第一篇：《領導管人,流程管事》讀后感

《領導管人，流程管事》讀后感近段時間，我在讀曾偉寫的《領導管人，流程管事》這一本書，書本的內容給我的印象頗為深刻，中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利于建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。我覺得這句話就是這本書的精髓。

書本的第一章提到，“人事不分，問題不斷”這句話很清晰的說到現在職場生活的一個現象，確實如此。在我們現在的職場生活中，存在大量這樣的例子，作為一個管理者，如果我們一心按照規章制度去做好一件事，必定會得罪很多人。相反如果我們把人做好了，但是卻把事情給耽誤了。介于這兩者之間，我怎么怎么去把握這個度呢，這就涉及到一個流程的問題，首先，我們作為一個管理者，想要把人做好，那么，我們要給自己定下標準，用標準來衡量自己的。同樣，我們想要把事情做好，我們要給別人定下規矩，讓別人有章可循。

在現代職場，任何事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“領導”來管住你的員工和生產，沒有別的路可走，有這樣一個例子，海爾張瑞敏搞流程再造，在中層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因為他們的權力受到了剝削。這其實是一場博弈和較量。若干年后，張瑞敏深有感觸地說，我慶幸我搞了流程再造，否則，我跟科龍的命運是一樣的。我們好多企業就是在這個問題上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高產量，第一個念頭就是：招幾個好領導來！結果你發現，產量是上去了，但是成本上升得更快！

我們很多中小企業沒有突破一個瓶頸，就是沒搞清楚究竟是領導在起作用還是流程在起作用。模式沒轉變過來，所以你的企業就大不了！因為你一大，就要更多的管理人員，就要更多的“領導”。海爾張瑞敏曾經總結過：“我慶幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龍的命運一樣。”當年他搞流程再造的時候，在中高層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因為他們的權力受到削弱。

我個人認為，用流程而不是領導來做管理，我們首先要改掉靠領導做管理的毛病！精益生產有一個很重要的思想原則，就是領導管人，流程管事，員工的事情不是靠領導在管。在豐田、雅馬有這樣一個生產過程，工序的所有零件都放到一個筐里，這個筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到這個卡片（上面有規格、數量），就等于接到了生產指令，立即開始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一個工序的工作指令都來自后工序，他不是領導下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。在這個例子中，都能體現出管人管事需要的一些技巧，當我們能靈活應用好這些手段，那么，才能把自己的人帶好。

從書本上我能體會到制度比人更可靠，劉楊華曾經說過，但世界上沒有盡善盡美或一勞永逸的制度安排，“在制度變遷過程中，沒有最好，只有更好”的忠告，著力實現“制度管人，流程管事”。以推行一體化管理為主線，按照現代化管理的要求，科學調

整機構、定崗定編，進一步明確崗位職責，清理完善規章制度，梳理和再造業務流程，修訂和提高各項工作標準，健全并落實檢查監督和責任追究機制，做到事事有規范，人人守規矩。

《領導管人、流程管事》這本書的以管人管事貫穿整個篇幅，即使書本舉的例子都多么的經典，但是，我們想要做好自己現實的工作，還需要具體問題具體分析。相信功夫不負有心人，今后的工作，在《領導管人，流程管事》這本書的指導下，會把工作做的更好。

楊鵬

2013-7-24

第二篇：《就這樣管人管事》讀后感

《就這樣管人管事》讀后感

——《每周只到公司一天》有感而觀

“工欲善其事，必先利其器”，遠古時代就對此已經有了經典的故事和注

解，當讀到《就這樣管人管事》一書的時候，讓我想起了以前經常聽到的一句話：“專業的人才和團隊，使用專業的工具，本著專業的態度，才能得到專業的效果”。一個人之所以會成功，不在于他自身的能力有多強，而在于眾多的工具幫助他對目標進行管理才能夠成功，同時也是因為他在做事的過程中善于通過利用各種工具不斷的改進他做事的方法，只有利用各種專業工具才能讓他每天都能夠離成功更進一步。

縱觀書中所有的章節，其實該書是一個產品營銷策劃的重要理論書籍，該書通過案列和學術相結合的方式，向我們充分展示了一個軟件產品的重要性，在當今企業管理中，企業家公認的“馬斯洛需求層次理論”是：“三流的企業賣產品、二流的企業賣品牌、一流的企業賣文化”，該需求理論恰恰為我們的產品打開市場做了一個很好的市場營銷定位：作為當今市場中的企業，絕大部分的企業都是希望自己的公司能夠躋身一流企業行列，但是很多企業家都不知道如何才能做到，他們都忙、累、煩，大事小事都得親自抓，說的直接點就是胡子眉毛一把抓，企業家們也想脫離出來，但是他們做不到。那么如何才能做到呢，那就是相關產品的市場優勢：統一管理模式——統一思想、統一方法、統一行動。

首先該書的一些觀點解決了市場需求。

最初我們的客戶就是一個嬰兒，他們不知道什么是CRM，所以同類產品公司做了一個CRM的簡化版：OA系統；第二代客戶就像一個青年，他們認識了OA系統，但是在使用的過程中僅僅是簡單的秘書工作——眾多功能堆積而成的軟件；第三代客戶終于認識到了秘書與助理的不同（也就是普通軟件堆積與具有靈魂的產品合同的差異化競爭，詳見后文闡述），而我們所需要的是將有靈魂的CRM產品完美的展現在客戶面前。

讓我們的目標客戶企業家們對該類產品的需求有了一定的認識，那么就需要對我們公司自身產品進行品牌整體營銷包裝，那樣才能有效避免同質化競爭，以免到時候自己將市場打開了，但是同類產品進入市場，我們產品無差異化競爭，最后落得為他人作嫁衣的結果。

第二、我們必須為產品制造“差異化競爭的優勢”。

當今市場上還有很多同類產品的存在，通過書中對同類產品的介紹，很多同類產品都具備了書中提到的幾點要素：

1.信息化≠上軟件

2.軟件需要有靈魂，而不是功能堆砌

3.運營管理的信息化，不復雜，可以套路化

4.運營管理信息化不僅是大企業需要，中小企業一樣需要

5.買軟件就是買品牌、買服務

因此在我們對產品進行整體品牌營銷策劃推廣的同時，必須有效的選擇“差異化競爭優勢”，其實市場中所有的產品都是一樣的，但是我們要做的不是選出我們產品的與其他公司產品的差異化，而是當今最先進的營銷戰略中重要的一點：制造差異化優勢。

下面一個例子讓我們充分認識“最先進的營銷戰略——制造差異化”的效果，眾所周知，茶葉其實就是一種文化產品，茶葉的各種競爭都已經進入了白熱化狀態，那么作為一個文化產品如何在眾多茶葉中脫穎而出呢。

四川書畫家安琰石為我們呈現了一次經典制造差異化競爭的案例：他創始的“熊貓茶”已經正式上市。這些產自四川省雅安市頂峰村熊貓生態茶山上的茶葉，是安琰石從2011年11月起，先后用了近10噸熊貓糞便種植出來的，“稀品”每斤售價竟高達219865元，安琰石已經打算借此申報吉尼斯世界紀錄——世界最貴茶葉。貴，要貴得有名堂，安琰石的推理是這樣的——“貴為國寶”的熊貓主食是竹葉，竹葉里含有一定的抗癌成分。而熊貓的消化能力有限，糞便里保留了竹葉的成分，所以用“國寶”糞便滋養出來的茶葉，同樣帶有防癌效果。從炒作的角度來看，安琰石的“變廢為寶”很轟動。由此產出的“熊貓茶”，讓很多人因此知道了世界茶文化發源地是熊貓的家鄉四川雅安。

簡單的一個茶葉，通過差異化營銷已經讓我們認識了一種茶文化和營銷策劃的結合，《每周只到公司一天》書中也提到了同類產品非常重要的制造差異化營銷的精髓：軟件靈魂。

軟件靈魂讓我想到了一個管理學討論很熱烈的一個案例：一個管理人員是需要秘書還是助理。用我的看法就是：秘書一職就是一個各種功能堆積的軟件集合，而助理一職就是具有靈魂的軟件與人體有效結合的合體；他們中秘書僅僅是被動的接受信息，然后處理那些信息，至于處理效果如何，那么不是他關心的事情，他要的僅僅是過程而非結果，有問題匯報就是完成了他的職能；而助理是將各種信息進行有效的整合，然后通過自己專業的運算預測，計算出最合理的一種運作模式，然后通過各種工具去完成該項目的完成，他是一種靈魂與工具的合體。

我們需要做到的就是將我們的產品的核心競爭力：制造差異化競爭優勢——軟件靈魂，將軟件靈魂放到我們公司產品整合營銷策劃中的重要位置，讓他從眾多的同類產品中脫穎而出，才能為我們公司的產品銷售達成一個圓滿的目標。才能成為市場同類產品中的佼佼者。

第三、利用培訓營銷的模式，完成營銷重要一步：制造需求，通過制造需求將差異化競爭優勢——軟件靈魂完美的展現出來。在當今市場營銷盛興的時代，已經形成了“人人營銷、事事營銷”，因此

很多公司的市場營銷已經是江郎才盡，營銷模式毫無新意。而作為營銷中第一步：市場需求，現在比較先進的營銷觀點：弱者放棄市場需求、強者把握市場需求、智者創造市場需求。

作為我公司重要的一種營銷模式：培訓營銷模式，在進行培訓營銷模式之前必須做充足的準備工作，才能將我公司的差異化競爭優勢——軟件靈魂完美的展現。當今同類培訓管理公司，大多都在將培訓的理論作為銷售作為工作中重要的一個環節，以至“培訓時激動萬分，過后一動不動”的局面；還有是許多同類的軟件管理公司，一味的為了追求銷售而銷售，因此很多公司都已經進入了一個營銷怪圈。而我們公司現在將營銷提到了一個新的高度---培訓營銷時代。下面我就許多“為了培訓營銷而開展培訓”，至使培訓進入了泛濫的時期，培訓的效果已經急轉直下，究其原因，很多都在于以下幾點：

1.公司服務手段單一，預熱模式單一而且太過傳統；

2.對專家講座等模式已經越來越沒有感覺，甚至因為虛假專家盛行導致

大家對專家的反感；

3.受眾對培訓營銷中的產品實際效果持有懷疑態度；

基于以上幾點培訓營銷常規問題，建議在開展培訓營銷模式銷售之前做出以下幾點改進：

1.改變“迎合市場客戶需求”為“創造市場客戶需求”，改變邀約理由和方式，過去往往是利用小恩小惠或者一些大眾關注問題去吸引客戶參加培訓，那樣的方式與客戶的切身利益沒有必然的相關聯系，客戶多半采取不來、來了走過場、走過場之后毫無音信的結果。因此我們必須“創造客戶需求”，具體措施舉例如下：

a)創造需求：成立，某種形式的會員俱樂部，該會員俱樂部的形式為非盈

利模式的一種民間組織，該組織的宗旨就是為了大家能夠進行互動交流的一種方式而存在。

b)創造需求：每個客戶的公司無論大小，都或多或少的具有一定的管理問

題，在進行培訓營銷之前，由每個客戶人員或業務人員，對相關客戶制

定簡單的客戶解決方案，讓客戶在參加培訓之前有強烈的目的性，有的放矢的參加培訓，大大增加培訓營銷的成功率。如果因為工作量問題，不能客戶制定簡單的客戶解決方案，那么就簡單的根據客戶公司實際情

況，制定簡單的客戶問題分析，該分析增加客戶問題的比重，使得客戶

增加參加培訓的需求。

c)創造需求：針對較大準客戶，對該客戶進行重點考察，在成本合理的情

況下，通過評估各種評估方式，預先對該客戶進行管理問題考察，在考

察結果的基礎上，邀請該客戶以及該客戶的人脈圈子參加培訓，從而增

大培訓參加的成功率。

2.改變培訓營銷過程中大部分由專家講座的模式，因為專家講座內容大多與客

戶的實際需求是具有一定差異的，不能很好的結合客戶實際情況解決客戶問題，建議采取一些諸如實際案例分析、頭腦風暴等方式完成客戶最關心的、與客戶切身利益相關的問題的解決方案。

3.營銷模式的不斷創新，其中重點為體驗式營銷中的互動營銷模式。在以往的培訓營銷模式很多都是：邀約—拜會—參加培訓—再次拜訪的流程，該營銷模式成本極大，尤其是在培訓營銷的力資源成本極高，盡量采用互動式營銷模式，讓客戶與公司、客戶與客戶之間進行互動，充分利用客戶的人脈關系，吸引客戶參加培訓。如何進行互動營銷呢？根據公司實際情況的不同可以采取很多不同的方式：依托會員俱樂部為會員之間搭建一個人脈橋梁，讓會員之間充分感受互動的利益，吸引更多的客戶參與互動營銷，為公司產品銷售打下堅實的基礎。

4.在進行培訓營銷的過程中，必須重視文化滲透，因為很多參加培訓的企業家

或者企業，其目的不僅僅是做一個賺錢的企業，而是做一個有文化的企業，因此我們作為培訓型企業必須做一個文化表率，才能讓客戶信服我們的品牌們的人員、我們的產品。

其他諸如：會議流程、培訓講師的控場能力、培訓過程中的細節工作、培訓工作的籌備工作、培訓后的跟進工作等在此不進行一一列舉。

此次對《就這樣管人管事》的欣賞，深有感悟，讓我認識到了“云計算云管理時代”公司管理的真諦，同時也讓我更加深刻的體會到了市場整體品牌營銷戰略的前瞻性。當然最重要的是我為本書的作者能把如此深奧復雜的管理問題用簡單的生活化的例子為我們進行精彩闡述而由衷的敬佩！本書也是我第一次如此認真的邊讀邊思考的軟件管理類書籍，我想自己這么多年來也許一直在尋找這樣的機會與平臺，能把銷售技巧與培訓管理完美的結合，充分發揮自己的強項，這將是我人生又一次挑戰！雖然我們面臨的市場競爭復雜多變，我們肩負的責任重大而光榮，讓我們在以市場客戶為導向，創造需求、勇敢面對挑戰，扎實工作，銳意進取，在公司領導的正確指引下我們一定能讓“企業經營好，管理好，文化好！攜起手來共同創造美好的明天。

肖玉萍

2012年4月22日

第三篇：淺談用制度管事管人[范文模版]

淺談用制度管人管權管事

俗話說“沒有規矩不成方圓”，一個團隊有無戰斗力、凝聚力，能否做到政令暢通、令行禁止，關鍵取決于是否有完善的制度，以及制度有效執行。只有大力推進制度建設，形成用制度管權、管事、管人的工作格局，才能實現隊伍制度化規范化。

一、制度建設的過程就是樹立正確導向的過程

制度建設是抓好工作的根本。鄧小平同志曾極其精辟地指出：“制度問題帶有根本性、全局性、穩定性和長期性”，“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。”中共中央總書記胡錦濤同志強調，“要著力在領導干部特別是高中級干部中樹立法律面前人人平等、制度面前沒有特權、制度約束沒有例外的意識。”深刻地詮釋制度的重要性。

制度建設是公平公正的保障。用制度管權管人管事是正確處理利益關系，妥善解決利益矛盾，促進和保障工作中公平正義最直接、最現實、最有效的途徑。同樣，遵循公平正義原則，制度就能得到公眾認同和支持，社會矛盾就能得到有效調處，不同社會群體就能各得其所、和諧相處，社會就能安定有序。

制度建設是作風建設的長效機制。有了制度就有了明確、具體的標尺,既便于衡量,也便于檢查監督,有利于防止和及時

糾正各種形式的不正之風,有利于劃清不正之風和工作中的一些不當措施的界限,保護稅務干部投身稅收事業的積極性。有了健全科學的制度,就能夠保障在長期稅收工作中形成的優良傳統和作風得以繼承和發揚。健全、完善的制度既是對集體利益的保護，也是對其中每一個成員的愛護。

二、制度建設中存在的問題

一是監督不力，執行走樣。在實際工作中，有的負責干部帶頭執行制度的意識不強，對人嚴、對己寬；有的重制定、輕執行；有些制度實施后，無檢查、無監督，形同虛設；在一些工作上搞變通，搞上有政策、下有對策，在落實中變樣走形。不僅沒有發揮出制度本身的規范約束作用，反而會導致干部工作積極性不高、推諉扯皮等消極現象。

二是不完善不科學，難以執行。制定的各種制度很多，但發揮出的規范和約束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表現為過于細化、量化、標準太高太嚴等，這樣使制度執行起來十分困難，使制度執行的成本非常大；制度的制定缺乏計劃性，往往只考慮解決當下工作實際問題，而忽視了制度內在的科學聯系機制，造成工作制度多，但與其配套的監督制度少；原則性制度多，而具體可操作的制度少。

三是缺乏實效，脫離實際。在實際工作中，制度實施了能否適應實際工作需要，能否最大程度的有效發揮作用往往無從

得知，缺乏有效的檢查反饋調整機制，特別是導致對一些不合實際的制度不能及時修訂，從而出現執行難或落實不到位等情況。

三、讓制度落實成為每個人的自覺行動

制度體系不完善，監督機制失靈，個人權力過大，約束懲治不到位，是腐敗案件發生的根本原因。只有建立起科學、完善的制度體系，使它真正形成對權力的監督和制約,才能有效遏制腐敗。加強制度建設是促進事業科學發展、和諧發展的需要，是保障我們每個干部能快樂工作、幸福生活的保護傘。

（一）要培養“家”文化，促進規章制度落實。制度的執行必須依賴制度文化的力量，積極培養“家文化”，培育干部認同制度、執行制度的意識，營造尊重制度、以制度作為行動最高準則的文化氛圍，促進各項規章制度落實。建立“以人為本”的管理制度，通過順應人性的制度建設來凝聚人心，建立靈活多樣的激勵機制，使干部有成就感和歸屬感；做到公平、公正，在執行制度中對事不對人，以制度管人，在制度面前人人平等。培養干部的核心價值觀，使干部感到“部是我家”、“部興我榮”，引導干部立足崗位、建功立業，自覺履行職責、使命，從而盡職盡責、勤奮的工作。以典型引路，多層次培養業務標兵、學習標兵、助人為樂等不同類型的先進典型，引導、帶領干部在日常的工作、生活中形成并踐行核心價值觀，讓遵章守紀成為

每個人的自覺行動。

（二）要完善制度，規范約束個人行為。在工作生活中一切按制度執行，按制度運作，做到有章可循。

1、從規范權利上突出制度的建設。

2、從規范內部管理上完善制度建設。在人、財、物管理上制定完善《車輛使用管理規定》、《固定資產管理辦法》等多項管理制度，用制度管人、管事、管物，真正達到有效目標。

3、從規范服務提高辦事效力上完善制度建設。出臺更好的服務群眾、推進各項工作的相關制度。

4、從規范干部廉潔自律行為上完善制度。制定、完善《黨風廉政建設制度》、《黨風廉政建設責任追究辦法》、《信訪工作制度》等制度。

（三）要抓好制度完善，注重工作實效。各部門、干部在執行中遇到問題時要做到一律先按制度執行，若認為制度不合理的，可及時反映，由有關部門考慮是否需要按規定程序進行修訂。對不完善的制度進行完善，對過于原則、不便操作的制度進一步細化。制度貫徹與落實必須真正在解決實際問題上下功夫，努力取得看得見、管長遠的實際效果。要把是否堵塞了管理漏洞、促進了制度落實、推動了工作開展作為檢驗制度成效的重要標準，切忌搞形式、走過場。

（四）要嚴格落實制度執行力，加強監督檢查。加強制度建設，要在進一步提高執行力上狠下功夫。要讓制度建設實實在在地落實在具體行動上和實際工作中，使制度建設體現科學

化，絕不能僅僅是“寫在文件上，響在會議上，說在口頭上”。

1、要結合崗責體系建設，嚴格實行目標管理績效考核，按照目標合理分類、分別設臵、任務量化到人、考核統一進行、操作精細規范的要求，切實提高工作效率。

2、要把“兩權”監督與實際工作有機結合起來，及時發現并研究解決出現的問題，實行動態管理。要嚴格考核獎懲，加大過錯責任追究力度，切實完善效能考核督查、督辦制度，使得各項制度真正起到激勵先進、鞭策后進、促進工作的作用。

3、要針對具體工作的落實執行情況，定時開展監督檢查，對落實不力的嚴格按要求進行責任追究。

4、要在干部中樹立“有錯要問責、無為也要問責”的理念，徹底改變“少數人干，多數人看”的被動局面，調動干部積極性，推動各項工作落到實處。

第四篇：領導管人 流程做事

領導管人、流程管事

中國大量企業的管理可用一個“亂”字來形容： 訂單亂、計劃亂、銷售亂、生產亂??總之，整個企業管理亂成一鍋粥，亂成一團麻。亂的結果是成本高、效率低、質量差。

那么，內耗產生的根源是什么？很多人認為是觀念的差異性，責權利的爭斗而導致。其實這些不是根本，根本問題是人崗不匹配。

為什么說人崗不匹配是導致企業內耗的根源呢？凡是具有實踐經驗的管理者都有這樣的認識，在日常管理活動中，由于各層管理不能把自己管理的事務及人員管理到企業組織要求的標準上來，這時就會出現，一方面，上級責怪下級，下級埋怨上級，你說我不對，我說你不對，從而導致內耗產生。這種內耗一旦產生就會直接影響到團隊關系，使合作上出現困境。另一方面，當人與崗位不匹配時就會出現，上級插手，或者上級調配其他人員與部門插手。上級插手時下級就感覺到對自己不信任或不重視，或危及到自己權利，使其心理不舒服，出現情緒波動，或者抵觸心理增強，工作激情下降與上級不配合，與同事不協作。當上級調配其他人員協作其工作時，不但不能夠積極配合工作開展，還可能設置各種障礙來阻礙別人以證實自己能力不輸于人，另其他人員及部門產生不滿，工作效率更低。在一些大的企業就會出現幫派林立，在小的企業內耗最終導致團隊分化瓦解。

綜上所述，企業內耗的根本原因是人崗不匹配而造成，要解決這些問題，企業組織一方面要想盡一切辦法提高人崗匹配的程度,加強流程管理； 流程是由工作程序、生產程序、購銷程序等組成的序列，并形成各自的閉環系統。

流程與制度的區別。

制度是保證企業經營過程中紀律、效率、秩序和積極性，他是防止員工做“錯”的事和不讓“壞人”做壞事的作用。而工作流程是要求員工做正確的事（也就是對的事），并保證員工將正確的事和對的事做好。所以，國外企業管理者形象的比喻，即使員工是“傻瓜”按照流程工作也能把正確的事和對的事做好。

企業工作的三步驟。企業以人做事而形成工作，做事需要流程。它的過程。第一要明確個人和部門的職責，職責不清一切工作難以展開；第二要建立各項工作的流程，工作中出現推諉、不可追溯等等怪像，說明流程不健全或不標準；第三，做事就是有領導和員工共同來完成工作任務。

因此，領導和員工的能力、心態、素質和責任心關系到工作質量。

一、制度化管理的局限

我們常說國有國法、家有家規，沒有規矩不成方圓等這些都是強調了制度化管理對于一個組織的重要性。但是在人心面前，制度是無能為力的。制度“化”不到人心里面去。因為人們來到企業，交出的是他的時間和勞動力，他并沒有交出他的情感、他的心。他做什么你有權力管他，但他想什么你卻無權力管。他上班的時候想他老婆，你是沒有辦法去干涉他的，因為你無法知道他在想什么。這就是制度的無奈，是制度的禁區。

秦始皇是統一中國的第一個皇帝，所以稱之為始皇帝。他的統一離不開商鞅變法，商鞅在秦國實行了嚴酷的法制，才為秦國的強大奠定了基礎。

說起商鞅的嚴酷，由下面這個例子便可見一斑：商鞅時期的秦國國君有一位哥哥，這位國君的哥哥是員虎將，同時兼任著太子的師傅，后來年幼的太子任性打死了幾個百姓，按律當割去太子師傅的鼻子，但太子的師傅、國君唯一的親哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因為這是對他極大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了國君哥哥的鼻子，可見商鞅是一個真正執法如山的人。

這樣一個冷酷無情的人，也不得不承認：法不誅心。就是再強大的法律，在人心面前也是無能為力的，人心不是靠制度能治住的。

其實，西方式管理也并不是純粹的制度管理，西方人的心是靠宗教來管住的，宗教并不屬于制度的范疇，它只是一種信念。正因為有了宗教信念做基礎，人心靠信念的力量得到統一和控制，制度才能在西方的各項事務的管理中發揮強大的作用。可以說，西方人宗教對人心的管控和制度對事務的管控是相輔相成、相得益彰的。顯而易見的是，西方人的制度管理也沒有“化”到人心的領域，制度也沒有“化”到管人的各個領域。

所以，制度管理是正確的，制度化管理是錯誤的，因為它無法“化”到管人的各個領域，什么都靠制度來管是荒謬的。

企業中很多可以稱之為制度主義者，就是抱著靠制度解決一切的思想而在企業實踐中碰壁，既給企業造成了麻煩，也為自己帶來了災難。

二、人情化管理的局限

很多文化不高的所謂的土老板其實憑著直覺就明白了上述道理，他們在長期的社會實踐中積累了豐富的與人心打交道的經驗，這些管人心的方法，不是大學的MBA所能比擬的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至這些方法幾乎就沒有幾條可以變成文字成為制度的東西，但它們管用。

這些老板們就靠著這些在中國流傳了幾千年的東西，把一群人聚攏了起來，讓成百上千的人跟著他，創辦了企業。

這些方法的核心點就是“人情”二字。“人情”是與“制度”相對應的一個詞，人情管理強調感應、感動、感染，而不是命令。強調付出和回報，又因為在這種付出和回報關系中，管理者往往是首先付出方，所以，他極容易得到被管理者的認同，讓被管理者產生回報行動。管理活動就在這種付出和回報的互動中，產生讓人意想不到的效果。這是靠外力的強制所達不到的效果。所以，人情管理在人心的管控中是能彌補制度管理之不足的。

但人情管理同樣也不是萬能的，人情化管理也同樣是錯誤的，它“化“不到事情的管控當中去。因為如果事情的管控都靠人情來管，這就勢必造成做事的人將事情當成對管理者的回報，而不是自己必須完成的任務，當他覺得管理者對自己不怎么樣的時候，他就會將工作大打折扣，事情的效果就得不到真正的保障。

并且很多人還會用自己的標準，來判斷自己完成的任務對不對得起管理者，這樣，當管理者要批評、處罰被管理者時，管理活動就很難進行下去了。這種管理模式用在管事上面就變成了一種求著下屬做事的管理了，顯然，事情只會越管越糟。

綜上所述，人心的管控靠制度也是無用的，西方人靠宗教，中國人靠人情。事情的管控靠人情也是不行的，必須靠制度。人情與制度各管一塊，分而治之。互相都不要試圖替代對方，都不要“化”到對方的領地里去。相互配合，相得益彰。

從這種意義上來說，人情化管理與制度化管理都是錯的，人情管理與制度管理的結合，各自在管人與管事上分開發揮作用，這才是有效的管理。于是，人事分開管就成為了管理活動有效進行的基本前提。

三、人事分離才便于形成有效的管理模式

一般而言，受過高等教育的經理人比較傾向于制度管理，他們擅長做流程、定職責、搞獎罰。而絕大多數老板，特別是文化不高的老板，都比較傾向于人情管理，他們擅長籠絡人心，贏得員工信賴，讓員工出于感恩之心努力工作。

理解了人情管理與制度管理的局限后，我們便不難理解這兩種人的局限了。顯然，經理人更擅長于管事，老板則更擅長于管人，事實上很多企業就呈現了這樣兩種態勢。具體事情往往是經理人在管，而人心的管理、團隊的管控則往往由老板負責。這當然是一種理想的分工了。

但也有的企業沒有這么好的運氣，老板始終找不到理想的經理人，于是只好自己一肩挑，既管人，又管事，結果一個人情化管理搞下去，搞得企業內部像是一幫江湖兄弟，關系好得不得了，但事情卻壞得不得了。

原因何在？老板只會搞人情管理，事情也用人情管，最終結果只能如此。這里面最為可笑的是，竟然有些老板還以為自己人情管理的思想沒有問題，只是下屬不懂得做事而已，教他們做事或是找些能干的人就解決問題了。

其實，只要用人情管理的方式管事情，再會做事的人也會不認真做，因為沒有真正的壓力，誰愿意辛苦做事？在沒有標準的情況下，任何人只要做點事就認為對得起你老板了。這是正常心理。

也有些職業經理人，以為制度能解決一切，結果搞得企業制度不少，人心失控，處罰滿天飛，人員猛流失，高傲的職業經理人還不知道自己錯在哪里。錯在以為制度萬能。

有些職業經理人出身的人去創業做老板也會犯這樣的錯，他們用職業經理人的心態組建團隊，企業還不大，人心還不齊，就訂立許多條條框框，與員工相處，處處算計著在員工身上的投入產出，結果搞不了幾天，生意還未見起色，骨干卻走得差不多了，最終只得草草收場。

所以，管人、管事必須分離，兩種模式，分工互補，才能形成理想的管理模式。

管人和管事需要不同的模式，管人需要人情，管事則需要流程（即制度），人情意味著模糊、靈活、寬容，流程意味著明確、死板、較真，所以，我們應該把人和事分開來管：讓領導來管人，流程來管事。

實施領導管人、流程管事以后，人和事相對分開管了，企業在事情上強化管理，不會動不動就牽扯到領導，不會讓整個領導層惶惶不可終日，不會讓我們領導動不動就交辭職報告，因為事情的問題有擔責任的人。領導層穩定，管理的改變才能持續地做下去。

反過來，人事分開以后，萬一某個領導為了維護自己的個人勢力，不顧企業利益，我們需要動他，也不會影響到事情，因為下面這些人做事是按流程在做，他們不需要事事請示領導。

所以，人事分開，我們解決事情的問題，不會動那么多領導，相對穩定，事情就好解決。反過來，個別的領導出于私利，一定要阻礙企業變革，動他也不會影響到事情，人的問題也好解決。

所以，一個企業變革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探討，不是介入表格制定，而是介入對領導權力的限制。你出面

才限制得了，你不出面，僅僅是那個流程限制不了誰。所以，變革要成功，要有人保駕護航，這個人是老板。當然，也包括高管。

老板和高管在理念上要統一，要同心同德，為變革掃平障礙。當下面那些經理們、主管們動不動就違反流程的時候，要告訴他們：你們要懂得新的游戲規則——流程大過總經理，這就是新的游戲規則。

老板帶隊來管人因為每個企業一定要有一個精神領袖。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

珠三角很多比較知名的企業，它們的成敗的都可以說明這一點。科龍是一個明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最終科龍被海信收購。這一路科龍走得險象環生，跌跌撞撞。為什么呢？就是因為潘寧這個精神領袖一走，團隊凝聚力喪失，人事動蕩，人心不穩，業績下滑。

所以，一個企業無論多強大，都需要有一個象征性的人物，這個人物在企業里要被人人都豎大拇指才行。

部門橫向來管事管事要靠職能部門，而不是行政這條線。如品質管質量、財務管錢通過職能部門來管事，并明確他們的責、權、利，這樣才能形成橫向制約，人人有事做、事事有人管。

界限分明、避開陷阱管事者不管人的準確含義是指不要去管執行人的想法，而應該管他的行為，也就是管他做的事。因為你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不準，一猜不準就可能把事情搞得更麻煩。

一個組織如果能真正做到人事分離，領導管人、流程管事的主張，并搭建起“老板帶隊來管人”、“部門橫向來管事”、“界限分明、避開陷阱”的人事分管的基本框架并加于實施，最起碼就可以算一個合格、正常運轉的組織了

第五篇：用制度管人、流程管事-讓各項工作有章可循

用制度管人、流程管事，讓各項工作有章可循

人力資源部：張玉山

有人說,企業靠人情管理更要靠制度管理,最好是靠文化管理,而實質上,文化的形成也是長期堅持制度的結果,因此,文化管理的核心也是制度管理。制度是為了維護企業正常工作秩序,確保各項政策執行和工作開展所制定的具有指導性和約束力的條文總稱。流程在企業管理中是指各項管理行動的路線,以及做事情的順序、內容、方法和標準。＂制度管人、流程管事＂,就是用制度規范全體員工行為,用流程保障全部事項運行。

“治國無法則亂，守法而弗變則悖，悖亂不可以持國”。2013年中央出臺了“八項規定”、“六項禁令”。在中國共產黨第十八屆中央紀律檢查委員會第二次全體會議上，總書記發表了重要講話，要有腐必反、有貪必肅,堅持“老虎”、“蒼蠅”一起打；同時要加強對權力運行的制約和監督，把權力關進制度的籠子里。十八大至今，總書記的治國理政思路，“依法治國”貫穿其中。無論是改革還是反腐，都要在法治的框架下進行。杭瑞陶瓷也審時度勢地提出了“制度管人、流程管事”的發展要求。

“制度管人、流程管事”的發展要求的主要目標是知法依法、依法立規、科學立規、依規決策、依規運行的工作格局，形成領導有力、分工明確、全員參與、考核到位的工作機制，進一步顯現從嚴治企效果。面對陶瓷產業市場競爭白熾化，公司著力向內挖潛力、向管理要效益，大力推進體系化，公司從生產、品質、銷售、人力資源四維方面全面推行體系化、模式化管理，力求達到：建立科學的、全面的管理制度，凡是生產活動、產品品質要求、銷售經營活動、員工思想培養活動都必須依照已有的制度、流程去運行，打破“凡事由某個把持權力人說了算”的約定成俗。

“法，有要於時也”。一個國家的管理要靠法制，一個單位的管理要靠制度。依法依規，就是要在遵守法律的前提下定規，用制度管人、流程管事，讓各項工作有章可循。但由于隨著社會環境的變化和時間的推移，制度就會顯現出缺乏針對性、與實際脫節、操作性不強、更新不及時等的問題，就會給企業管理帶來較大難度。制度的功能在于規范和約束行為，由于行為主體存在人性弱點、行為能力差異以及行為環境的不斷變化，制度規范和約束的功能指向往往側重于消解人性弱點、增強行為能力和克服客觀環境的不利因素。“時變而法不變”，不適的制度反而會成為企業發展的阻力。

流程其實就是做事的順序，流程的本身也是制度。在企業運營過程中，流程貫穿了企業運營的始終，每一件事都在流程控制之中，企業運營的高效率一定是依靠流程來產生的，即第一步做什么、第二步做什么；第一步怎樣做，第二步又怎么做。并且這種順序必須像水流一樣保持絕對的速度和方向，忽略流程、輕視流程，流程就會滯留、逆流或者亂流，這就是績效低下的根源。

“舉事必循法以動，變法者因時而化”。做好制度建設，可從幾方面入手：

一是加強制度制定。推進制度建設，要本著“于法周全，于事簡便”的原則，“良劍期乎斷，不期乎鏌铘；良馬期乎千里，不期乎驥驁”，能解決問題的就是好辦法、好制度。“世易時移，變法宜矣”，要及時完善、修訂、廢止有關制度，逐步建立起一套科學合理、符合實際的規章制度體系，解決無章可循的問題，做到靠制度管人、按流程辦事。

二是加強制度宣傳和政治思想工作。實行嚴格的規章制度后，必然會有部分成員感到不適應，甚至牢騷滿腹，這就需要我們實事求的面對，做耐心細致的思想政治和宣傳工作。既堅持制度的標準不變，消除員工的疑慮，化解不滿。同時我們也應把思想政治工作制度化，使單位上下所有成員都把思想政治工作當作一種必須遵守執行的制度，使他們在工作之余能得到必要的心理慰籍，出現困難能得到及時有效的幫助，讓職工感到無時不在的關懷，而自覺地工作和執行各種規章制度。堅持政治工作領先，思想工作領先的原則，通過宣傳使廣大員工領會制度精神、熟悉制度內容、增強制度意識，是實現制度化管理的一個重要的保障。

三是加強監督檢查和責任追究。要實現制度化管理，在一個單位，只有科學合理、符合實際的規章制度還不夠，還必須建立與這配套的相應的考核制度。建立監督檢查機制，以隨時掌握制度執行的反饋情況，及時發現解決問題，為制度執行創造良好條件。建立制度執行的問責機制，落實到各職能部門，減少弱化不作為現象。考核是檢驗規章制度落實情況、評價規章制度是否合理可行和便于操作的方法。對于有令不行、有禁不止、隨意變通、惡意規避等嚴重破壞制度的行為，要從嚴處理，切實維護制度的權威性。

四是領導干部帶頭。要想實現制度化管理，必須從領導班子抓起。“火車跑的快，全靠車頭帶”，抓制度化管理首先要從領導抓起，從領導班子的制度化抓起，也就是說一個單位的制度化管理，必須從領導集體的制度建設開始。“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。領導干部要帶頭學習制度、嚴格執行制度、自覺維護制度。主要領導干部要帶頭執行制度，堅持原則、敢抓敢管，切實維護制度的嚴肅性，把各項制度落到實處，杜絕說、做“兩張皮”的現象。

五是多頭并舉。制度的建設和落實，與企業的績效考核、制度的宣傳等工作緊密聯系，同時著手、同時建設、同時改進，互相兼容、共同發展。按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的原則，推進規章制度、業務流程、崗位職責“三位一體”，全力貫徹落實公司“四維一體”的戰略部署，不斷提升依法治企水平。

“沒有規矩，不成方圓”。制度是用來規范我們行為的規則、條文，制度根本性、全局性、穩定性、長期性的特點，保證了企業良好的運轉秩序。制度建設既是企業的建設內容，又是企業建設的重要保障。制度在執行中會產生約束力，它是制度執行的結果，是制度管權、管事、管人的實際效力。制度的約束力，是做好各項工作的重要基礎。提高制度的約束力，可以有效克服工作中的隨意性，克服重人情世故、輕道德約束、靠經驗辦事等圈子文化的潛規則，弱化減少 “你懂的”、“大家都知道”等社會現象。用制度管人、流程管事，讓各項工作有章可循，對于推進企業的建設具有積極重要的基石作用。