第一篇：海爾集團企業文化建設過程中存在的問題及對策分析

海爾集團企業文化建設過程中存在的問題及對策分析

0916401-13許建勇 企業文化作為企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。企業文化的某些優秀部分曾經支撐了集團的高速發展，而隨著時間的推移和競爭環境的變化，企業文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，并提出針對性的改進措施，一定對海爾集團和廣大正在“從優秀走向卓越”的中國企業大有裨益。

關鍵字：企業文化問題對策海爾集團

一、企業文化概述

文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。

企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。

文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。

二、海爾企業文化建設存在的突出問題及原因分析

1.短期文化，過度追求指標

海爾集團在將“敬業報國，追求卓越”的企業精神轉化為可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業務費、政策費等。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規劃，因為網絡規劃與布局的效果要經過一段時間才能體現出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發票的情況。短期文化在營銷部門表現比較明顯，在其他部門，例如：研發、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

2.個人主義，忽視團隊文化建設

在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。

在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內部的不同員工之間的競爭考核提供了依據。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業績好及業績差的員工，分別從其個人優秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。

在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處

理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產品以及服務質量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。

這種“個人主義文化”在新產品開發方面表現很突出：新產品開發只是產品開發部的事，營銷部門以及生產部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

3.罵人文化，減低員工忠誠度

企業文化建設成功的一個顯著標志，就是企業能夠將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。

第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。第二，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工與企業的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式沒有什么怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內核后，紛紛離開企業。集團無法將企業的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非正式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業的核心價值觀念相背離。第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調銷售公司總經理葉軍、較近的空調銷售公司總經理、山東銷售事業部長劉德輝、空調顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業部長趙瑞杰的離職等。

優秀人才的頻繁離職，會產生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部

下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經驗逐漸培養自己所就職企業的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規避海爾不成功的做法；第三方面，優秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續發展的人才基礎。

三、解決措施探析

1.企業集團高層領導的認識和決心是海爾企業文化改造的前提

企業領導者要提高自身素質，重視企業文化的建設。企業文化的實質是領導者價值觀和管理理念在企業建設中的反映。企業領導者是企業文化的設計者、倡導者、建設者，具有總攬全局的作用，企業文化又體現著領導者的經營哲學、價值觀和領導風格，因此，企業領導要高度重視企業文化建設，認真學習企業文化建設的相關理論知識，全面深刻地理解企業文化內涵，積極主動地踐行企業文化建設活動，身先示范地帶動企業全員參與進來，做企業文化建設強有力的推動者。海爾集團CEO張瑞敏先生就是海爾集團企業文化的總設計師，他在創業之初就高舉企業文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。同樣，針對海爾集團文化建設存在的問題，也需要企業高層予以充分重視，身先士卒，及時發現問題，解決問題。

2.科學設定企業文化建設的目標，豐富企業文化內容

企業文化建設的目標必須明確，目標明確了之后，才能在一定時期內圍繞目標開展活動。企業文化建設的內容主要包括企業內部和外部2個系統。企業內部主要是調整好管理者和員工的關系，調動員工的積極性，提高產品質量，保持企業生產經營的有序進行。企業外部主要是調整好與客戶的關系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴大市場占有率。此外，還需要考慮生產環境、工作環境、對社會的責任與貢獻以及企業未來的發展與定位等。在海爾集團的文化戰略系統中有三個子系統。一是內部系統，即用海爾的核心價值理念最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品質量；二是外部系統，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴大市場份額；三是用海爾的戰略觀念，密切關注國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業。海爾當前存在的問題集中在企業內部，過度追求指標體系所造成的種種弊端，管理層巨大壓力下的集體跳槽都屬于層面的問題，因此，加強企業文化建設還需進行制度完善，豐富企業文化

內容。

3． 堅持以人為本，讓員工成為企業文化的設計師

離開了廣大員工的參與，企業文化建設只能變成空洞的口號。建設企業文化，要充分調動廣大員工參與的積極性，創造條件讓員工參與企業文化的建設，讓其真正成為企業文化的設計師。廣大員工既是企業文化的創造者，又是企業文化的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，討論懂得企業為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業的核心文化，得到企業員工的廣泛認同，從而形成企業的凝聚力，戰斗力。對于海爾集團在企業將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念方面的不足。海爾集團需要探討建立員工自身的個人生涯計劃與海爾事業規劃相協調的機制，建立協調統一的價值觀倡導集體價值觀，發揚團隊精神。建立一套不僅能培養人才而且能留住人才的機制，提高員工的忠誠度。

4.融合中西文化精髓，不斷創新企業文化

建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。同時，文化的精髓在于創新，任何企業的文化都不是一成不變的，企業文化也必須在企業發展的過程中得到不斷豐富和發展，根據新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業文化的內容、制度、精神內涵，使其始終引領和適應企業發展的需要。海爾集團應該在繼承中華民族傳統愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業推崇的創新精神和團隊精神，同時在發展過程中不斷豐富和發展了海爾文化。正如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，每個人都面向市場的“市場鏈”管理，到“人單合一”的發展模式，海爾集團還需要建立更多文明的行為規范，比如規范文明用語，不準用粗話罵人。建立和諧人際關系，在完成任務的同時減輕員工壓力，增強員工歸屬感，降低員工離職率。

5.橫縱對比，設置合理指標

當前，海爾集團過度追求指標是其存在的一個突出問題，由此導致了一些列后果，包括引起社會廣泛反響的高層集體離職，管理者壓力大，員工忠誠度不高等，在這方面可以借鑒美國通用公司的經驗。通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環

境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

參考文獻：

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第二篇：海爾集團企業文化建設分析

海爾集團企業文化建設分析

班級：電子商務 姓名:學號：得分：

企業文化是企業在一定的歷史條件下，在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、精神道德、共同信念及凝聚力。企業文化作為企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。企業文化的某些優秀部分曾經支撐了集團的高速發展，而隨著時間的推移和競爭環境的變化，企業文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，并提出針對性的改進措施，一定對海爾集團和廣大正在“從優秀走向卓越”的中國企業大有裨益。一． 什么是海爾文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾的企業文化 ：

海爾理念--海爾只有創業沒有守業。

海爾精神--敬業報國，追求卓越。

海爾作風--迅速反應，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態轉換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產品；否定自我，創造市場。

海爾名牌戰略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。

海爾售后服務理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰略--先難后易。

海爾發展方向--創造中國的世界名牌。二．發展歷程

海爾集團創立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續穩定發展，海爾已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團在國內外同一環境下,能夠實現如此之快的發展,最主要原因之一在于海爾集團十幾年來形成的良好企業文化,是海爾文化驅動著海爾持續穩定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

案例：

“我的創新上中央電視臺《新聞聯播》了！”

海爾冰箱中二事業部定單經理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產推進過程中取得了一些成績，鈑金線的節拍比前段時期20秒/臺又有提高，達到19秒/臺。這次企業選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創新，才能成功！”

對這一天，洗衣機事業部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現場采訪了我的創新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的?耐壓'和?接地'兩個檢測工序合二為一，廠里的技術人員就很快改造出了一臺先進的儀器。要在別的企業，可能提也白提。真幸運，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

二、授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

三、人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

總之，企業要成功實現CRM戰略，必須實現其與企業文化的融合，形成與CRM理念相適應的企業文化，使以客戶為中心的CRM戰略理念深入到整個企業。

第三篇：企業文化建設存在問題及對策

山西財經大學自學考試

企業文化建設存在問題及對策

專業：人力資源管理 答辯序號：1516053

目 錄

一、企業文化的內涵 …………………………………………………… 1

二、企業文化建設與人力資源管理在企業管理中的價值 …………… 2

（一）人力資源管理與企業文化建設都是企業人性化管理的體現 ……………… 2

（二）二者都服務于企業的發展戰略 ………………………………………………… 2

（三）人力資源管理是企業文化的根基 ……………………………………………… 2

三、我國企業文化建設存在的問題 ……………………………………… 2

（一）對企業文化基本理論理解存在偏差 …………………………………………… 2

（二）忽視企業成長階段，盲目建設企業文化 ……………………………………… 3

（三）忽視員工在企業文化建設中的主體作用 ……………………………………… 4

四、解決企業文化建設存在問題的對策和建議 ………………………… 4

（一）堅持因企制宜，構建實效文化 ………………………………………………… 5

（二）堅持開拓創新，構建特色文化 ………………………………………………… 5

（三）堅持以人為本，建設和諧文化 ………………………………………………… 6

五、結論 …………………………………………………………………… 7

參考文獻 ………………………………………………………………………………… 8

企業文化建設存在問題及對策

內容摘要：企業文化建設是人力資源管理的重要組成部分，一個完善的人力資源管理體系，就是將經營理念、價值取向、行為方式等潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業文化形成與發展的關鍵。本文試從企業文化的內涵，企業文化和人力資源管理在企業管理中的價值，分析我國企業文化建設存在的問題，針對這些問題提出了相應的對策，來提升企業的競爭力。

關鍵詞：企業文化 人力資源管理 文化建設

一、企業文化的內涵

企業文化是企業全體人員言行的集合，是企業在運作過程中形成的經營思想、經營作風、價值標準、行為規范、規章制度、傳統習慣的綜合反映。作為一種全新的管理理念，嶄新的管理文化，企業文化具有人本性的特點，表達了一種企業文化的“人文”力量，它從更高的點來研究企業管理，尋求推動企業發展的源動力，這與將人力資源作為企業的第一資源來進行開發和管理，從而實現企業的戰略目標、獲取價值最大化是一致的。因此，企業文化在人力資源管理中起著至關重要的作用。隨著知識經濟的到來，人力資源核心地位的確定，研究人力資源管理中的企業文化管理，將帶來企業高效率的良性循環，成為企業發展的助推器，是企業保持競爭優勢的有效途徑。

作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體，企業文化產生于企業自身，同時會對企業的方方面面產生影響，尤其與人力資源管理有著密切的關系。美國著名人力資源學者E·麥克納指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業 文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的不但是為人性發展尋求一條科學途徑，也要使群體組織的力量得到最大化發揮，取得優異的組織效益。那么，就必須協調個體與群體之間的目標，在個人與組織利益之間找到平衡點，能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。

二、企業文化建設與人力資源管理在企業管理中的價值

（一）人力資源管理與企業文化建設都是企業人性化管理的體現

人力資源管理部門不僅要承擔行政事務工作，還要更加關注組織的戰略性工作，強調以人為本，力求管理方法的科學化、人性化。企業文化論者把組織看作一種文化，總結卓越企業的八條文化特征就可歸納為：行動至上；接近顧客；自主創業；以人為本；價值觀念；本業為主；精兵簡政；寬嚴并濟。在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度地激發人才的創造力，這既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。

（二）二者都服務于企業的發展戰略

人力資源管理的角色也逐漸從單一的職能管理向綜合管理演變，企業的戰略落地也需要依靠人力資源管理的全面支撐。一方面，企業要以實現企業戰略目標為中心制定人力資源管理的總體思路和規劃；另一方面，企業人力資源管理的主要功能也必須圍繞著戰略落地進行設計和運營。此外，企業核心資源日益知識化，使得人力資源愈來愈成為企業的“主動性”資產，使人力資源管理本身成為企業發展戰略的重要環節。

（三）人力資源管理是企業文化的根基

企業文化是企業的生命力。企業文化并不是“服裝、口號、徽標”等一些脫離企業管理實踐而發生作用的純粹精神號召，而是一種以企業人力資源管理政策與實踐為基礎，在長時期實踐中形成的綜合性人際關系氛圍。企業人力資源管理的主要目的在于：通過為員工提供穩定的就業崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環境以及個人長期職業發展的機會，同員工建立起長期穩定的雇傭關系。這樣，企業和員工之間實際上就形成了一種心理上的契約關系：企業為員工提供種種經濟和非經濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關系，即是企業文化產生的土壤。

三、我國企業文化建設存在的問題

（一）對企業文化基本理論理解存在偏差

企業文化作為一種管理理念在國內得到認同還只是近幾年的事情，很多企業文化觀

念和思想都沒有得到共識，從多種關于企業文化的定義，我們就可以窺見出我國目前對于企業文化理解的混亂狀態。對企業文化的內涵、特點、結構、影響因素、產生條件、產生模式、企業文化與思想政治、社會主義精神文明的關系等基本理論的理解偏差，導致企業文化建設時出現了種種問題。我國對企業文化基本理論之所以會出現不同的理解，是由以下幾個方面的原因造成的：

一是研究企業文化的時間不長。企業文化理論從出現到目前，也不過三十年的時間，發展不是很成熟。而我國對企業文化研究的則更晚一些，真正的研究是近幾年才開始的，原來我們并沒有企業文化這個概念，因此也就談不上去認真探討企業文化的問題。所以，對企業文化的基本理論就可能不深刻，不深刻就可能有差異，有差異就統一不起來，因而不可能使每個人都能全面理解企業文化的基本理論。

二是對國外企業文化理論引進不成功。我國目前流行的有關企業文化的基本理論，大部分是從國外引進的，而國外對企業文化的基本理論及內容，存在著不同的流派，但是我們在引進該理論時并未加以區分，因而造成了國內對企業文化基本理論的認識偏差。

三是研究人員的基礎不同。我國研究企業文化的人員，有的是經濟學界的人士，有的是哲學界的人士，甚至還有文化界的人士。這些來自于不同研究領域的人士，由于知識背景的不同，理解和信息來源不同，研究方法的不同，從而導致了他們對企業文化理解的差異。

（二）忽視企業成長階段，盲目建設企業文化

企業文化建設缺乏執行力，一方面因為企業對務虛工作存在抵觸情緒，另一方面企業也對企業文化在實際中能發揮多大效用存在質疑。對于第二個方面，我們首先要明白兩個問題：企業文化對什么有用？其衡量指標是什么？

我們知道，優秀的企業文化能提高企業的經營業績；反之，則降低企業的經營業績。既然企業文化影響著企業的經營業績，那么衡量企業文化優劣及其作用的大小的指標，必然包含企業經營業績這一方面。那么，反過來我們要思考的問題是，影響企業經營業績的因素有哪些？針對我國企業的現狀而言，影響其經營業績的主要因素又是什么？

事實上，影響企業經營業績的因素有內外兩個方面：外部因素包括政治、經濟、社

會、技術和法律等；內部因素包括戰略、組織結構、制度、人力資源企業文化等方面。國內企業從生存能力、規模、效率、管理和無形競爭能力等方面與成熟市場經濟國家的優秀企業具有較大差距。根據統計，中國企業的平均壽命約3.5歲。很多中國企業遭受“幼年夭折”，而這些企業中的絕大多數為市場業務拉動增長型企業，處于企業成長的第一階段。對于這類企業而言，影響經營業績的主要因素在于外部因素（如國家產業政策、資源優勢）和內部因素（如戰略、市場、人力資源等）而不是企業文化。因此，我們就很容易理解，為什么企業文化建設會出現“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象？為什么企業經營者直接負責的主要工作是戰略制訂而不是企業文化建設？原因在于，對中國的企業而言，企業文化并非是企業取得良好經營業績的關鍵因素。與其將有限的資源投入到收效甚微的企業文化建設中，還不如多制定些戰略、制度，多進些公關活動。優秀的企業文化必然促進良好經營業績的產生，但是，良好的經營業績卻不必然由優秀的企業文化而來。

（三）忽視員工在企業文化建設中的主體作用

由于領導在企業中的特殊地位、權力和個人魅力，使他可以通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強行使員工接受他的意志和理念，以及有更多的機會展示他的個人魅力，潛移默化地影響員工接受并模仿他的思維方式和行為風格，因此，領導在企業文化建設中發揮著舉足輕重的關鍵作用。正因為一直以來我們都在強調領導的重要作用，把企業文化建設看作是“一把手”工程，所以才忽視了員工的主體地位，忽視了他們在企業文化建設中主體作用。

企業文化是在企業生存和發展的過程中被廣大員工奉行并付諸實踐的價值觀念和行為準則。員工在企業中占絕大多數，他們是企業文化主要認同者和實踐者。因此，進行企業文化建設必須發揮員工的主體作用。創新是海爾文化的核心，員工的普遍認同和主動參與是海爾企業文化的最大特色，在海爾成長和發展過程中，涌現出很多將創新文化體現在各自平凡工作的實踐中的模范人物。正是由于這些平凡員工直接實踐和體現著海爾的創新理念，才使得海爾的創新文化在企業得以建設成功。因此，只有最大限度地發揮員工在企業文化建設中的主體作用，才能充分發揮企業文化建設的實效性，達到增強企業活力、推動企業不斷向前發展的最終目的。

四、解決企業文化建設存在問題的對策和建議

為解決企業文化建設中存在的種種問題，必須堅持以人為本和因企制宜的原則，采取妥善措施，提升企業文化執行力，加強企業文化宣傳普及，充分發揮員工主體作用。

(一)堅持因企制宜，構建實效文化

針對處于不同成長階段的企業和同一企業在不同的成長階段，在企業文化建設方面投入的人、財、物和建設內容上會有所差別和側重。必須以企業的成長階段為基礎，分析企業的內外部環境，發現影響企業經營業績的主要因素是什么，從實際出發，因企制宜，建設企業文化。

一是完善機制建設。企業文化的建設是一個系統工程，要從企業性質及企業發展的長遠出發，統籌規劃、系統實施。在國有轉制企業中，建立黨、政、工、團齊抓共管，合力共建企業文化的體制；在合資和獨資企業中，可參照國際慣例，建立機制，這樣更有利于工作的開展，更能被投資商、公司領導及廣大職工所接受。企業的各個層面緊密結合，互相協助把企業的各種理念規范物化企業的各種文化，營造出良好的企業文化氛圍。

二是要營造管理文化氛圍。企業文化氛圍是企業文化滋生發展的土壤，有科學合理的管理制度的維護，有容納企業文化同時又能反映企業文化的管理機制，企業文化根植于這樣的土壤才能經得起風吹雨打。借鑒吸收傳統文化精髓和國外先進經驗，吸收先進的管理文化，因企而宜推進企業文化建設。借鑒成功企業的文化建設，必須要聯系自身實際，要有選擇，不能一味模仿。

（二）堅持開拓創新，構建特色文化

先進文化離不開創新，創新是一切文化發展的本質特征，沒有創新，就談不上先進文化。對企業來講，創新意味著創造性地破壞，就是要把自己原來成功與平衡破壞掉，創造一個動態平衡，要把自己原來成功的經驗否定掉，不斷地戰勝自我，否定自我，這樣，企業將會在所有的競爭中取勝。

一是要樹立不斷開拓進取的創新精神。在激烈的市場競爭中，一個企業如果沒有不斷開拓的創新精神，是很難找到立足之地的。西方世界激烈競爭的市場經濟培育了富有冒險精神和創新精神的企業文化，使冒險、創新成為民族的心理特征。而中國幾千年傳統文化缺少創新的意識和開拓的精神，宣揚的是“出頭的椽子先爛”，“槍打出頭鳥”。

所以誰也不敢冒尖，人云亦云，隨大流，成了行為的準則。而現代經濟的發展，靠的就是開拓、創新。敏銳的市場反應，極強的創新能力，果敢的開拓精神，才能夠在激烈的競爭中站穩腳跟。

二是要倡導個體創新。企業創新歸根到底是人的創新，它的主體和中心是人，人才是最重要的基礎，而知識型、創新型人才成為這個時代支配企業發展的核心力量。企業應當努力創造優越的工作、學習和生活環境，吸引更多的優秀人才加盟，不斷壯大企業的綜合實力，使企業踏上一條更加輝煌的創新之路。

三是要提倡團隊創新。企業的發展壯大不僅僅是依靠個人能力、個體創造來實現，更是企業所有員工團結協作、共同努力的結果。企業的文化創新應著力引導、營造、開發一種與知識創新相適應的氛圍，使企業的人力資源、技術資源、金融資源和知識資源形成最佳配置，推動團隊協作創新迸發出前所未有的強大力量，并獲得最佳效果。

（三）堅持以人為本，建設和諧文化

“以人為本”要求在企業的薪酬設計上與企業業績相聯系，并對業績之衡量不僅是以單純的數字為標準，而要更注重員工的潛力以及為公司所做的貢獻，對那些具有執行力的員工給予更多的精神及物質上的回報。提升企業文化建設執行力可以從以下途徑入手：

一是明確并分析企業文化建設目標。實踐表明，執行力需要一個明確目標。只有當企業文化建設目標明確后，執行力才有了前進的方向。明確企業文化建設的目標，讓員工看到企業文化建設的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力。

二是培養團隊協作精神。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力。正如一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。

三是重視員工，發揮其主體作用。領導在企業文化建設中的確起到舉足輕重的作用，但是領導個人無法代替員工整體。個人對企業文化建設的努力實踐無法代替企業整體的實踐。重視員工，發揮員工主體作用可以從改革用人制度，合理選用人才，樹立企業英雄等方面入手。

四健全民主制度，讓員工直接參與企業文化建設的全過程。企業要充分相信和依靠員工，讓廣大員工直接參與企業文化建設工作。這樣做有助于使全體員工認識到自己在企業文化建設中的重要性，有助于激發員工的想象力、創造力和聰明才智，使員工產生歸屬感和自豪感，自覺融入到企業文化建設中來。

五是關心員工生活，解決員工后顧之憂。企業要尊重和關心員工，在工作上理解和信任員工，經常了解員工的生活狀況，時時刻刻把他們的衣食冷暖放在心上，處處為他們分憂解難。只有這樣，員工心中才會裝著企業，才會真正關心企業文化建設的好壞。

五、結論

一個成功的企業都有著成功的企業文化。人力資源開發是企業文化的重要組成部分,而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源,這種資源是通過文化的積淀、顯現、發揮、開發的,因此在突出企業文化背景下談人力資源,更具有人文資源的特征,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現為人的潛能,具有很強的再生性,是最豐富最重要的資源。

總之,人力資源開發只有與企業的文化建設相結合,才能在員工心目中真正形成認同感,使企業的人力資源開發工作更富有生命力,這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作,也不單單是人力資源管理部門獨有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成企業人力資源管理的整體能力,從而形成企業核心能力,建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。事實上,一個企業只要能采用適合本企業背景和特色的方式,并建立相應的企業文化,制定相應的人力資源管理制度,就一定可以激發員工的積極性、主動性和創造性,使企業得到進一步發展。

參考文獻：

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(2)陳維政等編著，人力資源管理，北京：高度教育出版社，2004。

(3)孔祥梅，企業文化建設中的公共關系理論與技巧:[碩士學位論文]，北京: 北京林業大學，2010。

(4)張儀華，淺談中國企業文化建設，企業活力，2007。

(5)歐紹華，劉志剛.中國企業文化建設的歷程與思考，中外企業文化。2010

致謝：在本次論文設計過程中，老師對該論文從選題，構思到最后定稿的各個環節給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業論文設計。在學習中, 老師嚴謹的治學態度、豐富淵博的知識、敏銳的學術思維、精益求精的工作態度以及侮人不倦的師者風范是我終生學習的楷模，導師們的高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神，將永遠激勵著我。在此，謹向老師致以衷心的感謝和崇高的敬意！

第四篇：企業文化建設過程中存在的問題及原因

企業文化建設過程中存在的問題及原因

企業文化是一個企業的靈魂與統帥。它是企業基業長青的根本，是企業生命力與活力的源泉，是企業創新與變革的不竭動力，是企業未來發展藍圖的框架與基調。如果沒有健康、優秀、強勢的文化，一個企業很難穩步成長和持續發展。本文對采油廠企業文化建設現狀進行分析，指出建設過程中存在的問題和不足！

遼河油田興隆臺采油廠在企業文化建設過程中雖然取得了一些成績，但也存在一些問題和不足，主要表現在：

一．領導干部對企業文化認識程度參差不齊，甚至對企業文化建設缺乏正確的理解與認識。

（一）是企業文化表象化。興采雖然經過幾年的探索，與其他企業一樣，不可避免的存在企業文化表象化的缺點。尤其是建設早期，企業文化管理人員對企業文化的理解和認識程度不都，導致了把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上，從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如且精神、核心經營理念等標語口號；設計了精致的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同于形象設計，并沒有采取有力的措施把企業文化的核心――企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。

（二）是將企業文化等同于企業文體活動。由于基層管理人員對企業文化理解上有偏頗，同時，認為建立完善企業文化體系是一項很復雜的事情，不原意也不肯在企業文化建設上下很大功夫，所以就形成了企業文化等同于企業問題活動的思想。在企業文化建設過程中，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。

（三）是將企業文化等同于政治思想工作。由于企業文化建設主要由黨組織抓，在不經意間就把企業文化建設和傳統的政治思想工作混淆起來，尤其是單位的行政領導更是認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，導致企業文化建設推進艱難，落實到位，見到效果非常不易。另外，由于基層單位企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。

（四）是將企業文化等同于規章制度。在企業文化建設過程中，認為企業文化就是企業規章制度的思想同樣普遍存在。認為只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解并嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定并不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。

二。企業文化建設與企業經營活動缺乏緊密聯系，企業文化不能真正滲透到企業的生產、經營、管理中。企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益地提高是相互作用的。企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規范，引導員工的行為朝著有利于實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力；而企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。興采在文化建設上與企業經濟效益之間的關系處理不是很緊密，有些文化項目與生產經營脫節，有些精神理念不能真正體現企業的特點，難以凝聚廣大干部職工的積極性。有的單位的部門為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。

三．興采文化建設各單位發展不平衡。總體上看，興采雖然取得了重要的階段性成果，并且已經開始從自發到自覺、從表層到深層、從傳統到現代的轉變，但與油田內外一些知名采油廠相比還有一定的差距，部分干部職工對企業文化認識存在偏頗，認為高不可攀、神秘難測，常常寄希望于“外腦”，自己則“心有余力不行”，望而卻步，錯失了自我挖掘、總結提升的良機。采油廠所屬各單位重視的程度、工作的力度、建設的績效有很大的不同，造成了單位與單位之間、單位內部之間發展的不平衡。隨著企業改革的逐步深化，對企業文化建設造成了明顯的沖擊，興采文化整合的難度和再造的力度將會越來越大。近幾年，興采一直嘗試和探索著建立興采文化體系和考評機制作為重要課題和重要內容，在文明單位評比和基層建設考核驗收中，也都包含了企業文化的有關內容，但也都比較籠統和空乏，興采文化還沒有建立自成一體的測評標準和考評機制，雖有規劃部署，有布置安排，但檢查督導的少，有些單位隨意性強，執行上打折扣，沒有形成一個良性的閉合循環，影響了興采文化建設的規范化運行。

第五篇：論文蒙牛集團企業文化建設存在的問題與對策（本站推薦）

蒙牛乳業集團自1999年1月份成立以來，開創了中國乳業高速發展的先河，創造了中國民營企業超速發展的神話。從1999年創立到現在，僅僅11年，蒙牛在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第一位。在短短11年內快速發展后市場已變得成熟。在人們“瘋牛”的贊譽中，用“事在人為”的哲理，創造個這個世紀的奇跡，而這一切得益于溫和的企業文化和企業管理。本文通過對蒙牛的企業文化建設的深入研究，發現其在文化建設中存在的問題，并由此找出解決對策，使蒙牛的企業文化更加完善，企業得到進一步發展。

關鍵詞：企業文化建設問題對策

Abstract

MengniuDairyGroupsinceitsinceptioninJanuary1999createdaprecedentfortherapiddevelopmentofChina'sdairyindustryhascreatedspeedingthedevelopmentofChineseprivateenterprisesmyth.Foundedin1999tothepresent,only11years,Mengniudairyenterprisesinthecountry'srankingrosefromtheNo.1116to1.Injustelevenyearsaftertherapiddevelopmentofthemarkethasbecomemature.Inpeople“madcow”ofpraise,theuseof“humaneffortthatcounts”philosophy,tocreateamiracleofthiscentury,whichallbenefitedfromthemildcorporatecultureandbusinessmanagement.BasedontheMengniu'senterpriseculturein-depthstudyfoundthatintheculturalconstructionproblems,andthustoidentifycountermeasurestoMengniumoreperfectcorporateculture,businessdevelopfurther.Keywords:CorporateCultureBuildProblemCountermeasure

緒論

蒙牛乳業集團于1999年1月成立，屬中外合資企業，總部設在內蒙古呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，至2008年12月，蒙牛乳制品的年生產能力達557萬噸。目前，蒙牛已在全國15個省市建立20多個生產基地，銷售市場覆蓋全國各地。蒙牛以其高品質的產品榮獲“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢”和“消費者綜合滿意度第一”等榮譽稱號。

蒙牛的產品覆蓋國內市場，并出口到蒙古、東南亞、美國塞班及港澳等國家和地區。至2008年底液體奶實現收入共人民幣210.681億元，占集團收入的88.3%，繼續成為主要收入來源。冰淇淋收入為人民幣26.265億元，占集團收入的11%。其它乳制品收入達人民幣1.704億元，占集團收入的0.7%。

2003年，經中國載人航天工程部認定符合航天員專用標準，成為唯一中國航天員指定乳制品。2006年，特侖蘇榮獲國際乳品業聯合會頒發的2006年國際乳品業聯合會產品創新營銷獎，成為首家在世界乳業大會上得獎的中國企業。2007年成為NBA中國官方合作伙伴及其于中國唯一指定乳品供貨商。2009年荷蘭合作銀行發布的2009全球奶業公司排名報告中，本集團名列19，是中國奶業首次進入20強。

一、企業文化的定義與功能

企業文化的定義

所謂企業文化，現在學術界一般認為它是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態，對提升企業競爭力，推動企業發展起著重大作用。它能在企業管理制度

失靈的時候，發揮獨到的、有效的管理作用。企業文化不僅是一種管理方法，也是象征企業靈魂的價值導向，反映了一種充實物質生產的精神氣質，一種類似于宗教信仰的、精益求精的工作態度與獻身事業的生活取向。企業文化理論吸收了行為科學、公共關系學、決策科學、哲學、社會學、心理學、倫理學等學科的精華，在理性與科學的基礎上，強調人的精神、道德和心理作用。

從廣義上講，企業文化是社會文化的一個子系統，是一種亞文化。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范。從狹義上講，企業文化體現為人本管理理論的最高層次。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。

企業文化的功能

企業文化是為實現戰略目標服務的價值觀和方法論。也是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式，它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。通過企業文化能夠使員工凝聚在一起，引導大家認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合；培訓員工理解公司的政策；調節個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與公司的之間相互利益關系。

1.導向功能：企業通過在自身成長過程中逐漸形成的核心價值觀、成功經驗和企業的宏偉目標來引導員工不斷的努力和進取，從而發揮出他們的積極性和創造性。

2.激勵功能：企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，體現了對員工人格的真正尊重，強調以人為本，通過有效的溝通與協調工作促進競爭與合作，以個性化與團隊精神的結合，創造以創新為特征的寬松的企業氛圍。

3.規范協調功能：企業價值觀是規范個體行為和道德的依據，是貫徹執行這些規范的精神力量，它能約束員工的行為和思想。

企業文化的功能除了以上三點，還包括教育功能、凝聚功能、約束功能、輻射功能、改善人際關系功能、規范企業形象功能、促進有效管理功能及提高經濟績效功能等。所以說，建設優秀的企業文化，可以產生由以上功能綜合作用的強大的競爭優勢，而且由于企業的傳承性、難以模仿性形成持久的競爭優勢。

二、蒙牛集團的企業文化建設

蒙牛1999年創業初期，它最早的企業文化是以美國著名的企業家、教育家卡耐基的“人生12條忠告”，當時每個員工胸牌背面都有這12條忠告，這是蒙牛企業文化最早的元素，這對當時的蒙牛企業發展來說，有著巨大的推動作用，但是這12條忠告過于單薄，牛根生也認識到不成體系的企業文化，指導作用較弱。隨著蒙牛的逐漸壯大，市場需求的改變，蒙牛迫切需要新的，適合自己的獨特的企業文化。

2002年蒙牛企業文化手冊完成后，開始在企業內部進行傳播。為了有效的落實企業文化，蒙牛于2003年成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的貫徹落實。所有在蒙牛的新員

工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。蒙牛與瑞典利樂公司在企業文化上的合作，利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。

2004年蒙牛企業文化重新推出了新版本的文化手冊，新的文化手冊內容更加豐富，發展空間更大。2005年蒙牛領導層為了進一步加深企業文化，要求所有員工在規定時間接受企業文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加，考試時間為一個半小時。

企業文化成為一個正式的文本后不可能在大幅度的去改變它，因此牛根生每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發表。這些文章也成為蒙牛企業文化不斷補充的內容之一，不斷的進行完善。企業管理文化

蒙牛推行“日事日畢,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一個部門外都有一張OEC考核榜,全方位地對員工進行綜合控制。無論是領導還是員工都要進行考核,“事前計劃,事中控制,事后檢查,事完評價”就掛在考核榜的下方。因此,每個員工的是非功過,都一目了然。蒙牛對于廉政管理非常嚴格，只能上級給下級拜年、送禮、請客，凡是中高層領導的直系親屬,一律不準進企業。

企業人本文化

搭建成長平臺，強化學習培訓；實施大師計劃，成就員工價值。蒙牛的員工全部采取聘任制,競爭上崗,每一位新招員工都要經過考試錄用,任何人不能憑借關系進入。注重對員工的培訓，蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。開展企業文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加。

企業競爭文化

蒙牛起初是將伊利作為標桿，讓消費者知道了蒙牛，借助伊利擴大了影響力。蒙牛也一直強調向伊利學習。蒙牛與伊利在競爭中相互激勵，共同發展，攜手并進。其次蒙牛人更注重與自己較勁，不是打擊消滅其他品牌，而是發展完善自己的品牌，把選擇權交給消費者。

企業產品文化

蒙牛以品質取得信任，以品牌提升價值；以創新制造差異，以成本贏得競爭，產品質量是企業的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要經過9道工序，36個監控點，105項指標檢測，確保消費者喝上優質牛奶。蒙牛認為，“如果沒有質量，一切都是負數!產品不出問題，只是質量的最低標準；產品滿足需求，才是質量的最高標準。而質量則是企業所有人的共同責任。

企業營銷文化

蒙牛的成長史，其實就是一部營銷史。蒙牛在營銷上的投入是相當可觀的，牛根生曾說：“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比。”而蒙牛廣告是為宣傳產品的營銷手段。

企業領導文化

蒙牛公司的管理者非常重視榜樣的力量，嚴于律己，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的，自己首先不做，這樣就在全體員工中樹立了榜樣，為文化建設提供了生動教材。

蒙牛品牌塑造的缺失

蒙牛乳業津津樂道的是它的超常規快速發展策略，公司成立之初就敢于把啟動資金900萬元的1/3用于廣告宣傳，至2003年成為央視廣告新一代標王，蒙牛可謂把超常規快速發展發揮到了極

致，并躊躇滿志地將之當作無往不勝的利器。

從蒙牛2004年的戰略目標(預定銷售目標100億元，蒙牛需要在2004年實現60億元的銷售增長)可以看出，蒙牛在一定程度上受制于自己以前的經驗，或許以前的光環給蒙牛提供了一個有力的證據:蒙牛的發展就應該是快速、超常規的。因此，蒙牛開始不顧一切地尋求速度，而不是強化自身的核心競爭力;開始尋求一切機會讓企業立刻取得各種利益，而不管這種利益是否超出了

核心競爭力所允許的范圍，是否能夠讓蒙牛持續發展、持續賺錢。

蒙牛的超常規快速發展戰略，實際在很大程度上都是運用機會戰略，從而在短時期內取得業績。在品牌的塑造上，蒙牛很大程度上也受到這種機會戰略的影響。

從2000年9月起，蒙牛投入100多萬元，投放《為內蒙古喝彩》主題廣告，把自己和內蒙古一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都。這種依靠伊利和其他著名企業的比附策略定位，讓品

牌得到迅速成長，并提高了品牌的知名度和美譽度。但是這種定位僅適合于品牌成長初期，不能帶給消費者獨特的、長期的價值體驗。這一階段，蒙牛基本上是以比附策略而被人們熟知。

2003年10月，中國乃至世界都在關注神舟5號載人航天事件，善于發現機會、抓住機會的蒙牛搭載此次“飛天夢圓”，各種軟硬結合的新版廣告迅速推出。這種熱點事件用來促銷是可以的，但

如果用來打造品牌則不行，因為它不足以支撐起一個品牌，同樣不能給消費者創造價值，帶來持續的價值體驗。

再看看蒙牛品牌目前的現狀，“來自大草原的牛奶”這個概念已經受到了更加嚴峻的挑戰，有人說蒙牛的奶不全來自草原。蒙牛要服務好全國各地的消費者，從配送的及時性、保鮮成本等角度

考慮，牛奶確實不能都來自草原，由此可以看出，“草原好奶”開始成為蒙牛最大的痛。我們對象牛的品牌DNA(指品牌最核心的價值元素，它可以保持品牌最持久的個性魅力)進行審視的時候，會發現它并沒有一個核心的品牌精髓，沒有一個獨屬蒙牛的品牌DNA。蒙牛的品牌靈魂是什么?它驅動品牌的根本信仰和價值是什么?難道僅僅是它來自大草原嗎?可是“草原”這一價值本身

就受到了質疑，而且越來越泛化，并且會隨著奶源的普遍本地化而陷入“空心化”，那么建筑在其上的品牌形象、品牌個性也會隨之模糊、淡化，乃至最后完全消失。而從蒙牛帶給消費者的品

牌體驗來看，也多屬于物理屬性，偏重于功能，并沒有達到賣精神與塑造文化品牌的境界，這樣既缺乏感召消費者內心的力度，也使品牌核心價值缺乏包容性，對企業長遠發展不利，也許

會重蹈中國其他高速發展企業的悲劇。

蒙牛也許在快速發展這條道路上是成功的，但在品牌文化打造上卻存在缺憾。蒙牛在過多地運用機會戰略，不斷利用借勢提高自身的地位，不斷提高比較競爭優勢，而忽視了如何與消費者

建立持久的關系，如何為消費者創造真正的價值，從而贏得真正的持續競爭優勢。比如，蒙牛第一階段打造品牌的策略和第二階段的飛天事件，實質上沒有太大的不同，只是第一階段是通

過伊利提高自身地位，第二階段是通過宇航員。兩者有一個共同的致命點:沒有形成蒙牛獨屬的品牌基因，不能充實產品的內涵，不能為消費者帶來持續的價值體驗。如果這樣，蒙牛的品牌

到現在為止都還像一個空殼，外殼越大里面就顯得越空，而當它的兩種優勢--奶源優勢和市場優勢(中國乳業消費的需求拉動給予它成長空間)不能再持續地成為優勢時，那么它就猶如建立在沙礫上，沒有穩固的品牌基礎，沒有掌握消費者，沒有與消費者建立長期的關系。如果失去了這些長期發展的核心基礎，那么蒙牛究竟還能走多遠就很值得擔憂了。

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