務高效、效益一流”的市場主體。

（三）清收不良貸款，提高資產質量。要按照“有保有壓、區別對待”的原則，準確把握國家產業政策，積極調整信貸結構，認真落實貸款“三查”制度，切實做到審貸分離，不斷加強新增貸款質量的考核，從源頭上遏制不良貸款的產生；要緊緊抓住清收國家公職人員到逾期貸款的有利時機，充分借助公、檢、法及組織、人事、新聞媒體等力量，主動尋求社會各界的支持幫助，積極引進戰略合作伙伴，持續加大不良資產的清收處置力度，真正實現占比、余額“雙下降”。

（四）完善法人治理結構，轉換經營機制。要嚴格執行“三權”分離制度，積極探索建立理（董）事會經營決策機制，充分發揮高級管理層和內設專業委員會在經營管理中的作用，把經營班子深化為經營執行機構，把監事會深化為經營監督機構，真正形成各司其職、分工協作、相互制約、真正發揮作用的新型法人治理結構；要按照業務發展的需要，遵循“效益最大化”原則，逐步解決按行政管理機制設置內部科室和按行政級別縱向設置管理機構問題，對現有內設機構和營業網點進行整合，構建全新的組織管理體系；在員工招聘上，要逐步向法律、計算機、審計、規劃等專業方向傾斜，不斷提高員工隊伍的整體素質和綜合應對能力；

在干部選拔上，要嚴格按照省聯社提出的“三個推薦”、“兩個依靠”原則，建立健全科學的人力資源評價考核和激勵約束機制，充分挖掘廣大員工的潛在能力，為組建農商行提供堅實的人才保障。

（五）加強自身學習，提高綜合業務素質。作為一名管理人員，首先必須堅持學習，不斷充實自己，信用社的干部員工面對激烈的競爭環境和洶涌而來的知識經濟浪潮，必須虛心學習，不斷更新知識，提高自己的理論水平和駕馭全局的能力，要努力掌握新的經濟形勢，學習新的知識；要了解經濟金融新動態，學習金融、電腦、法律新知識，并將所學知識融入經管管理中；要增強依法經營的意識，提高開拓創新發展的能力；要真正深入一線抓信息，沉下來想辦法，不斷提高解決工作中實際問題的能力；要加強黨性修養和廉政建設，不斷提高廉潔自律和拒腐防變的能力。

（六）必須樹立新的資源觀，重塑形象，要打造“精品網點、亮點工程”。統一標識、統一著裝、統一文明言行。統一對全市農村商業銀行的招牌和網點裝修形象，提高裝修水準，營業部是農商行的窗口，國有商業銀行的營業設施農村商業銀行必須全面跟進，不落后。要通過建立富有特色的形象系統工程，把對農村商業銀行的產品形象、服務形象、社會責任形象和員工素質形象貫穿到農村商業銀行的制度、管理、服務和對外宣傳的全過程，要全面展示農村商業銀行在農村經濟發展中的主導價值和經營風格。要在培養優勢產品、開展特色服務上下功夫，最終創造出知名品牌，并使之深植于社會公眾心中，全面提升農村商業銀行的社會形象，爭取贏得廣泛的支持。同時要創新金融產品和服務手段，在拓展中間業務的過程中，首先要了解客戶對金融服務的要求，了解客戶不斷增長的需求，結合農村商業銀行的客戶群體和經營特點，從實際出發，有步驟地推出和提供優質、高效、全方位的系列化金融服務，才能促進中間業務健康、快速、穩步地發展。

（七）增強創新意識、競爭意識和憂患意識，確保信用社的可持續發展。“三個代表”報告中指出：“創新就是要解放思想，實事求是，與時俱進，實踐沒有止境，創新也沒有止境。”我們信合人必須把創新精神落實到工作實際中去：一是要增強創新意識，不斷解放思想，及時、準確、全面地向上級報送信息，為上級聯社領導提供決策依據；二是要緊緊圍繞聯社各時期的中心工作，及時反映基層工作中的新思路、新舉措，新經驗；三是要學會在繁雜的信用社工作中理清頭緒，分清工作的輕重緩急，提高工作效率，轉變工作作風；四是要增強責任心，勤奮工作，保持高昂的斗志，拼搏進取，適應時代發展的要求，為新時期農村信用社的發展作出自己的努力。“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛”，信用的界定是雙面的。多元化的，對于農信社而言，我們秉持信用的標準在于“急客戶之所急，想客戶之所想”，“一切為了客戶，為了客戶一切”的宗旨為客戶提供優質的服務，來增加客戶的滿意度和認同感，“誠信是金”，同樣良好的信用形象也能讓我們在競爭中永遠立于不敗之地。

總之，改制農商行之路才剛剛開始，要走的路還很漫長，在未來的日子里，我會繼續堅持信用社的優良傳承，解放思想，銳意進取、不斷創新，緊追時代發展潮流，為信用社改制農商行盡一份綿薄之力！

第四篇：加快農商行發展的思考

加快農商行發展的思考

轉型升級中加快農商行發展的思考

泰州農村商業銀行2012年取得了存貸款市場份額穩步擴大、資產質量穩步提升、盈利能力穩步增強的好成績，實現了“穩中求進，好中求快”的持續發展。在外部環境更加嚴峻、困難和挑戰頻頻出現的情況下，為何能取得這樣好的發展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩步推進了轉型升級工作，贏得了市場競爭和業務發展的主動權。現在，隨著外部經營環境的變化和經濟轉型升級步伐加快，銀行業特別是農村商業銀行要想立于不敗之地，實現理想的發展目標，就必須進一步著力抓好轉型升級。本人結合地方經濟轉型發展以及銀行自身發展實際，對泰州農商行轉型升級提出初步思考。

一、推進戰略定位轉型，打造良好社區銀行

主動順應地方經濟轉型升級綜合改革發展形勢，圍繞打造現代金融企業目標，進一步明確市場定位、經營理念、管理模式，實現科學成功轉型，為社會經濟轉型發展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續發展道路。圍繞“做優、做精、做專”發展目標，明確服務“三農”、服務中小企業、服務市民市場定位，在“三農”、小微企業、社區市場領域形成比較優勢和領先優勢。由規模擴張期轉入穩健發展期，順應經濟發展方式轉變和外部環境變化，加快推進資產結構、負債結構、客戶結構、網點結構和收入結構全方位優化調整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發展道路。

二是強化內生動力，建立科學有效的現代金融企業制度。不斷健全公司治理結構，完善內控機制，夯實管理基礎,從管理機制上實現自我糾偏、自我約束和自我規范，以內生動力支持自身的可持續發展。積極轉變發展方式,立足現狀、著眼長遠,走內生驅動、創新發展的道路,切實增強服務能力,提升管理能力和金融創新活力,為持續發展奠定堅實基礎，努力成為經濟社會發展的重要組成部分。

二、推進業務發展轉型，服務經濟轉型升級

一是全力做好傳統業務。密切關注利率市場化的影響，及時調整定價和負債業務策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統存款業務服務，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發揮網點、人員、服務優勢，培育“三農”、小微企業低成本優質客戶群體，實現貸款戶存款結算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優化信貸資產結構，服務經濟轉型升級，加大“三農”、小企業、轉型升級重點產業信貸投放，確保農戶個人貸款占比不低于20%，“三農”、小微企業貸款占比不低于70%，新興產業貸款增速達5%，奠定信貸結構轉型基礎；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩步拓寬資產負債業務渠道，資產、負債業務實現平穩較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續穩步提高。

二是大力發展電子銀行業務。把發展電子銀行業務放在重要戰略位置，加大電子銀行渠道建設，加快離行式自助銀行的布點向鄉鎮及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務，重點發展24小時自助服務銀行、離行自助轉賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區、重點鄉鎮的自助終端投放數量，在行式自助服務機具營業網點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構建較完整的電子銀行產品體系和實用高效、適應不同地域、覆蓋全部自助銀行設備及經營管理模式的業務制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網點業務經營轉型。

三是加快發展中間業務。推進業務結構轉型，大力發展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業務，每年創新2-3個中間業務產品，中間業務收入每年遞增20%。做大傳統中間業務規模，不斷豐富新興中間業務產品種類，使其與資產、負債業務共同成為銀行發展的主要業務線。把中高端個人客戶群體、優質小企業客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統業務市場下的個人零售業務市場，開發針對性的投資、理財業務以及個人綜合貸款、個人創業貸款等信貸業務，達到“以資產業務發展帶動負債業務發展”的良性循環。

三、推進組織架構轉型，搭建現代金融企業管理模式

一是完善公司治理結構。按照職責明確、相互制衡、協調運轉的要求，進一步完善“三會一層”組織架構，搭建決策、執行、監督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執行、監督信息對接到位。加強決策執行機制建設，進一步完善授權管理體系，前移董事會對經營層執行決策的監督關口，保證經營管理工作高效有序運行。加強行長室執行機制建設，根據發展戰略、目標規劃、經營管理需要，對職能部門進行進一步合理規劃、調整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業化的組織架構，提高機構運營效率和服務效能。

二是加強經營管理標準化建設。圍繞戰略轉型重點和流程管理規劃，以制度建設為先導，以強化內部控制和執行力為保障，對外引進吸收相關行業的制度標準，對內提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業務流程進行再造分析，將銷售客戶、服務客戶的任務集中由客戶經理和柜員承擔，市場調研、風險評估和貸款審批、產品和行業研究支持等由后臺集中處理。結合客戶對銀行的貢獻、未來發展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創新客戶關系管理系統、信貸管理輔助系統、遠程集中授權系統以及外包管理系統和審計稽核管理系統，建立涵蓋運行、管理、營銷、監督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業務前臺；“防控靠前、監督有力、預警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構轉型。建立與發展規劃、資本實力、經營目標相適應的全過程、全方位的風險管理體系，實現從單一風險管理向全面風險管理轉變，從分散風險管理向集中風險管理轉變。加強資產風險管理，建立大額貸款限額監測制度，單一行業授信集中度限額管理制度、集中度風險監測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監控、考核、風險提示和動態調整。加強操作風險管理，推進合規管理體系長效機制建設，切實增強全員依法、合規經營意識；加強并健全二級中心建設，建立并發揮賬務監督中心、遠程監控中心、清算中心、貸款審查中心等非現場監督作用，充分發揮財務、審計、信貸集中檢查效應，開發自己的風險預警系統，做好風險管理的基礎工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經營方式轉型，實現理性協調發展

一是從傳統業務品種競爭向創新業務產品競爭轉變。一方面有效整合現有產品和服務，創新信貸管理輔助系統，對所有信貸類業務資料進行計算機管理，實現無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統業務競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業鏈提供全面金融產品和服務的角度，創新客戶關系管理系統、理財業務管理系統，科學地進行客戶關系分析，構建客戶關系網，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優質黃金客戶及潛在客戶，實現客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發放；對不同客戶類型進行分類，實現差別化服務，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規模的考核向資產收益率的考核轉變。改變網點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經營發展觀，以經濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網點經營目標考核，前臺營運部門比照網點經營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發展自身優勢特色業務轉型。圍繞普惠型農村金融服務要求，縱深推進“快付通”，實現農村金融便民服務行政村“村村通”向自然村“村村通”的發展，促進實現農民金融公共服務的均等化；圍繞農村經濟轉型升級試點要求，在農業特色化、產業化、農業園區、農村基礎設施、小城鎮建設等規模化融資領域，在現代農業龍頭企業、農民專業合作組織和職業農民等專業融資領域，創新信貸金融產品，拓寬服務觸角，延伸服務鏈條，發揮農村商業銀行的骨干和支柱作用；創新推出重點鄉鎮金融超市模式，提供銀行通用產品、銀行特色產品、小額貸款產品、擔保產品、融資租賃產品等融資服務，在切實解決農戶、農村青年創業、農村居民消費等貸款難問題上，發揮農村商業銀行作為農村現金金融產品的推廣者和農村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務方式轉型，提升地方金融服務地方經濟發展的質量和水平

一是推進網點規劃轉型，提升網點服務水平。堅持“超前規劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調整”兩條主線，加快網點重構布局和低效網點調整改造進度，優化調整網點形態結構，強化網點精細化服務管理。打造社區銀行，專注社區內的金融服務，利用有限的資源為社區優質中小企業和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業化的服務。推進中小企業專營機構及專業網點建設，打造區域中小企業“一站式”金融服務平臺，設計中小企業信貸業務決策流程，針對客戶類型、業務品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現“一次調查、一次審查、一次審批”的業務流程，不斷提高中小企業業務的專業化、規范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經理，負責對高端客戶的營銷，在總結和提高的基礎上，力爭5年后設有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設，推進人員服務轉型。實施人才興行戰略，推進人力資源管理轉型，全方位、多崗位培養、引進專業、緊缺人才，打造一支服務經濟轉型，適應改革發展的創新型、專業型、復合型人才隊伍。制定條線業務達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業素質和綜合素質的有效提升。建立職業發展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業和知識結構不斷優化。加強條線人員培養儲備，建立以工作質量、服務態度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務水平達到泰州地區中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經理考核培訓，通過大堂經理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務效率，實現從服務型大堂經理向管家型大堂經理轉變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養和儲備，加快專業人才培養和儲備力度，堅持每年培養3-5名擁有國家或行業認可資格證書的理財規劃師和金融分析師，提升資金業務人員的技能水平和專業素養。

第五篇：農商行信貸業務規范運營情況報告

**農銀行

信貸業務規范運營情況報告

今年以來，面對宏觀經濟持續下行，同業競爭不斷加劇，信用風險逐步暴露，不良貸款持續反彈的區域金融形式，西峽農商銀行適時調整信貸經營思路，堅持改革、經營、發展并重的發展理念，以全面推進“信貸質量提升工程”為抓手，完善信貸制度，重構業務流程，規范業務操作，不斷提升風險防控能力和水平，各項信貸業務取得穩健發展，實現了信貸業務“質”、“量”雙提升的預期目標。

一、采取“四項”措施，做實信貸基礎管理

（一）實行風險防控關口前移。明確合規管理部作為風險把控第一道關口，對每筆信貸業務的市場風險、行業風險、財務風險進行綜合評估，并提出風險審查意見。經合規管理部風險審查通過的信貸業務方可向下一環節流轉，實現合規管理、風險審查全流程覆蓋。

（二）實行辦貸機構差異化授權管理。綜合各支行（部）上年底到期貸款收回率、貸款增長率、抵（質）押貸款占比及客戶經理整體素質、新增貸款管理水平等因素，將轄內26個貸款營銷機構劃分為四個類別，實行差異化等級授權，督促各支行提升信貸資產質量和管控能力的積極性和主動性。

（三）強化信貸產品創新。結合縣域經濟實際，創新“四通特色農業小額貸款”、“巾幗（軍屬）用創業貸款”、“退役士兵 信用創業貸”、“企貸寶”、“商貸寶”、“產業扶貧貸”等7項信貸產品，各辦貸機構依據區域位置、受理權限，申辦受理不同信貸產品，提高了信貸投放精準度。

（四）規范大額貸款管理。一是堅持大額貸款抵質押制度。新增個人20萬元以上、公司類200萬元以上貸款原則上執行抵（質）押擔保方式，新增個人貸款超過50萬元、公司類貸款超過500萬元的嚴格執行抵（質）押擔保。當年新發放貸款中，抵（質）押擔保貸款金額占比不低于50%。二是建立重點客戶管理制度，將轄內跨區客戶、集團客戶、行業龍頭客戶、單戶授信500萬元（含）以上的對公客戶納入重點客戶管理，由合規管理部組織成立貸后管理小組，制定管戶方案，落實貸后管理主責任人，確保每月進行一次現場檢查。

二、完善“兩項制度”，強化新增貸款管控

按照“以市場為導向、以客戶為中心”的原則，結合縣域經濟發展需求及本行經營實際，出臺“四通業務實施細則”、“新增貸款管理辦法”兩項制度，細化營銷權限，嚴格辦貸流程，精簡貸款文本，劃分管理責任，把每筆貸款業務都裝進制度的“籠子”，使每筆業務都經得起時間的檢驗和上級的檢查。

三、深化“一個”轉換，優化信貸業務流程

依托流程銀行建設工作的開展，進一步深化信貸經營機制轉換，在整合原有部室的基礎上，新設公司業務部、個人業務部、市場拓展部三個部室，形成以公司業務部、個人業 務部、市場拓展部和基層支行為前臺營銷部門，以信貸管理部、合規管理部、資產管理部、放款中心及信貸管理委員會和風險管理委員會為中臺審批控制部門，以財務會計部、稽核監督部、紀檢監察部等部室為后臺監督保障部門。初步建成了前臺抓營銷，中臺抓風控，后臺抓保障，前、中、后臺分設分控，即無縫銜接又相互制約的現代商業銀行的管理體系，為信貸業務穩健發展提供充足保障。

四、完善“兩項”機制，激發信貸隊伍活力

（一）建立新增不良貸款處置機制。合規管理部每月初對轄區內支行和營銷部門逾期3個月未收回貸款下發“不良貸款追責單”，督促相關支行和部門負責人持續清收。同時，將當月新增不良貸款清冊移交稽核監督部進行現場審計，嚴格界定責任，對存在違規現象的不良貸款移交紀檢監察部督促限時清收，對涉嫌違法行為的直接移交司法機關處置，有效控制了信貸資產質量劣變。

（二）健全激勵約束機制。一是建立星級客戶經理考評體系，實施客戶經理的等級管理，連掛薪酬考核，促進客戶經理主動提升合規執行力。二是實行信貸會計委派制度，實現總行對基層支行內控管理的垂直化、前移化和現場化。三是修訂和完善薪酬考核機制和不良貸款盤活獎勵機制，在薪酬考核上加強對信貸投放、當月到期收回率、不良貸款盤活的考核，全面激發信貸人員的工作積極性和創造性。