第一篇：海爾的行業分析

海爾的行業分析

一、海爾的環境分析。

1、海爾的內部環境優勢分析。

（1）.實物資源優勢。海爾上市后,為股東帶來了持續穩定的收益。海爾通過引入國外先進的自動化控制生產線,目前已經能夠按照顧客需要進行小批量、多品種的生產,基本做到了JIT的適時生產。海爾集團于1992年開始,征地780畝,投資20億元建設海爾工業園,其中包括海爾中央研究院、海爾大學在內。在科技投入方面,與科研院所及國內著名大學合作,建立博士后科研流動站,每年R&D的投入都在銷售收入4%以上,1997年為4.8億元,占當年銷售收入的4%,1998年提高到7.8億元,占4.6%,1999年增為10.3億元,占到了當年銷售收入的4.8%,占當年利稅總額的79.2%,為海爾技術領先提供了雄厚的資金保障。建立的檢測中心,獲中國家用電器檢測所實驗室認可,由海爾檢測中心出具的數據與國家權威檢測機構有同等效力。

（2）．人力資源優勢。海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業內SST市場鏈,激發員工求學上進,努力經營自我。目前,海爾擁有各項專利達2200多項,中國洗衣機行業2/3的專利屬于海爾,新產品開發已具備了超前10年的能力。強大的技術創新能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中,直接源于顧客信息反饋,滿足市場需求的技術創新層出不窮。

（3）.企業文化優勢。海爾人學習了美國、日本企業推崇的創新精神與團隊精神,在中國優秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來,形成了極其豐富的海爾文化。對于企業運行過程中出現的各種問題、錯誤,海爾人習慣于通過各種形式的大討論,從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決,杜絕同樣的問題、錯誤再次發生。海爾文化卡上面列有:“敬業報國、追求卓越”的海爾精神;“迅速反應、馬上行動”的海爾作風;“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀;“先難后易”開拓國際市場的理念;“用戶永遠是對的”服務觀;“優秀的產品是優秀的人才干出來的”質量觀;市場觀念為“只有淡季的思想,沒有淡季的市場”、市場唯一不變的法則是永遠在變”等,其中最突出的是在企業管理中提出的“斜坡球體論”(即海爾定律):認為企業如同斜坡上的球體,市場競爭與員工的惰性會形成下滑力,如果沒有一個止動力,球體便會下滑,這個止動力就是基礎管理;斜坡上的球體不會自行上升,因此需要一個向上的拉動力,企業才能發展,這個拉動力就是創新。基于這一理論,海爾創出了“OEC”(日事日畢、日清日高)管理模式。

（4）.企業組織結構優勢。海爾集團組織能力非常強大,“快速反應、馬上行動”的觀念深入海爾人心,企業各環節“無縫”連接,整體配合協調、流暢。

2、海爾的外部環境優勢分析。

（1）.國內的宏觀環境。海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展,抓住了有利的發展時機,1993年成功上市,為快速發展解決了資本籌措之憂,在中國加入WTO之前,就將戰略重心移至國際市場;其次,海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省,尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市,除了海爾集團外,這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。

（2）.海爾的跨國經營。海爾集團曾提出了“從制造業轉向服務業”的口號,其本質并非是實體性的產業轉移,而是觀念性的產業轉移,實際上是以顧客滿意為

目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾向所有顧客提供的將不再是單純的產品,而是最大限度使顧客滿意的海爾服務”。“海爾服務”既不是單純的服務,也不是單純的產品,而是服務與產品的整合。海爾集團在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了海外設計分部,幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品,海爾現已批量生產適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功能的家電產品,因而較快的提高了企業的競爭力。

二、海爾集團的競爭對手分析。

伴隨著我國家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。

1.國內的長虹對海爾的威脅

四川長虹電子集團坐落在四川省綿陽市。自建立以來，長虹集團以提高經濟效益為中心，轉變觀念，提高員工素質，提高產品質量，建立了一整套現代企業制度，取得了顯著的社會效益與經濟效益。長虹集團現已成為我國的機載火控雷達生產基地和最大的彩電生產基地。

1995年長虹集團取得了歷史上最豐碩的成果，彩電產量突破300萬臺大關，比1994年增長55.5％，被評為中國最大彩電基地。1995年，公司完成總產值92億元（增長55.9％），銷售收入80億元（增長57.1％），名列“中國500家最大工業企業”第53位，同時名列“中國上市公司綜合實力百強”第2名。其主導產品彩電在國內市場占有率達20％以上。長虹的發展策略與海爾有著驚人的相似：

（1）．由單一的軍品生產型向多品種的軍民品生產經營型轉變；

（2）．由生產經營型向經營開拓型轉變；

（3）．由國有企業逐步走向現代企業的最新形式——股份制上市公司。

這些相同的戰略，使長虹與海爾的發展有著相似性，都是從全力以赴抓規模、上檔次開始，到科技興企，接著爭創世界名牌，以質取勝，最后向國際化、集團化進軍，使長虹一步一步逐漸發展成國際企業，也成了海爾最強大的競爭對手。2.海外企業對海爾的威脅

隨著海爾的發展壯大，海爾開始由國內開始向國際進軍，如此導致的后果是使海外的諸多企業如索尼、松下、三星、LG、西門子等成為了海爾的競爭對手。使其開發國際市場受到一定的阻礙。

三、政府對海爾的影響。

我國政府圍繞“保增長、擴內需、調結構、促民生”采取的一系列經濟刺激政策與行業振興計劃，使中國經濟企穩回升。其中家電下鄉、節能補貼、以舊換新等行業刺激政策有效拉動了國內市場需求，使海爾等家電國內市場呈現較好的增長局面。家電下鄉政策各項措施的完善及產品限價的提升，將進一步釋放農村需求；以舊換新對更新需求的大力推動，將加速家電產品升級換代進程，實現行業的良性發展。

第二篇：海爾空調行業戰略分析報告

題目：

工商管理專業 綜合訓練

海爾空調行業戰略分析報告

海爾空調行業分析報告

劉維超

燕山大學 經濟管理學院，河北 秦皇島 066004

0 引言

從1991年12月20日，以青島冰箱為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器總廠組建海爾集團，經營行業從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年時間進入電冰柜、空調行業，并成功地經營成為中國的名牌產品。經過15年的發展壯大，今天海爾空調是以什么樣的身份站在市場中的呢？而它未來10年又會有怎樣的發展呢？ 海爾集團空調在我國家電市場中的競爭結構

1.1 行業新加入者的威脅

一個新的企業要進入空調行業，要有良好的規模經濟，要有大量的資金，要有增加新設備、檢測新資源的費用及設計的能力，企業的信譽和名聲也要逐步的建立等等，除非是已經有一定規模的企業要涉足這個行業，否則成功的幾率一定很小。

如今品牌格局基本保持了以往的穩定格局，但8大品牌（大金+4大美資品牌約克、開利、特靈、麥克維爾+國產3大品牌美的、格力、海爾）的市場銷售規模排序有所變化，且市場占有率發生了明顯的變化。在盤點中不難發現，國產品牌的話語權進一步增強。所以來自原有企業的反擊程度一定會很大。

因此可以說明，來自行業新加入者的威脅是不大的。

1.2 現有競爭者之間的競爭程度

現有的競爭者之間采用競爭手段主要有價格戰、廣告戰、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。

價格因素在招投標項目因素中的主導地位逐漸提升。在市場環境相對惡劣的情況下，中央空調產品的價格往往就成為品牌搶占市場的主要因素。2009年初，原材料價格的下滑和宏觀環境的惡化使得企業紛紛降價來出擊市場。海爾也同其他品牌一樣下調了價格。

海爾在淘汰低能效產品方面，走在了整個空調行業的最前面。2009年3月，在空調能效等級國家標準何時實施尚無定論、節能惠民工程沒有音信的情況下，海爾宣布，全面淘汰旗下能效4級和5級的產品，而當時全行業中能效4級和5級的產品還占據著零售市場80%以上的份額。在高能效上先行一步的海爾得到了很好的反饋，據海爾有關人士透露，在2009冷凍空調行業整體大幅下滑的情況下，海爾空調實現了市場份額50%以上的增長。

在售后服務方面，海爾公司通過5000多個縣級網絡、2萬多個鄉鎮網絡、7萬多個村級網絡迅速把握并滿足市場需求；完善的物流配送體系實現了在半徑 150 公里以內，24 小時以內送貨到家；通過全國17000 多個售后服務網絡，實現在 24 小時以內響應服務需求。

總結現有競爭者之間的競爭，不難看出，海爾空調有著自身得天獨厚的條件，對于其他品牌的競爭手段，它有自身獨特的方法應對——淘汰低能效產品和良好的售后服務。雖然目前在市場中份額并不是很大，但是競爭能力卻非常強，因此有很大的發展優勢。

1.3 替代產品的威脅

空調即空氣調節器(room air conditioner)，掛式空調是一種用于給空間區域（一般為密閉）提供處理空氣的機組。它的功能是對該房間（或封閉空間、區域）內空氣的溫度、濕度、潔凈度和空氣流速等參數進行調節，以滿足人體舒適或工藝過程的要求。

由于特殊的技術手段，使空調具有調節溫度、濕度、清潔度等一系列的功能，目前并沒有升級產品能夠替代空調的全部屬性。而電風扇、排氣扇等都是空調升級前的產品，沒有其他的功能。因此個人認為，目前市場上并不存在期待產品的威脅。

1.4 購買商的討價還價能力

首先，海爾空調包括家用空調和中央空調，購買商從個人到企業不等。個人購買不具有集中性，所以集中購買的可能很小。而企業購買商分部廣泛，基本上只在裝修時才會更換或購買新的中央空調，因此購買商集中購買的可能性低。

其次，個人購買商購買時基本上是在新房裝修或者添置電器時，并不會占全部費用的很大比重。而企業購買商則會在企業辦公或廠房裝修時進行更換，在預算一定的前提下會 進行討價還價。

再次，其他行業也具有產品標準化或無差別話的空調。要對比同行業性能相同的空調，購買商于此的討價還價能力會很大。

最后可以得出結論，購買商的身份不同，討價還價的能力也不同，因此還有待考察。要根據不同情況應對。

1.5 供應商討價還價的能力

2008年海爾空調與寶鋼等5大供應商結成質量聯盟。此次“空調質量聯盟”的成立，也是國內空調行業的首例。海爾方面稱，此舉意在加強對原材料供應的質量控制，打造強勢供應鏈體系。空調的重要原材料是鋼材，從1999年開始，海爾和寶鋼就有合作，除了寶鋼，海爾的合作供應商還包括日本三菱電機、日本NEC、芬蘭諾而達和美國霍尼韋爾，這些廠商分別為海爾提供壓縮機、芯片等上游產品。

由于空調的重要原材料是鋼材，所以寶鋼提供的鋼材價格尤為關鍵，隨著鐵礦石價格的波動，也影響著鋼材的價格。因此，保證和寶鋼的合作尤為重要。

其他供貨商價格的控制也很關鍵，直接影響著空調的成本。

因此，海爾空調要繼續保持與原有供應商直接的良好合作，也要時時關注著市場動態，對各類配件的價格浮動要做好準備。評估海爾空調未來十年的發展前景

2.1 環境監測與預測

2.1.1 經濟環境

影響空調行業成長的幾個經濟因素有利率、鋼鐵價格的上漲及國內總體經濟大環境以及全球經濟環境。

回首近幾年年國內中央空調市場，我們不難發現是在非常錯綜復雜的經濟環境中運行，其宏觀環境顯示出與往年不同的特點，也影響到中央空調產業表現出與往年的不同，主要表現在以下幾個方面。（1）宏觀政策極度寬松

宏觀經濟在一年內相當寬松，對國內經濟企穩回升起到了積極的支持作用。對空調產業來說，政策的變化直接影響相對較小，似乎還感受不到政策刺激的作用，直到09年4月份以后政策的刺激推動作用才開始顯現出來，原先停工的項目開始恢復，新簽約項目出現增加，回款狀況開始改善。這與空調產業處于產業鏈靠后的順序一致，體現出空調產業在國民經濟中的實際地位。

（2）全球經濟開始復蘇，出口企穩回升

金融危機爆發后，國內出口遭受重創，從2008年四季度起大幅下滑，但是進入到2009年二季度后，隨著海外市場的好轉，出口開始逐步恢復，出口環比增速由負轉正，三四季度延續了這一趨勢。

2.1.2 政治環境

（1）2.2.1

信貸政策寬松平穩

銀行信貸的平穩增長與高位運行，也給空調產業提供了良好的資金支持，2008年資金緊缺的狀況開始大大改善。從項目方來講，由于資金面寬松，很多中央空調企業應收賬款開始下降，新開工的建設項目資金也相當充沛，甚至有的工程還可以收到預付貨款。另外，中央空調企業自身的資金面也比較寬裕，不僅原材料的采購資金充足，研發費用可以得到保障，甚至對項目的墊資壓力也不再感到擔心。

（2）2.3

社會環境——消費者信心好轉，零售總額保持穩定增長

大部分生活基本品的銷售仍保持穩健增長。目前國內經濟正在逐漸走出通貨緊縮，在未來進入到溫和通脹階段。溫和的通貨膨脹預期在一定程度上可以刺激消費的增長。

2.1.3 技術環境

節能減排邁出關鍵一步，低碳經濟時代來臨。2009年，政府對節能減排工作表現出前所未有的視，這為致力于節能環保產品和余熱利用技術開發中央空調企業創造了飛速發展的良好機遇。與此時，各地著眼于節能的空調改造項目逐漸增多。國家政策方也會對整個產業進一步的規范，如節能產品標識的用、節能建筑評估等一系列措施都有利于促進技術業的進步和發展。相比節能減排、可再生能源的利用低碳經濟的概念實質上要求更嚴，理 念更高，更深、全面地要求空調產業在設備制造上減少能耗，高設備自身的節能性以及后期設備處置的合理性節能性；另外，如何讓產品的壽命延長，是低碳經濟重要著力點，低碳經濟要讓設備走更長壽的道路。這對于主推節能產品的企業說，無疑是一大福音。而海爾空調做出的行動正應和了節能減排。

隨著科技的飛速發展，更多先進的技術手段也將成為行業內競爭的關鍵。

總而言之，近幾年年伴隨著國內外經濟環境的變化，空調產業經歷過信心不足到信心高漲、市場低迷到市場火爆的“跌宕起伏”，多數企業都得到了預想不到的收獲。這與政府政策息息相關。由于當今的科技、教育、網絡等等的高速發展，經濟危機爆發的周期將遞減，因此不能完全肯定未來十年內不會再爆發大規模的經濟危機。因此，企業要時時掌控國際國內政治經濟形勢的變化，以調整戰略，做出合理的發展方向。海爾空調的SWOT矩陣分析

在海爾空調的外部環境分析的基礎上可以得出以下的SWOT矩陣分析：

3.1 優勢

（1）海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。2008年“中國最具價值品牌榜”在美國紐約發布，海爾以803億元的品牌價值連續七年位居榜首。

（2）海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1220億元。

（3）海爾的大規模生產能力使其達到了規模經濟。

（4）海爾公司的業務組合平衡很好，多元化的發展，金融服務及其他產品的多樣化能使其承受空調銷售的任何下降趨勢。

（5）2008年12月，2009年德國漢諾威工業設計IF國際設計大獎評獎結果揭曉，海爾三門冰吧、海爾電熱水器和海爾雙頭燃氣灶獲IF國際設計大獎。這是中國廚房電器企業第一次獲IF設計大獎，也是中國家電企業單獲獎最多的一次。

（6）在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標準 即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標準創新貢獻獎，制定行業及其它標準439項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

（7）海爾公司還與世界著名大集團“三菱重工株式會社”共同出資成立的合資公司三菱重工海爾（青島）空調機有限公司，專業研發生產熱泵與空調機組，產品返銷日本及其他國家和地區，成為中國目前唯一出口日本的空調生產廠家。

3.2 劣勢

（1）在國內銷售量還不是很大。

（2）出口量大，受國際經濟環境影響大。

3.3 機會

（1）在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注。

（2）在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司。（3）在質量和售后服務上受益，保持良好的信譽。（4）借助技術和整體的努力使市場占有率提高。

3.4 威脅

（1）國內市場其他品牌的空調行業占據很大的市場份額。（2）受經濟環境影響，消費緩慢導致銷售緩慢。（3）人民幣與美元的匯率變化。（4）全球經濟的下滑或可能的衰退。4 海爾集團的內部環境分析

4.1 財務狀況

表1青島海爾集團歷年年報主要財務指標

4.2 產品地位

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。

繼海爾無氟變頻空調占據中國出口歐洲市場總量的67%之后，連續四年又以25%的份額在塞浦路斯地區穩居市場第一。在出口歐洲市場的6年中，海爾無氟直流變頻空調不僅順利通過CE、GS、ETLEU等眾多國際認證，并已獲得了歐洲EUROVENT標準的A級認證和歐洲001號節能認證以及意大利、希臘等地政府節能補貼。

4.3 市場營銷能力

海爾空調的廣告語：（1）海爾氧吧聰明風空調——“海爾氧吧，有氧有活力”。（2）“海爾無氟變頻空調開創變頻空調新時代”。都以不同的方式吸引了購買者的眼球。健康、綠色 是當今社會的追求，也以此增強了企業的市場營銷能力。

海爾空調市場占有率下降的一個重要原因被認為是其渠道建設一般，終端滲透能力較差。“渠道比較偏重國美、蘇寧，滲透能力不夠強。”廣發證券分析師周瑾說。其國美、蘇寧這樣的連鎖賣場在三、四級市場覆蓋不足。海爾的渠道建設機制太硬，賣場、專賣店等大包大攬，串貨和低價競爭的情況時有發生，這樣讓經銷商沒有推進銷售的動力。青島海爾也正在建立自己的渠道日日順，重點從事公司產品在三、四級市場的銷售業務。國金證券分析師王曉瑩曾表示，青島海爾與日日順合資成立銷售公司并控股后，等于直接將產品銷售給三、四級市場經銷商，預計空調、冰箱毛利率因此又可以提高約一個百分點。

4.4 設施及設備狀況

海爾一直投資于生產設施以保持其競爭力。海爾設施的保修期在10年，可見其平均生產壽命的長度也不會低，而且為了保持競爭力，海爾還與五大供貨商進行了簽約保證。

4.5 海爾公司的組織文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

4.5.1 根據海爾空調的內部分析確定優勢和劣勢

（1）優勢

財務狀況——盈利性、股權收益率； 市場營銷——廣告

生產設施及設備——高精尖的生產技術 企業文化——創新（2）劣勢

財務狀況——運營成本

市場營銷——

三、四級市場占有率少 實現海爾空調良好發展的戰略構想

5.1 海爾集團的以往戰略如下：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1998年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。5.2 海爾空調發展戰略的結論

有以上分析我得出關于海爾空調發展戰略的結論如下：

5.2.1 繼續全球化品牌戰略

在未來的五年時間內，海爾集團繼續全球化品牌戰略，利用現有的國際化資源優勢，如在全球范圍內的企業知名度，信譽度等，在原有市場地區做大做強，進而向未開發地區轉移，加大在全球范圍內的企業戰略宣傳，為企業贏得更多的發展機遇。

同時，在全球繼續擴大自己的生產研發基地，并結合當地市場實情，研發和生產適合當地消費水平及生活需求的產品，用以打開新的市場。

及時的售后服務體系建立也是全球戰略的另一重點內容，在擴大生產網絡、銷售市場的同時，應該及時的建立相應的售后服務網絡，做好后期的客戶服務工作及售后保障工作。

5.2.2 生產轉服務型戰略

五年后，如果全球化品牌戰略進行成功，則著重發展由生產型向服務型轉型戰略，設立海爾VIP研發生產部門，根據重要客戶的需要生產出符合客戶要求的相關專用產品。

建立海爾銷售網絡，從單一的生產者向生產銷售者轉變，設立自己專有的銷售企業，在經營自己品牌的同時，可以經營其他同行業的品牌，并主動淘汰高能耗，不環保，技術含量低的老舊產品。

5.2.3 科技型戰略

在實現1/3家電產業占有率、1/2信息產業占有率、1/6生物制藥產業占有率基礎上，繼續著重發展自身科技研發，使海爾成為研發生產銷售一體化的新型產業模式。在注重市場銷售份額的前提下，也應當適當的吸收高科技人才加盟企業，重視人才對企業發展的重要作用，以提升自身品牌的科技含量。同時，將自身現有的科研機構和研發力量進行整合和重新分配，做到科技人才資源的最優化配置和使用，使企業本身真正成為科技型企業。

總而言之，在繼續當今全球化品牌戰略的發展前提下，也要重視核心競爭力的提升——創新。在銷售方面，要加強三、四線地區的覆蓋面。

在全球經濟波動、國內政府政策刺激、科學技術飛速發展的前提下，海爾空調要把握已有的優勢條件，繼續穩步向前。更要克服一系列的劣勢，才能站在永久的不敗之地。而踏實穩定的發展也是必備的需求。望海爾空調能克服困難，把握機遇，越走越好。

第三篇：海爾分析

海爾的三層次論分析：

產品核心---

產品效用：對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系，對外實行以消費者為中心的服務體系

產品形態---

質量：海爾的發展是靠質量起家的，從原來一個資不抵債的小廠到現在一個國際化的大公司，在質量管理方面我們主要經歷了三個階段：

第一階段是從狹義的質量到廣義的質量。狹義的質量就是產品達到質量檢驗的標準，廣義的質量是達到用戶的要求。沒有狹義的質量就沒有廣義的質量，也就是說狹義的質量是質量管理必不可少的條件，廣義的質量是狹義的質量的充分條件。我們就是先達到狹義的質量，以砸冰箱開始為標志，砸冰箱砸出的就是必須符合檢驗的標準。從1984年開始，一直到1988年4年的時間，我們達到了質量檢驗的標準，直至獲得中國冰箱史上第一塊金牌。

從1988到1989年，中國市場出現了較大的滑坡，那時候我們有了狹義的質量做基礎，進入廣義的質量，就可以更多地去研究市場，滿足用戶的需求。

第二階段是從國內市場管理觀念到國際市場管理觀念的階段。國內市場的管理觀念是從1989年以后。我們在保證質量的基礎上不但研究消費者需求，更多是把服務當成質量管理的一部分，在全國建立了許多售前、售中、售后服務體系。

從國內市場質量管理觀念到國際市場質量管理觀念，我們主要做了兩點，一是整合全球的資源來解決質量問題，即五個全球化：全球化的采購、全球化的設計、全球化的制造，全球化的營銷、全球化的資本運作；二是在新經濟下，像波特所說的原來的價值鏈被解體了，原因就在于你不可能使每一個步驟都增值，如果做得不如別人，就可以利用外部資源。

第三個階段就是從體系上的質保到市場鏈的質保。我們比較早的達到了9001體系。9001體系更多的是強調了職能管理,更多是靜態地保證質量；現在的市場變化太快，組織結構不能停留在職能式的管理，因為它沒法對市場快速作出反應。但是9001體系是基礎，沒有這個基礎不行。在體系質保的基礎上，我們發展到了市場鏈的質保。主要是把外部市場內部化，內部員工與員工之間的關系是市場的關系，人人都有一個市場，人人都是一個市場，通過這種相互的強化和相互之間的制約，使每個人都能跟著市場來創新，最終使每一個員工都能通過創新滿足市場的個性化需求。

特色：海爾集團從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及其創造了一整套嚴密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一、高科技高質量占據市場制高點

海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量。有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。

二、以無形盤有形，專吃“休克魚”

海爾盤活企業有三招：一是投人資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中

心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業文化”先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80／20”管理原則，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵多數”這個‘人和責任”的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震撼。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還是原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。

三、國際星級一條龍服務

海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上問設計服務到上門安裝，從產品使用到口訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪6個環節的服務制度化、規范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用抹布把電器擦于凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。

四、“三分天下”兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定“三分天下”的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1／3，海外市場銷售1／3，境外建廠輻射1／3。這里的1／3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

在出日及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了3O多家海爾專營點、550O多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有5l％股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

品牌：砸冰箱樹品質 建立產品質量品牌

海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，創業之初是一家只有600人的資不抵債的集體小廠。為給這個死氣沉沉的工廠注入活力，廠里引進德國利勃海爾的冰箱制造技術。從這一刻起，海爾就將產品質量作為企業的生命線。

在海爾剛剛起步的1985年，一位客戶反映他買的海爾冰箱有質量問題。面對用戶的訴求，時任廠長的張瑞敏立即檢查并發現庫房７６臺冰箱有缺陷，他當場宣布把這些冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時都流下了眼淚。

張瑞敏告訴職工，有缺陷的產品就是廢品。通過這一事件，海爾集團注重產品質量的形象被牢固地樹立起來，得到全國消費者的認同。三年間，依靠質量創新，海爾集團捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎，也完成了從技術引進到自主創新的過渡。

在奠定質量基石后，海爾開始從出口創匯走向出口創牌，贏取世界市場上的用戶資源。張瑞敏把海爾走向世界歸納為三步：走出去、走進去和走上去。走出去就是把自己的品牌產品輸出到國外，進入國際主流市場；走進去就是要自己的品牌產品進入國外市場的主流銷售渠道；走上去就是要讓海爾品牌成為世界各國的主流品牌。

憑借自主創新技術和過硬產品質量，海爾系列產品已經進入到全球100多個國家和地區，特別是在歐洲各國、美國、日本和東南亞等地，海爾產品廣受歡迎。海爾集團的品牌產品已成功地走進了國外主流市場的主流渠道，其產品曾在美國紐約著名的連鎖廣場創下7個小時銷售7000臺海爾空調的紀錄。

由制造業品牌轉型為服務業品牌

海爾集團通過自身的品牌優勢和整合國際市場資源，已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中

心和19個海外貿易公司。在2009年金融危機下，海爾實現利潤增幅是銷售收入增幅的兩倍。

但為了在互聯網時代創造更多用戶資源，海爾取消了自己的倉庫，推出以用戶為驅動的“即需即供”模式，推動企業從制造業向制造服務業轉型，海爾品牌從家電制造業品牌向制造服務業品牌轉型，用服務賣產品，在第一時間滿足用戶第一需求。

在互聯網用戶需求個性化的背景下，海爾從傳統企業的“生產－庫存－銷售”模式轉變為以用戶需求為驅動的車間到消費者的“即需即供”模式。海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。“合一”是每個人都有自己的市場目標，“雙贏”是在為用戶創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現。

海爾“人單合一”雙贏模式以互聯網和物流銷售網相互融合為基礎，初步實現零庫存下的即需即供。互聯網上不是促銷而是相互溝通，通過網絡社區形成用戶黏度。如海爾空調把所有方案放在互聯網上，用戶只要輸進去居住房子的面積、朝向、裝修風格和顏色，就可以得到滿意的解決方案，用滿足用戶個性化需求的服務來銷售產品。

海爾基于人單合一雙贏模式，創出了虛實網融合的核心競爭力。這一競爭能力，引起了一些國際企業巨頭的關注和青睞。像GE把在中國家電銷售的整個代理權都給海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局部地區也讓海爾來做。

讓海爾成為提供新型生活方式的品牌

今年年初，在美國拉斯韋加斯舉行的2010年國際消費電子展上，海爾推出世界首臺不用電源線、信號線和網絡線的“無尾電視”成為這屆消費電子產業盛會的一大看點，而“無尾電視”只是海爾瞻望以物聯網為代表的未來生活的代表作之一。

海爾集團表示，信息技術的發展不斷為企業提供新的發展機遇，下一個非常重要的機遇是物聯網時代的到來，海爾U－home系列產品就是利用物聯網技術實現物物相聯、人機對話。目前，海爾U－home數字家庭解決方案已被國際電工委員會確定為國際標準，這是中國企業在家庭網絡領域的首個國際標準。

目前，海爾已相繼推出世界首臺物聯網冰箱、洗衣機和空調，其中物聯網冰箱不僅可以儲存食物，而且可以通過與網絡連接，實現冰箱與冰箱里的食品、與超市的食品、與人類之間自由溝通。同時，它還帶有網絡可視電話功能、瀏覽資訊和播放視頻等多功能。

在正在推進的“三網融合”試點過程中，海爾也不甘落后。青島海爾軟件有限公司總經理于忠清向記者介紹：“今年8月份，海爾的數字家庭硬件核心將上市銷售，這個類似機頂盒的盒子不僅能實現電視、電話和上網功能，還是家電控制、燈光、安防、健康管理和遠程看護的中心設備，預計月銷量在一年內能達到1萬臺。”他說。

物聯網和三網融合時代剛剛到來之際，海爾集團的目標是，讓海爾成為向用戶提供新型生活方式的品牌。

包裝：海爾集團是我目家電領域里具有優秀的管理經驗，它的全球化和信息化以及對市場的快速反應能力，使其成為卓越的運營企業．有需求就有物流，有物流就有包裝。包裝對家電來說是很重要的一部分，而海爾的采購、物流都是全球化的，所以海爾在包裝上也要做得最好。說到包裝必然涉及到標準，海爾要制訂套適合家電包裝的標準，而且不能低于國家標準。為此，海爾集團特邀紙制品包裝行業業內專家，來到海爾集團參加海爾集團包裝箱標準與“恰好”包裝座談會。海爾集團召開此次座談會的目的就是共同探討家電包裝箱標準，尋求與海爾同發展的合作伙伴——包裝供應商。

與頂級包裝供應商合作，一直是海爾所希望的，并將其作為一十大項目來推動，已于近兩年開始啟動。海爾集團采購部部長就曾表達了海爾的心愿希望未來的合作供應商是從前期就參與進來，能提供從“設計”到“生產”物流體化的包裝服務，這將對以往的供應體系做顛覆性的轉變。企業永遠追求的是低成本、高利潤，從包裝成本上考慮，海爾將推動材料革新、設計革新，要從設計資源、物流資源上著想。所以．海爾對包裝供應商提出7很高的要求，要最有競爭力的、能解決成套包裝方案的供應商。海爾近年來一直在推這個事，一直在尋找這樣的供應商，今天開這個會就是為了盡快把這件事做起來，讓我們起來完成。

海爾集團提出的“恰好包裝概念，得到了專家學者的認可。專家表示，就家電包裝而言，也不是最大的冰箱就使用最好的紙箱，家電包裝有其特殊性，所以制訂企業標準這條路非常好。要制訂適用于企業自身、同時還要適用于全行業的標準，再參照目標把企業標準提升到國標。找到成本與質量的臨界點，這是制標的出發點。制標不僅要從循環經濟方面考慮，減量化、環保性，還要考慮倉儲存放、銷售區域等等因素，因為包裝問題會影響到品牌。在做這項工作當中，采購部門也非常重要，如何節約采購成本，采購負責人就是資源的擁有者，降低成本、節省每一分錢就是為企業掙錢。希望包裝標準化在階段性上也能做到“恰好”，定時修訂。

海爾集團以“恰好”包裝為基礎，特地邀請了中國包裝科研測試中心的專家學者．成功解決了冰箱產品包裝運輸成本難題。工程技術人員從測試原有包裝運輸性能八手，分析冰箱的特性和原包裝優缺點，并根據產品在流通、運輸過程中的實際情況進行包裝結構設計、選擇適用的包裝制品，在保證產品運輸安全的前提下達到包裝成本的最優化，減少包裝廢棄物和資源消耗。改進后的冰箱包裝不僅實現了產品和包裝材料成本降低，而且使運輸貨損壞律明顯改善。目前，中心已為海爾熱水器、微波爐、空調、液晶電視等產品全部進行了專項設計和改進，增強了企業在家電行業競爭力。

樣式：海爾的主要產品集中在大小家電上，大家電有：冰洗彩空，小家電有：熱水器、太陽能、廚房家電、電磁爐、手機、電飯煲、吸塵器、DVD、音響、電腦、三菱空調等等

產品附加利益---

運送：訂購

信用：海爾集團顧客服務部秉承“用戶永遠是對的”的服務宗旨，真誠為用戶服務，用戶的滿意是我們的工作標準，買海爾家電，就是把舒心、放心買回了家。

維修：1.保修期限：

海爾家電終身保修；

海爾用戶享受不低于國家三包規定的包修期限：包修期限內，為用戶提供免費服務；包修期限外，按照海爾統一的收費標準（低于當地家電協會規定的收費標準）為用戶提供有償服務；

部分海爾家電包修期限與國家三包期限對比如下：

筆記本電腦：整機保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修2年

臺式電腦：整機保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修3年

2、保修期釋義：

保修期中保修指保證維修的意思，即用戶購買了海爾產品，海爾售后保證對產品進行維修。海爾俱樂部會

員享受的保修期分為包內保修期和包外保修期，其中包內保修期指的是海爾所承諾的三包期限，在此期限內正式會員及金卡會員同一般海爾用戶一樣享受海爾三包規定，即享受免費服務；包外保修期指的是超過海爾所承諾的三包期限外的保修期，在此期限內對于俱樂部正式會員及金卡會員維修不用交納維修費，但需交納備件材料費，對于一般海爾用戶維修服務則需按國家三包規定收取維修費和備件費。

3、包修憑證：

在三包規定內保修期限的海爾產品出現故障，用戶須憑購貨發票和產品保修證書辦理保修，且需修理產品編號同保修證書上的產品編號必須一致，如無發票、保修證書則以產品編號推算保修期限，如兩者全無則用戶不享受免費服務，但承諾為用戶提供有償服務，按照海爾的統一收費標準向用戶收取檢修費和配件費

4、修理、更換、退貨責任規定：

4.1產品自售出之日起（以發票日期為準）7日內發生性能故障，消費者可以選擇退貨、換貨或修理；

4.2、產品自售出之日起（以發票日期為準）15日內發生性能故障，消費者可以選擇換貨或修理；

4.3、在包修期內，由于多次維修（兩次或兩次以上維修）仍不能正常使用，消費者要求退換的，按國家三包法相應規定予以辦理；

4.4、在包修期內，符合換機條件，我方因無同型號同規格產品，消費者不愿調換其他型號、規格產品而要求退貨，我方給予退貨；

4.5、在包修期內，符合換機條件，我方有同型號同規格產品，而消費者要求退貨，我方給予退貨，此時按規定標準向消費者收取折舊費；

4.6、折舊費計算自開發票之日起至退機之日止，其中扣除修理占用和待修的時間，按國家三包規定計算折舊費，具體計算公式如下：

折舊費＝【（退機日期-購機日期）-（取機日期-送修日期）】*日折舊率*購貨價格（以購機發票價格為準），折舊率按照國家規定執行。

4.7、換貨后的三包有效期自換貨之日起重新計算。

4.8、退、換貨的商品包裝、外觀必須完好，附件必須齊全，否則不予以辦理。

5、不適用及限制：

屬下列情況之一者，不享受免費退、換及免費“三包”：

1）消費者因使用、維護、保管不當造成損壞的；

2）私自拆動或修理造成損壞的；

3）無三包憑證及有效發票的；

4）三包憑證上的型號與商品型號不符或者涂改的；

5）因不可抗拒力造成的損壞的； 以上情況，承諾為用戶提供有償服務。

保證：

1、用戶永遠是對的，只要用戶一個電話，剩下的事由海爾來做

2、隨叫隨到，到了就好

3、“五個一”升級服務模式

一證件：上門服務時出示“星級服務資格證”

二公開：

1)公開出示海爾“統一收費標準”

2)公開一票到底的服務記錄單,服務完畢后請用戶簽署意見

三到位：

1)服務后清理現場到位

2)服務后通電試機演示到位

3)服務后向用戶講解使用知識到位

四不準：

1)不喝用戶的水

2)不抽用戶的煙

3)不吃用戶的飯

4)不要用戶的禮品

五個一：

1)遞上一張名片

2)穿上一副鞋套

3)配備一塊墊布

4)自帶一塊抹布

5)提供一站式產品通檢服務

一站式產品通檢服務：

服務人員為用戶提供一個產品的售后服務完畢后，不但要對此產品進行全面的通檢、維護，同時主動對用戶家中其它海爾家電問寒問暖，對用戶提出的需求、建議一票到底地跟蹤解決，直到用戶滿意。

4、推行“全程管家365”服務

4.1“全程管家”定義：在全年365天里，海爾“全程管家”星級服務人員全天候24小時等待海爾用戶的來電，無論一年中的哪一天，只要消費者打電話到海爾當地的服務熱線，我們“全程管家”服務人員會隨時按用戶下達的需求上門服務。

安裝：上門安裝

海爾的五層次論分析：

核心利益：保鮮，冷藏

基本產品：冰箱

期望產品：售后，安裝，服務承諾，上門維修

擴展產品：空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機

潛在產品：計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房

第四篇：海爾企業文化分析

1緒論

海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成為哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，本文就此來論述此問題。

企業文化的概述

2.1企業文化概念的提出及其發展歷史

企業文化理論的出現，是現代企業發展變化的一種新的趨勢。它是從戰后到50年代的分權管理理論時代；60年代的跨國公司發展與管理時代；70年代矩陣組織和戰略經營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發展的企業文化時代所形成的趨勢。

企業文化定義：在一定的歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的企業價值觀、企業精神、企業哲學、企業目標、企業制度、企業道德、企業素質、企業物流、企業形象、企業公關、企業環境、企業群體文化等的總和。這些內容中，價值觀處于各要素的核心地位。對于這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義為：“企業文化是涵蓋精神文化和物質文化兩個方面內涵的廣義的現代科學管理理論。”

2.2企業文化的構成要素

一個企業的文化是由若干要素構成的，對企業文化影響較大的基本構成要素有三個。

a)共同價值觀

共同價值觀是企業生產活動中逐漸形成的，群體成員分享的同一價值觀念。表現為對企業宗旨、企業精神、經營理念等的價值判斷。

b)行為規范

行為規范是企業所規定的行為標準。企業為了創建獨特的文化，需要規范自己的行為。

c)形象與形象性活動

形象與形象性活動可以向公眾展示和灌輸特定的價值觀，表達企業對顧客、社會所負的責任，樹立良好企業形象。

3海爾集團企業文化的現狀

3.1 海爾集團企業文化的特點

3.1.1因應民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重群體價值、強化統一意識，“以和為貴”2主張人性本善、強調以仁為本，“仁者愛人”3 強調道德修養，重視內向自律，“內圣外王”

b)建立以仁為本的儒家文化價值觀

儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達成和諧社會之目的。

海爾集團在此基礎上推進自己的強勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理積淀

儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經影響了“漢民族的文化——心理結構”（李澤厚）。在今天的中國社會，這種影響表現在以下四個方面。

①以和為貴

②仁的標準是判定社會行為的最終心理依據

③社會互動中的“交互主義”心理原則

④基于羞恥文化心理的控制機制

3.1.2密切關注社會變遷，創新發展核心理念

a)社會轉型與人本主義理念的發展壯大

轉型時期價值觀念變革的主要趨向表現在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。

2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。

b)以人為本，是創新理念得以發揚的核心

1)“賽馬不相馬”的人才理念

開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

2)“三工并存，動態轉換”的人力資源管理制度

按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用。

3.1.3廣泛借鑒西方經驗，建立健全管理制度

隨著中國社會從計劃經濟向市場經濟轉型，作為自主經營、自負盈虧的中國企業，成長的時間只有不到20年的時間，企業缺乏在激烈的市場競爭中的經驗，與西方企業存在著巨大的差距，學習、借鑒和吸收西方先進的管理經驗和制度并為我所用，是擺在我國企業面前的難題。借鑒他人優點的積極效應，中國人很早就認識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。

a)學習德國質量意識：砸冰箱事件與名牌戰略

b)吸收日本基礎管理：6S大腳印與現場管理

c)借鑒美國管理思想：業務流程再造與市場鏈

3.2 海爾集團企業文化的核心

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。

海爾文化的核心是創新。

我認為海爾集團的企業文化在以本國文化為基礎同時把握文化轉型的契機引領出自己企業的強勢文化，并將本企業的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創新的基礎上產生發展的。

4企業文化對海爾集團發展的影響

4.1海爾集團企業文化的塑造

隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”

4.2企業文化如何影響海爾的發展

企業文化與企業發展的關系的八點總結：一是振興企業、改善管理。二是目標導向、全面發展。三是注重協調，促進文明發展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環境、優化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務公眾、輻射社會。

從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以后著重從企業文化的角度去改革企業，向農民借錢發工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養創新

式的企業文化等海爾的企業文化一直從深層次影響著海爾的發展。

正是海爾觀念和思維方式的轉變改變了海爾的企業文化，從而改變了海爾的發展方向。海爾集團企業文化對我國企業管理的啟示

5.1如何看待海爾文化

最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業報國”的宏大精神，而是面對內部管理松馳的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以“斜坡球”理論為依據，海爾創造了“OEC管理”模式，實行全面質量管理和“看板生產”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個管理更加嚴謹；還“80/20”原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創新意識，提出了“先賣信譽，再賣產品”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”以及“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業文化。

可見，海爾的企業文化的塑造是一個動態的過程，我們要借鑒海爾模式就要知道企業文化的建設是一步一步構建而成的，在不斷改善現有的情況下才會不斷接近成功。

5.2我國企業如何借鑒海爾模式

5.2.1應當高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結構與人格特征，而市場經濟的發展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業管理的提升提供支撐。在現階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發展，受到社會條件的制約。

隨著市場經濟的深入，以個體意識、個人主義為表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基于這一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。

“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。

5.2.2文化管理是中國企業做大做強的必經之路

a)文化管理的含義

文化管理，是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

b)海爾管理模式的實質是文化管理

海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，并以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”的中國式管理的典范之一。

c)文化管理是中國企業做大做強的必經之路

中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常復雜，這種制約表現在以下幾個方面。

①企業管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學習、吸收。②歷史與傳統的影響傳統文化心理結構與計劃經濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當前企業界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約

束與要求。

因此，我國企業必須做到，既要依靠傳統文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學管理階段積累的經驗，又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重視管理制度建設與員工心理反應的互動關系

中國企業在實施規范化管理、制度化管理、學習借鑒西方管理經驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應，采取針對措施，防止出現企業文化中行為準則與價值觀之間的矛盾。根據本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀；2.“以仁為本”的領導觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；

4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內向自控人格。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？企業價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，民族文化心理是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第五篇：海爾營銷分析

海爾營銷分析

青島海爾集團自1984年開始創業，至今已由一個虧損147萬元的小型集體企業，發展為一個集科研、生產、貿易、金融于一體，跨地區，跨行業、跨所有制、跨國經營的現代化企業集團。2000年實現全球營業額406億元，比1984年的348萬元增長11600多倍；海爾產品已由單一型號的冰箱拓展到目前的空調、洗衣機、手機等包括白色、黑色、米色家電在內的69大門類、10800多個品種的產品群；產品出口160多個國家，2000年實現出口創匯2.8億元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。2001年8月出版的《福布斯》雜志刊登資料表明，海爾已在全球白色家電制造商中雄居第六位；2000年海爾品牌價值已達330億元，是1995年第一次評估的7.8倍，成為中國家電第一品牌。16年來，海爾之所以能夠不斷地超越自我，保持年均80％的持續快速增長，關鍵是得益于其創新的理念與實踐。

最初的海爾與許多企業一樣，在“市場營銷觀念”指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位于目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人經營觀念變化，把營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業的戰略得到實施和深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。在此我們采擷其中兩個精彩的片斷。

從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續投入近千萬元。為139個縣農民送映一萬場電影。據報道，這場激動的23場電影首映式，就迎來了5萬多農民兄弟，最多的一場擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊在每場電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳“海爾”及其產品的有關內容，而且還集中宣傳中華民族家電工業的發展道路及其在國際市場競爭中的地位，以教育農民支持民族工業的發展，為國爭光。同時，“海爾”還充分利用這一個極好而又難得的機會在農民兄弟心目中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業形象。在電影場，他們把經特別設計、印刷精美的《農村手冊》贈送給農民兄弟。手冊中有許多農民熟悉而又陌生的并且是作為一個新時代農民所必須具備的知識。1997年6月16日至7月16日，海爾冰柜總公司在南京舉行“海爾冷柜夏令營歡迎您”活動。全國其它地區也同時開展這一活動。通過這項活動，將推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的“海爾冷柜夏令營”活動。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時刻對入營青少年開展以愛國主義為主題的旅游活動，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都采取降價銷售、買“一”送“一”、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場占有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的“市場營銷觀念”階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中于一個共同的目標--在“海爾”的目標社會公眾中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。

二、海爾的品牌營銷

海爾的策略是將集團品牌劃分為企業牌(產品總商標)、行銷牌(產品行銷商標)和產品牌(產品類別名稱)三個層次。從家電的長線產品考慮,海爾將各類別家電產品統一以Haier總商標統籌,叫做產品總商標;結合各產品特點,策劃確定出產品主題詞,以該主題詞為中心,根據品種、型號擴充,演繹出一系列行銷商標,如冰箱的王子系列,分別定位出小王子、小小王子、大王子、雙王子、冰王子和雪王子等產品品牌配合總商標同時推出,最大限度地發揮

一、海爾的市場營銷戰略

了Haier名牌的連帶影響力,大大降低了廣告宣傳中的傳播成本。

1.海爾的品牌產品組合策略。

(1)單一品牌戰略。單一品牌戰略是指企業的多種產品使用同一品牌的戰略,一種品牌成功后,又延伸到其他產品上,使用該成功產品的同一品牌。海爾單一品牌戰略的具體內容有:1)海爾采用的是完全的單一品牌戰略。在海爾企業,冰箱、空調、彩電、電腦和手機等等,所有的產品都使用海爾的品牌,形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。2)海爾還在其單一品牌戰略中采用了企業/品牌同名戰略,而實施企業/品牌同名戰略有利于減少傳播費用,在宣傳企業的同時宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時又宣傳了企業,消費者會將每一次的品牌行為都歸結為是企業的行為,也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上,這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。比如,海爾砸冰箱的事件是一種企業行為,但是帶給消費者的印象不僅是企業對產品質量的重視,更直接提升了海爾品牌的美譽度;海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為,但消費者同樣會認為海爾是一個創新的企業,一個真正為消費者著想的企業。如果品牌名和企業名不同,是無法達到這種效果的。

(2)品牌延伸戰略。品牌延伸就是指一個品牌從原有的業務或產品延伸到新業務或產品上,多項業務或產品共享同一品牌。品牌延伸有兩類:一是品種延伸,也稱線延伸,它是指現有品牌向同一品類的不同品種的延伸。線延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示線上不同的品種。二是品類延伸,它是指現有品牌向不同品類的延伸。品類延伸通常不另外引入副品牌,而把品類名作為副品牌與主品牌的復合。

海爾的品種延伸戰略是在其洗衣機、空調、冰箱和電腦產品上都進行了品種延伸。在冰箱上,海爾推出了“海爾-小王子”、“海爾-雙王子”、“海爾-大王子”、“海爾-帥王子”、“海爾-金王子”等品種;在空調上,海爾推出了“海爾-小超人”變頻空調、“海爾-小狀元”健康空調、“海爾-小英才”窗機等品種;在洗衣機上,海爾推出了“海爾-神童”、“海爾-小小神童”、“海爾-同心洗”等品種;在電腦上,海爾推出了“潛龍”、“見龍”、“游龍” 等品種。海爾通過其品種延伸,滿足了顧客對某一產品在規格、檔次、品位、功能上的不同需求。

海爾在其品種延伸的過程中,還成功地進行了副品牌營銷。海爾采取副品牌營銷的優點有:1)避免統一品牌的局限,利于產品延伸。由于海爾采用的是單一品牌戰略,當企業規模不斷擴大,尤其是產品鏈不斷延伸時;當海爾從傳統家電產品向信息家電產品發展時,統一品牌的局限性就會隨之凸顯出來。“海爾就是冰箱”的思維定式,使品牌的延伸營銷遇到障礙。而選擇副品牌營銷戰略,能有效引導消費者突破原有消費定式,接受和認可新產品,并將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉移到新產品上來。2)利于商品同中求異,便于消費者區別和記憶產品。企業品牌就像人的姓名一樣,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把產品區分開來。海爾家電品種繁多,如果把所有家電都稱為海爾,就不便于消費者區分,讓人印象模糊。海爾把0.5公斤的小洗衣機叫即時洗、電視機叫探路者、美容加濕器叫小夢露,消費者對其一目了然。對同一商品,也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來,如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”“小小王子”等。3)凸顯商品個性和特色。主品牌往往難以充分展現每個產品大類的個性,副品牌正好能彌補這一不足。比如“神童”巧妙蘊涵了“海爾-神童”洗衣機的電腦控制、全自動、智慧型等產品特點和優

勢。4)為產品未來預留發展空間。主品牌形象在產品的更新換代和延伸發展中往往不便作大的變動,副品牌則可隨時間、地點和產品的特征不同而作出相應的變動,為統一的主品牌不斷推出新產品留下了空間和余地。5)兼具商品促銷功能。副品牌往往概括了產品特征,貼近目標市場的審美觀念,能造就新的刺激、樹立新的概念、創造新的賣點,對市場促銷作用比較明顯。比如,海爾的“即時洗”洗衣機———“小小神童”,以其內衣、外衣分開洗,夏天衣服即時洗的獨特優點,開創了人們即時洗衣的新時尚,創造了新生活,風靡市場,做大了市場蛋糕。6)構筑新的競爭優勢。副品牌不斷闖入消費者視野,不僅加深其對產品的印象,還可使消費者產生某種感覺。如廠家規模大、實力強、創新快、活力足、服務優等,直接或間接提升消費者對產品的信賴感和美譽度。

海爾從原來只生產冰箱,到現在除生產冰箱外還生產冷柜、空調、洗衣機、彩電、電腦和手機等其他品類的產品,進行了廣泛的品類延伸,從而成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電的中國家電第一品牌。總之,海爾的品牌延伸戰略一直堅持著三個原則:一是品牌延伸要以一定的品牌優勢為基礎;二是延伸產品與原有產品在技術、銷售、產品類別上具有較大的相關性;三是延伸產品必須具有較好的市場前景,發展到一定規模后,能在同類產品中位居前三名。

2.海爾品牌的渠道組合策略。

(1)采取直供分銷制,自建營銷網絡。所謂直供分銷制就是由廠商自主獨立經營,不通過中間批發環節,直接對零售商供貨。海爾直供分銷制的具體做法是根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點,進行通路整合,在全國每個一級城市(省會和中心城市)設有海爾工貿公司;在二級城市(地級市)設有海爾營銷中心,負責當地所有海爾產品的銷售工作;在三級市場(縣)按“一縣一點”設專賣店。海爾現在已建立了一個龐大、完善的營銷網絡,擁有服務網點11976個,銷售網點53000個(海外38000個)。海爾在全國共設有48個工貿公司,實行逐級控制,終端的銷售信息當天就可反饋到總部。

(2)采取特許經營方式,建立品牌專賣店。海爾設立品牌專賣店的主要目的是通過全面展示產品,提升品牌形象,提高海爾品牌的知名度和信譽度,同時促進產品的銷售。海爾設立專賣店有利于品牌的樹立,專賣店以其統一的形象出現在消費者面前,有利于企業整體品牌的塑造。專賣店采用統一的標識、統一的布置、統一的服務標準,保證了產品的質量和服務的質量,防止了假冒偽劣產品,保證了產品的貨真價實,避免了偽劣產品造成的沖擊。海爾專賣店并非由海爾集團投資建設,而是通過特許經營來規范行為和降低成本,海爾對有實力組建專賣店的經銷商進行考核和培訓后,發給特許經營證書。專賣店由被選定的經銷商自己投資改造,這其中利用的實際上就是海爾的品牌價值。海爾試圖以品牌優勢達到經銷商和自己的雙贏:自己節省開支,而經銷商借海爾提升形象。海爾的專賣店一般開在社區、郊區和居民小區等比較“邊緣”的地帶,避免了與海爾另一大營銷體系———綜合商場、大型百貨“重復建設”,發生“商圈”沖突。由于海爾多元化家電的定位,在海爾專賣店里,可以有電視機、空調、洗衣機、微波爐和燃氣灶等十幾個種類的“海爾造”商品,避免了其他家電企業專賣店只賣一兩種電器的情況,擺脫了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海爾品牌的促銷策略。

(1)海爾的品牌廣告。廣告是品牌傳播的主要方式之一,它通過報紙、雜志、電視、戶外展示和網絡等大眾傳媒向消費者或受眾傳播品牌信息,訴說品牌情感,在建立品牌認知、培養品牌動機和轉變品牌態度上發揮著重要作用。它具有公開性、覆蓋性、復制性和藝術性這四個優點。海爾品牌廣告的廣告語:1)“海爾,中國造”的廣告語樸實真摯、擲地有聲、鏗鏘有力,是海爾向世界的宣戰,顯示出海爾征服國際市場的決心和信心,是海爾向世界名牌挺進的關鍵一步。這句廣告詞從消費者記憶的角度來說,十分有利于記憶。廣告語“海爾,中國造”這句話傳遞的信息就在于,海爾要讓全世界的人都知道,中國的家電產品中有一個叫“海爾”的名牌,它會像“德國造”、“日本造”的產品一樣,以質量、技術在國際市場上競爭,并立足于世界,改變中國產品的低劣形象。2)“真誠到永遠”這句廣告語是海爾優質服務的高度凝煉,注重與消費者情感的交流,建立起與消費者以心換心的關系,增強了消費者對海爾的信任度。3)海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾制作完成國內第一部106集大型系列兒童教育動畫片《海爾好兄弟》,通過動畫片創造了一個與未來的家電購買者———少年兒童共通、互動、共鳴、共感的機會,并最終達成共識,進而在海爾未來最有潛力的目標社會群中塑造、傳播和維護了海爾的企業形象。4)海爾結合市場細分,把廣告細分為:企業形象廣告、品牌形象廣告和產品性能廣告等若干類別。在不同時期、不同市場、不同的產品和不同的消費者中進行不同的宣傳形式。比如,電視廣告在海爾集團總形象篇下,相繼完成“服務篇”、“技術篇”等具體詮釋,深化、豐富集團形象“真誠到永遠”的內涵,避免空洞。由于每一產品類別中有眾多產品,公司將每類產品歸納出一形象用語,如海爾冰箱的“為您著想”、海爾空調的“永創新高”、海爾洗衣機的“專為您設計”、海爾電腦的“為您創造”等等,使消費者對該類產品有一個總體認知。在此基礎上,公司將主要產品型號根據其主要功能制作出產品“功能廣告”片,對“共性”的認識作個性的說明,供不同需求的消費者選擇。通過上述的廣告策略,成功塑造了海爾大型名牌家電企業集團的形象,提高了海爾品牌的知名度。

(2)海爾的品牌公關。品牌公關是指企業或品牌主通過新聞報道和對社會公共活動的參與而進行的品牌傳播,并由此建立品牌主與公眾的互動關系,它對建立和增強品牌形象有重要作用。品牌公關可分為兩類:一類是贊助公關,按所贊助對象的性質可分為教育公關、文化公關、體育公關、公益公關和慈善公關等;另一類是危機公關。海爾在品牌公關上的具體做法:1)教育公關:海爾贊助青島市兒童藝術劇團,興建海爾希望小學,為兒童教育事業作出貢獻;同時對高等教育事業的支持也不遺余力,分別贊助青島海洋大學、北京大學、青島電大等高等學校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營”活動,對青少年進行愛國主義教育。2)體育公關:海爾贊助美國NBA籃球賽。3)文化公關:海爾投資3000萬元制作了212集動畫片《海爾兄弟》;組織了海爾冰箱放映隊到農村為廣大農民放映電影,不僅豐富了農民的業余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產品的有關內容。4)公益公關:2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫療康復基金會捐贈海爾愛心基金,并設立海爾愛心病房,體現了海爾對社會公益事業的關注。

4.海爾品牌的定價策略。海爾產品定價的目的是樹立和維護海爾的品牌和品質形象。

(1)海爾產品定價的策略是撇脂定價。即將價格定得相對于產品對大多數潛在顧客的經濟價值來講比較高,以便從分額雖小但價格敏感性較低的消費者細分中獲得利潤。采用這種定價

策略的前提是公司必須有一些手段阻止低價競爭者的進攻,如專利或版權、名牌的聲譽、稀缺資源的使用權、最佳分銷渠道的優先權等。(2)海爾產品定價的原則:1)產品價格即消費者認可的產品價值;2)消費者關注產品價值比關注產品價格多得多;3)真正的問題所在是價值,而不是價格。(3)海爾市場價格策略是打價值戰不打價格戰,即以最快的速度整合自己所有的資源,以便最大限度地滿足用戶的個性化需求。這是因為降價會帶來風險,它包括:1)企業形象誤區:消費者對品牌形象預期的下降;2)低質量誤區:消費者認為您的產品質量低于售價高的競爭者;3)脆弱的市場占有率誤區:低價能買到市場占有率,但買不到市場的忠誠。因此,如果僅考慮價格,顧客會轉向另一個價格更低的產品。

海爾的價格策略從來都不是單純的賣產品策略,而是依附于企業品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略。這種價格策略贏得了消費者的心,也贏得了同行的尊重與敬佩,更贏得了市場。

海爾把服務做到盡善盡美的程度。在科技日益發達、技術日益進步的今天,產品質量已經不是消費者追逐的重點,因為各個企業產品的質量、技術都相差不遠。此時,服務成為決定企業在市場競爭中成敗與否的關鍵因素。海爾無疑是其中的佼佼者:堅持提供24小時免費咨詢電話,24小時內上門服務,所有服務人員經過嚴格培訓,統一著裝、統一用語、統一的規范制度,讓消費者真正感受到“上帝”的待遇。海爾并不只是口頭說說而已,更重要的是,它能始終如一地堅持下來。可以說,海爾的服務在國內是獨一無二的。

海爾的定價策略還依托于其強大的品牌影響力,這點在大中城市尤為明顯。海爾在每個城市的主要商場,都是選擇最佳、最大的位置,將自己的展臺布置成商場內最好的展臺形象;在中央和地方媒體上常年堅持不斷的廣告宣傳,這其中幾乎全是企業品牌形象宣傳和產品介紹,對于價格則從沒“重視”過。正因為如此,“海爾”兩個字已經成為優質、放心、名牌的代言詞。

三、海爾品牌營銷的借鑒

1.海爾的星級服務。如今已由制造業占主導地位的時代變為服務業占主導地位的時代。即使是一個純粹的制造型企業,它的經營能否成功也與它能否提供令人滿意的服務有著密切的聯系。售后服務作為營銷中的最后一個環節,對企業品牌的營銷起著至關重要的作用,誰能提供一流的服務,誰就能夠在競爭中占有一席之地,誰就能夠主導市場,從而創造出品牌。服務是留住現有顧客,保持其品牌忠誠度的關鍵武器。而海爾對服務有著其獨到而深刻的見解,提出了“國際星級一條龍服務”的概念:其宗旨是用戶永遠是對的;其目標是“高標準,精細化,零缺陷”;其核心內容是從產品的設計、制造到購買,從上門設計服務到上門安

裝, 從產品使用到回訪服務,不斷滿足用戶新的需求。并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后和回訪六個環節的服務制度化、規范化。海爾的星級服務制度是值得中國家電企業借鑒的,特別是海爾在其星級服務制度中提出的“一二三四模式”,對中國家電企業提高其服務水平有著重要的啟示意義。海爾“一二三四模式”的內容是:一即一個結果:服務圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠;三即三個控制:服務投訴率、服務遺漏率、服務不滿意率控制在十萬分之一以內;四即四個不漏:一個不漏的記錄用戶反映的問題、一個不漏的處理用戶反映的問題、一個不漏的復查處理結果、一個不漏的將處理結果反映到設計、生產和經營部門。通過該模式其他企業可以領悟到,優秀的服務其內涵應該是

通過真誠的服務,不斷滿足用戶對產品服務方面一個又一個新的期望,使消費者在得到物質享受的同時,還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動態的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過具體措施使服務制度化、規范化。

總之,只有重視服務在品牌營銷中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服務環節的工作,品牌營銷才能不斷地循環和深化,它是品牌營銷中各個環節的一個重要的銜接點,離開了它,其他環節的工作將會收效甚微。

2.海爾的企業文化。在海爾品牌營銷的成功經驗中,海爾獨特的企業文化對海爾品牌的塑造起到了非常重要的作用。海爾企業文化的核心價值觀是創新,僅僅在觀念上提倡創新并不難,很多企業都號稱自己的企業精神也是創新,但如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度統籌考慮才是落實創新理念的根本。海爾的做法是:通過觀念創新,帶動制度創新,實現技術創新與產品創新。《海爾人》報通過對“范萍”事件的討論,首先改變了公司上下對責任的觀念,然后推行、實施80/20法則,配合全面質量管理,保證了海爾產品的高質量,這就為把海爾打造成一個代表高質量的品牌奠定了基礎。

同時,企業文化的動態性是海爾文化成功的重要經驗。海爾文化是隨著市場的變化不斷改變的:海爾創業初期,提出一個價值觀就是“有缺陷的產品就是廢品”。到1989年,海爾的價值觀提升了一步,從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量,延升到服務。因為從生產線下來的產品質量再好,也不是完整的質量,要把產品的質量延伸到用戶的家里去。因此,海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而到了上世紀90年代中期,海爾抓住了質量的本質,即永遠要滿足用戶的需求,永遠使用戶滿意。提出為用戶創造需求,滿足用戶潛在的需求,提出“只有淡季的思想,沒有淡季的市場”這一價值觀。正是由于海爾價值觀的與時俱進,使得海爾品牌獲得了消費者的長期支持,并擁有很高的信譽度和美譽度。海爾的產品營銷策略。