第一篇：國有企業全球化戰略發展案例分析（精選）

小組作業：

國有企業全球化發展戰略研究

一、海爾安營扎寨模式

海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關稅，但挑戰是成本較高。

二、TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

三、聯想借船出海模式

聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

四、華為技術領先模式

華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

要求：

1.請根據以上四種模式，提出中國國有企業進入泰國發展的模式應該是什么？為什么？

2.小組成員充分討論。

3.鼓勵小組匯報時盡量創新和參與。

第二篇：中小企業全球化經營戰略分析

中小企業全球化經營戰略分析

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業是社會主義市場經濟結構中不可缺少的一部分，在國民經濟中占有舉足輕重的地位，對中國經濟的發展作 出了突出的貢獻。面對經濟全球化帶來的挑戰，中小企業如何積極主動參與國際分工與協作，利用好國內外資源和市 場，規避國外貿易壁壘，吸收國外的先進技術和管理經驗以及提升自身競爭實力，是擺在中小企業面前一個不可回避 的問題。本文分析了中小企業參與全球化經營所具有的優勢和存在的不足，提出了構建我國中小企業全球化競爭優 勢的對策。

[關鍵詞] 中小企業；全球化經營；戰略選擇

一、中小企業全球化經營的背景分析

1.全球化經營戰略，企業的必然選擇

這是企業成長到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業在低技術含量的行業里，國際競爭力非常強。更重要的是，由于外資、內資大量投入，某些低技術行業生產過剩。過剩之后的出路是出口或對外投資，而我國出口大幅度增長，擠占了一些國家的市場，使得某些國家對中國的貿易保護嚴重，因此，走出國門、對外投資是必然出路。另一方面，中小企業在國內也面臨競爭壓力。據不完全統計，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構，形成一個龐大的生產和銷售體系，控制了全球產出的50%、世界貿易的60%和技術轉讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產生的新技術新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場在全球市場份額中比例的擴大，他們把更多的制造和研發業務放到中國，這使得我國企業面臨的競爭對手是擁有雄厚的資本實力和強大抵御風險能力的超強巨型企業。而我國的中小企業依靠廉價勞動力產生的成本優勢日漸削弱，在核心技術、管理能力、資金實力、規模效益等方面的劣勢卻日益明顯。同時，在經濟全球化潮流沖擊下，每一個企業所面對的都將是“國際市場”，在經營時所遵循的準則和慣例都將是“國際準則”和“國際慣例”。在此情形下，企業必須把自己的生存發展空間放在全球經濟總體發展中去，制訂全球化經營戰略。

2.國家政策支持，投資環境寬松

中小企業的發展，越來越得到中國各級政府的關心和支持。國家鼓勵企業走出去，黨的十七大報告指出，“要在積極引進來的同時，推動我國企業走出去，要創新對外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。”2006年中國對外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內投資主體在全球172個國家和地區設立境外企業近萬家，累計對外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業“走出去”的政策。包括簡化審批手續，下放審批權限，加大對境外投資企業的資金支持力度，完善信息服務體系等。國家發改委、國資委、國家開發銀行等部門也在企業跨國兼并中態度積極，一

些并購已明顯體現出國家的戰略利益。

其次，超過萬億的外匯儲備推動我國企業“走出去”。2007年我國外匯儲備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據國家外匯管理局統計，2008年4月，我國外匯儲備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲備使中國面臨美元持續貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產儲備的“縮水”成了現實問題。而鼓勵、支持有實力的企業到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數國家簽有投資保護協定和避免雙重征稅協定，這為中小企業對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策支持。

最后，世界上大多數國家對外國投資者持歡迎態度，并提供比較寬松的投資環境。如管制政策松動、投資和貿易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為跨國經營提供了方便。

3.經營機制靈活，比較優勢明顯

一是具有規模小適應性強的優勢。相對大企業而言，中小企業的規模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡單，能廣泛地分布于各種環境，甚至在交通通信等基礎設施較差的地區也能生根發芽。中小企業市場化程度較高，組織結構簡單，有靈活的經營管理機制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權，對市場變化反應靈敏。在經濟蕭條時，容易進行技術、產品及經營方式等多方面的調整，一旦市場好轉馬上就能恢復生產，具有“船小好掉頭”的優勢，能有效地抵御經濟波動，保持市場活力。尤其是，我國中小企業大都是在艱苦條件下成長起來的，他們在夾縫中求生存，歷經挫折和磨煉，具有頑強的生命力和斗志，這使中小企業更容易開拓海外市場，并迅速站穩腳跟。

二是與大多數發展中國家相比，我國中小企業在生產技術、經營、人員素質等方面具有明顯的競爭優勢。我國的企業在勞動密集型生產技術、工藝設備以及機電、小規模制造業方面具有傳統的比較優勢，這種傳統產品和成熟生產技術在經濟發展水平與我國相似或略低于我國的區域具有很強的競爭力。許多發展中國家，由于自身經濟水平低，國內市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入，使得我國具有傳統產品優勢和成熟技術優勢的中小企業發展對外投資存在較大的發展空間。

二、我國中小企業全球化經營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰略目標

我國中小企業生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對落后。同世界一流企業相比，中小企業在生產、經營、技術等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應市場競爭需要的供應鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業，經營方式落后、組織結構僵化、管理流程低效，在企業開始國際化經營時期，其弱點顯而易見，已成為嚴重阻礙中小企業進一步發展的障礙。

另外，我國中小企業大都缺乏長遠戰略眼光，很少著眼于企業長期發展，更多關注的是眼前的盈利，而暫時的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，或是市場條件的突發性變化，都會

使暫時的領先優勢蕩然無存。因而，缺乏核心競爭力，缺乏富有朝氣的企業文化氛圍，都將嚴重制約企業的成長，這是值得我國中小企業審慎思考的問題。

2.創新不足，國際競爭力弱

據對部分中小企業的調查顯示，中小企業的設備技術水平普遍落后10年左右，一些個體私營企業甚至以20世紀80年代以前的技術設備為主進行生產。絕大部分中小企業創新開發不夠，其研發費用僅占產品銷售收入的1-2%，而全球500強企業的研發費用占到了其產品銷售收入的5-20%。更為嚴重的是，我國相當一部分中小企業還未認識到科技投入和科技創新對企業發展的深遠影響，仍憑借于勞動力成本低，負擔輕的優勢，不愿投入資金研究和開發科技含量高的產品。孰不知技術落后、產品附加值低的產品即使在國內市場也難有競爭力，何況在變化多端競爭激烈的國際市場呢?

創新較少，致使我國中小企業的勞動生產率普遍較低，生產成本較高，在生產規模和資本積累方面處于劣勢，產品和技術大多只屬模仿性質，競爭性不強。從我國中小企業出口的產品結構來看，主要是勞動密集型產品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產品存在嚴重的同構性，而我國中小企業在勞動力成本方面不具競爭優勢。

3.面對風險，規避防范不力

中小企業在國際市場競爭中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場風險能力不強。現代市場競爭變幻莫測，國際化經營不同于國內經營，在許多方面存在著很大差異，國際化經營涉及的環節多，需要考慮的問題復雜，尤其是對于中小企業來說，由于缺乏全球化經營管理經驗，同時，往往受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關經濟政策的變化反應不敏感，對社會風俗、國際市場、行業和產品等信息缺乏深入的調查研究，也對自己行業的“國際標準”不甚了解，給我國企業帶來了更多的風險因素。

三、構造我國中小企業全球化競爭優勢的對策

1.制訂長期戰略決策，競爭未來

戰略決策是企業長遠發展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內的產業重組要求中小企業必須重視、研究和制訂長期戰略決策。但中小企業由于自身規模小，對外投資所占資源的比重要比大企業大得多，所面臨的風險也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴展自身規模的必要過程。他們會避開存在更多不確定因素的長期目標，側重能很快帶來收益的短期項目。這樣一來，雖然在短期內可能產生一定的收益，投資回收快，但從長期看，企業投資缺乏長期目標，很難把握未來可能出現的機遇，企業發展后勁不足，不僅不能擴大市場占有率，甚至已有的市場都可能失去。因此，中小企業在國際化經營中，應根據企業的實際情況和不同的發展階段，將短期目標和長期目標有機地結合起來，利用已有的和新獲得的比較優勢培養競爭優勢，不斷地提高自身實力，在激烈的國際競爭中立于不敗之地，才能獲得長足發展。

2.加入國際分工協作，提升實力

中小企業以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產業分工和協作網絡，這是我國中小企業進行全球化經營的捷徑和重要策略。中小企業應充分發揮自身的優勢，加入國際產

業分工和協作網絡，不僅可以迅速發展和壯大我國的中小企業，還可以使我國的產業結構得到調整、升級和優化，提高生產技術水平，使中小企業生產的產品迅速達到國際要求，并積累全球化經營的經驗，培養一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現代企業運作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競爭的實力。

3.選擇合理經營區位，壯大自己

我國中小企業對外投資的目標市場應該以發展中國家為主。我國中小企業的技術水平，從總體上來看還不高，與發達國家中小企業相比有明顯差距，但較之絕大多數發展中國家企業，卻具有明顯的相對先進性，因此，中小企業應充分發揮自身的行業和產品優勢，找準市場切入點，選擇適合自己發展的區位進行投資。選擇經濟發展水平與我國相似且需求結構也類似的區域進行投資，便于中國相對優勢的發揮，同時，也有利于中國的“產業梯度轉移”。我國中小企業的中檔技術產品，很適合發展中國家的消費者使用。因此，國內中小企業完全有條件也有能力到發展中國家去創辦跨國公司。同時，中小企業要善于尋找“產業空隙”，在對外投資時選擇大企業追求“規模經濟效益”而不愿或難以涉足的市場，為大企業提供原材料，生產零部件，提供維護和其他配套服務。有能力的中小企業，還可以利用自身經營靈活的特點，擠進高新技術產業，跳出長期在傳統產業中過度競爭的市場局面。

4.建立產業集群組織，優勢互補

我國中小企業資金缺乏，生產規模小，難以形成規模效益，而采取產業集群，可以更有效地利用有限的資金和技術，弱弱聯合，優勢互補，克服單個企業無法克服的障礙和困難，改變中小企業在競爭中的不利地位。產業集群是一群獨立自主又相互關聯的企業，依據專業化分工和協作建立起來的組織。這樣集群的產業網絡在激烈的國際競爭中，通過精細的專業化分工與緊密協作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業對外直接投資的抗風險能力和競爭力。企業間通過建立集群組織結構，可以有效解決企業間缺乏協作、地區專業化程度低的問題。

5.采取差異化的戰略，規避風險

由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉。通過挖掘其他產品的不足，填補缺陷，提升其使用價值，從而生產出更適合市場需求的產品；或是開發空白市場，挖掘別人忽略的市場空間，生產某種獨特的有價值的產品，將自己與其競爭對手區別開來，使企業獲得溢價。

在國際市場上，全球化經營須針對不同的東道國市場制定與之相適應的經營戰略。單一戰略模式在跨國經營中是行不通的。在全球經營戰略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時，依據企業的目標，對企業生產經營活動及發展有著重大影響的因素進行客觀評價，既要綜合分析企業內部條件的優劣勢和外部環境的機會和威脅，又要考慮對各東道國經營環境差異的適應性，低成本原材料來源和全球規模經濟效率，全球性競爭條件，在一個東道國采取的戰略行動可能在其他東道國中產生的影響等，通過一體化領導對分散于世界各國的經濟活動進行統一協調。

注釋：

①王健.跨國公司的現實和潛在影響[J].宏觀經濟研究，2007，(7).②商務部，國家統計局，國家外匯管理局.2006中國對外直接投資統計公報.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對外投資合作明顯加快[N].人民日報海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統計局.關于2007年國民經濟和社會發展的統計公報.http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻：

[1]尹宇明，陶海波.我國企業跨國并購的利弊分析和政策建議[J].商業時代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進利用外資方式、對外投資和合作方式的兩個創新[N].國際商報，2008-01-04

第三篇：戰略營銷宏觀分析海爾全球化

從戰略營銷角度看海爾全球化

此次作業為第一次《戰略營銷》作業，結合蔡老師之前講授的有關戰略營銷相關理論進行以下分析

一．戰略營銷環境的變化

在二十一世紀的今天，整個世界都成為了一個小小的村落，在高新科技的飛速發展下，世界經濟迅速發展，各國之間的聯系越來越密切，商品、服務、生產要素與信息的跨國界流動不斷增加，使各國間經濟相互依賴程度日益增加。經濟全球化為其帶來了前所未有的機遇和挑戰。

二．產業的機會與威脅

海爾是中國家電行業的佼佼者，在面對著全世界家電企業的挑戰和威脅的困境下，海爾的關鍵實施者果斷采取全球化營銷戰略，走向海外，走向世界。

三．企業的強項與弱項

在經濟全球化的今天，消費者（顧客）真正的滿意是我們營銷的最終目的，我們企業利益的實現也是要通過顧客來實現的，在制定營銷戰略時，要以顧客需求為導向，顧客有什么樣的需求，我們要盡可能的去滿足。根據核心能力派的的觀點，量身定制，正是企業的核心競爭力，正是我們差異

化服務的重要方法，讓顧客真的感受到，真正的得到企業的關系和重視，真正的滿足顧客的需要。在面對世界大品牌的沖擊下，我們也擁有了核心競爭能力。

四.競爭戰略與經營方針的一致性在整個產品價值鏈環節中，生產僅僅占12%的比例，而品牌和渠道共占據了88%的強大比例，海爾結合自身的優勢，在新的經濟環境下重新界定自己的品牌形象和營銷戰略，品牌全球化，個性化服務等戰略，將要告別大規模生產時代，而未來努力前進的方向是差異化和擁有強悍的分銷渠道。

總結：經濟全球化使得海爾面對機會和威脅，海爾結合自身的優勢與威脅，制定了適合自身發展的營銷戰略，真正的滿足了顧客，依靠核心競爭力戰勝了競爭對手，在全球市場中獲得了一席之地。

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李壯

第四篇：全球化戰略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個完整的、名副其實的國際化企業，并以“三環戰略”為基礎，力圖實現跨國界的生產、銷售、融資等經營戰略，目標是盯住全球范圍內的市場。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對大多數商人來說還是一個陌生的名詞。事實上，大多數美國公司的首席執行官們對市場的全球化深感困惑。多年來，他們的經營是以美國市場為中心——因而他們認為沒必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發現，企業的環境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發展海外市場。所以，杰克·韋爾奇發現改變勢在必行，通用不能坐失良機。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不遲疑立即采取行動，以適應日益明朗的全球化經濟。杰克·韋爾奇的這個決定再次給通用帶來了巨額利潤。在1985年到1995年問，通用的海外營業收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經營規模已達330億美元，較上年增長了18%。1997年春，通用來自非美國市場的收入已超過40％，其增長率三倍于美國本土。1997年末，這一數字達到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當時杰克·韋爾奇遇見法國最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個小時的會談后，兩個大型集團公司的總裁達成了一項符合杰克·韋爾奇策略思想演進的交易。這個交易是通用重大策略改變的明證。合約中規定，通用同意將每年30億美元營業額的消費性電子部門，和湯姆森公司的醫療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場的X光機及其他醫療診斷器材的銷售額，達到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價值出售了經營困難的電視機企業：雖然它的產品擁有美國25％的電視機市場，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認定該企業的經營無利可圖。杰克·韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經是強弩之末；我們有過美好的時機，然而突然之間，電視機企業需要支出4億美元的成本。”

杰克·韋爾奇的舉動引起了通用內部和整個美國的恐慌和震驚：他將通用最強的企業賣給了法國。《洛杉磯時報》打抱不平地說：“通用備受爭議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準備出賣美國的傳家寶嗎?”在附頁中，這家報紙引述一位不愿具名的顧問的批評：“在眼前是一個手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國還有能力競爭的事業上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動是正確的，相信創造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數一數二原則的要點。

在80年代中期，通用就是根據這個最基本的策略信條，放棄本國的經營環境。開始的時候，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業的競爭優勢。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用在世界市場的地位上。”他對他的屬下說：

“在90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發全球市場獲勝。”

其實，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個很大挑戰。將近一個世紀以來，通用的主要對手一直是西屋，現在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準備向通用績效杰出的市場挑戰。包括燈泡、CAT掃描器和工業用渦輪機等等。正如通用的內部雜志所描寫的，本國市場的龐大規模、某些產業受到政府保護，以及缺乏真正的外國競爭，都延緩了必要的進攻和全球市場競爭所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無疑問，杰克·韋爾奇接受了一個挑戰。直到1990年，通用照明事業部還幾乎完全是一家美國本土企業，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場的開拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場后，通用迅速采取行動，收購了匈牙利照明公司Tungsram的大多數股份，又于1991年初收購了英國THORN光源公司的大多數股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業，其在西歐的市場份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國際化程度迅速提高，其海外市場利潤自1987年以來增長了30％，來自美國以外的盈利達28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國籍的公司高層主管。時至今日，通用在歐洲大陸的12個分支機構中超過半數是由當地人主持的。

杰克·韋爾奇將國外經營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業，他還與合伙人或潛在的合伙人會晤。在歐洲，他一般到六或七個國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙，有時也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標推進，通用的業績還是落后于其他一些超級公司。1995年，通用在聯合國按照海外資產排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對杰克·韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅實的成長舞臺，而且通用在全球市場的成長優勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是別人最強勢的競爭者。

全球化一直是通用的艱苦任務。“任何全球化擴張都充滿了風險和文化沖突，”杰克·韋爾奇說道：“德國人允許行賄，法國不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經受鍛煉。但在美國本土，這是不允許的。顯然，風險越大，機會也越多。我想這就是區別所在。”

杰克．韋爾奇為海外經營設定了較高的目標，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——他認為這些地區都是21世紀的超級戰區——將有助于實現通用以全球為企業舞臺的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉移至全球高成長的地區，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來自海外的營業收入不斷地超越其在國內的成長。在歐洲，通用1994年的總營業收入超過90億美元。通用的全球化行動持續進行著．在墨西哥、印度、中國大陸和東南亞等重要的新興市場中也一直保持兩位數的正成長。

與眾不同的全球化

進入20世紀90年代后，美國大部分企業都認識到了全球化的好處以及重要性，因此也都開始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認為，通用的全球化戰略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區，原因是通用認為，在那些地區能夠產生最好的風險回報。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時候，杰克·韋爾奇看到了許多機會，尤其在金融服務領域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經濟處于混亂狀態，他們在那里收購和成立的合資企業數量超過了20家，大幅度擴大了通用電氣公司的生產基地。90年代末期，通用將金融服務業務移到了長期排斥外國投資的日本。這些都被認為是投機性的轉移，但又不是傳統意義上的投機，因為通用到當地建立企業是為了長期的利益。

1994年，通用在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(NuovoPignone)，都是政府經營的虧損或微利狀態中的企業。但是杰克·韋爾奇發現。這些收購過來的企業給了通用新的渠道或好的技術，這將有助于通用將醫療、照明和動力系統業務全球化。

通用金融服務集團從加世紀90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，收購的是保險和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業務活動開始大量上升。90年代末，加里在日本領導了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務集團收購的l，610億美元的資產中，890億美元在美國之外的地區。通用金融服務的全球化活動起步并不早，但是一旦啟動了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認為，通用沒有“一夜成功”的收購、擴張案例。湯姆森醫藥公司的交易至少用了10年的時間才見效，收購通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在開展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國人派往國外。這些人對于起步時期獲得成功是至關重要的。20世紀90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯盟關系繼續推動著全球化發展。

全球化的創意和其他一切創意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開始的時候，杰克·韋爾奇不得不從市場的角度去考慮全球化問題，后來就轉為尋求產品和部件，最后又發展到挖掘各國的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當地人才擔任公司高級管理人員。

雇傭并提拔當地人才而不是派遣美國的管理人員，這是通用電氣在亞洲和其他地區加速公司人才全球化主要戰略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統事業部及服務公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業部的總裁和首席執行官。對此，杰克·韋爾奇說：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會場的人送到國外，我們想雇傭更多能勝任工作的當地人。我們在那里已有多年，現在我們已經得到了人才，讓我們給他們一次機會，給他們與我們給這里人同樣的機會。”

杰克·韋爾奇認為，印度在軟件開發、設計工作和基礎研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設立了一個3000萬美元的中央研發中心，現在已經進入了第二階段，預計到2002年的投資將會增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領域研究設施，最終將雇傭3000名工程師和科學家。

印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔許多不 257同的工作。通用資本服務公司將它的客戶服務中心搬到了新德里．取得了轟動性的成果。比較在美國和歐洲的運作，通用在印度的全球客戶服務中心質量更好，費用更低，數據采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請到的從事客戶服務和數據采集工作的人才，在美國是不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會傷害發展中國家和這些國家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認為。他說：

“當你看見那些因為獲得了這些工作機會生活水平明顯提高而兩眼發亮的人們時，全球化給人的感覺從來沒有那么好過。”

隨著更多的當地人才承擔起領導工作，通用的全球化創意已經越來越多地賦予公司國際性色彩。通過強制性地大量減少美國“駐外人員”來加快通用的全球化發展的步伐。通過檢查每月各企業減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當地人到關鍵崗位上去；第二，推行這項政策的第一年，整個公司的費用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國派遣某個美國人到日本工作付出的工資是15萬美元的話，公司的總支出將超過50萬美元。所以，杰克·韋爾奇經常提醒公司的領導們：“你是愿意用三、四個聰明能干、又熟悉當地情況和語言的東京大學畢業生，還是找你在公司里的一個朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀90年代后期，通用電氣公司在國際市場的競爭中取得了大量的勝利：

家用電器事業部：通用電氣公司的家用電器事業部成功地打入了全球成長最快的幾個主要市場，包括印度、中國、亞洲其他國家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業部的產品在這些地區的銷售量一直很令人滿意。

飛機引擎事業部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業部：在消費照明市場、商用照明市場以及工業照明市場上，通用電氣的產品一直保持著傳統的優勢。其產品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節日慶典裝飾燈等。其全球化的經營模式不僅包括在中國、印尼、印度以及日本的合資企業，還包括其在英國、德國、意大利以及匈牙利所收購的各個企業。

金融服務事業部：通用電氣的金融服務快速地擴張了其全球化業務，并將重點放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區的業務增長趨勢明顯好于其他地區。

NBC：NBC對歐洲和亞洲的多個娛樂頻道和新聞頻道進行了投資和參與。其中NBC對亞特蘭大奧運會的廣泛報導，使該公司的國際名聲更上一層樓。

醫療儀器事業部：通用電氣醫療儀器部門的各項運作遍布美國、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務、工程以及制造等等。

電力系統事業部：通用電氣的電力設備推廣到了全球119個國家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司報告中寫道，通用電氣的全球化戰略已經從出口驅動型演化到了新的階段，即建立全球性的生產基地，服務于當地的消費以及產品和服務的全球性采購等。

2000年，通用電氣進入其雄心勃勃的全球化戰略的最后階段，即利用來自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產品設計專家等等。

杰克·韋爾奇對通用電氣的全球化戰略進行了補充，那就是管理的本地化戰略。截止到2000年，通用電氣公司將美國本土的管理人員派到其他國家去工作的數量已經越來越少。杰克·韋爾奇說：

“我們的目標是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領導人員創造廣闊的職業機會，以確保我們目標的實現。這種新的嘗試將帶領我們實現最遠大的夢想，那就是——一個真正全球化的通用電氣公司。”

進軍中國 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點放在了歐洲、日本等發達國家與地區，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經濟蕭條，使投資機會與效益驟減。與之相比，東南亞和中國的經濟卻迅速增長，成為世界注意的中心。對這種地區經濟發展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當然不會放過這樣的機會。

在一次訪問中國的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠處建筑工地上高高聳立的無數起重機，毅然決然地做出一項重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發達國家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰，有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但他并沒有因此而動搖：

“有人說，進入中國事場風險太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們在中國的業務可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場中去。我們不了解中國，每次我離開中國，我都知道自己知道甚少。”

由于國內航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機發動機部的訂單數量驟減，其業務受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國的地方航空公司接到了總價值高達4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發動機部的負責人預測“lO年后，中國將成為我們最大的市場”。

理解通用電氣公司的高級管理人員為什么如此看好中國市場的原因并不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰略分析家們對中國進行了全面分析。他們認為：中國有12億人口市場；中國人有勤勞工作的文化背景；中國國內生產總值增長率為10％～15％；中國臺灣、中國香港和中國最發達地區正在緊密聯系，這是個驚人開放的特大市場；通過現在的華僑商人網絡，有向東南亞出口的基本結構；1989—1993年通用電氣公司對中國和香港地區的出口每年增長了20％。

通用電氣公司在中國銷售飛機發動機已經有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國放在優先考慮的位置。為了促進在中國的業務，通用電氣公司調兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個數字是1991年的3倍——并且在中國其他10個城市有工程人員。從1992年初開始，通用電氣公司從中國航空公司那里獲得了價值5億美元的發動機訂單。中國的飛機發動機市場同世界市場的競爭情況基本相同，通用電氣公司占中國市場全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠遠地落在了后面。

不僅是飛機發動集團，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國市場，至今已成立名為通用電氣(中國)有限公司的獨資公司和3家生產企業，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛醫療設備系統公司是中國第一家從事開發和銷售醫療器械的合資企業，向全中國各地醫院提供了上千臺CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達到5000萬美元。1995年，通用在上海建立了生產全套照明產品的合資企業，在廣東獨資興建一家工程塑料生產廠。

在中國經濟由于受到金融危機的影響產生緊縮的時候，由于通用電氣公司利用自有資金來推動合作伙伴開展業務，它的市場基本沒有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購買了數萬美元的零部件，并且把這些部件運回美國，安裝在美國的船舶和工業發動機上。通用電氣資本服務公司，幫助中國航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發動機的新型噴氣式飛機。該部門已經通過飛機和集裝箱租賃業務向中國投入了10億多美元。在其他的市場清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國來保持其飛機發動機業務的高速增長。

杰克·韋爾奇如是說：

◇養成用全球化的眼光來看待事物的習慣。為贏得全球經濟大規模競爭的勝利，企業必須明確地提出其國際市場的競爭戰略。

◇任何全球化擴張都充滿了風險和文化沖突。◇我們的目標是“全球化選擇員工”。為此，我們致力于為本地的領導人員創造廣闊的職業機會??這種新的嘗試將帶領我們實現一個真正全球化的通用電氣公司。

第五篇：網絡營銷戰略案例分析

網絡營銷戰略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學院歷史系

楊軍

網絡營銷戰略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學院歷史系

楊軍

當今世界經濟正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、商業競爭國際化的方向發展，以互聯網、知識經濟、高新技術為代表，以滿足消費者的需求為核心的新經濟迅速發展。新經濟的發展要求營銷手段必須滿足市場發展的新需要，市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品、服務和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關系，創造顧客滿意并獲取利潤。網絡營銷是借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體來實現營銷目標的一系列市場行為，它的本質是排除或減少障礙，通過網絡引導商品或服務從生產者轉移到消費者的過程，它是新經濟的必然產物。

1927年創立于美國德州達拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的“創舉”，將營業時間延長為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業。從此，日本的7-Eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現，使之錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰，結果必然是使便利店的競爭優勢喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時間內，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作。現在，它業務遍及四大洲二十多個國家及地區，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。

分析日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績的原因之后可以發現其主要是7-Eleven能與客戶進行電子溝通的e戰略的應用：

一、迅捷易用的計算機網絡

20世紀80年代中期7-Eleven已經使用能夠監控顧客購買行為的POS系統，取代了老式的現金出納機。7-Eleven自己開始建立這樣一個系統時，硬件設備由NEC公司生產，由于創建這樣一套復雜的軟件系統是如此困難，最后，它求助于美國軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基于Windows的定制系統。1996年該軟件安裝到大約6.1萬臺計算機上，這些計算機分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應商那里。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統提供實時技術支持，軟件支持情況處于不間斷的監控狀況下，如果系統癱瘓就會自動修復，如果發生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當地的維修企業。若干年后分析，把軟件開發交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球PC機上成為必備之品，這使得7-Eleven的網絡系統和顧客之間的聯系變得輕而易舉。7-Eleven的網絡平臺充分地發揮了它的功能。

現在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛星接收器，使用衛星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對于郊區商店來說，這是唯一可行的選擇，處于地震高發地帶的日本，衛星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。

這種能密切聯系供應商、商店、員工和銀行的內部網絡系統，對許多零售企業來說，甚至在互聯網技術已經降低了系統建設成本和復雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術系統與日本其他連鎖零售商相比有著四大優勢。

第一，可以監控顧客的需求情況。“我們認為，競爭的本質就是變化。企業要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業的發展。”7-Eleven公司信息系統部門總監Makoto Usui如是說。

第二，7-Eleven公司可以使用銷售數據和軟件改善企業的質量控制、產品定價和產品開發等工作。有了這個系統，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，并在20分鐘內分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。“7-Eleven的銷售和產品開發的能力是令人生畏的。它感受新趨勢并研制出高質量產品的能力遠遠高出其他的制造商。” 現在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發。

第三，通過新系統可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期普遍縮短成為新的發展潮流。盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現象，但這種潮流持續的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它一直關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公里半徑內的地區，這在日本是非常有用的，因為相距40公里遠的小鎮，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。

7-Eleven不滿足于這套基于企業網技術的系統，基于互聯網技術的發展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務軟件用來進行辦公用品等的大宗采購，以降低費用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-Eleven致力于成為一家“無紙”公司，現在每年減少700億日元的管理費用，互聯網技術的應用將使公司能節省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點和提貨點。E-shop!books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。

二、利用切合實際的支付方式，不斷擴展自己的業務范圍

1987年安裝了條形碼識別系統后，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年后，這一改變（只需要在軟件系統方面增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個巨大的市場上占有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。

現在，公司正通過將商店改造為網絡購買、取貨點付賬來增加其客流量。在一個消費者對互聯網上使用信用卡心存疑慮、更愿意在商店支付現金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實，就像7-Eleven公司所說，大約75%的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店里提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網站7Dream.com在2001年七月開通，網站的合作企業有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅游服務。

7-Eleven南中國區總經理馬世豪先生在總結這方面的管理經驗時也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設立“好易”自助繳費終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，7-Eleven則通過一系列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳費付手機話費，鑒于此，7-Eleven開辟另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平臺，成為首家24小時“實時”代收中國移動話費的零售網絡。顧客只需到深圳全線7-Eleven分店的收銀臺前說出所需繳費的電話號碼，付款后即完成整個繳費手續。

為滿足廣大網民的需要，7-Eleven利用現在的賬單繳費服務平臺，擴大了應用范圍，為網站提供“e-currency”網點預付服務。而首個利用這項服務的是擁有龐大瀏覽量和注冊會員的新浪網（sina.com）。新浪網自去年推出網上收費平臺“SinaPlay（新浪樂元）”后，廣受網民歡迎，注冊用戶不斷提升，為使這項服務更為普及，新浪網透過7-Eleven的零售網絡，整合這項嶄新的網點預付服務，讓用戶更容易購買到“SinaPlay新浪樂元”；與商務網上書店CP1897.com合作中學教科書訂購及提取服務，目的主要為家長及中學生提供一站式書店的購物便利；與吉仕科技gipex.com組成策略聯盟，為7-Eleven提供全新沖曬及數碼影像服務。

近年來，7-Eleven根據顧客要求，不斷補充服務內容，更利用7-Eleven店鋪網絡之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：

1、電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；

2、互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；

3、票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；

4、代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；

5、訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；

6、送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；

7、傳統便民服務：出售郵票、復印、傳真等；

8、除了利用店鋪網絡優勢之外，7-Eleven還利用柜臺處理交易的特點，成為首家在市場提供另類繳費途徑的網絡，發展繳費服務。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。

第一，設立區域配送中心

為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送

貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-Eleven通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。

7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

第二，量身定造的物流體系

經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-Eleven的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。

例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

現在，7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。

以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此后歷經4次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息系統，借助于衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。

網絡經濟的破滅使得企業對網絡營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業便于市場調研，有助于企業實現售前、售中、售后全程營銷，同時在經營管理中盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網絡安全，尤其是電子支付系統，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網絡而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業，物流在它的地位相當于人體中的血液系統。

綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網絡營銷模式，把網絡與傳統營銷方式相整合，把從生產什么銷售什么轉變為顧客需要什么就生產什么的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業的信息化網絡營銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發和借鑒意義。