第一篇：分享一個設備管理TPM案例

分享一個設備管理TPM案例

隨著科技進步和自動化的快速發展，高精尖設備、自動化生產線、柔性生產設備等已廣泛應用于企業，傳統的單純依靠設備修部門來做好設備管理工作，已很難適應企業實際發展的需要。如何提高設備綜合利用率，減少各種故障損失成為企業改善經營效益，增強競爭實力所關注的問題。以設備綜合效率為目標，以設備的時間、空間全系統為載體，全體人員參與為基礎的全員生產維修體制的發展，為解決這些問題提供了有益的幫助。全員生產維修（TPM）是日本企業在美國生產維修基礎上，吸收了英國綜合工程學、美國后勤學、我國鞍鋼憲法中的群眾路線的做法而提出的現場設備管理模式。這一設備管理模式從20世紀70年代誕生至今已在全世界范圍內產生了較大的影響，成為提高企業運行效率的利器。多年的實踐經驗表明TPM不是一個孤立的系統，它必須與企業整體運作系統相匹配。

TPM概括起來講就是全效率、全系統、全員參加，而全員參加是實施TPM的基礎，是TPM管理理念的精髓所在，是實施TPM的切入點和重心。要想成功引入TPM,就必須從“全員參與”精神的培養人手，海爾就是實施TPM成功的一個典型例子。

一、OEC管理法

海爾獨創了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意為“控制和清理”。其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。

具體地講就是企業每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自的控制項目，按規定的計劃執行，每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務向預定的目標發展。

OEC管理法由三個基本框架構成，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確定目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著對企業有利的方向運動，必須對日清的結果進行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。

OEC管理法強調對全員、全方位、全過程的控制，將對結果的管理轉變為對瞬間狀態的控制。通過日清管理法把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個員工干完當天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個責任區，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質量得到了保證。所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號，而變成實實在在的行為，變成了效益。海爾的OEC管理，是海爾的基礎管理，為海爾營造了嚴、細、實、恒的管理風格，使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統。

二、員工的市場鏈理念與設備管理

在OEC管理的基礎上，海爾又輔以市場鏈這一有效調節機制。所謂市場鏈，主要是指把市場經濟中的利益調節機制引人企業內部，圍繞海爾集團的戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這個業務鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產生失誤和差錯，如果產生失誤和差錯，下一個工位或者說客戶有權拒絕缺陷。市場鏈就是要把外部市

場目標轉化成內部目標；把內部目標轉化成每個人的目標；把市場鏈完成的效果轉化為每個人的收人。在實際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場鏈。索酬是指通過建立市場鏈為服務對象提供滿意的服務，從市場（服務對象）中取得報酬；索賠體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如果不能履約，就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

例如：設備管理與使用部門即技術裝備本部和產品事業部應用市場鏈的情況。技術裝備本部和產品事業部是緊密相關的兩個部門，產品事業部是技術裝備本部的市場，技術裝備本部為產品事業部提供設備管理服務，技術裝備本部時刻要考慮他的市場—產品事業部的要求，根據市場需求作出迅速行動。現在海爾的訂單很多，海爾的產品事業部就要求設備盡可能減少停機或不停機，以保證機器完全有效運行。技術裝備本部根據產品事業部的這一要求，制定了以降低設備停機時間為主項目標的設備管理收費標準，收費標準是經過技術裝備本部和產品事業部協商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規定：如果產品事業部的設備超指標停機1分鐘，則說明技術裝備本部的工作做得不好，那么其市場——產品事業部就有權向他索取賠償1元。相反，如果產品事業部的設備少停機1分鐘，則說明技術裝備本部的工作做得到位，那么技術裝備本部就可以從其市場——產品事業部索取1元的報酬。這也就是市場鏈的直觀體現。

海爾通過市場鏈，使整個集團內部各部門、各工序、每個人都納人到市場鏈體系中。受到市場這只無形手的控制，海爾的各個部門、工序和全體員工都要積極地面對市場的挑戰，因為任何工作都要得到下一部門、工序和個人即市場的驗證，得到肯定才會得到相關的報酬。這就改變了傳統習慣：只要正常出工，不管工作的質量如何，企業都應該發工資。在海爾員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，這樣就形成了一種觀念，即：每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收人都由市場來支付。在市場的壓力下，每個員工都積極地參與到工作中，市場鏈也促進了全員的參與性。

三、全員參與和設備管理

海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業生產管理過程中。在全員參與成為企業的一種習慣、文化的基礎上，海爾在設備管理方面堅持了三級維修保養制，并結合企業實際發展了“6S大腳印”；開展了“節拍經理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術維修專家”等活動，著重解決了生產設備的節拍和生產保障，以設備的高效率保證產品訂單的響應速度，通過“TPM互動小組”、“集團內部技術專家評定”、“設備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動的推行提高了設備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各產品事業部設備平均節拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海爾經驗表明TPM是有效的設備管理途徑，采用時要結合企業實際。而要取得最終成功的第一步也是最關鍵的一步就是要在企業內部培養全員參與精神，在全員參與的基礎上再進行下面的工作，也就水到渠成了。

第二篇：TPM設備管理運行總結

TPM設備管理運行總結

TMP設備管理方式于2014年9月底在準熱車間試點運行，經過熱處理車間和設備管理維修中心共同努力，已初步顯現成效，但也存在一些不足。現將具體情況總結如下：

一、全員參與，效果顯著 1.職工的設備維護意識有明顯提高

得益于公司領導重視、車間主任支持、一線職工積極參與、設備管理人員組織培訓，目前準熱車間全體操作人員對TPM設備管理有了正確認識，大家意識到設備管理不只是設備員和維修工的工作，而是需要所有人的參與。2.“十字作業法”執行狀況良好

經過檢查，生產一線各個班組能夠按時、按點、按量對設備各維護點進行維護。與之前相比較，設備各潤滑點干澀、緊固點零件松散、清潔點衛生差的情況已經有明顯改觀。

二、存在不足，仍需改進 1.工作技能有待提高

不管是操作工，還是設備維修人員，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。目前，操作工和維修工工作技能水平參差不齊，要統一達到較高養護標準仍需要不斷提高工作技能。

2.工具管理不到位

TMP管理執行以來，在具體實施過程中遇到一些問題，如缺乏操作工具、油品短缺等情況。

在今后的工作中，設備管理維修中心將持續推進TMP設備管理，加大培訓力度，提高職工的維保意識和工作技能；加強工具、油品管理，做好后勤保障，力爭TPM設備管理順利推進。

第三篇：TPM全員設備管理培訓心得

TPM全員設備管理培訓心得

通過3月底的TPM全員設備管理保全的培訓，有一定的體會，TPM的意義就是全員設備保全，建立建全公司的TPM管理體系，從嚴格執行6S開始，明確其終極目的，從而推動TPM全員保全活動的順利開展。

全員設備保全活動，其核心思維就是設備零故障與設備效率的改善，準確掌控設備管理的第一道防線--設備自主保全活動，所謂自主保全就是以操作人員為主開展的設備點檢和設備維護，達到提高設備效率的一項全員活動。

一個高級管理人員，既要懂戰略，也要懂戰術，“人窮窮在志向上，不想發財的人永遠也發不了財”，“企業苦苦在觀念上，觀念不統一，行動就不統一”，最根本的原因在于思想的統一，特別是高中層管理人員的思想統一，必須樹立整體的管理能力、技術能力。當前公司設備管理存在的普遍問題是如下原因：

1、主要依靠少數專業設備管理人員抓設備管理，缺少自主設備管理意識和全員設備管理的觀念，無法科學地保障生產設備經常處于可用狀態；

2、維修工作帶有隨意性和盲目性；

3、管理方式主要依靠人的技術經驗和自覺性，而且隨設備管理者的思想和方法的不周，管理的水平也不同，還有時發生換一作任管理者換一種管理思路的現象發生；

4、生產部門沒有較強設備管理意識，維修部門也沒有比較正確的設備管理理念，重維修而不重預防；

因此說TPM是一個全員設備保全的系統工程，是一薦長期而艱巨的工程，通過以下四個方面，可最大限度地延長設備使用壽命，提高設備經濟性： A、事后維修；B、預防維修；C、維修預防，將設備恢復到初始狀態；D、改良性維修。將此四項活動串聯起來建設，就是設備管理理念，應該將四項活動推進到生產部門，建立自主的全員意識。我們要對故障作出正確的分析，多問幾個“為什么”，將日常的維修交由車間操作人員去維護保養，將設備內在的定期保養交由專業人員來維護，也即“計劃保全”。

其實我們推行“6S”管理體會時會發現很多設備潛在的隱患，如我們通過清掃、整頓一臺設備時，可以發現基礎螺栓有無松動、有無腐蝕。擦拭油位鏡時會發現油位夠不夠，通過目視可發現油是否有吧變質，乳化的傾向等等諸多潛在的或實質上的隱患故障。我們將“6S”管理說成是一種點檢也是完全正確的，建立在“6S”基礎上的自主保全是我們設備管理的第一道防線，如我們充分發揮自主保全活動，我們是TPM全員設備管理就形同虛設。

因此我們要盡全力做到如下五個方面：

1、致力于設備效率最大化目標。

2、在整個設備是一生中建立徹底的預防維修體制。

3、涉及到每個員工，上至公司領導，下至普通操作員工。

4、由各個部門共同推行（包括設備的計劃，使用操作及維修部門。）

5、通過動機管理，即通過自主保全活動來推動TPM體制的順利實現。通過此次培訓轉變了一個觀念，即“所有的故障均是人為產生的”，“所有的問題均是教育、培訓力度不夠產生的”。因此建議員工進廠時進行安全教育后，還應學習“自主保全”相關知識。培訓合格率達100%方可上崗操作，這樣就能最大限度地實現零故障設備管理的目標。

我公司推行TPM的實際點在于在中高層推行TPM的態度意識，強化帶頭作用，強行洗腦，提升技能，素質的培訓，針對“傻大粗”、“臟亂差”的不良現象。整治生產現場，凈化作業環境，清掃整頓設備現況。抓典型示范設備，帶動一般設備全面推廣，也即貫徹執行“學習、建典、推廣、驗收、鞏固”十字方針。

力爭做到檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合，應做到抓問題、查隱患、抓整改、促轉變，形成良性循環。

應始終貫徹執行始于素養、終于素養，以人為本的管理理念。從培訓和指導兩個環節入手，開展全員參與的崗位技能培訓，提高員工的自主保全能力和綜合素質。

我們還應貫徹“自己的設備、自己負責”，“全員均是設備保全人員”的觀念。做到“心變”、“態度變”、“行為變”、“思想變”，這樣才能將公司零故障管理目標實現。

**部：***

20**年*月*日

第四篇：6S現場管理、TPM設備管理學習心得

6S現場管理、TPM設備管理學習心得

在企業的各項管理工作中，6S現場管理和TPM設備管理是實用性極強的現場管理模式，它們都是為了企業的精益生產服務的，是產品品質提升和企業效益利潤提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六個項目。6S現場管理的核心理念是現場中心主義。在現代制造業的企業競爭中，決戰是在終端市場，但決勝在生產現場。優秀的生產現場，能夠有效的提升企業的QCDSMP（品質、成本、交貨期、安全、士氣、效率），增強企業的核心競爭力。

6S現場管理看似簡簡單單的12個字，卻包含著龐大的管理體系和管理哲學，6個“S”之間相互關聯，相輔相成。在陶瓷這種現場復雜、環境惡劣的行業里，現場管理更為重要。6S現場管理，通過規范現場、現物，營造一目了然的現場環境，圍繞現場的4M1E（人、機器、物品、方法、環境），將各項工作規范化、習慣化，培養員工良好的工作習慣，從而有效個提高生產效率和產品品質。其實，6S管理最終落實還是人的管理，其最終目的是提升人的品質：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣，讓每一位員工都能認認真真地對待工作中的每一件“小事”、每一個細節。

TPM就是是全員生產維修，是一種全員參與的生產維修方式，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上，通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。建陶行業的生產，運行有大量的設備，設備的維護和保養對生產的穩定和效率有著極其重要的意義。TPM設備管理的首要目的就是要事先預防、并消除設備故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪費和零災害，在保證生產效益最大化的同時，實現費用消耗的合理化。推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話；

2、改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高；

3、改善操作環境：通過6S等活動，使操作環境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故。現場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調整時間縮短。

而實施TPM設備管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領導層的支持，需要經過大量全面培訓，制定合理的維修計劃和管理方式，才能做到全員參與，到達系統高效的生產效果。

6S現場管理和TPM設備管理其實也是相關聯的，有些地方也是相通的，其最終目的都是要提高的員工的工作素養，做到全員參與。6S現場管理和TPM設備管理不能流于形式，只做面子工程，或為了應付檢查而只是偶一為之，它應該落實到每一位員工，落實到生產過程中的每時每處，并且需要長久堅持，最終形成一種工作習慣，持續改進，實現企業生產的最優化。

第五篇：關于公司設備管理現狀與TPM推進的幾點討論

關于公司設備管理現狀與TPM推進的幾點討論

隨著****一系列戰略調整的規劃實施，尤其是四期電動車發展項目的順利交付使用，****產業結構調整已經邁入突破性發展的快車道，摩托車和電動車雙軌突進，產能急劇提升。可以說這是最好的一年，因為我們已經在公司持續快速發展的基礎上全面展開經營管理方式的轉變，但也可以說這是最痛苦的一年，因為我們面臨著突破舊有管理體制，打破傳統生產經營習慣的陣痛，這不僅是對集團公司領導的考驗，更是對公司全體員工的考驗。

自古“兵馬未動，糧草先行”，產能的極速提升，對于設備管理人員和設備維修人員提出了更高的要求，大量新設備、新技術的引進，舊有設備的老化磨損，維修團隊人員缺乏，流動性大，技術水平參差不齊，新進操作人員對于設備的不熟悉等等因素，都在要求我們必須轉變設備管理思路，提高設備管理水平，努力摸索出一條適合****自身特點的設備管理模式，作為一名設備技術人員，我希望能以淺見引起各位領導和同事對于設備管理的思考與討論，進而有更多的部門和同事來支持和推動我們公司設備管理水平的提高。

傳統的設備管理分為事后維修和預防維修兩種，而我公司目前仍處在從事后維修向預防維修的轉化階段，設備管理工作難見成效，生產車間的生產效率受制于設備運行狀況，加班趕工現象難以杜絕，造成這種現狀的原因很多，但我認為最主要的原因有五點：

一，缺乏有效的設備清理、潤滑機制，設備長期處于惡劣的運行環境下，造成設備老化、磨損加劇。

二，對一線生產人員的培訓力度不夠，部分設備操作人員對設備性能不了解，不按規操作，造成設備的頻繁損壞，維修人員難以抽出精力對設備進行巡檢。

三，設備管理體制不健全，設備跟蹤檔案沒有充分利用，故障信息反饋通道不通，對設備的運行周期和故障隱患不能及時了解，設備維修計劃只能是杯水車薪，難以涵蓋全部設備，難免顧此失彼。

四，對于設備維修人員缺乏有效的培訓機制，維修水平不過關，對故障的診斷不及時。機修人員頻繁的更換，對專業技術掌握不精，更兼技術資料的不普及，維修水平難以提高，遇到故障不能及時診斷，造成設備得不到預防性維護。

五，由于生產指標代表了車間的利益和榮譽，一味追求產量，設備的損耗程度又不與效益工資掛鉤，從潛意識里有拼設備的觀念，設備管理人員和車間生產管理人員缺乏有效的溝通和共同的設備管理理念，設備管理舉措難以推進，難見成效。

由于以上原因的存在，要改變這種種現狀，就有必要對現在的體制進行改革，制定合理的生產指標，增強干部的設備管理意識，加強設備維修人員及操作人員的培訓和穩定，對檔案管理進一步完善，只有做好這幾方面的工作，深化設備管理才不會成為一紙空談。

歷史的潮流總是這樣，當你還沒有完全做好準備的時候，浪潮就接踵而來。

今天，我們不必忌諱，我們應該深自檢討，因為我們公司的設備管理工作其實還在傳統的管理方式中艱難地行進，而國際先進的管理理念已逐步為我國大多數的企業所接受，設備管理方式的轉變已經箭在弦上，勢在必行。

TPM，即：全員生產力管理，但在****，我們給出的定義是：全員設備管理和生產力維護，因為設備是生產的利器，是生產力的基礎保障，這是我們公司目前所處的實際狀況決定的。TPM設備管理理念源起于上個世紀50年代的美國，在日本被全面改進并付諸實行，其發起者是當代汽車生產的領軍者---日本豐田公司，目前TPM管理模式已經在全球制造業內被廣泛應用，經過了眾多成功企業的實踐，成為助推企業提高生產力，升級設備管理水平的良方。

我們公司接觸TPM并不算晚，愛波瑞管理咨詢公司曾經舉辦過多次專場培訓，設備工程部也已在2011年在涂裝車間試行，并取得了很好的效果，但TPM是一項系統工程，它的推進需要各部門，各環節的共同努力，在公司各生產車間全面推進TPM更是需要全體員工和生產管理人員的積極參與，這也是TPM著眼于全員的要求。把先進的設備管理理念與我公司的實際情況結合起來，摸索總結出一套行之有效的設備管理模式，是今后設備管理工作的一項核心任務，把“預防性維修計劃與全員參與自主保全活動”進行有效的結合，變被動為主動，是我們今后工作的方向，做到這一點，我認為需要從以下幾方面開展工作：

1、完善體制，拓展設備管理組織框架，有針對性的研究，有步驟有計劃的推進。

完善的體制是保證TPM得以順利推進并取得良好效果的前提，生產指標的按時完成，設備可動率的100%，設備使用壽命的最大化，才是一個企業設備管理的最終目的。從設備引進計劃與方案、設備安裝與調試，設備性能考核、設備維修技術培訓到設備投入使用后的保養維護、設備運行狀況的跟蹤記錄，設備適應性技術改進，再到設備檔案建立，隱患信息反饋與預防性維修計劃，各個環節都應有具體的簡潔高效的流程和相應的負責人，尤其是在設備技術的引進和安裝調試方面，更是要有專人跟進，設備到位而維修技術我們沒有掌握，積攢下來就會給未來的設備管理造成多重難題，尤其對于設備售后服務的等、靠思想更是潛伏在設備管理人員心中的一大毒瘤，這也是目前我公司設備維修人員技術水平提升的一大障礙。

設備的平穩運行是生產計劃能夠得到按時完成的保障，設備管理也需要生產車間的大力支持和參與，因此，拓展設備管理組織框架，讓車間生產管理人員參與到設備管理當中來，扭轉傳統的生產管理方式，培養系統性的生產管理思路是做好設備管理的堅實基礎，同時高效的設備管理又能極大的促進生產效率，提高產能，活躍生產現場氣氛，提高職工技能水平和職業化素養，使設備管理和生產管理互為支持，互相促進，共同提高。

TPM就是要把艱難的工作任務分散簡單化，把不可預知的故障從源頭上加以根除，減輕維修作業的工作量，提高產能，從設備的角度杜絕加班趕工現象的出現，這一超前維護的理念是精益生產的思路所賦予的，是我們公司全面推進精益生產的戰略所決定的，符合集團公司領導和安總的戰略意圖，符合廣大職工的根本利益。一個思路的轉變，一個心態的改變，都會讓我們的工作面貌煥然一新，所以有計劃有步驟的展開推進，首先要讓廣大職工和管理人員有一個清晰的思路，一切工作的目的都是為了保障職工的根本利益，為職工營造一個清潔、活躍的工作氣氛，營造一個學習提升、展現自我的平臺。

2、以人為本，打造精品團隊。

設備管理，人是主要因素，究其根本是人的管理。全員參與要求我們每一個人都要置身其中，每天幾分鐘的工作量換來的是巨大的改善和自身技能的提高，是積極健康心態的培養和愛崗敬業高尚職業操守的育成。廣大員工是公司發展的根本，是公司綜合競爭力的體現，以人為本才是做好設備管理最根本的原則。

TPM實施小組是公司最基礎的小團隊，是重復工作不斷優化提升的小集體，正是這樣的小集體通過一系列的TPM活動不斷增強發現問題，解決問題的能力，通過一個個小的改進最終推動整個生產車間的生產效率和設備管理水平，不僅收獲個人能力的不斷提升，還從根本上優化了公司體制。這就是人的因素，而這一切都是以尊重和倡導為主旋律，以制度和教育為規范，我們的設備和生產管理人員是所有小集體的服務者，他們才是公司發展的推動者，是公司利益的根本。

全員參與不只體現在生產車間和設備管理人員，它還體現在其它的相關人員，包括供應、庫房、精益推進、品質、工藝、采購等等，所以設備管理工作的深入開展，是公司的一個整體行動，只有全員都樹立起TPM的工作理念，我們的設備管理工作才能夠不斷深入下去。

3、教育和培訓要及時跟進，打造學習型團隊勢在必行

操作人員是設備的第一主人，是最貼近設備的人，他們掌握著設備運行的第一手資料，決定著設備運行環境的優劣，所以操作人員的職業素養是設備運行狀況的直接決定者，也是故障隱患信息的直接反饋通道，他們是站在設備點檢第一線的人，充分利用這些資源是TPM的核心內容。充分調動操作人員和維修人員的學習積極性，利用好每天的班前會、班后會、OPL教育等各種渠道去進行設備運行機理的教育，設備清理要點和清理標準的教育，設備故障的初步判斷，培養一專多能，操維一體的高素質員工，對于維修人員，要提供充分的技術資料和教育培訓機會，培養其分析問題解決問題的能力，組建興趣小組，打造學習型團隊，在****掀起學習專業技能的浪潮。

舉辦各項專業技能大賽和有彈性的績效考核標準，對于一專多能、操作能手、操維一體的高素質、高能力員工在待遇上給予傾斜，獎懲一體，并借助TPM看板和各種宣傳渠道，樹典型，講方法，講知識，對于行業前沿科技和最新技術成果進行普及和學習，對于設備存在的問題和制約產能提高的因素發起討論，群策群力，激發員工自主思考，自主創新，自主解決問題的能力。學習是一個企業不斷進步的動力之源，也是企業員工能否獲取價值提升的主要渠道，學習可以借助淮海大學等正規的培訓方式，也可以在休息的間隙針對實際問題的學習，學習的訴求和熱情在，才是學習型團隊的標志，也是企業活力的標志。

4、完善設備檔案管理和點檢維修機制，優化備品備件采購審核流程。

設備檔案的完善工作，我們付出了很大的心血，設備檔案及記錄的結果不是束之高擱，而是需要我們去分析，去研究，去制定相應的檢修計劃及預防對策。檔案及記錄的形成，使得事故的可追遡性成為可能，從而為設備的周期性檢修，提供了必要的依據。但是，設備檔案的主體管理和實施者應該是在各車間維修班組，他們是設備檔案的直接使用者，檔案不是圖書館，設備也一直會有不同程度的改進，他們才是可以一直掌握最準確檔案信息的人，所以，權力下放是必須，責任下放也是必然，從來責任與權力都是成正比的，他們是設備管理的前沿，這個基礎的強弱決定了TPM推進的速度和水平。生產車間設備管理團隊肩負著完善設備檔案，收集設備故障隱患信息，監督和檢查TPM執行情況，制定清掃和潤滑機制，制定設備操作人員教育培訓計劃，制定預防性維修計劃檢修單，具體故障的分析和解決，并建立故障維修記錄等各項工作，這是設備管理的主體，是TPM推進的尖兵，是TPM領導層和車間操作人員聯系的紐帶。

備品備件的管理是TPM的物資保障，簡化備品備件的申報和采購流程，加強備件申報的審核力度，確保關乎生產的重要設備有備件可用，是確保生產零耽擱的重要保證。在備件的申報上，要查明原因，找出解決辦法，確保更換后的運行質量，流程上簡潔高效，并嚴把質量關，在降低成本的同時，確保備品備件質量，這需要在備件申報流程中加入技術鑒定環節，杜絕令出多門，出了問題互相推諉的情況出現。

TPM設備管理模式的建立，不僅僅表現在設備使用效率的提高，最主要的體現在各級領導和全體員工的思維轉變上，通過有計劃有步驟的展開活動，提高全員專業技能水平和職業素養。這是一項系統工程，是整體管理思路的轉變，要想得到很好的推進效果，不是靠出幾項政策，開幾個會議就可以實現，而是要打一場持久戰，從基礎觀念上進行扭轉，嚴格按照TPM推進流程，制定出一套符合各個車間實際生產狀況的推進步驟來。

相信在公司各級領導的正確領導下，在全體****人的共同努力下,****的設備管理工作一定會在不久的將來變的更有成效，有力的保障我公司各項戰略部署的順利實施，在公司高速發展和產業結構調整的關鍵時刻做出我們應有的一份努力。

設備工程部 劉博

2012年8月11日