第一篇：管理者必須具備的執行力

管理者必須具備的執行力

企業經營要想成功，策略與執行力缺一不可。許多企業雖有好的策略，卻因缺少執行力，最終導致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。有關調查表明：成功的企業，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運氣因素等。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，并以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低，更有一些管理學家把2003年定為企業“執行年”。由此可見，企業迫切需要執行力，培養企業執行力的關鍵就是培養管理者的執行力。因此管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是“策略上的巨人，執行上的小人”的角色定位。

管理者必須具備相當的執行力

“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。

管理者需要一手抓策略，一手抓執行力

再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬！策略和執行力對于企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關系。策略是企業未來發展的指南，根據策略來制定執行方案。

管理者不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應與執行相匹配。

管理者是策略執行最重要的主體

許多人認為管理者就是制定策略，而執行屬于細節事務的層次，不值得管理者費神。他們認為自己的角色定位就在于描繪企業遠景，定好策略，至于執行嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢地面對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理吧！管理者制定策略后也需要參與執行，只有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時再調整策略，可能晚矣。

管理者必須重視培養部屬的執行力

管理者是策略執行最重要的主體并非說管理者大凡小事務必躬親。管理者角色定位變革很重要一點就是在重視自身執行力的同時，管理者還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。

管理者應致力于營造執行力文化

執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地執行。

企業要有執行的文化，但很多企業充滿了紙上談兵者。他們對策略的執行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執行力文化的企業，員工一定會用心去做事，講究速度、質量、細節和紀律。

管理者要營造企業“執行”的文化。企業是由不同的部門和員工構成，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動企業前進的“合力”，只有依靠企業文化，“執行”也不例外。在做咨詢的過程中，我發現優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。

作為管理者，重塑執行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。企業執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉變為策略與執行力兼顧，同時努力營造企業執行力文化！以執行為導向的企業，策略的實施能力會優于同業，因此它們會更優秀更出色。

第二篇：優秀管理者必須具備的素質

優秀管理者必須具備的素質

1.自動、自發：

這一點是我們現在的主管人員最缺乏的，自己職責范圍內的事情，不能主動、自覺的去做，總叫別人或上司無數次的提醒或強制去做。

2.注意細節：

很多大問題都是由無數的小問題積累而成，很多小問題又是不注意細節造成的。例如：設備衛生、物品擺放、人員或設備的異常表現等。細節就是被認為可忽略的異常現象。

3.為人誠信、負責：

具體表現為亂許愿，發現或反映上來的問題不能迅速合理解決，將問題壓下來或上交，在員工中失去信任。身為主管要想贏得下屬的信任。必須主動、客觀、公正、合理、及 時的處理員工面臨和提出的問題。

4.善于判斷、分析、應變：

工作中預見性的建立是關鍵，很多老問題每次發生都感覺很突然，措手不及。預見的意 識太差了！有了預見還必須有預防，有的人會說：“什么是問題都預見到了！”這個不假！但是你有沒有采取預防呢？還有的人會說：“我都說了，都告訴下面人該怎樣做了！”這 個也不假！說了就等于預防了嗎？又有人會說：“我處罰了責任人了！”這也是事實！處 罰等于預防嗎？這是事后處罰！要把它變成事前的警告，事中的控制（執行），及時阻 止問題的出現。判斷——是預見、分析——就是如何控制、應變——就是及時解決問題 防止問題繼續發展下去。

5.樂于學習、求知：

對出現的問題要“舉一反三”這就是學習，而我們是同一個問題“三番五次”的出現，當問題發生后，先想到的是如何推卸！如何找一些“合理”的借口！這就是無知！多 數人認為：是前工序的問題，就不關本工序的事！這也是無知！一個真正的求知者會 這樣想：為什么前工序的問題在本工序沒有發現，進而控制損失的延伸！真正的求知 是主動找問題（自己的和別人的），主動去解決問題！只有這樣才能豐富自己的知識。

6.具有創意：

創意是自我工作能力的開發，是自我能力提升的主要途徑。要做到這一點，前面的第 “

4、5”兩條必須做的很好。一個人沒有創意，就不會進步！

7.韌性：

具備韌性的首要的條件是對工作投入，堅持不懈。我們工作中許多問題看似小事，卻總杜絕不了，關鍵是不投入、不堅持。

8.人際關系良好：

這是建立團隊精神第一要素，我們在這方面的錯誤認識就是把“人性化”和“人情化”混為一談！把執行制度追究責任認為是得罪人！人際關系良好，并非是指每個人都說你好！真正的人際關系良好是指壞人說你“壞”，好人說你好！重用能力不足的人，會拖累所有的人，導致團隊的“瓦解”。

9.求勝欲望強烈：

這是一個人工作動力的源泉，成功的源頭就是求勝欲望，一個人成功過程的背后，就是強烈的求勝欲望一直伴隨著他！

第三篇：車間管理者必須具備的能力

淺論車間管理者必須具備的能力

呂 正 璋

車間管理者在工廠中的地位至關重要，特別是在我們這樣一個以自主開發產品并不斷提高生產技術水平作為核心競爭力的高科技企業，車間管理者不僅要完成生產任務，同時還要承擔技術改造和節能降耗等開發性工作，因而其工作能力的大小不僅直接左右本車間的任務完成情況，也對整個工廠的業績有著重要的影響。一個工作能力強的管理者，他的下屬跟著他吃苦也心甘情愿，因為他們知道苦盡甘來；而一個不善于發現和解決問題的管理者則讓下屬看不到希望，部門工作自然也就更加難做了。

根據曾經從事過的車間管理經歷以及近幾年工廠管理經驗，我覺得要成為一名優秀的車間管理者，必須具備以下一些能力或者說個人素養：

一、不斷學習和刻苦鉆研的能力

學習主要包括通過實踐學習和理論知識學習。我們現在的車間管理人員一般都畢業于大專院校，在學校里曾經接受過比較系統的理論培訓，來到工廠后，普遍地都認為自己在實踐方面的知識比較欠缺，經驗不夠豐富，而作為一名車間管理者，沒有足夠的經驗積累也確實難當重任，因而通過實踐學習并積累工作經驗就顯得比較自覺。

勿庸諱言，對于那些剛畢業不久、對化工工藝、裝置、設備等還只是一個模糊概念的初入行者來說，實踐確實是最好的課堂；對具有一定工程技術水平的管理者，實踐也永遠是發現問題和解決問題的良師。但凡事皆不可過于偏頗，過于偏重實踐而忽視理論知識的不斷學習和提高，必定會在你到達一定高度后阻礙你的進步，而對于一個管理者，知識面的狹窄會成為生產技術進步的致命障礙甚至反作用力！此話并非危言聳聽，一個因循守舊、沒有理論知識支撐的管理者，能守住當前的攤子已屬不易，何談創新和提高？

可能有的人會說，我在不斷地學習呀，我碰到問題就問、就上網去查等等，此話不假。但是，網絡的局限性不去說它，你問的這個人他的知識面到底有多寬？你自己又能夠問出多少問題呢？

要開闊你的視野，我認為書籍永遠是你最好的朋友。不說書籍是人類智慧結晶這些大道理，但既然匯編成書了，它就必定是前人實踐的總結而且一定是經過考驗絕少會有錯誤的理論，一本書，不但可以讓你知其然，更重要的是讓你知其所以然；由于其理論的系統性和全面性，它會提供給你更多的選擇，豐富你的想象，會讓你茅塞頓開。

我覺得，以下這些書錄是每個車間管理者或技術人員所必讀的：《化工原理》 或《化工單元操作》、《化工機器》、《化工密封技術》、化工設備設計全書中有關分冊如《換熱器》、《填料塔》、《石墨設備》、鈦、鎳、鋁等特種材料設備、腐蝕理論及耐腐材料（特別推薦《腐蝕破壞事故100例》）、《化工管路手冊》、閥門手冊或選型指南、《石化工藝管道安裝設計實用技術問答》、《石化工藝及系統設計實用技術問答》、化工控制技術及控制元件、《氟化工的安全技術和環境保護》、《環保型制冷劑--氫氟烴的生產、性質及應用》、《化工設備設計基礎》，等等。

除了專業書籍，大家還要多讀所謂的閑書。小資一點并非什么壞事，至少它可以讓你的報告、你的論文等寫得通順一點，錯別字少幾個，對于提高你的綜合素質也是大有益處的。希望大家把花在網絡上的大把時間能夠勻一點出來，到書店轉轉，這些書誰都可以買得起。在讀書的同時多動動你的筆頭，有些管理者的文字組織能力和他的管理工作所必備的要求實在是有些不相稱的。

有了理論作為向導，并將其融合到自己的實際工作中，使裝置水平和生產技術水平不斷得到提高和穩定，我認為這就叫刻苦鉆研。

二、與人溝通和培養人才的能力

在專業深度越來越高和分工不斷細化的今天，單打天下的人注定是做不成大事的，因此團隊精神才會被提到現在這樣的高度。而要發揮團隊的力量，車間管理者與領導、下屬、職能部門、兄弟部門之間的交流和溝通十分重要。一個善于交流的人，他的資源信息必定豐富，他的人緣也一定是很好的，因此在他需要調動其他部門資源為我所用的時候，不但知道如何調用，被調用的部門也會樂于幫你將工作做得更完美；另一方面，當別人需要你幫助的時候你當然也要盡力而為，甚至犧牲一點自己部門的小利益也應該在所不惜，因為一個不愿幫助別人的人要想得到他人的幫助也是比較困難的。如此，則信息互通、成果共享，人際融洽，一個良好舒適的工作環境自然就這樣形成了。

而對下屬的培養，則不僅是管理者的職責，也是更好地完成部門工作、同時使自己從繁忙的日常事務中抽身、提高自己能力的必要手段。作為管理者，如果你不在現場部門就不能正常運行，這并非證明你能力超群，恰恰說明你沒有盡到培養下屬的責任，是一種缺乏工作能力的體現。

在我們的實際工作中，不但要通過傳幫帶等形式大膽啟用你的副手或車間技術人員，給他們獨立承擔任務和責任的機會，為他們樹立工作威信，提高他們的工作能力和管理水平，而不是互相拆臺各拉一派。要多想想自己的成長過程，沒有哪個人是天生的車間主任，如果總是懷疑別人、不相信下屬的潛力，你就是累死也不會得到下屬的體諒。同時還要長期花大力氣培養一批操作骨干，根據崗位要求不厭其煩地講解操作原理和操作要領，使他們不但知道應該如何操作而且知道為什么要如此操作，進而逐漸養成嚴格遵章操作的習慣，同時也就調動了他們 2 工作的主動性和積極性。試問這樣的上司能得不到下屬的尊重嗎，有了工作主動性的下屬又怎么會讓你放心不下呢，在這個培養人才的過程中你又怎么可能沒有得到提高呢？人的素質有高有低，但人才是一定要靠管理者通過各種途徑培養出來的，如果總是抱著自己的那點經驗和知識不放手，唯恐別人超過自己，除了說明你沒有不斷超越自我的信心還能說明什么呢？也許你在埋怨無人可用的同時，你的下屬也在嘀咕怎么自己的領導就不肯教教我該怎么做呢？所以說培養人才不僅是為你的下屬好，也是為公司、更是為自己好。

三、強烈的動手欲望和一定的動手能力

如果把車間比作戰場的話，那車間管理者就既是一個指揮官，但同時他還必須是個戰斗員，對我們公司的車間管理者來說這種雙重身份尤其明顯。因為我們的車間不但要完成產品的生產任務，還要承擔不斷提高生產技術水平、降低產品成本和提高環保安全水平等責任，因此不斷的技術改造和工藝改進便成了車間的主旋律之一。除了一些重大項目或新品開發外，大部分的改造均要以車間為主體完成，而改造的內容除了工藝計算和流程設計等內容外，大到設備、機器、控制方法，小到管道、閥門、密封件、控制元件甚至螺絲螺帽、專用工具的選擇，哪一樣不需要你來完成，做不了這些事情的車間管理者又如何配得上“工程師”這個稱謂？而要做好這些工作，除了前文提到的用理論武裝自己外，動手實踐可以說也是最有效的方法之一。首先，通過自己動手可以更深地了解設備等的結構、原理、是否適用、有何缺陷、如何改進或如何重新選擇，作為旁觀者和作為親身實踐者所理解的程度是完全不同甚至是有天壤之別的，而且通過實踐學到的東西是一輩子都不會忘記、終身受益的；其次，我們目前出現生產狀況不穩定的絕大部分原因最后都會歸結到設備、機器和控制元件等組成裝置的某個或某些元素上，有了動手實踐的經歷，當這些元素出現問題后，你至少不會驚慌失措，即使專業人員不在現場你也可以作出初步判斷并臨時救急，或是采用替代方案，而不是簡單停產了事；第三，掌握了原理，如何操作才能保障正常穩定運行對你來說不就迎刃而解了嗎，何至于連操作規程從哪寫起都會讓你心煩呢？然后當你把這些原理向操作者灌輸以后，他自然也就不會只是一面背規程一面機械地操作了。

因此，要成為一個經驗豐富的工程技術人員，必須要有強烈的好奇心和動手欲望，看到專業人員進行安裝、檢修、維護操作時就忍不住手癢，且一有機會就將這種沖動化為行動。這樣幾年下來，車間里還有什么東西是你不了解的？再讓你選型或者設計時能不胸有成竹嗎？

“一定的動手能力”這樣的提法，一是因為你不能忘了指揮官的角色，動手不是你的主要任務，但教會下屬動手是你的職責，因此你必須具備這樣的能力；二是對于結構精密原理復雜的設備等，專業人員比你更精通，他們會做得更好。

四、創新意識和創新能力

不可否認，經過這些年的發展，我們公司的整體生產技術水平有了質的提高，不僅生產規模越來越大，有些產品還具備了一定的國際競爭力。但另一方面，就如眾所周知的圓圈定律一樣，圓圈越大，圈外未知領域增長得更快，我們在生產實踐中碰到的問題也越來越多，范圍越來越廣，而很多問題無法依賴現成的經驗或知識就能很好地解決，更不會有人無償提供現成的方法來為你解決這些實際問題。怎么辦？唯有開闊思路、大膽創新、自力更生！

一個管理者是否具有創新能力，首先取決于他是否具備在實踐中不斷發現問題的眼光。一個總是與自己過去比較的人，當他取得一定的成績后就會停留在沾沾自喜的狀態，在他的眼里現在已經很好了，尋找問題便是自尋煩惱，跟自己過不去。對于管理者來說，這是一個非常危險的信號。不要說我們目前的水平和國際先進水平差距還很大，就是在國內、在公司內甚至和廠內兄弟部門相比，你已經做到盡善盡美了嗎，怎么可能會沒有問題呢？其次也取決于他的創新欲望。只有對新工藝、新技術、新設備、新材料、新配件、新的控制方法等表現出強烈的渴望并主動尋找、主動試驗和應用的人才有可能取得創新成績，旁觀者只會坐等機會喪失。這方面我們有很多正反的例證，但為了避免不必要的誤解在此不予詳述。

創新意味著風險，甚至有失敗的可能，但不創新就永遠不能成功，這也是考驗一個管理者的膽魄以及是否勇于承擔風險和責任的重要方面。只有敢想敢干的人，才會在創新過程中碰到問題及時調整而非輕言放棄，才有最后取得成功的可能。而對于不敢甚至懼怕創新者來說，就算不用他來承擔責任，他在心理上都會產生抵觸情緒，進而在行動上表現出不合作甚至阻礙試驗的進行。

公司鼓勵我們創新，實際上也就是替創新者承擔了絕大部分的風險，我們還有什么理由不朝山的那一邊看一看，從而發現自己的不足并奮起直追呢？

五、發散性的思維方式和嚴謹的工作方法

集體智慧也好，頭腦風暴也罷，其實質都是要求決策者不要把解決問題的思路狹窄化。而對于我們目前的管理實際，由于生產過程的大部分問題還是要由車間管理者來發現和解決，因此車間管理者是否具有發散性的思維方式是非常重要的。如果針對一個關鍵問題你總是可以舉出多種可能的原因、針對每個原因又提出多種不同的解決方案，并對其可能存在的優、缺點進行詳細的事前評估和論證，我們的改造可以少走多少彎路，少花多少時間和經濟代價，你可以少付出多少精力，別人又可以少吃多少苦頭？但現實是殘酷的：一個方案走到頭不行了重新考慮一個再走一遍，這樣的情景在我們周圍屢屢上演。一個沒有充分考慮其后果的方案草率地被執行，在消耗大量人力、財力等資源的同時，也會嚴重損壞你的自 4 信和他信，而有些被錯誤執行的方案如果你多論證幾遍、或者多征求幾個人的意見，其實是完全可以避免的。

所謂嚴謹的工作方法，概括起來只有兩句話：凡操作皆有規章可循，凡問題都解決到底。

凡操作皆有規章可循這一點我們做了一部分，但還非常不夠。每個車間都制定了操作規程、安全規程等等，但是這些規程概括性實在是太強了，強到基本上沒有細節，強到同樣的環節不同的操作者可以有完全不同的操作方法而你還無法指責他到底哪里出錯的程度。試問你的車間里有沒有規程告訴工人應該怎么取產品樣才既能取到符合要求的真實樣品，同時又避免不必要的浪費，還能保護取樣人員不受傷害？怎樣取回收酸樣又可以避免含氟離子進入地面沖洗水？車間照明燈應該什么時候由誰負責開閉？電機罩損壞了又應該由誰通過什么途徑匯報并檢修？尾氣塔是不是一定要等到無法運行了才會想到除鹽？??這方面我們真的該學學人家老外，一個槽罐車灌裝的培訓教材其內容可能比我們有些車間所有的規程加起來還多。學人家也不是要大家埋在紙堆里非得搞出這么多規程來，但是過分依賴操作人員的個人理解和操作水平終究不是長治之法，恰恰是管理的失敗、管理者的失敗。

凡問題都要解決中的問題，既包括全局性和關鍵性的大問題，同時也包括如上文提到的日常管理中司空見慣、甚至小到你很容易就忽視掉的小問題。而解決所有這些問題都必須遵循以下的方法，只不過對于小問題的解決有些程序簡化了，或者是這些程序在你的腦子里馬上就完成了而已。

1．方案的論證和確定：多中選優，上文已述。

2．對確定的方案形成周密的書面計劃：對存在的問題及原因分析、解決方 法、工作內容、進度、費用、負責人、其他部門如何配合等一一予以明確。這一點可以說是工作方法的核心。

3．方案執行：周密安排，適時調整，按時保質完成。4．評價和總結，同時形成新的規程或其他文件。

水平有限，就此打住。同時我也非常希望借此文拋磚引玉，讓更多的管理者們把自己的經驗、設想、解決問題的過程及結果、心得等以書面或者口頭等多種形式，在例會或專題會議上、內部刊物上進行交流，共同提高。

2007-3-26 5

第四篇：優秀管理者必須具備的素質

優秀管理者和一般管理者是素質是不一樣的。

他們的工作業績相差幾倍甚至十幾倍，這是一個常見的事實。

員工最清楚，也許有人會對這樣的事實百思不得其解。其實，我們大家知道，管理者的大部分業績不是自己親手創造的，而是通過一個良好的團隊創造的。所以，我們必須做好以下幾個方面。

一、處事冷靜，不優柔寡斷

出色管理者都具有處事冷靜的特點，他們善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事。優秀管理者雖然處事冷靜，不優柔寡斷，他們往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀念，具有這種特征的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當的處理，同時又有利于形成良好的人際關系。

二、做事認真，但不事事求“完美”

出色管理者深知酒店經營和科研不一樣。科研側重追求的是嚴謹、精益求精；酒店管理側重追求的是效益、投入與產出比。出色管理者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求完美，什么事情達到基本標準即可。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”且關鍵是讓客人滿意，并且能比一般人更容易創造出價值。

三、關注細節，不拘泥于小節

出色管理者善于關注事情的細節，善于留意觀察身邊的人和事，這是酒店管理的關鍵所在。他們善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態。特別是環境衛生和消防安全這兩大塊的工作，但他們不會過分拘泥于小節，不會在意別人的一點小過錯或小過失。因為酒店員工的基本素質有限。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發生，日常管理工作也會井然有序。

四、協商安排工作，絕少發號施令

管理者不是發號施令的“監工”。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他（她）的個人魅力和領導力，而不是他（她）手中的“權利”。他們很少對下屬發號施令，往往會采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務，關鍵是能夠營造出和諧團結的團隊氛圍，這一點在酒店管理上是至關重要的舉措。

五、關愛下屬，懂得惜才愛才

善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友”。具有這樣特征的管理者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。

六、對人寬容，甘于忍讓

出色的管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。易于形成良好的人際關系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。

七、嚴以律己，以行動服人

出色管理者不會讓自己獨立于各種規章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的管理者往往是“先正已，后正人”。

八、為人正直，表里如一

出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作；也不會當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。

九、謙虛謹慎，善于學習

出色管理者不會把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂于向自己的上司、同事和下屬等學習。具有這種特征的管理者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續的提高。

十、不滿足于現狀，但不脫離現實

出色管理者不滿足于當前的業績，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿足于現狀，但決不會脫離現實，他們總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來。具有這樣特征的管理者往往具有充沛的工作激情并有持之以恒的工作動力。

成為一名出色的管理者，應該是我們廣大酒店管理者追求的目標之一。

第五篇：管理者應具備的執行力素質

管理者應具備的執行力素質

管理者的執行力，是多種素質的結合和表現。一個管理者要表現出，有效的執行力。至少，要具備3方面素質：思維能力、團隊精神和堅韌性。

一、思維能力

思維能力，包括：演繹思維和歸納思維，兩方面。演繹思維是指：在理解問題時，將其分拆成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因后果。歸納思維就是：運用已有的概念和理論，作歸納性的分析和總結。

執行力，要求快速行動、簡潔明快。因為，我們在世界上變化最快的行業里，速度已經起主導作用了。速度就是一切，快慢決定成敗。但是，快與慢是辯證的，是相互轉化的。快速執行并不是，為了完成目標而不計后果，或為了搶速度，而降低我們的質量標準。

迅捷，源自能力。簡潔，來自淵博。因此，管理者的快速執行，必須首先建立在思維能力的基礎上。不妨嘗試著，從新的角度看問題。

1.同事的角度。特別是，其他部門同事，他們更能從不同的角度找出可能遺漏的錯誤，提出有用的建議。

2.客戶的角度。誰能夠，更準確地理解和把握客戶需求，誰就能贏得客戶。我們必須從客戶的角度，來審視自己的計劃和方案。

3.競爭對手的角度。我們，必須從競爭對手的角度，來評估自己的計劃和方案。并思考應對策略。

4.公司的角度。請求上級解釋，自己的工作與公司的目標，有何種關系。從而，使自己能站在公司的立場上，考慮問題。

5.創造性的角度。擺脫本行業的條條框框，接受其他領域中的優秀思想。

管理者，只有具備：寬闊的視野、敏銳的洞察力，才能真正地快速執行。

二、團隊精神

團隊精神，不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功，起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因，是管理者和同事、下級處不好關系。

對管理者而言，真正意義上的成功，必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，（即使得到了，往往也是變味的和苦澀的。）長期以往，是對公司有害的。因此，管理者的執行力，決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

團隊精神，基本包括4個方面：

管理者應具備的執行力素質

1.同心同德。組織中的員工，相互欣賞，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆臺。管理者應該引導下屬，相互發現和認同別人的優點，而不是突顯自己。

2.互幫互助。不僅是在別人找你尋求幫助時，提供力所能及的幫助；還要時時尋找機會去主動地幫助同事，自己掌握的那些技能和信息，是別人所需要的，就應主動提供給別人。反過來，我們也能夠坦誠地樂于接受別人的幫助。

3.奉獻精神。組織成員愿為組織或同事，付出額外努力。

4.團隊自豪感。團隊自豪感，是團隊里的每位成員的一種成就或自得感；這種感覺集合在一起，就成為這個團體戰無不勝的戰斗力。

三、堅韌性

堅韌性指：具備挫折耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務；在非常困難的環境下，堅持工作，或在比較巨大的壓力下，堅持目標和自己的觀點。

總之，管理者的執行力是多種素質的結合和表現，其中思維能力是基礎，團隊精神是保障，堅韌性則是最終體現。