第一篇：戰略營銷宏觀分析海爾全球化

從戰略營銷角度看海爾全球化

此次作業為第一次《戰略營銷》作業，結合蔡老師之前講授的有關戰略營銷相關理論進行以下分析

一．戰略營銷環境的變化

在二十一世紀的今天，整個世界都成為了一個小小的村落，在高新科技的飛速發展下，世界經濟迅速發展，各國之間的聯系越來越密切，商品、服務、生產要素與信息的跨國界流動不斷增加，使各國間經濟相互依賴程度日益增加。經濟全球化為其帶來了前所未有的機遇和挑戰。

二．產業的機會與威脅

海爾是中國家電行業的佼佼者，在面對著全世界家電企業的挑戰和威脅的困境下，海爾的關鍵實施者果斷采取全球化營銷戰略，走向海外，走向世界。

三．企業的強項與弱項

在經濟全球化的今天，消費者（顧客）真正的滿意是我們營銷的最終目的，我們企業利益的實現也是要通過顧客來實現的，在制定營銷戰略時，要以顧客需求為導向，顧客有什么樣的需求，我們要盡可能的去滿足。根據核心能力派的的觀點，量身定制，正是企業的核心競爭力，正是我們差異

化服務的重要方法，讓顧客真的感受到，真正的得到企業的關系和重視，真正的滿足顧客的需要。在面對世界大品牌的沖擊下，我們也擁有了核心競爭能力。

四.競爭戰略與經營方針的一致性在整個產品價值鏈環節中，生產僅僅占12%的比例，而品牌和渠道共占據了88%的強大比例，海爾結合自身的優勢，在新的經濟環境下重新界定自己的品牌形象和營銷戰略，品牌全球化，個性化服務等戰略，將要告別大規模生產時代，而未來努力前進的方向是差異化和擁有強悍的分銷渠道。

總結：經濟全球化使得海爾面對機會和威脅，海爾結合自身的優勢與威脅，制定了適合自身發展的營銷戰略，真正的滿足了顧客，依靠核心競爭力戰勝了競爭對手，在全球市場中獲得了一席之地。

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李壯

第二篇：海爾營銷分析

海爾營銷分析

青島海爾集團自1984年開始創業，至今已由一個虧損147萬元的小型集體企業，發展為一個集科研、生產、貿易、金融于一體，跨地區，跨行業、跨所有制、跨國經營的現代化企業集團。2000年實現全球營業額406億元，比1984年的348萬元增長11600多倍；海爾產品已由單一型號的冰箱拓展到目前的空調、洗衣機、手機等包括白色、黑色、米色家電在內的69大門類、10800多個品種的產品群；產品出口160多個國家，2000年實現出口創匯2.8億元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。2001年8月出版的《福布斯》雜志刊登資料表明，海爾已在全球白色家電制造商中雄居第六位；2000年海爾品牌價值已達330億元，是1995年第一次評估的7.8倍，成為中國家電第一品牌。16年來，海爾之所以能夠不斷地超越自我，保持年均80％的持續快速增長，關鍵是得益于其創新的理念與實踐。

最初的海爾與許多企業一樣，在“市場營銷觀念”指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位于目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人經營觀念變化，把營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業的戰略得到實施和深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。在此我們采擷其中兩個精彩的片斷。

從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續投入近千萬元。為139個縣農民送映一萬場電影。據報道，這場激動的23場電影首映式，就迎來了5萬多農民兄弟，最多的一場擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊在每場電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳“海爾”及其產品的有關內容，而且還集中宣傳中華民族家電工業的發展道路及其在國際市場競爭中的地位，以教育農民支持民族工業的發展，為國爭光。同時，“海爾”還充分利用這一個極好而又難得的機會在農民兄弟心目中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業形象。在電影場，他們把經特別設計、印刷精美的《農村手冊》贈送給農民兄弟。手冊中有許多農民熟悉而又陌生的并且是作為一個新時代農民所必須具備的知識。1997年6月16日至7月16日，海爾冰柜總公司在南京舉行“海爾冷柜夏令營歡迎您”活動。全國其它地區也同時開展這一活動。通過這項活動，將推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的“海爾冷柜夏令營”活動。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時刻對入營青少年開展以愛國主義為主題的旅游活動，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都采取降價銷售、買“一”送“一”、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場占有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的“市場營銷觀念”階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中于一個共同的目標--在“海爾”的目標社會公眾中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。

二、海爾的品牌營銷

海爾的策略是將集團品牌劃分為企業牌(產品總商標)、行銷牌(產品行銷商標)和產品牌(產品類別名稱)三個層次。從家電的長線產品考慮,海爾將各類別家電產品統一以Haier總商標統籌,叫做產品總商標;結合各產品特點,策劃確定出產品主題詞,以該主題詞為中心,根據品種、型號擴充,演繹出一系列行銷商標,如冰箱的王子系列,分別定位出小王子、小小王子、大王子、雙王子、冰王子和雪王子等產品品牌配合總商標同時推出,最大限度地發揮

一、海爾的市場營銷戰略

了Haier名牌的連帶影響力,大大降低了廣告宣傳中的傳播成本。

1.海爾的品牌產品組合策略。

(1)單一品牌戰略。單一品牌戰略是指企業的多種產品使用同一品牌的戰略,一種品牌成功后,又延伸到其他產品上,使用該成功產品的同一品牌。海爾單一品牌戰略的具體內容有:1)海爾采用的是完全的單一品牌戰略。在海爾企業,冰箱、空調、彩電、電腦和手機等等,所有的產品都使用海爾的品牌,形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。2)海爾還在其單一品牌戰略中采用了企業/品牌同名戰略,而實施企業/品牌同名戰略有利于減少傳播費用,在宣傳企業的同時宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時又宣傳了企業,消費者會將每一次的品牌行為都歸結為是企業的行為,也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上,這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。比如,海爾砸冰箱的事件是一種企業行為,但是帶給消費者的印象不僅是企業對產品質量的重視,更直接提升了海爾品牌的美譽度;海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為,但消費者同樣會認為海爾是一個創新的企業,一個真正為消費者著想的企業。如果品牌名和企業名不同,是無法達到這種效果的。

(2)品牌延伸戰略。品牌延伸就是指一個品牌從原有的業務或產品延伸到新業務或產品上,多項業務或產品共享同一品牌。品牌延伸有兩類:一是品種延伸,也稱線延伸,它是指現有品牌向同一品類的不同品種的延伸。線延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示線上不同的品種。二是品類延伸,它是指現有品牌向不同品類的延伸。品類延伸通常不另外引入副品牌,而把品類名作為副品牌與主品牌的復合。

海爾的品種延伸戰略是在其洗衣機、空調、冰箱和電腦產品上都進行了品種延伸。在冰箱上,海爾推出了“海爾-小王子”、“海爾-雙王子”、“海爾-大王子”、“海爾-帥王子”、“海爾-金王子”等品種;在空調上,海爾推出了“海爾-小超人”變頻空調、“海爾-小狀元”健康空調、“海爾-小英才”窗機等品種;在洗衣機上,海爾推出了“海爾-神童”、“海爾-小小神童”、“海爾-同心洗”等品種;在電腦上,海爾推出了“潛龍”、“見龍”、“游龍” 等品種。海爾通過其品種延伸,滿足了顧客對某一產品在規格、檔次、品位、功能上的不同需求。

海爾在其品種延伸的過程中,還成功地進行了副品牌營銷。海爾采取副品牌營銷的優點有:1)避免統一品牌的局限,利于產品延伸。由于海爾采用的是單一品牌戰略,當企業規模不斷擴大,尤其是產品鏈不斷延伸時;當海爾從傳統家電產品向信息家電產品發展時,統一品牌的局限性就會隨之凸顯出來。“海爾就是冰箱”的思維定式,使品牌的延伸營銷遇到障礙。而選擇副品牌營銷戰略,能有效引導消費者突破原有消費定式,接受和認可新產品,并將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉移到新產品上來。2)利于商品同中求異,便于消費者區別和記憶產品。企業品牌就像人的姓名一樣,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把產品區分開來。海爾家電品種繁多,如果把所有家電都稱為海爾,就不便于消費者區分,讓人印象模糊。海爾把0.5公斤的小洗衣機叫即時洗、電視機叫探路者、美容加濕器叫小夢露,消費者對其一目了然。對同一商品,也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來,如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”“小小王子”等。3)凸顯商品個性和特色。主品牌往往難以充分展現每個產品大類的個性,副品牌正好能彌補這一不足。比如“神童”巧妙蘊涵了“海爾-神童”洗衣機的電腦控制、全自動、智慧型等產品特點和優

勢。4)為產品未來預留發展空間。主品牌形象在產品的更新換代和延伸發展中往往不便作大的變動,副品牌則可隨時間、地點和產品的特征不同而作出相應的變動,為統一的主品牌不斷推出新產品留下了空間和余地。5)兼具商品促銷功能。副品牌往往概括了產品特征,貼近目標市場的審美觀念,能造就新的刺激、樹立新的概念、創造新的賣點,對市場促銷作用比較明顯。比如,海爾的“即時洗”洗衣機———“小小神童”,以其內衣、外衣分開洗,夏天衣服即時洗的獨特優點,開創了人們即時洗衣的新時尚,創造了新生活,風靡市場,做大了市場蛋糕。6)構筑新的競爭優勢。副品牌不斷闖入消費者視野,不僅加深其對產品的印象,還可使消費者產生某種感覺。如廠家規模大、實力強、創新快、活力足、服務優等,直接或間接提升消費者對產品的信賴感和美譽度。

海爾從原來只生產冰箱,到現在除生產冰箱外還生產冷柜、空調、洗衣機、彩電、電腦和手機等其他品類的產品,進行了廣泛的品類延伸,從而成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電的中國家電第一品牌。總之,海爾的品牌延伸戰略一直堅持著三個原則:一是品牌延伸要以一定的品牌優勢為基礎;二是延伸產品與原有產品在技術、銷售、產品類別上具有較大的相關性;三是延伸產品必須具有較好的市場前景,發展到一定規模后,能在同類產品中位居前三名。

2.海爾品牌的渠道組合策略。

(1)采取直供分銷制,自建營銷網絡。所謂直供分銷制就是由廠商自主獨立經營,不通過中間批發環節,直接對零售商供貨。海爾直供分銷制的具體做法是根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點,進行通路整合,在全國每個一級城市(省會和中心城市)設有海爾工貿公司;在二級城市(地級市)設有海爾營銷中心,負責當地所有海爾產品的銷售工作;在三級市場(縣)按“一縣一點”設專賣店。海爾現在已建立了一個龐大、完善的營銷網絡,擁有服務網點11976個,銷售網點53000個(海外38000個)。海爾在全國共設有48個工貿公司,實行逐級控制,終端的銷售信息當天就可反饋到總部。

(2)采取特許經營方式,建立品牌專賣店。海爾設立品牌專賣店的主要目的是通過全面展示產品,提升品牌形象,提高海爾品牌的知名度和信譽度,同時促進產品的銷售。海爾設立專賣店有利于品牌的樹立,專賣店以其統一的形象出現在消費者面前,有利于企業整體品牌的塑造。專賣店采用統一的標識、統一的布置、統一的服務標準,保證了產品的質量和服務的質量,防止了假冒偽劣產品,保證了產品的貨真價實,避免了偽劣產品造成的沖擊。海爾專賣店并非由海爾集團投資建設,而是通過特許經營來規范行為和降低成本,海爾對有實力組建專賣店的經銷商進行考核和培訓后,發給特許經營證書。專賣店由被選定的經銷商自己投資改造,這其中利用的實際上就是海爾的品牌價值。海爾試圖以品牌優勢達到經銷商和自己的雙贏:自己節省開支,而經銷商借海爾提升形象。海爾的專賣店一般開在社區、郊區和居民小區等比較“邊緣”的地帶,避免了與海爾另一大營銷體系———綜合商場、大型百貨“重復建設”,發生“商圈”沖突。由于海爾多元化家電的定位,在海爾專賣店里,可以有電視機、空調、洗衣機、微波爐和燃氣灶等十幾個種類的“海爾造”商品,避免了其他家電企業專賣店只賣一兩種電器的情況,擺脫了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海爾品牌的促銷策略。

(1)海爾的品牌廣告。廣告是品牌傳播的主要方式之一,它通過報紙、雜志、電視、戶外展示和網絡等大眾傳媒向消費者或受眾傳播品牌信息,訴說品牌情感,在建立品牌認知、培養品牌動機和轉變品牌態度上發揮著重要作用。它具有公開性、覆蓋性、復制性和藝術性這四個優點。海爾品牌廣告的廣告語:1)“海爾,中國造”的廣告語樸實真摯、擲地有聲、鏗鏘有力,是海爾向世界的宣戰,顯示出海爾征服國際市場的決心和信心,是海爾向世界名牌挺進的關鍵一步。這句廣告詞從消費者記憶的角度來說,十分有利于記憶。廣告語“海爾,中國造”這句話傳遞的信息就在于,海爾要讓全世界的人都知道,中國的家電產品中有一個叫“海爾”的名牌,它會像“德國造”、“日本造”的產品一樣,以質量、技術在國際市場上競爭,并立足于世界,改變中國產品的低劣形象。2)“真誠到永遠”這句廣告語是海爾優質服務的高度凝煉,注重與消費者情感的交流,建立起與消費者以心換心的關系,增強了消費者對海爾的信任度。3)海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾制作完成國內第一部106集大型系列兒童教育動畫片《海爾好兄弟》,通過動畫片創造了一個與未來的家電購買者———少年兒童共通、互動、共鳴、共感的機會,并最終達成共識,進而在海爾未來最有潛力的目標社會群中塑造、傳播和維護了海爾的企業形象。4)海爾結合市場細分,把廣告細分為:企業形象廣告、品牌形象廣告和產品性能廣告等若干類別。在不同時期、不同市場、不同的產品和不同的消費者中進行不同的宣傳形式。比如,電視廣告在海爾集團總形象篇下,相繼完成“服務篇”、“技術篇”等具體詮釋,深化、豐富集團形象“真誠到永遠”的內涵,避免空洞。由于每一產品類別中有眾多產品,公司將每類產品歸納出一形象用語,如海爾冰箱的“為您著想”、海爾空調的“永創新高”、海爾洗衣機的“專為您設計”、海爾電腦的“為您創造”等等,使消費者對該類產品有一個總體認知。在此基礎上,公司將主要產品型號根據其主要功能制作出產品“功能廣告”片,對“共性”的認識作個性的說明,供不同需求的消費者選擇。通過上述的廣告策略,成功塑造了海爾大型名牌家電企業集團的形象,提高了海爾品牌的知名度。

(2)海爾的品牌公關。品牌公關是指企業或品牌主通過新聞報道和對社會公共活動的參與而進行的品牌傳播,并由此建立品牌主與公眾的互動關系,它對建立和增強品牌形象有重要作用。品牌公關可分為兩類:一類是贊助公關,按所贊助對象的性質可分為教育公關、文化公關、體育公關、公益公關和慈善公關等;另一類是危機公關。海爾在品牌公關上的具體做法:1)教育公關:海爾贊助青島市兒童藝術劇團,興建海爾希望小學,為兒童教育事業作出貢獻;同時對高等教育事業的支持也不遺余力,分別贊助青島海洋大學、北京大學、青島電大等高等學校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營”活動,對青少年進行愛國主義教育。2)體育公關:海爾贊助美國NBA籃球賽。3)文化公關:海爾投資3000萬元制作了212集動畫片《海爾兄弟》;組織了海爾冰箱放映隊到農村為廣大農民放映電影,不僅豐富了農民的業余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產品的有關內容。4)公益公關:2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫療康復基金會捐贈海爾愛心基金,并設立海爾愛心病房,體現了海爾對社會公益事業的關注。

4.海爾品牌的定價策略。海爾產品定價的目的是樹立和維護海爾的品牌和品質形象。

(1)海爾產品定價的策略是撇脂定價。即將價格定得相對于產品對大多數潛在顧客的經濟價值來講比較高,以便從分額雖小但價格敏感性較低的消費者細分中獲得利潤。采用這種定價

策略的前提是公司必須有一些手段阻止低價競爭者的進攻,如專利或版權、名牌的聲譽、稀缺資源的使用權、最佳分銷渠道的優先權等。(2)海爾產品定價的原則:1)產品價格即消費者認可的產品價值;2)消費者關注產品價值比關注產品價格多得多;3)真正的問題所在是價值,而不是價格。(3)海爾市場價格策略是打價值戰不打價格戰,即以最快的速度整合自己所有的資源,以便最大限度地滿足用戶的個性化需求。這是因為降價會帶來風險,它包括:1)企業形象誤區:消費者對品牌形象預期的下降;2)低質量誤區:消費者認為您的產品質量低于售價高的競爭者;3)脆弱的市場占有率誤區:低價能買到市場占有率,但買不到市場的忠誠。因此,如果僅考慮價格,顧客會轉向另一個價格更低的產品。

海爾的價格策略從來都不是單純的賣產品策略,而是依附于企業品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略。這種價格策略贏得了消費者的心,也贏得了同行的尊重與敬佩,更贏得了市場。

海爾把服務做到盡善盡美的程度。在科技日益發達、技術日益進步的今天,產品質量已經不是消費者追逐的重點,因為各個企業產品的質量、技術都相差不遠。此時,服務成為決定企業在市場競爭中成敗與否的關鍵因素。海爾無疑是其中的佼佼者:堅持提供24小時免費咨詢電話,24小時內上門服務,所有服務人員經過嚴格培訓,統一著裝、統一用語、統一的規范制度,讓消費者真正感受到“上帝”的待遇。海爾并不只是口頭說說而已,更重要的是,它能始終如一地堅持下來。可以說,海爾的服務在國內是獨一無二的。

海爾的定價策略還依托于其強大的品牌影響力,這點在大中城市尤為明顯。海爾在每個城市的主要商場,都是選擇最佳、最大的位置,將自己的展臺布置成商場內最好的展臺形象;在中央和地方媒體上常年堅持不斷的廣告宣傳,這其中幾乎全是企業品牌形象宣傳和產品介紹,對于價格則從沒“重視”過。正因為如此,“海爾”兩個字已經成為優質、放心、名牌的代言詞。

三、海爾品牌營銷的借鑒

1.海爾的星級服務。如今已由制造業占主導地位的時代變為服務業占主導地位的時代。即使是一個純粹的制造型企業,它的經營能否成功也與它能否提供令人滿意的服務有著密切的聯系。售后服務作為營銷中的最后一個環節,對企業品牌的營銷起著至關重要的作用,誰能提供一流的服務,誰就能夠在競爭中占有一席之地,誰就能夠主導市場,從而創造出品牌。服務是留住現有顧客,保持其品牌忠誠度的關鍵武器。而海爾對服務有著其獨到而深刻的見解,提出了“國際星級一條龍服務”的概念:其宗旨是用戶永遠是對的;其目標是“高標準,精細化,零缺陷”;其核心內容是從產品的設計、制造到購買,從上門設計服務到上門安

裝, 從產品使用到回訪服務,不斷滿足用戶新的需求。并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后和回訪六個環節的服務制度化、規范化。海爾的星級服務制度是值得中國家電企業借鑒的,特別是海爾在其星級服務制度中提出的“一二三四模式”,對中國家電企業提高其服務水平有著重要的啟示意義。海爾“一二三四模式”的內容是:一即一個結果:服務圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠;三即三個控制:服務投訴率、服務遺漏率、服務不滿意率控制在十萬分之一以內;四即四個不漏:一個不漏的記錄用戶反映的問題、一個不漏的處理用戶反映的問題、一個不漏的復查處理結果、一個不漏的將處理結果反映到設計、生產和經營部門。通過該模式其他企業可以領悟到,優秀的服務其內涵應該是

通過真誠的服務,不斷滿足用戶對產品服務方面一個又一個新的期望,使消費者在得到物質享受的同時,還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動態的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過具體措施使服務制度化、規范化。

總之,只有重視服務在品牌營銷中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服務環節的工作,品牌營銷才能不斷地循環和深化,它是品牌營銷中各個環節的一個重要的銜接點,離開了它,其他環節的工作將會收效甚微。

2.海爾的企業文化。在海爾品牌營銷的成功經驗中,海爾獨特的企業文化對海爾品牌的塑造起到了非常重要的作用。海爾企業文化的核心價值觀是創新,僅僅在觀念上提倡創新并不難,很多企業都號稱自己的企業精神也是創新,但如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度統籌考慮才是落實創新理念的根本。海爾的做法是:通過觀念創新,帶動制度創新,實現技術創新與產品創新。《海爾人》報通過對“范萍”事件的討論,首先改變了公司上下對責任的觀念,然后推行、實施80/20法則,配合全面質量管理,保證了海爾產品的高質量,這就為把海爾打造成一個代表高質量的品牌奠定了基礎。

同時,企業文化的動態性是海爾文化成功的重要經驗。海爾文化是隨著市場的變化不斷改變的:海爾創業初期,提出一個價值觀就是“有缺陷的產品就是廢品”。到1989年,海爾的價值觀提升了一步,從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量,延升到服務。因為從生產線下來的產品質量再好,也不是完整的質量,要把產品的質量延伸到用戶的家里去。因此,海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而到了上世紀90年代中期,海爾抓住了質量的本質,即永遠要滿足用戶的需求,永遠使用戶滿意。提出為用戶創造需求,滿足用戶潛在的需求,提出“只有淡季的思想,沒有淡季的市場”這一價值觀。正是由于海爾價值觀的與時俱進,使得海爾品牌獲得了消費者的長期支持,并擁有很高的信譽度和美譽度。海爾的產品營銷策略。

第三篇：海爾多元化戰略分析

以海爾多元化失敗分析

從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產數字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。海爾主業仍然是家電行業，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產業領域創出的品牌的信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業向服務業發展。發展紐帶從類似的產業模式到服務品牌轉變。在多元化發展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。縱觀海爾集團的多元化戰略階段可以大致的分為5個階段：

一、單一產品——電冰箱

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調

三、白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

四、全部家電——白色家電、黑色家電

五、進軍知識產業

可是最近幾年，卻是中國企業展開多元化反思最多的時期。在主業利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰略，也正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，1169.HK）在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內的母公司資產。交易完成后，海爾電器的業務將從目前的波輪式洗衣機業務，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業務。受此影響，當日海爾電器的股價出現小幅上揚，為0.27港元。毫無疑問，資產的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應引起投資者關注的細節多少被低調處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機業務以4億元的價格賣給母公司海爾集團。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機業務虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業績，保持虧損近8億港元。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創了盈利的仍然是近20年的傳統業務——冰箱、洗水機、空調等白色家電業務。在主業利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰略，正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業務，海爾幾年來苦心經營的金融、電腦、藥業、家居等多項業務均出現不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業務幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。

業界不乏前車之鑒。自上個世紀90年代尤其是末期以來，國內IT和家電業

集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業之外的領域里東奔西突，在金融、網絡、通訊甚至藥業等多個行業無不有其身影閃現。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實，無一例外地表現出高負債率，以及并不樂觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國高科技業代表的聯想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯想專注PC的老路上來。接下來，在多元化戰局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產邊緣，目前正在 “賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——TCL，也由于整合面涉及四大產業，過于龐雜，現在也表現出了收縮和調整的跡象。

海爾目前在通訊業的局面，已經是秋后黃花，或可用“危險”來形容，海爾在信息產業包括海爾手機、海爾電腦、集成電路和海爾軟件，但客觀而言，除PC還在苦苦堅持外，海爾在信息產業其它領域的鋪設均顯現出疲態，有的眼看就要堅持不下去。以手機為例，海爾目前在通訊業的局面，已經是秋后黃花，積重難返。據來自諾盛電信咨詢的調查報告顯示，2005年海爾手機在GSM市場的排名位列于波導、夏新、聯想、TCL、康佳等國產手機廠商之后，居第10位，市場份額僅占2.5%；而易觀國際發布的《中國移動終端和渠道綜合報告2005-2006》顯示，海爾GSM手機2005年的市場占有率僅為1%左右。海爾數年前重兵進入的手機業緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機銷售不好，從自身來說，是產品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環境來說，現在競爭程度加劇，是所有的國產廠商都要面對的，海爾手機也不例外。不過，該分析人士認為，導致海爾手機銷量不佳的主要原因還是其產品的質量問題，因為技術不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些問題造海爾手機不斷降價，不僅嚴重削弱了利潤率，還導致庫存產品的積壓。1999年9月，海爾集團首款手機——H6988型新品在青島上市。該型號手機宣稱“擁有強大的功能，玲瓏纖巧，是目前國內最輕的便攜式移動電話之

一。這種手機具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行漢字顯示。” 兩個月后，海爾集團與摩托羅拉結成聯盟，聯手開發手機產品，根據意向書, 摩托羅拉承諾執行生產技術轉讓計劃及手機芯片和軟件技術轉讓計劃,提供最先進技術與海爾在移動通信生產制造及科研開發方面合作。然而，這項合作并沒有堅持多久就流產，雖然擁有GSM和CDMA的兩項生產牌照，但由于與聯通的關系不佳，海爾后來數年中一直只生產GSM。早期，海爾的手機均來自臺灣手機代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機外包全部交給國內的幾個手機代工廠。2003年是國產手機最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業，而正是由于當時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產了360多萬臺手機，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產品技術上推陳出新并進攻低端手機市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機與其他部分國產手機一樣，原有的競爭優勢喪失，結果之前推出來的產品由于跟不上市場及技術的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業本身不是特別了解，也沒有技術積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級企業成功的完成多元化戰略化轉型的例子來說一般都會遵從以下六項法則：

1企業應不斷根據市場技術變化調整產品結構和行業結構

2重視資源的共享，追求協同優勢

3不斷調整自身的組織結構，形成企業整體戰略

4在主要領域有效部署，發揮核心能力

5從戰略高度重視企業文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍

選擇相關多元化，即與主業類似或相關的產業，而跨度太大的行業則被視為禁區。海爾除了家電主業外，先后涉足IT、醫藥、通訊、金融、餐飲等行業。多數觀點認為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯系起來呢？也很難將它與藥品聯系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產業還包括：通信、藥業、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經營著餐飲業、旅游、煙酒糖茶等“小生意”。現在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產品，海爾設立了數十家公司。這些公司在海爾集團內部進行復雜的關聯交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產業匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當然的分一杯羹，導致自己的企業文化與核心競爭力發生沖突，使期望達到的協同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發展。

從國內市場上看，手機和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術，短期內就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業，在缺乏上下游配套優勢的海爾，從事這樣的項目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業務單元的研發平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調共享，這樣就會導致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業的人都知道，多元化在家電業已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結束。從戰術而言，海爾在多元化戰略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅持自己培養人才而很少外聘的原則，所以導致這樣一個結果：非相關多元化領域的決策者仍然由家電領域的決策者擔任。因而，手機、電腦、藥業等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到決策質量的高低，進而影響到新行業戰略拓展的成敗。而這也反映出企業更深層次的機制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實的困境，進入有充沛盈利能力的良性循環？目前尚難斷言。

影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場競爭的程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，并且幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟

時代 市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。對于今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨說“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。

2、行業或產品所處生命周期中的位置

按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。

有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

4、企業多元化經營的根本依托核心競爭力

企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。

現實中，部分企業盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。

經驗和教訓在經營戰略選擇的過程中，應該有先做實后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術和管理跟不上，新發展的業務會成為企業的包袱和累贅甚至會產生多米諾骨牌效應而危機企業的發展與生存。實施多元化經營需要四個條件即資金、技術、人才和管理。一般而言，除非現有產品出現市場飽合和需求下降或者競爭對手太強而難以維持銷量，不要進行盲目的多元化。在從事新的業務之前一定要進行內外環境的分析，做好充足的準備，特別要注意到國家的產業政策，宏觀經濟環境，競爭環境和未來業務前景的分析決策要慎重。金井多元化經營的時候要考慮到現有資源與新業務是否匹配，是否擁有技術、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協同作用，分擔風險，獲得規模優勢，利用閑置資源等方面的優勢，還要充分預算經營風險以及企業資金分散后產生的機會成本。

第四篇：中小企業全球化經營戰略分析

中小企業全球化經營戰略分析

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業是社會主義市場經濟結構中不可缺少的一部分，在國民經濟中占有舉足輕重的地位，對中國經濟的發展作 出了突出的貢獻。面對經濟全球化帶來的挑戰，中小企業如何積極主動參與國際分工與協作，利用好國內外資源和市 場，規避國外貿易壁壘，吸收國外的先進技術和管理經驗以及提升自身競爭實力，是擺在中小企業面前一個不可回避 的問題。本文分析了中小企業參與全球化經營所具有的優勢和存在的不足，提出了構建我國中小企業全球化競爭優 勢的對策。

[關鍵詞] 中小企業；全球化經營；戰略選擇

一、中小企業全球化經營的背景分析

1.全球化經營戰略，企業的必然選擇

這是企業成長到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業在低技術含量的行業里，國際競爭力非常強。更重要的是，由于外資、內資大量投入，某些低技術行業生產過剩。過剩之后的出路是出口或對外投資，而我國出口大幅度增長，擠占了一些國家的市場，使得某些國家對中國的貿易保護嚴重，因此，走出國門、對外投資是必然出路。另一方面，中小企業在國內也面臨競爭壓力。據不完全統計，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構，形成一個龐大的生產和銷售體系，控制了全球產出的50%、世界貿易的60%和技術轉讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產生的新技術新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場在全球市場份額中比例的擴大，他們把更多的制造和研發業務放到中國，這使得我國企業面臨的競爭對手是擁有雄厚的資本實力和強大抵御風險能力的超強巨型企業。而我國的中小企業依靠廉價勞動力產生的成本優勢日漸削弱，在核心技術、管理能力、資金實力、規模效益等方面的劣勢卻日益明顯。同時，在經濟全球化潮流沖擊下，每一個企業所面對的都將是“國際市場”，在經營時所遵循的準則和慣例都將是“國際準則”和“國際慣例”。在此情形下，企業必須把自己的生存發展空間放在全球經濟總體發展中去，制訂全球化經營戰略。

2.國家政策支持，投資環境寬松

中小企業的發展，越來越得到中國各級政府的關心和支持。國家鼓勵企業走出去，黨的十七大報告指出，“要在積極引進來的同時，推動我國企業走出去，要創新對外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。”2006年中國對外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內投資主體在全球172個國家和地區設立境外企業近萬家，累計對外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業“走出去”的政策。包括簡化審批手續，下放審批權限，加大對境外投資企業的資金支持力度，完善信息服務體系等。國家發改委、國資委、國家開發銀行等部門也在企業跨國兼并中態度積極，一

些并購已明顯體現出國家的戰略利益。

其次，超過萬億的外匯儲備推動我國企業“走出去”。2007年我國外匯儲備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據國家外匯管理局統計，2008年4月，我國外匯儲備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲備使中國面臨美元持續貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產儲備的“縮水”成了現實問題。而鼓勵、支持有實力的企業到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數國家簽有投資保護協定和避免雙重征稅協定，這為中小企業對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策支持。

最后，世界上大多數國家對外國投資者持歡迎態度，并提供比較寬松的投資環境。如管制政策松動、投資和貿易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為跨國經營提供了方便。

3.經營機制靈活，比較優勢明顯

一是具有規模小適應性強的優勢。相對大企業而言，中小企業的規模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡單，能廣泛地分布于各種環境，甚至在交通通信等基礎設施較差的地區也能生根發芽。中小企業市場化程度較高，組織結構簡單，有靈活的經營管理機制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權，對市場變化反應靈敏。在經濟蕭條時，容易進行技術、產品及經營方式等多方面的調整，一旦市場好轉馬上就能恢復生產，具有“船小好掉頭”的優勢，能有效地抵御經濟波動，保持市場活力。尤其是，我國中小企業大都是在艱苦條件下成長起來的，他們在夾縫中求生存，歷經挫折和磨煉，具有頑強的生命力和斗志，這使中小企業更容易開拓海外市場，并迅速站穩腳跟。

二是與大多數發展中國家相比，我國中小企業在生產技術、經營、人員素質等方面具有明顯的競爭優勢。我國的企業在勞動密集型生產技術、工藝設備以及機電、小規模制造業方面具有傳統的比較優勢，這種傳統產品和成熟生產技術在經濟發展水平與我國相似或略低于我國的區域具有很強的競爭力。許多發展中國家，由于自身經濟水平低，國內市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入，使得我國具有傳統產品優勢和成熟技術優勢的中小企業發展對外投資存在較大的發展空間。

二、我國中小企業全球化經營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰略目標

我國中小企業生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對落后。同世界一流企業相比，中小企業在生產、經營、技術等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應市場競爭需要的供應鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業，經營方式落后、組織結構僵化、管理流程低效，在企業開始國際化經營時期，其弱點顯而易見，已成為嚴重阻礙中小企業進一步發展的障礙。

另外，我國中小企業大都缺乏長遠戰略眼光，很少著眼于企業長期發展，更多關注的是眼前的盈利，而暫時的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，或是市場條件的突發性變化，都會

使暫時的領先優勢蕩然無存。因而，缺乏核心競爭力，缺乏富有朝氣的企業文化氛圍，都將嚴重制約企業的成長，這是值得我國中小企業審慎思考的問題。

2.創新不足，國際競爭力弱

據對部分中小企業的調查顯示，中小企業的設備技術水平普遍落后10年左右，一些個體私營企業甚至以20世紀80年代以前的技術設備為主進行生產。絕大部分中小企業創新開發不夠，其研發費用僅占產品銷售收入的1-2%，而全球500強企業的研發費用占到了其產品銷售收入的5-20%。更為嚴重的是，我國相當一部分中小企業還未認識到科技投入和科技創新對企業發展的深遠影響，仍憑借于勞動力成本低，負擔輕的優勢，不愿投入資金研究和開發科技含量高的產品。孰不知技術落后、產品附加值低的產品即使在國內市場也難有競爭力，何況在變化多端競爭激烈的國際市場呢?

創新較少，致使我國中小企業的勞動生產率普遍較低，生產成本較高，在生產規模和資本積累方面處于劣勢，產品和技術大多只屬模仿性質，競爭性不強。從我國中小企業出口的產品結構來看，主要是勞動密集型產品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產品存在嚴重的同構性，而我國中小企業在勞動力成本方面不具競爭優勢。

3.面對風險，規避防范不力

中小企業在國際市場競爭中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場風險能力不強。現代市場競爭變幻莫測，國際化經營不同于國內經營，在許多方面存在著很大差異，國際化經營涉及的環節多，需要考慮的問題復雜，尤其是對于中小企業來說，由于缺乏全球化經營管理經驗，同時，往往受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關經濟政策的變化反應不敏感，對社會風俗、國際市場、行業和產品等信息缺乏深入的調查研究，也對自己行業的“國際標準”不甚了解，給我國企業帶來了更多的風險因素。

三、構造我國中小企業全球化競爭優勢的對策

1.制訂長期戰略決策，競爭未來

戰略決策是企業長遠發展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內的產業重組要求中小企業必須重視、研究和制訂長期戰略決策。但中小企業由于自身規模小，對外投資所占資源的比重要比大企業大得多，所面臨的風險也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴展自身規模的必要過程。他們會避開存在更多不確定因素的長期目標，側重能很快帶來收益的短期項目。這樣一來，雖然在短期內可能產生一定的收益，投資回收快，但從長期看，企業投資缺乏長期目標，很難把握未來可能出現的機遇，企業發展后勁不足，不僅不能擴大市場占有率，甚至已有的市場都可能失去。因此，中小企業在國際化經營中，應根據企業的實際情況和不同的發展階段，將短期目標和長期目標有機地結合起來，利用已有的和新獲得的比較優勢培養競爭優勢，不斷地提高自身實力，在激烈的國際競爭中立于不敗之地，才能獲得長足發展。

2.加入國際分工協作，提升實力

中小企業以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產業分工和協作網絡，這是我國中小企業進行全球化經營的捷徑和重要策略。中小企業應充分發揮自身的優勢，加入國際產

業分工和協作網絡，不僅可以迅速發展和壯大我國的中小企業，還可以使我國的產業結構得到調整、升級和優化，提高生產技術水平，使中小企業生產的產品迅速達到國際要求，并積累全球化經營的經驗，培養一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現代企業運作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競爭的實力。

3.選擇合理經營區位，壯大自己

我國中小企業對外投資的目標市場應該以發展中國家為主。我國中小企業的技術水平，從總體上來看還不高，與發達國家中小企業相比有明顯差距，但較之絕大多數發展中國家企業，卻具有明顯的相對先進性，因此，中小企業應充分發揮自身的行業和產品優勢，找準市場切入點，選擇適合自己發展的區位進行投資。選擇經濟發展水平與我國相似且需求結構也類似的區域進行投資，便于中國相對優勢的發揮，同時，也有利于中國的“產業梯度轉移”。我國中小企業的中檔技術產品，很適合發展中國家的消費者使用。因此，國內中小企業完全有條件也有能力到發展中國家去創辦跨國公司。同時，中小企業要善于尋找“產業空隙”，在對外投資時選擇大企業追求“規模經濟效益”而不愿或難以涉足的市場，為大企業提供原材料，生產零部件，提供維護和其他配套服務。有能力的中小企業，還可以利用自身經營靈活的特點，擠進高新技術產業，跳出長期在傳統產業中過度競爭的市場局面。

4.建立產業集群組織，優勢互補

我國中小企業資金缺乏，生產規模小，難以形成規模效益，而采取產業集群，可以更有效地利用有限的資金和技術，弱弱聯合，優勢互補，克服單個企業無法克服的障礙和困難，改變中小企業在競爭中的不利地位。產業集群是一群獨立自主又相互關聯的企業，依據專業化分工和協作建立起來的組織。這樣集群的產業網絡在激烈的國際競爭中，通過精細的專業化分工與緊密協作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業對外直接投資的抗風險能力和競爭力。企業間通過建立集群組織結構，可以有效解決企業間缺乏協作、地區專業化程度低的問題。

5.采取差異化的戰略，規避風險

由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉。通過挖掘其他產品的不足，填補缺陷，提升其使用價值，從而生產出更適合市場需求的產品；或是開發空白市場，挖掘別人忽略的市場空間，生產某種獨特的有價值的產品，將自己與其競爭對手區別開來，使企業獲得溢價。

在國際市場上，全球化經營須針對不同的東道國市場制定與之相適應的經營戰略。單一戰略模式在跨國經營中是行不通的。在全球經營戰略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時，依據企業的目標，對企業生產經營活動及發展有著重大影響的因素進行客觀評價，既要綜合分析企業內部條件的優劣勢和外部環境的機會和威脅，又要考慮對各東道國經營環境差異的適應性，低成本原材料來源和全球規模經濟效率，全球性競爭條件，在一個東道國采取的戰略行動可能在其他東道國中產生的影響等，通過一體化領導對分散于世界各國的經濟活動進行統一協調。

注釋：

①王健.跨國公司的現實和潛在影響[J].宏觀經濟研究，2007，(7).②商務部，國家統計局，國家外匯管理局.2006中國對外直接投資統計公報.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對外投資合作明顯加快[N].人民日報海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統計局.關于2007年國民經濟和社會發展的統計公報.http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻：

[1]尹宇明，陶海波.我國企業跨國并購的利弊分析和政策建議[J].商業時代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進利用外資方式、對外投資和合作方式的兩個創新[N].國際商報，2008-01-04

第五篇：畢業論文《海爾競爭戰略分析》

畢業論文《海爾競爭戰略分析》2008-06-01 17:45 【摘要】海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，本文運用PEST、波特五力模型、價值鏈分析、SWOT分析等多種戰略分析方法，并結合該企業的相關數據對企業內外部進行分析，總結優勢、劣勢、機會與威脅，最后為海爾公司提出相關戰略方案和建議。

【關鍵詞】海爾；戰略分析；SWOT分析

一、海爾公司概況

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

圖1：海爾物流中心

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世

界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

二、海爾外部環境分析

（一）宏觀環境分析

1、政治環境

加入WTO后，進口產品整體關稅下降，將有利于企業降低采購原輔料和零部件的成本，從而使企業可以把資金更多地投入到技術進步和拳頭產呂的技術升級中。世界經濟一體化和中國加入WTO會促進我國家電業技術升級。中國加入WTO后，先進技術的引入也將加速，特別是在生產線柔性化加工技術方面。由于中國生產線大多是批量加工方式，對市場應變能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技術和理念化設計生產高檔產品方面還有較大差距。面對日益嚴重資源緊張的現實，中國政府迫切地感到了走循環經濟發展道路，實現經濟可持續發展的重要性。家用電器是資源消耗品，社會保有量巨大，中國作為世界家電最大的消費市場，節能和廢舊物處理問題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業推出了一系列涉及環境保護、資源利用方面的管理規定和技術法規，其必將影響到家用電器行業未來的發展方向。由于全國性的能源緊張，中國政府通過制定能效標準、能效標識等政策措施來推動家用電器的節能工作，以達到節約能源，保護環境的目的。2003年、2004年中國以前所未有的高速度對已經有的電冰箱、空調器、洗衣機能源效率標準進行了重新修訂。新的電冰箱、空調器、洗衣機能效標準分別于2003年11月和2005年3月、5月開始實施。新的中國能效標準首先大幅度地提高了產品最低能效要求，如空調器舊的標準對4500W以下空調器的能耗限定值為2.2，新的標準提高到了2.6。此外新修訂的能效標準對產品的能效實行了分級管理，電冰箱、洗衣機、空調器的能效等級分為5級，5級是最低標準，為強制限制指標，1級為最高等級，目的是鼓勵企業生產高能效水平的產品，同時方便消費者對產品能效的識別。

2、社會文化環境

價格的下滑己難以吸引更多消費者的青睞。不少消費者已對降價銷售失去興趣，“買漲不買落”是市場經濟永恒不變的規律，一些消費者認為反映，商家打折重點是一些庫存積壓商品或過季的商品。如服裝，有些商家打折是為了增加銷售額，完成銷售目標和任務。但這樣 的打折是以犧牲經營收益為代價的，常常不能取得很好的經營效益。事實證明，“買漲不買落”是大多數消費者的明智選擇，其消費行為正在成為需求擴張的重要“瓶頸”。按需選購成為購物主流，使降價銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮居民生活水平的不斷提高，多數居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費雷同現象已經消失，正向消費多元化發展，昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現。

從市場現狀分析，隨著各地區，各部門、各行業、各階層收入水平的差距越來越明顯，消費層次的差別也越來越大，市場商品銷售出現層次化越來越清晰的趨勢，高、中，低檔商品均有不同的消費群體，消費熱點難以集中。在消費行為上，居民消費由消費型向資產積累型和儲備型轉化，商品性支出緩慢，非商品性支出增長快，即期消費更理智，遠期儲備消費加強，居民的家庭資產正從貨幣形式向不動資產轉移。從總體上看，居民收入差異及城鄉差距形成的消費斷層在短期內尚難耦合，消費結構已到了一個新的轉折點。消費檔次明顯拉開，產銷的脫節造成消費的斷層

總之，價格的漲與跌受到價格規律和市場供求的影響，但某些人為的靠壟斷價格過日子的 產品確實應該把高抬的價格降下來，才能穩住市場。對日常生活消費品來說，生產者已微利、保本或虧本經營，無多大降價空間，況且由于剛性消費的特點，對居民來說，已難以吸引更多的消費者，達不到促銷的效果。

另一方面，現代的國與國的競爭已不是國之間軍隊、武器的競爭，而是經濟之間的競爭，因我國長期的計劃市場經濟體制導致我國企業發展相對較慢，受到了外企和外資品牌產品較大的沖擊，特別是在中國入世后更加嚴重。隨著國人教育、文化的提高和各方面的宣傳，國人已經深刻認識到支持民族品牌的必要性，在購買使用各種產品時大部分已優先考慮民族品牌，而這又對具有代表性的民族企業—海爾占領、擴大其市場而言，是十分有利的。

3、經濟環境

出口在未來若干年內將保持快速增長勢頭近幾年我國家電產品出口呈現穩定增長的局面。隨著世界經濟一體化，中國家電工業將面對的是全球大市場，在未來5年內，世界家電主要產品的需求大約是洗衣機6900萬臺，電冰箱7200萬臺，空調器4500萬臺，微波爐4000萬臺，洗碗機2300萬臺。冷凍箱 2500萬臺，這些需求將帶給中國家電業更多的機會，盡管我們出口量增長很快，但我國家電產品在國際貿易中，貿易量比重尚較低。比如：2004年洗衣機出口只有64萬臺，冰箱只有200多萬臺，如果5年內占領全球10%市場，還應各增加600萬-700萬臺的出口量。今后若干年，隨著中國家電工業國際化步伐和世界家電產業轉移的加快，中國家電產品出口將保持快速增長的態勢。預計可能實現年均20%以上的增幅，即到2004年我國家電產品出口總額應達到100億美元以上，境外建廠生產產品的產值應達到5億美元左右。家電產品中空調器和微波爐將在世界市場上占有大的份額。內需增長仍然是中國家電發展的動力城市市場下階段的發展特點：一是廚衛革命帶動相關家電產品需求的增長。國家推動住房改革，由此掀起一場廚衛革命，它給廚房、衛生間配套的家電產品帶來良好的發展機遇，例如過去作為家庭奢侈品和裝飾品通常放在客廳或臥室內的冰箱將和微波爐等食品加工設備轉入廚房，冰箱的規格，樣式將會出現新的變化。與廚房配套的抽油煙機，高檔電熱灶具，食品加工設備，洗碗機，熱水器，垃圾處理機與洗水間配套的吹風機，干手機等都將得到大力發展。二是隨著經濟發展和生活觀念的改變，中國家庭的結構開始變小，婚育年齡不斷推遲，更多的年輕人將提前離開家許，使家庭數量增多，產品需求增多并影響到產品需求的變化，小型化、簡單化、個性化的冰箱，洗衣機將會有更大需求。三是居民更加重視綜合生活質量的提高，收入的持續增加必然導致人們更重視生活質量的提高，由些對家電產品性能提出更高的要高，例如對冰箱要求除制冷外，還要有保鮮、制冰、多溫區、人工智能等，空調除調溫功能外，更加注重保持室內空氣清潔、濕度等。此外，重視環境保護，回歸自然的消費理念使環保產品受到歡迎。從城市市場的發展特點看，家電產品更新換代，家庭結構變小和消費者追求高品味的產品將成為市場發展的主要動力，此外，城市中還有一個高收入群體，這類消費者約占我國人口的5%-10%，如以10%計算，為3000萬戶，他們將成為高檔家電產品的消費群體。從家村市場看，家民約占我國人口的2/3（1998年農村人口8.69億，占全國人口69.6%）。農村市場是我國改革開放中變化最深刻的市場，盡管當前農村家電產品普及率還不高，但這是一個擁有巨大潛力的市場。中國依然是世界最有吸引力的市場之一。一方面，根據GDP數據統計，2005年中國已成為世界第四大經濟實體；到2015年，中國可能會超越日本，成為全球第二大經濟實體。另一方面，中國的吸引力無疑有一部分來自中產階級人數的驚人增長。可支配收入人群不斷增加，正推動著巨大的國內消費市場。中國是全球經濟增長最迅速的國家之一。過去十年中，中國經濟高速發展，年均GDP增長率達9.8％（見圖1）

表1 2002-2006年國內生產總值（GDP）及其增長速度

資料來源：中華人民共和國2006年國民經濟和社會發展統計公報

表2： 2005—2006年消費景氣指數

資料來源：2006年我國消費品市場發展情況分析

4、技術環境

經歷了2005年平板電視市場的發展與孕育，2006年將成為平板電視的普及年，國務院經濟發展研究中心市場經濟研究所的市場調查數據顯示2006年國內市場平板電視的需求總量將

超過500萬臺，增幅將超過150％。機遇與挑戰并存，誰能把握產業發展的前沿趨勢并且提供相應的符合市場需求的產品就能在急速擴展的市場中搶得先機。技術引領市場，目前彩電市場上出現了兩種“怪”現象：有些彩電的價格不斷“高臺跳水”，但仍然無人問津；而環保、膠片、互動系列電視卻供不應求，連連脫銷。有關專家解釋這種現象，只有開發高技術含量、切合消費者需求的產品才能真正受到歡迎，無視消費者需求的產品只能“四處碰壁”。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，擁有 1.2 萬平方米 的研發大樓和 1.6 萬平方米的中試基地，配備了國際先進水平的軟、硬件設施，并利用全球科技資源的優勢在國內外建 立了 48 個科研開發實體。

中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

圖2—家電產業G-PEST分析模型

（二）行業環境 1．家電行業整體趨勢

（1）、家電行業的特點：家電行業的產品研發有其獨特的規律，主要包括幾個不同的方面，而這幾個方面之間又錯綜復雜地交織在一起：

一是競爭的全球化和產品的全球化：家電企業的產品都是面向全球市場開發的。不同的

國家和地區，由于經濟水平、標準、宗教、民族等的不同，對于產品會有千差萬別的要求，如特定的造型、顏色、功能等。

二是對時間的高度敏感：家電產品的生命周期相對短暫，更新換代比較頻繁，而且上市的時機對于產品能否獲得成功極為關鍵。這就要求企業必須在短短幾個星期、而不再是長達幾個月的時間內就將新產品推上市場，產品的功能和特點必須符合市場的需求、上市的時機要盡可能恰當。

三是對價格和成本的高度敏感：家電產品的價格變化頻繁，而成本又與競爭狀況、開發周期、供應鏈等密切相關。

四是多部門、多專業協同，大量依賴外包：家電產品的研發涉及到各個部門和供應商的協同，集成電路設計、電路板設計、結構與造型設計、程序設計等多個專業，而這些部門和專業又有很多是分布在不同地區的。這要求企業必須統籌資源，統一信息交換和處理。

五是嚴格的環保法規：各個國家和地區針對電子設備的處置和回收制定了不同的法規，以減少電子產品中使用的有害化學品量，進而減少有害化學品進入環境。如歐盟的ELV（廢棄車輛指導綱要）、WEEE（廢棄電子和電氣設備指令）、RoHS（有害物質限制條例）；美國加州的SB20；日本的綠色采購法案；中國的清潔產品推廣法等。

在這樣的環境下，家電企業就必須圍繞產品研發的整個過程，思考并解決以下幾個重要的問題：如何運用更快更好的構想和概念來激發創新？如何簡化、優化研發流程，及早發現產品的問題并加以解決？如何將集成電路（IC）、印刷電路板（PCB）、機械（MCAD）以及軟件設計等全部產品信息資料在產品研發過程中緊密結合？如何使分散各地的設計人員、制造廠商、ODM 廠商、EMS 廠商以及供應商全部結合，組成同步合作的產品研發團隊？如何符合環保法規的嚴格要求（如RoHs WEEE）？企業要獲得成功，就必須在整個產品生命周期中實時地整合工程師、供貨商、制造合作伙伴和客戶。完整的產品研發體系所提供的跨專業、跨區域協同能力，讓企業能夠以最有效的方式，更快速地帶來創新、更高效率地管理產品，并將風險降至最低。

（2）、我國家電行業的發展趨勢： A、戰略重組乃大勢所趨。

家電行業是成熟行業，目前國際市場上有一定影響力的家電品牌只有十幾個，其中綜合類品牌不超過10個。而我國目前大大小小的家電品牌總數則多達上千個，與國際市場反差強烈，國內家電市場的品牌分散程度可想而知。統計資料顯示，目前國內市場上有一定銷量的國產家電品牌中彩電品牌有20多個，洗衣機品牌有30多個，空調器品牌則有40多個，抽油煙機和燃氣灶品牌，更是分別多達107個和160個。另一方面，中怡康公司的家電零售監測數據顯示，目前彩電市場前四名品牌的市場份額之和約為62％，冰箱市場前四名品牌的市場份額之和約為72％，洗衣機市場前四名品牌的市場份額之和約為69％，表明我國主要家電產品的市場集中度已經達到了較高的水平，這與家電市場品牌數眾多的事實顯然形成了矛盾。

就家電行業的主流企業而言，目前也有著現實的整合要求。進行大范圍的重組合并可以達到充分利用資源、發揮規模經濟優勢的目的，在加入ＷＴＯ后則更能顯現其抵牛頓外來沖擊的優勢。筆者認為家電企業間的重組合并可以遵循以強并弱、強強聯合、產品互補、地域接近的原則。有媒體預測，５年之后我國家電行業可能只存在５個左右的品牌，對此中國家電協會的看法是：５個不可能，但像現在的四五十個也不可能。通過重組整合，家電行業的生存能力和生存空間都將得到有效的拓展。

B、農村市場和國際市場潛力巨大

從我國的國情來看，家電市場雖然發展很快，但并未真正飽和，目前出現的只是相對短缺時期的飽和。目前我國城鎮居民家庭中微波爐和吸塵器的普及率分別只有17.6%和10%，空調器的普及率為30.8%，錄像機為20.1%，家用電腦僅為9.7%，相比之下農村的普及率更低。據測算，1995-2010年農民家庭消費的熱點將由住房逐漸轉移到耐用消費品上。若農民收入年增長率為6%-7%。農村在本世紀末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消費品的消費比重將提高到10%左右。因此，從長遠一點的眼光來看，中國家電業仍具有較大的發展潛力和空間。目前中國正處于城市化的加速期，到2010年我國的城市將達到50%左右，每年將近有2000萬至5000萬的農村居民轉化城市人口；加上目前我國實施的擴大內需的積極財政政策，以及在住房改革和消費信貸方面所做的大量努力，相信新的消費周期將使家電發展領域進一步擴大。

另外，農村市場仍是潛在的大市場。相對于經濟發達的東部沿海地區而言，我國中西部廣大農村居民家庭對家電產品的需求尚處于起步階段。據測算，如果以家電產品每百戶擁有量為衡量指標，目前中西部地區農民消費水平大致相當于城鎮居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。隨著中央“西部大開發戰略”的實施，這些地區的電力等基礎設施和生活水平將逐步改善，那么這些潛在的消費市場將推動我國家電產業的進一步發展，為家電企業帶來更廣闊的市場空間。企業最終成長為在產品生產、技術開發、資本運作等方面都過硬的跨國企業集團。盡管目前農村市場整體購買力仍然偏弱，但本著邊培育邊開發的長遠市場拓展思路進入農村市場，必將會為日后的市場競爭占據一塊生死攸關的戰略空間。

在世界家電產業分工體系中，由于美歐發達國家的家電生產規模已經開始縮減，目前家電產業重心正在向亞洲國家轉移。經過２０年的發展，我國的家電行業現已頗具規模，基本上具備了國際化運作的條件，如果能夠把握好這次世界家電產業梯度轉移的有利時機，加快技術進步步伐，并充分利用好我國家電企業勞動力成本低廉、熟練工人豐富、市場空間廣闊等競爭優勢，相信我國家電企業將會在國際市場大有作為。在加大出口力度的同時，部分實力較強的企業還應不失時機地建立海外分廠，逐漸從單純的產品出口向產品出口和技術輸出并重 的市場拓展模式轉換，以逐步提升我國家電企業在世界家電產業分工體系中的地位。

2．購買商的討價還價能力

購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品。與第一條相反，面對消費者我們成了供應商，基于同樣的原因，目前彩電產能絕對過剩，成了完全的買方市場。加上連鎖家電賣場的加入，并在消費者中得到越來越多的認同，以往那種面對個人消費者的傲氣不得不換成了面對強大購買者的低聲下氣，購買者的討價還價能力已經成了決定性的因素之一。2000年至2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%，已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場。國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業2004年的銷售進行了統計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市，主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數量增長尤為顯著。未來幾家大的家電連鎖企業仍會不斷地向二三級市場擴張，所以渠道整合將是家電企業今后的發展方向。近幾年由于我國家電連鎖行業保持了高速發展的勢頭，家電連鎖規模占家電銷售比例不斷提高，同時因為渠道的拓寬，也增加了企業對家電供應商的討價還價能力。3．行業內現有競爭者競爭程度

與產業內其他現存企業爭奪顧客，是企業感受到的最直接的競爭壓力。競爭總是會帶來向營銷、研發進行投資的必要，或者使降價勢在必行，這些都會降低利潤。這樣的競爭的表現形

式一般有價格戰、廣告戰或開發新產品等。目前的彩電產業處于過度競爭的狀態，雖然產業內的主要企業已經認識到再要大幅度提高自己的市場份額已不太可能，所以大規模的價格戰已經比較少見。但是國內連鎖家電賣場還在處于成長期，他們之間對市場份額的爭奪正在白熱化之中，由于他們對彩電生產企業的討價還價能力不斷增強，并由此裹挾彩電生產企業發起一輪又一輪的降價風潮。4．供應商的討價還價能力

供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高元器件價格，或降低所提供產品或服務的質量。在當前經濟全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過剩、產品過剩，再加上經過長期的殘酷競爭過后，家電行業剩下的都是一些比較優秀的企業，其供應鏈管理系統已相對完善，除非碰到一些突發事件，供應商的討價還價能力已經構不成威脅了。5．替代品的替代能力

隨著世界信息化的發展，電腦和網絡的快速發展，已經有一大部分信息市場，網絡的發展勢必影響彩電的市場份額。電腦業的迅猛發展，有很強的盈利能力，使電腦業在短時間內獲得了豐厚的利潤。“在2010年以后，在美國所使用的個人電腦數量將會達到3億多臺，達到飽和狀態。不過，由于大部分用戶每隔5年將會更新一次電腦，因此在2010年以后，每年的個人電腦銷量將會達到約6000萬臺”（CIA公司，Egil Juliusse）。估計2015年以后，全球市場將會達到飽和狀態。屆時所使用的個人電腦數量將會達到17億臺。一方面為了增加市場份額，廠商可以適當的降低價格，另一方面，按需選購成為購物主流，使降價銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮居民生活水平的不斷提高，多數居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費雷同現象已經消失，正向消費多元化發展，昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現。世界電腦數量的飛速增加，給彩電業帶來了不小沖擊，電腦在功能上對彩電有很大替代性。

圖3：波特五力模型

（三）最主要的競爭者

海信集團— 海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產、商業等領域。海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統計算機、移動電話、軟件開發、網絡設備等。已經形成了年產1100萬臺彩電、900萬套空調、1000萬臺冰箱、70萬臺冷柜、470萬部手機的強大產能。2005年海信實現銷售收入334億元（不含科龍），在中國電子信息百強企業中名列前茅。目前，通過收購科龍，海信已經擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標的企業集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。海信擁有國家級企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷

歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。1．市場份額

海信電視1998年，作為區域品牌銷售僅集中在山東、西北和東北三地，在全國市場占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，盡管市場競爭尤其是價格競爭加劇，但海信電視的市場占有率還是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板電視的銷售量和銷售額占有率分別以12.67%和10.76%高居中國市場的第一位。海信變頻空調市場占有率高達95%！海信計算機2006年據海信公司透露，在部分區域市場，海信的市場占有率超過了30％，而在海信的根據地青島，海信電腦的市場占有率一度達到45％，部分商場的占有率甚至高達70％。

表3：各大家電企業所占市場份額 2．價格競爭力

從2004年海信電器開始著手籌備模組產業，專門成立了模組事業部負責推進這個項目，在人才和資金方面給予了充分了支持，并制定了明確的發展規劃：從2007年到2009年，海信計劃投資7億元人民幣分三步完成五條模組生產線的建設，2007年建成投產第一條年產50萬片15英寸到42英寸液晶電視模組的生產線以及屏的維修線；今年上半年正式投產第二條生產線；2008年底完成第三條生產線，年產能達到150萬片；到2009年五條模組生產線全部完成，屆時海信電視液晶模組年產能將達到300萬片。期間，海信電器還將建成一條LED背光模組生產線。項目建成正式投產后，2008年預計可實現銷售收入17.97億元，2009年即可有望達到24.38億元，從而產生規模效益。3．廣告和促銷的有效性

一個品牌的崛起離不開媒體，一個企業的興盛同樣離不開競爭者與合作者；品牌通過媒體表達自己的內涵和個性，企業則通過競爭者和合作者來實現自己的價值和發展。近兩年，海信作為品牌因其頻繁的公關宣傳被媒體稱為家電業上升最快的一個，作為企業又因其不俗的市場表現被競爭者和合作者認為是穩健成長、極具實力和潛力的一個。在海信營銷的具體實務中它們又表現在三個層次上，即在上做品牌，在中抓產品研發和營銷網絡，在下重視服務營銷及零售終端。基于此，海信設立了集團營銷中心負責品牌的短長期規劃及推廣工作，到1999年底，已發展18個地區營銷中心，在理念上形成“以公關宣傳為主要手段，輔以全國營銷管理網絡和媒體網絡，在產品推廣的基礎上樹立品牌”的推廣模式。4．人力資源戰略

海信的成功源于多個方面，而作為第一戰略的人力資源戰略功不可沒。無論是招聘培訓薪酬與績效還是企業文化建設，它們的每一項工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開，力求在細節上作到盡善盡美，作到執行有力。按照它們自己的話說，那就是“大道無術，細節建功”。凡事大體相同，關鍵看細節是否到位。在市場競爭白熱化的今天，往往就是那一點點細節上的差距便決定了輸贏勝負。集團員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力資源理念的根本出發點，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。在海信，人力資源部的角色定位為“服務”。對此，海信人力資源總監顧鍇從三個方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務；第二，為各部門直線經理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務，促進員工關系，凝聚人心，從事業、待遇、氛圍三個方面留住優秀人才。5．售后服務

海信電視：服務標準國際化、中國企業第一家在中國企業中,海信電視顧客服務體系首家

通過IS09001國際質量標準認證；全國十佳品牌服務滿意度第一名；青島海信電器股份有限公司海信牌電視機在1999年全國質量跟蹤評價活動中榮獲產品質量、服務質量、用戶滿意全國售后服務三連冠先進企業。

海信冰箱：2003年7月海信冰箱獲得“全國質量信得過產品”以及“全國質量、服務消費者滿意企業”稱號；2003年3月15日海信(北京)電器有限公司獲全國產品質量?售后服務信譽雙保障企業；2003年1月6日海信(北京)電器有限公司獲全國質量服務消費者滿意企業。

海信空調：99-2000年空調行業服務滿意度第一名；中國消協創建14年來,家電行業唯一“零投訴”品牌 ；中質協99年全國用戶滿意產品、滿意服務品牌 ；98年服務質量雙優品牌；中國消費者協會97年全國“零投拆”空調品牌。

海信計算機：2003年5月1日起電腦服務人員需持證上崗--海信成為我省唯一授權企業；2003年3.15被中國質量檢驗協會評為“全國產品質量、售后服務信譽雙保障企業”；家用機：海之夢系列；商用機：銳箭系列產品在2002年榮列全國市場同行業“產品質量、服務質量無投訴用戶滿意品牌”；在2002年3.15承諾中被評為“全國產品質量售后服務雙達標先進企業”稱號 ；2000年被評為山東省第三屆“省級消費者滿意單位”。

海信手機：2003年2月17日被評為全國質量服務消費者滿意企業 ；2002年8月6日海信移動電話系列榮列“產品質量、服務質量無投訴用戶滿意品牌”。

海信數碼：海信數碼贏得了“2003中國網絡安全值得信賴的安全服務品牌”大獎。

（四）海爾的機會與威脅 1.機會

2005年過3月結束的兩會傳遞一個很重要的信號就是國家將加大力度支持農民增加收入。

這意味著農村家電市場啟動開始加速，海爾目前已捕捉到這一戰機，正在利用前期在農村市場打下的基礎，積極開拓農村市場。此外，由于當前普遍能耗短缺，不僅歐美國家嚴格限制能耗，中國目前也已開始限制家電的能耗。自2002年以來，受工業生產快速增長尤其是高耗行業快速發展的影響，電力需求持續高速增長，而電力供給卻無法滿足旺盛的需求。據最新統計，近幾年電力供應緊張已成定局，中長期電力緊缺的趨勢依然存在，特別是夏季和冬季電力供應不足，將推動節能型家電產品具有更廣闊的發展空間。目前我國已出臺《能源效率標識管理辦法》，該辦法規定，從05年3月1日起，所有中國生產、銷售、進口的家用空調和冰箱都要貼上“中國能效標識”，這項措施的出臺，對于技術力量薄弱的企業來說，將是一個嚴峻的挑戰，但對于海爾這樣有強大技術后盾的企業來說，卻是一個機會。

表4： 2002年—2005年城鎮農村人口結構變化

數據來源：國家統計局2002年—2005年數據 2.威脅

美的收購小天鵝后，中國白色家電的格局愈發明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。海爾憑借其品牌在國內外的高認同度暫居首位，而“迎娶”小天鵝后美的實力大大加強，對海爾的霸主寶座虎視眈眈。經過40多天的激烈角逐，美的終于擊敗意大利默洛尼公司成功迎娶小天鵝。當空調“二哥”美的電器與洗衣機“二姐”小天鵝結為“親家”之后，中國白色家電的競爭格局驟然明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。而壯大后的美的將直接威脅中國白色家電霸主海爾的地位。（1）、美的并購小天鵝1＋1＞2 ：小天鵝2007年產銷量均位列洗衣機行業第二，且在波輪、滾筒洗衣機上均具備一定技術優勢。對于美的自身而言，收購小天鵝將使得美的品牌、資產規模等多方面獲利，更是在業務上彌補了短板，同時也能達到產業整合的目的。南

京華泰證券分析師張洪道認為，美的有著白色家電的產業經營優勢，近幾年發展勢頭良好，這樣的并購對美的和小天鵝未來的發展都提供了保障。美的在收購了小天鵝后不但自己的實力得以增強，而且在白家電行業還少了一個競爭對手，并購的作用對于美的的發展絕對是1＋1＞2。

（2）、海爾霸主地位遭挑戰：美的收購小天鵝后，中國白色家電的格局愈發明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。海爾憑借其品牌在國內外的高認同度暫居首位，而“迎娶”小天鵝后美的實力大大加強，對海爾的霸主寶座虎視眈眈。在洗衣機領域，國內市場本土企業的前三位分別為海爾、小天鵝和榮事達，目前小天鵝和榮事達均已被美的收購，僅剩下海爾與美的“兩強”。據統計，去年海爾洗衣機產量為785萬臺，市場占有率達到23.4%，美的和小天鵝分別為270萬臺和416萬臺，市場占有率均低于10%。據專家測算，美的在收購小天鵝后，2008年的洗衣機產量預計將超過686萬臺，市場占有率也將超過15%，直逼海爾。在電冰箱領域，國內市場仍然是海爾一家“獨大”。美的此前通過并購榮事達冰箱、華凌冰箱后，國內冰箱市場排名已大大提前。目前占小天鵝主營業務30%的冰箱業務，將再度增強美的冰箱實力，一舉超越原來不相伯仲的海信科龍、美菱、新飛三大巨頭，穩坐國內冰箱第二的寶座。在家用空調領域，已經成型的格力、美的、海爾的“三強”格局，并沒有太大變化，美的壓倒海爾，位居國內空調行業第二。從上述白色家電行業的格局變化我們可以看出，在總體實力上、品牌影響上，美的已經穩居國內第二，并逐步向海爾靠近。家電行業“強者愈強，弱者愈弱”的馬太效應已經非常明顯，顯然中國家電產業已經進入整合并購時代。與此同時，眾多外資企業也躍躍欲試，欲大舉進軍中國，或加大在華投資，或通過并購進入家電行業。2002年三洋通過與海爾合作，在青島建設了冰箱壓縮機生產基地；東芝2002年通過與小天鵝的合資在無錫建立了洗衣機生產基地；2004年下半年，東芝又通過與TCL合資，在南海建設其電冰箱與洗衣機的生產基地；松下2004年

宣布將在杭州經濟技術開發區建立總投資額19億元人民幣的松下杭州工業園，形成洗衣機、空調壓縮機、電飯煲、吸塵器等多種家電產品的生產基地，此外，還考慮成立一個研發中心；西門子新近對華白色電器的投資除增加電冰箱的生產能力外，日前正在南京籌建小家電生產基地；惠爾浦近期的投資目標是采用收購的方式再次進入電冰箱領域，可能的目標是新飛。跨國公司的加入將加劇市場競爭，給國內家電企業帶來更大市場壓力。

三、海爾內部分析

（一）海爾的業績

青島海爾股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發行股票，并于11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。主營業務收入由上市初的6.8億元增長到2006年的196.23億元，在股本大比例擴張的情況下，2006年實現每股收益0.262元。同時，公司由原先只生產電冰箱這一個產品擴展到目前涉及電冰箱、空調、冷柜、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務等業務。公司良好的業績也漸為廣大投資者所認同，公司掛牌證券“青島海爾”連續入圍上證180指數和道中88指數，是證券市場藍籌績優股的典型代表。2006年5月，公司實施了股權分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股東海爾集團公司向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送9張行權價4.39元、有效期12個月、股票結算的歐式認沽權證。同時海爾集團公司特別承諾：海爾集團公司以及海爾電器國際股份有限公司持有的青島海爾股份，在獲得上市流通權之日起5年內不通過證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權分置改革實施完成后，根據相關法律、法規之規定，啟動青島

海爾股份有限公司股權激勵方案研究論證工作。啟動青島海爾股權激勵方案有效解決青島海爾對公司管理層及業務骨干長期激勵，為公司長遠發展注入動力。授予激勵對象80,000,000份股票期權，每份股票期權擁有在授權日起7年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股青島海爾股票的權利。激勵計劃的股票來源為青島海爾向激勵對象定向發行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過，已報中國證監會進行審批。

青島海爾股份有限公司自發行股票至今，取得了突飛猛進的發展，海爾公司將一如繼往地以創中國的世界名牌為已任，積極實施國際化戰略，保持高速穩定的發展，給投資者以滿意的業績回報。

（二）海爾的價值鏈 1.海爾的獨特營銷

海爾營銷渠道狀況：（1）、國內營銷渠道： 海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：一級：省會城市； 二級：一般城市； 三級：縣級市、地區； 四、五級：鄉鎮、農村地區。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。目前海爾已經在國內建立營銷網點近10000個，但在中小城市特別是農村地區建立的銷售渠道有限。

（2）、海外營銷渠道： 在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，其優點在于可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網絡，極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產品可以隨時進入

世界上任何一個國家。

（3）、海爾對營銷渠道的控制： 海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網點為主，為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。⑴對店中店和電器園的控制：海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優而設。為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發揮主渠道作用，海爾采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷員的方法。直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購服務。每一個直銷員每天必須按規定做好當日的日清報告，每周必須會當地的營銷中心參加例會，接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考評制度。⑵對專賣店的控制：海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區和農村市場中找不到具備一定經營規模、能夠達到海爾標準的零售商。在對專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。海爾集團營銷中心通過一系列的工作對專賣店進行指導，從而為各地專賣店在當地擴大網絡和銷量發揮了極大作用。為了提高專賣店經銷海爾產品的積極性，集團營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵政策。在指導專賣店工作方面，集團營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內容涉及對專賣店的講評，前期專賣店工作的總結，最重要的是介紹專賣店的先進經驗，在全國推廣。海爾集團海采取各種措施鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉鎮和農村開拓新的營銷網點。為了加強對專賣店的監督和管理，海爾集團每年對專賣店進行一次動態調整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實際上是海爾集團對專賣店這一營銷渠道的定期評價和調整 2.海爾的經營

（1）、海爾的經營理念： 經營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結

出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。市場觀念： 市場唯一不變的法則就是永遠在變，只有淡季的思想，沒有淡季的市場 店分的拓展制世界上任何一個國家。賣信譽不是賣產品、否定自我，創造市場。

創名牌方面： 名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。國門之內無名牌。質量觀念： 高標準 精細化 零缺陷，優秀的產品是優秀的人干出來的。售后服務理念： 用戶永遠是對的。海爾發展方向： 創中國的世界名牌。

（2）、海爾根據自己幾年來在產品管理上積累的經驗總結提煉出日清日高管理理念(OEC)。所謂OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日、事事控制的目的，確保向預定的目標發展。具體來說它可以概括為三個基本框架：目標系統、日清控制系統和有效激勵系統。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內容：高起點，確立名牌戰略；否定自己，創造市場；用戶是衣食父母；管理借力論；企業如斜坡上的球，不進則退。

（3）、先進的管理方式：率先引進國際上最先進的全程質量管理標準ISO9001系列標準管理法，并于1992年在我國電冰箱行業率先通過了國際認證，1994年又率先通過了ISO9001-94E最新版國際認證，歐共體CE、德國GS等國際質量認證，從而把產品從設計、制造到使用全過程的產品管理與控制納入規范化軌道，為產品質量管理提供了制度保證。企業的生產與運營會對社會產生一定的外部效應，隨著人類所面對的生存環境日益惡化，對企業社會責任增大認識的加深，海爾本著最大程度降低負外部效應，增大正外部效應的原則，承擔起一個大型國有企業應負的責任，1996年又率先通過了ISO14000系列認證。

3.海爾的人力資源

（1）、人人是人才 賽馬不相馬：“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”。現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的 SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

（2）、人材、人才、人財：張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

（3）、今天是人才，明天未必還是人才：人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。（4）、TVM：海爾的“全員增值管理”： 以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！4.海爾的創新

海爾集團的快速發展是海爾持續創新、銳意進取、以最快速度滿足用戶需求的充分體現。（1）、不斷創新的管理理念:海爾在不同發展階段都會提出不同的管理概念，海爾最可貴的就是把每一個口號和概念都能落實下去，并深入人心。海爾大學和文化中心的作用非常重要，他們將高層提出的管理概念用簡單易懂的文字和圖畫表達出來，并非常善于尋找關鍵事件詮釋，使海爾的管理理念可以迅速的傳遞下去并得以貫徹。

（2)、持之以恒的創新變革：持續創新和變革是始終貫徹海爾的精神。海爾非常務實，每一次改革都更加貼近市場和用戶的需要，而且效果明顯。這體現在海爾的每一次管理變革都可以順利和平穩的過渡，從流程再造到人的再造，從觀念創新到組織文化創新到信息化創新，從職能式流程到市場鏈流程，每一次變革對海爾都是一個全新的模式，但基于海爾良好的管理基礎和監督體制，使這些變革能夠最快速度的有效實施。

（3）、技術創新與市場結合：海爾技術中心包括中央研究院、15個技術推進中心、技術開發部、技術轉化部、9個工業設計中心和18個信息網絡中心，縱橫交錯的網絡布局不斷提升研發能力、信息獲取能力和技術創新速度。海爾的技術研發模式充分體現了內部市場鏈機制，部門之間是內部有償交易關系，每一個單位的研發成果都要得到相應上下游的認可和買單，否則就要被淘汰。海爾的每一個新產品都由一個研發部門的型號經理負責從市場、設計、采購、生產到售后的全方位經營，研發投入視為負債，所謂對內一票到底，對外一站到位，上下游的工資由型號經理負擔，在規定的質量目標和時間目標下，新產品最終的銷售收入減去要負擔的工資和成本后的利潤就是型號經理的最終收入。這種做法將產品開發人員完全推向市場，為海爾提高產品開發效率、成功率和產品升級起到了重要作用。

（4）、能上能下：海爾的組織機構經常變化，進行流程再造后，在公司內部不允許出現有層級的組織架構，內部員工的工作壓力也非常大，從研發大樓到設計中心甚至到餐廳，處處可以見到海爾的月度績效看板，所有人的業績都是透明的，所有人都能上能下，用業績說話，所有崗位也是定期公開招聘和公平競爭，這種正負的有效激勵對激發海爾的創新和提高運行效率不無作用，同時也充分體現了海爾的內部市場鏈機制。

（5）、海爾大學：海爾大學對海爾管理人員的能力提高和人才儲備起了很大的作用。培訓課程非常務實，從高層管理者到基礎員工，都要定期參加業務培訓。海爾大學是中高層管理人員進行實戰研討的基地，每周六都要參加針對內部問題組織討論，找出原因和解決方案，達成共識。導師起到一個理論指導的作用。5.海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是

在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化的核心市創新，海爾文化分三個層次：1）物質文化：制度行為文化，精神文化；2）、海爾精神：敬業報國，追求卓越；3）、海爾作風：迅速反應，馬上行動。

（三）海爾的優勢與劣勢 1.優勢

（1）品牌優勢：傳統品牌疊加專業時尚，海爾在其白色家電領域不可撼動的領先地位清楚地說明了它的傳統品牌優勢：高達749億元的海爾品牌價值，超過1000億的營業規模，足以支持其在IT領域快速運作的足夠財力，全球化的生產基地，海爾全球化的研發、制造、供應鏈、營銷、服務網絡，1.2億國內固定用戶群，10000多個銷售終端、5000多個服務網點、2000多家海爾專賣店??這些優勢顯然是任何競爭對手所無法比擬的。

（2）服務優勢：權威專家提供優質服務：在海爾看來，決定市場競爭勝負的關鍵是顧客滿意度。在海爾內部有這樣一個故事：如果員工得罪了一個用戶，企業將失去至少10個潛在用戶；而如果能通過真誠的服務贏得一個用戶，企業就有機會贏得一群用戶。這就是海爾的“10-1＝0”服務算式。在產品同質化的今天，提高顧客滿意度的主要方法就是努力提高服務質量。只有不斷提高顧客的滿意度，才能建立起消費者對企業品牌的忠誠度，企業才能具有長久的競爭力。正是基于這樣的思路，在海爾，服務是頭等大事。在此前提下推出了“服務大餐”，開通了全天候服務熱線，將服務范圍拓展至電話咨詢、電話訂購、電話報修、電

話診斷等各個層面。用“一站到位、‘零距離’服務,差別化服務、星級服務、全程管理家365”的服務方式完成“用戶永遠是對的，真誠到永遠”的服務宗旨。

（3）國際化優勢：在加入WTO以后，對中國企業來講，國際化是一個必然的選擇。從企業內部看，中國家電企業通過近幾年的整合并購，強勢企業已經逐漸壯大，但和外國企業比較起來，個頭仍然很小。從企業外部看，現在國際化的大公司特別是家電行業公司，他們到中國來不僅是銷售，而是安營扎寨，所以現在不是狼來了，而是狼群來了。對中國企業惟一的選擇就必須是全面的國際化。在企業國際化這方面，海爾集團做的十分出色。早在1998年，海爾就提出“國門之內無名牌”的思想，率先走出國門。目前，海爾已經是世界第四大的白色家電制造商。海爾品牌在美國、中東、歐洲、亞太都有很強的影響力。2.劣勢

（1）、非相關多元化 — 一條危險的道路：在上世紀五六十年代，西方曾出現過多元化熱潮，許多世界著名企業紛紛推行多元化經營，一些企業成功了，一些企業失敗了。研究發現，凡成功者推行的基本上是相關多元化，而失敗者基本上都是非相關多元化。根據我們對100家中國知名失敗企業的初步調查顯示，中國企業失敗的第一個因素就是非相關多元化。非相關多元化既是一條企業快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發展之路。海爾在冰箱領域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調器廠開始推行多元化戰略，先后推出了冰柜、空調、洗衣機。空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰柜也打人了行業前三名的位置。冰箱、空調、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因這一系列成功運作，而成為中國知名企業。海爾給公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認知是海爾可貴的市場資產，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎。可惜的是，海爾對這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關多元化的道路繼續走下去，而是走了一條非常危

險的非相關多元化之路。海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。

海爾走多元化道路沒錯，走非相關多元化之路也沒錯,海爾錯的是在相關多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩固之際，就急于走非相關多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。其實，海爾完全沒有必要急著走非相關多元化的道路，在相關多元化的道路上還有大量的市場尚未被占領，還有大量的機會尚未被開發。

不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題。海爾太相信海爾品牌的市場效應，認為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執著精神。電風扇是一個很大的市場，海爾進入這個市場卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結果，海爾遭遇了其成功以來的第一個滑鐵盧。

按照多元化理論，企業多元化首先是相關多元化，只有在相關多元化已經完全確立了企業不可動搖的市場地位以后，才能進行非相關多元化。要進行非相關多元化，必須選擇切入點，并經過精心準備才能進入，一旦進入，就必須調動充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場建立了一個橋頭堡，后面所要做的工作就是在該領域進行相關多元化，只有當該領域的相關多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關多元化。這就是企業成長理論中的“延伸—擴張—延伸—擴張”模式。

德魯克說，未來企業的競爭，是品牌的競爭。品牌包容了一切：產品、技術、創新、服務和文化。海爾能否實現500強的夢想，關鍵在能否做好品牌建設。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，越來越模糊的海爾品牌充滿危機。

（2）、落后的理念支撐下的企業文化 ：

海爾的企業文化在目前的中國企業中無疑是先進的。出類拔萃的。但與當今世界領先企業相比，海爾所遵循的企業文化理念已經落后了，不符合現代企業的經營理念。現代企業文化理念認為，企業共同的價值取向應該是調動一切可利用資源為顧客創造價值。這個顧客包括外部顧客和內部顧客。為顧客創造價值，不僅要為外部顧客創造價值，還要為內部顧客創造價值。外部顧客價值是由內部顧客創造的，如果一個企業只重視為外部顧客創造價值而忽略內部顧客的價值，終將會因為內部顧客的不滿，而無法保證外部顧客的價值。美國營銷專家喬比?約翰說內部顧客的抱怨有時比外部顧客的抱怨更可怕，外部顧客的抱怨損失的是一塊市場，而內部顧客的抱怨則可能弄垮整個企業。決不要期望一位有嚴重不滿情緒的內部顧客去讓企業的外部顧客滿意，他們不把自己的不滿情緒發泄到外部顧客身上，就已經非常了不起了。一位對企業嚴重不滿的內部員工，它的破壞性經常大于他的貢獻。

海爾的企業文化不像國內其他許多企業那樣只是一個概念，它已經建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來予以保證。市場價值鏈，海爾稱為市場鏈，從1998年開始推行，非常成功，海爾也引以為驕傲。但海爾的市場鏈是有嚴重缺陷的，它是直線式價值鏈，它雖充分反映了外部顧客的價值，贏得了市場的廣泛贊譽，并獲得了中國最具親和力的企業的公眾口碑，但它忽略了內部顧客一一員工的價值，內部顧客的價值得不到體現，終將影響外部顧客價值的創造。從這個意義上看，海爾的企業文化是一種有缺陷的文化。海爾文化的這種缺陷導致的最直接后果，就是出現了人才外流趨勢。

（3）、信任危機一一海爾別自毀前程 ：

現代企業營銷已經由CS(顧客滿意)營銷時代發展到了CL(顧客忠誠)營銷時代，關系成為企業經營的關鍵資源。顧客忠誠成為企業營銷的根本目標。海爾的營銷理念在中國企業中絕對處于領先地位，但海爾是世界的海爾，和世界優秀企業相比，海爾的營銷理念就落后了。

海爾營銷還處在顧客滿意階段，還沒有發展到顧客忠誠階段。海爾幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產品和服務的滿意上，而忽視了對顧客忠誠的培養。海爾要走多元化發展之路，要實現500強的夢想，要成為中國的通用，必須培育顧客忠誠。

海爾對顧客忠誠傷害最大的來自幾件事： 一是銷售額**，傷害了海爾的品格形象，削弱了公眾對海爾的品格信任。2001年12月26日海爾向300多位來賓宣布：2001年海爾的全球營業額將達到602億元人民幣，比2000年增長50％。許多人在質疑這一數字的可靠性，公眾卻沒有看到海爾給出一個令人信服的合理解釋。沒有解釋，公眾就會認為批評是對的。這使海爾的企業品格形象受到了嚴重的傷害，品格信任被大打了折扣。二是市場失誤，削弱了公眾對海爾在能力方面的信任。1997年，海爾進入電風扇市場遭遇的滑鐵盧；海爾投資餐飲業，但大多數“海爾大嫂子面館”已經關閉了；開發的保健品“采力”，在市場上并不成功；電腦目前也還沒打入中國電腦主流品牌行列。海爾近幾年的市場運作讓人感到，一向所向披靡的海爾，面對市場似乎也辦法不多。公眾逐漸意識到，海爾也會失敗，海爾的能力也是有限的。美國營銷專家阿克?蘇說：顧客對企業能力的懷疑，會增加新產品的入市難度。如果海爾不能從公眾的信任中獲得更多的市場支持，就會大大增加海爾多元化的難度。三是金融**，削弱了公眾對海爾的前景信任。不少證券人士對青島海爾近期的表現提出了質疑。一些人認為如果青島海爾的收益果真那么高的話，應當不需要如此迫切地進行巨額融資。海爾的資金需求如此龐大，或許從一個側面說明它的許多項目收益其實并不樂觀。海爾在金融市場的融資行為所遭到的批評，動搖了股民的信心，也動搖了公眾的信心。讓人對海爾的前景感到了一絲憂慮。海爾所面臨的這些信任危機，必然會嚴重影響海爾的發展。海爾應當采取果斷措施，重建市場信念，不僅要從產品、服務上去獲得顧客滿意，更要從企業品格、經營能力、企業前景上去建立顧客信心，變顧客滿意經營為顧客忠誠經營，依靠牢固的顧客關系來實現海爾的擴張目標。

雖然我們指出了海爾的四大危機，但我們仍然認為海爾是中國最優秀的企業。優秀和有危機并不矛盾，世界上就沒有無危機的企業。優秀企業就是善于發現危機，并迅速采取措施解決危機的企業。我們有理由相信，海爾正是這樣的企業。

四、海爾戰略方案的提出和建議

（一）SWOT分析

回顧一下上面所做的內外環境分析，所得出的SWOT分析（見表5）： 表5 海爾的SWOT分析 內部

外部 內部優勢（S）內部劣勢（W）1.通過企業文化增加企業的競爭優勢。2.品牌、服務優勢。

3.國際化優勢。1.非相關多元化 — 一條危險的道路。2.落后的理念支撐下的企業文化。3.信任危機。外部機會（O）SO戰略

S1S2 S3O1O2：繼續提升企業文化，綜合品牌、服務、國際化優勢，利用行業的迅速發展的機會，使企業增大市場份額，更進一步發展，繼續保持在同行業中的領先地位。WO戰略

W1W2O1O2: 利用技術優勢，加快家電市場的發展，獲得更多的利潤，為多元化擴張做好資金的準備。

1.國家將加大力度支持農民增加收入,農村家電市場啟動開始加速 2.擁有雄厚技術力量后盾，相關產品符合國家法律、法規要求

外部威脅（T）ST戰略

S2S3T2:海爾應該盡快地適應國際化進入國的國情，找到合適的合作伙伴，要不，對于它的國際化戰略擴張計劃、鞏固家電霸主地位是不利的。WT戰略

采取穩扎穩打經營方式，配合原先的擴張計劃。但要避免盲目地擴張，而使公司陷于危機中。1． 眾多競爭者 2． 家電霸主地位遭挑戰

（二）備選方案的提出與評價

以下戰略排列的順序，按戰略優先來排序：

1.S1S2 S3O1O2戰略－以主要積極發展一級城市市場業務，堅守原有市場的增長型戰略 面對國際市場的龐大利潤，海爾當然不會視而不見。但是如果要全力占領國際市場，可以通過增加一級城市的市場的份額，擴大自身的價值，通過不斷完善它的品牌結構和銷售渠道來創造更高的經營效率與效益，可以保持企業的競爭力，實現特定的競爭優勢，然后利用相關優勢向下一級城市發展。當然它也有以下的弊端：在采用增長型戰略獲得初期的效果后，很

可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡，過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然表面上不錯，而實質上卻出現內部危機和混亂，增長型戰略很可能是企業管理著更多的注重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，重視宏觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳狀態。

2.S2S3T2戰略—盡快適應國際化進入國的國情，找到合適的合作伙伴的探索型戰略 目前，對于海爾來說，一定要謹慎地調整發展戰略，選擇自己本土化的模式。這其中包括管理模式、合作模式和產品模式，這都是海爾需要關注的問題。如果它在這個點上沒有做好，即使它在其他方面做得不錯，這面的失敗也會使得點的成功被抹掉。從目前看，海爾應該花費更多的時間去深入了解國際化進入國市場，關心當地的人文環境、文化淵源以及約定俗成的一些東西，真正與當地社會建立起血脈相連的關系，只有本地的國際化才是真正的國際化。要想做大國際市場，海爾就不能拒絕本土化。

3.W2O1戰略－以主要發展原有的業務，以探索式發展多元化業務的穩定型戰略

由于海爾在原業務已經有一定的基礎，有很多忠誠的顧客，發展勢態相當好，采取以原有業務為主，以探索式發展多元化業務，這樣企業經營風險相對較小。而且能避免因改變戰略而改變資源分配的困難，因發展過快而導致的弊端，可以給企業一個較好的修整期，使企業積聚更多的實力，以便今后的發展做好準備。但它的缺點就是容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的敏感性、適應性和對冒風險的勇氣，從而也增大了以上所述風險的危害性和嚴重性，而且有可能失去了一個更好的發展時機的機會。

4.WT戰略－以急流勇退，削減一些經營不善或者將會面臨極大競爭而實力缺乏的業務的緊縮型戰略

這個戰略是基本上是為了避免未來不可預測的風險，例如技術更新跟不上，企業發展過快而

導致企業素質降低，組織結構不合理而進行的。這個戰略可以幫助企業節約開支和費用，更好地實行資產的最優組合。使用緊縮型戰略是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。但是它也不乏一些不利之處：實行緊縮戰略的尺度很難控制，如果盲目使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場。而且緊縮型戰略一般都要裁員或減薪，這樣勢必導致企業內員工的不滿，造成企業內不良的氣氛，不利于企業內部的發展。

五、海爾戰略實施和建議

（一）海爾的總體戰略

總體戰略，常常被稱為主體戰略或企業戰略，為企業的戰略行動引領基本的方向。它們是保證長期組織目標的實現而進行協作和持續努力的基礎。為此，我為海爾公司所選擇的公司戰略是以主要發展原有的業務，以探索式發展多元化業務的穩定型戰略。

（二）海爾的競爭戰略

根據我們SWOT所分析的，海爾出現了較為嚴重的問題，再加上它自身的特點，我們所選擇的競爭戰略為：低成本+差異化+專業化戰略。我們可以學習戴爾公司，通過規模經濟的高產量和生產過程的高效率降低產品和服務的單位成本，同時又能為顧客更便宜更快捷地提供個性化、差異化的產品和服務，并專注于某幾個行業，來實現低成本、差異化和專業化的融合。1.低成本

所謂的低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。海爾過度多元化擴張，已讓它的財務承受了重大的壓力。若要

繼續擴張的話，就必須將成本降低到最低限度，因為一旦將這些費用轉移到消費者身上，使產品價格上升，這必將減弱自身的競爭力。2.差異化

從賣方市場到買方市場的轉變，使得那種以生產者中心的企業營銷體制、營銷理念發生了根本性的變革。在各種利益的驅動下，企業家與經營專家盡情發揮，把“顧客為上帝”的信條變成了消費者的實惠。差異化營銷就是現代營銷策略中最常用的一種。對于一般商品來說，差異總是存在的，只是大小強弱而已。而差異化營銷所追求的“差異”是產品的“不完全替代性”，即在產品功能、質量、服務、營銷等方面，本企業為顧客所提供的是部分對手不可替代的。“鶴立雞群”就是差異化策略追求的最高目標。海爾的差異化營銷包括產品差異化、市場差異化、形象差異化三大方面。3．專業化

專業化戰略就是一個人或組織減少其生產活動中不同職能或操作的種類，或者說，將生產活動集中于較少的不同職能的操作上以取得更大競爭優勢的競爭戰略。海爾應該繼續發揮冰箱、空調、洗衣機、冰柜四種龍頭產品的優勢，并應減少多元化業務中的一些“瘦狗”業務，在專業化與多元化之間取得平衡。

（三）海爾核心職能領域的戰略 1.供應鏈戰略

海爾應積極地同供應商建立良好的工作關系。在開始的第一年合作雙方的代表要見面3~4次，以后每半年或一年做一次戰略業務評估。戰略性的產品或戰略性的地域越多，高層人員介入的也要越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等。另外，雙方還要就生產效率、提高質量、新品開發進行頻繁的接觸。海爾要讓供應商了解業務需求——包括

產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。通過這些方式，讓海爾和供應商緊密相連，使供應商能夠快速和有效地交付需要的材料，從而減低因為溝通問題而產生的不必要的成本，從而在供應商中得到特惠待遇——價格、折扣、資源等以降低成本。2.營銷戰略

（1）、產品多元化戰略：多元化經營又稱多角化經營，是向本行業、市場以外發展，擴大業務范圍，實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰柜。每種產品又分為多個產品系列。以此為基礎，發展相關多元化，對相關產品進行擴展延伸。（2）、吃“休克魚”的企業文化先行戰略：海爾企業文化建設應以人為本，注重人的自我設計，使它有一個“職業生涯設計”，海爾集團每一名職工都可以參與競爭，每達到一個標準，就可升格。以自身的設計為中心，以此形成了獨特的企業文化。人才管理和由此形成的人文環境。成就、認可、責任、發展等因素的存在給員工帶來來極大的滿足，更好的發揮了人的潛能，整個企業被“激活”了。企業生產產品，是在傳播企業獨特的理念，企業實施管理，實際上是在統一思想和意志，從而使海爾集團可以保持常勝不敗。

（3）、高價格、高價值戰略：近年來，家電企業生產能力嚴重過剩，由此而引發的為擴大市場份額而進行的價格戰有愈演愈烈之勢，作為一個大型家電生產企業，當然是首當其沖的價格戰受影響者。然而，海爾不但不應該降價，在一些產品中更要提高價格，有效的價格戰略將使海爾在生產力過剩經濟中獨占鰲頭。針對不同層次的消費者，制訂不同的價格，通過制造差別化產品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格岐視。依照自身的產品、渠道、品牌、服務等方面，建立真正符合自身的價格價值體系，由此以價值引導的形式來補償消費者對價格變化的敏感。這一價格政策將使海爾能夠依照海爾產品所能表現出來的實物價值、品

牌價值，服務價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的誰知價值，并以此作為海爾產品的價格基礎，取得了相對獨立的價值認知系統。而這種認知價值系統的建立又不是像價格一樣可以簡單模仿的，以這種獨立的海爾價值與價格模式、不能被簡單重復的海爾品牌資源基礎造就海爾品牌的核心競爭能力，使海爾在激烈競爭中仍能立于不敗之地。3.生產戰略

可以限制產生操作活動之外的成本，從而減少管理費用，并且要促使管理者努力尋求最佳質量和消除流程中的所有浪費，縮短產品的生產周期，提高設備的利用率，以此提高生產效率，改善產品質量。而且也使原材料占用庫存越來越少，所耗費時間越來越短。4.品牌戰略

品牌策略：從“名牌產品戰略”走向“名牌企業戰略”。

把實施名牌戰略作為海爾在市場競爭中的立足點和重要策略，對企業整體形象的物質載體——企業品牌識別系統作一些改造：第一，簡化企業名稱；第二，將英文“Haier”作為企業品牌主識別文字標志；第三，使產品品牌商標標志與企業品牌簡稱和標志統一起來。經過這次改造，達到了以下目的：第一，企業品牌與產品品牌名稱與標志統一起來了，達到了優化、簡化的目標，便于人們對企業品牌的認識、記憶、熟悉，最后走向認識、記憶；第二，由于品牌設計上簡潔、穩重、大方、信息更加凝練，也便于社會公眾的認識、記憶；第三，建立了自己獨立的企業品牌；第四，企業整體形象的物質載體更加明確。在實施名牌企業戰略過程中，可以采取以下措施，即把企業品牌作為企業所有產品的總標志，然后根據不同的產品特征確定具體產品的類別名稱和銷售識別名（稱副品牌），形成三個層次的主體品牌策略構架。這樣做既最大限度地發揮了“Haier海爾”企業品牌的影響力，可以在促銷宣傳上利用“海爾”連貫、一致的企業品牌形象，大大降低信息傳播成本，提高信息傳播效率，維護和完善企業品牌所代表的企業整體形象，為企業進行整合信息傳播奠定了基礎，又可以突顯不同

類別和不同規格產品的個性特征，并使二者相得益彰，強化了企業品牌的載體功能和作用。圍繞上述三個層次主體品牌策略構架，以形成的“海爾——高質量”的集團整體形象作先導與支撐，使新產品具有一個消費者熟悉可信的背景，影響和引導消費者的購買決策行為。

5.產品開發戰略

在產品設計階段，海爾可以采用顧客參與式產品設計。而要滿足顧客定制化需求，海爾通過卓有成效地獲取顧客反饋信息，研發職能持續創新并且將生產與研發很好地結合將會取得更大的成功。海爾可以增加產品特征，與其他的產品（包括與其他企業生產的產品）組合在一起，并提供大量的服務，使每一個客戶都能得到他所期望的和應當得到的個別關注。同時，海爾可以開發一個通用的產品平臺，利用它能夠高效的創造和產生一系列派生產品。使得產品設計和制造過程的重用能力得以優化，有利于降低成本，并且縮短產品上市時間，還可以實現原材料的規模經濟效應。

六、結論及展望

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，本文運用PEST、波特五力模型、價值鏈分析、SWOT分析等多種戰略分析方法，并結合該企業的相關數據對企業內外部進行分析，總結優勢、劣勢、機會與威脅，最后為海爾公司提出相關戰略方案和建議。雖然目前海爾出現了許多這樣那樣的問題，但我相信海爾在CEO張瑞敏的帶領下將會再更上一層樓，希望海爾在不久的將來會成為中國的“通用”，這也是千千萬萬中華人民寄于海爾的期望。

參 考 文 獻

1．菲利普?科特勒著，《營銷管理》（第十版），中國人民大學出版社，2001 2．邁克爾?波特著，陳小悅譯，《競爭戰略》，華夏出版社，2003 3．邁克爾?波特著，陳小悅譯，《競爭優勢》，華夏出版社，2003 4．海爾集團，《海爾人》報匯編，2005年 5．海爾集團，《海爾文化手冊》，2005版

6．孫健著，《海爾的企業戰略》，企業管理出版社，2002 7．孫健著，《海爾的營銷策略》，企業管理出版社，2002 8．任新著，《張瑞敏談海爾模式》，線裝書局出版，2003 9．胡泳著，《海爾中國造之競爭戰略與核心能力》，2002 10．谷照明，閆紅玉著，《海爾，中國的世界名牌》，經濟管理出版社，2002 11．宿春禮著，《海爾的49項經營管理準則，北京經濟管理出版社，2005 12．徐二明著，《企業戰略管理》，中國經濟出版社，1998 13．【美】 約翰.A.皮爾斯二世.小理查德.B.魯濱遜.戰略管理——制定、實施和控制（第8版）.北京：中國人民大學出版社，2003 14．【美】邁克爾?A?希特.戰略管理：競爭與全球化（概念）.北京：機械出版社，2005 15．韻江，《競爭戰略新突破：來自低成本與差異化的融合》.中國工業經濟，2003，（2）, 16．海爾存在的四大危機—-生物谷產業頻道：

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Competitive Strategy Analysis of Haier Pin yuan Yang(Student Number:200703123)Business manangement Major of Management College Supervisor: Associate Professor CUI Shi-juan

【Abstract】Haier is the world’s 4th largest whitegoods manufacturer and one of China’s Top 100 IT Companies.Haier has 240 subsidiary companies and 30 design centers, plants and trade companies and more than 50,000 employees throughout the world.This thesis ,with the theories of PEST, Baud Model ,Value-Chain and SWOT etc & the corresponding status of this company ,studies the strengths ,weaknesses, opportunities and threats from inside & outside, then by using SWOT, the paper gets the visible development scheme and suggestions for the company.【Key words】Haier；strategy analysis ；SWOT analysis