第一篇：食品生產企業經營管理實施方案

經營管理實施方案

進入21世紀以來，我國食品工業得到快速發展，各式各樣的“綠色食品”、方便食品、快捷食品、預包裝食品如雨后春筍，迅速占領市場，從而對食品生產企業造成壓力，形成競爭，使得一些品種單

一、附加值低、規模較小的食品工業企業處于經營困難狀態。為此，作為企業應向管理要效益，從市場找出路，以創新求發展，通過運用科學的思想與組織，先進的方法和手段，對企業的生產經營活動進行有效的管理，使之趨于國內先進水平，創造最佳的經濟效益，實現企業管理的現代化，即管理思想現代化、管理組織現代化、管理方法現代化、管理手段現代化、管理人員專業化。充分發揮管理、品牌、市場的優勢，把管理和品牌作為企業的盈利點，為企業利潤最大化目標的實現，特提出以下經營管理設想，供董事長參考，不妥之處，懇請指教。

一、企業管理存在的種種弊端

改革開放以來，民營企業經歷了從無到有、從小到大的艱難發展過程，體驗了中國改革的風風雨雨。現在無論是企業數量還是總產值份額等方面，都展現出其不可替代的地位和作用，已越來越被國家和政府所重視。但綜觀其生產經營管理，卻是問題百出，弊端迭現。管理成本高，損失浪費大，忽略納稅籌劃，有收入無收益甚至虧損，已成為吞噬民營企業有限利潤的“隱身殺手”。

1、管理意識淡漠，重經營輕管理

很多中小企業主非常注重投入，希望做大做強，認為只要選擇了好項目、好品牌、好產品就能盈利掙錢，但結果往往事與愿違。投入生產運營多年也很難收回投資，更談不上預期盈利。究其原因之一，就在于沒有形成與之相適應的有效管理。換句話說，就是經營管理沒有跟上企業的發展。項目再好，品牌再好，銷路再好，如不善于管理、勤于管理、精于管理、嚴于管理，項目、品牌、市場自身能夠帶來的盈利也必將為管理不善而“流失”。

2、管理知識缺乏，制度基礎薄弱

目前絕大部分民營企業要么是家族式企業，家長制作風嚴重，以管家的習慣做法來管理企業；要么是個體戶發展起來的或者下崗職工

1再就業建立起來的中小型企業，業主既是投資人又是經理人。由于缺乏開辦企業的現成經驗，又沒有接受過系統的管理學課堂理論教育。即使政府勞動就業機構組織的培訓，其內容也都是側重于技術傳授，很少講管理。導致私營業主們不懂得以內部控制制度營造企業管理基礎環境，只能按個人習慣以控代管，以言代制，職、責、權不明，程序、手續不清等等，導致漏洞百出。

3、缺乏遠景規劃，管理目標錯位

俗話說：“人無遠慮，必有近憂”，但一些民營企業家卻嚴重缺乏

中長期規劃，甚至短期或近期工作計劃也懶得制訂，至于經營戰略、應急方案和預警系統就更無從談起。于是，就出現管理的隨意性，同一事件發生在不同時期、不同人、不同崗位，得到的管理反應卻大相徑庭；一些突發事件及重大事故發生，也只有“兵來將擋，水來土掩”；不制訂中長遠發展規劃，不設計經營戰略和實施方案，嚴重缺乏遠景規劃意識，是中國絕大多數民營企業普遍存在的缺憾。

4、過分依賴家族包攬式管理，不注重專家的管理智慧

目前民營企業中80%以上都是“公司制”的現代企業組織形式，但卻很少有現代企業制度所具有的“專家型管理”特征。絕大多數企業仍沿襲傳統思想指導下的“家族制”管理，家屬、近親屬充斥主要管理崗位，內無團結凝聚的斗志，卻能飛揚跋扈地一致“排外”，造成有人才難引進，勉強引進的人才也難以留住的尷尬局面。不僅經營管理沒有任何創新，還給企業發展埋下隱患；經理人分不清主次，不能正確對待事務性工作與戰略性工作，“大小通吃”，從而包攬了從采購到生產，再到市場開發、交易談判、合同簽訂、發貨送貨、結算貨款、資金審批等一切經營活動，甚至集授權與親自經辦于一身，完全陷入“當局者迷”狀態，忙碌的喘不過氣。

5、人才資源短缺，發展后勁不足

由于受家族觀念影響，民營企業過多考慮“家族成員”能否給安

排“適當”的崗位，即注重目前建設的數量需求；很少有業主顧及企業崗位需要怎樣的人才能夠勝任，即注重長遠發展的質量要求。結果就出現個人的才、德、能、知等素質與崗位需要不相適應，與企業發展的客觀要求相脫節，親情關系的協調折騰得頭昏腦脹，規章制度根

本無法落實，出現管理裂痕和內部矛盾自然在所難免。21世紀的經濟競爭實質上是人才的競爭，據工商聯報告預測，“未來民企將成為大學、中專、技校畢業生的好去處，大批專業人才的進入將使民企管理人員素質明顯提升”。這充分說明我國民營企業目前還沒有認識到吸收高校畢業生做好人才儲備的重要性，往往顧忌為人才付出的代價過高。很顯然，在當今知識經濟時代，沒有人力資源特別是人才資源的企業，只能是一潭死水、面貌依舊，任憑投資者如何努力都必將經營乏術，發展緩慢，甚至停滯不前。

二、企業管理應采取的應對措施

食品工業企業管理是一個系統工程，其內容包羅萬象。個人認為

他主要包括經營戰略、經營決策、經營計劃、成本控制、生產管理、銷售管理、技術管理、設備管理、倉儲管理、食品衛生管理、全面質量管理以及電子計算機在企業生產管理中的應用等。

1、創新管理

創新管理是企業發展到一定階段的必然選擇。創新管理是一個企

業（組織）為了適應外部環境的變化，在管理觀念、管理體制、管理機制、管理制度、管理工具、管理方法上所作出的變革。其外在表現為：開發一個新產品；開拓和使用一種新技術、新方法或新工具；開辟一個新市場或新領域；組建一個新系統；制定一套新的管理程序或規章制度；創造一套全新的管理理論和管理模式等等。其目的在于增強企業的應變能力和生存能力。管理創新是經濟發展的產物。第二次世界大戰后，西方國家應當時經濟發展的需要，產生了科學管理理論，試圖把數學方法、電子計算機技術、系統論、控制論等理論、方法和技術，應用到企業管理上。與當時盛行的二十世紀初建立起來的行為管理科學共同主宰著企業管理。但是，到了二十世紀80年代以后，隨著信息產業的高速發展，電子計算機的小型化，網絡技術的應用，促使人們的管理觀念發生了巨大變化。徹底地動搖了原有的管理基石。企業管理的研究方向轉移到：企業戰略、企業風險、企業文化、國際化競爭、企業領導藝術等問題上，因此，管理創新應運而生。管理創新的內容包括：管理觀念創新、管理體制創新、管理機制創新、管理制度創新、管理方法和管理工具創新等。其中，管理觀念創新是

最首要的、最重要的創新。當今，企業競爭已不再是單純的品牌、質量、價格、服務的競爭，而是更深層次地體現在人才、知識、企業整體素質的競爭。很難設想，當今的企業管理者還津津樂道于家長式、專斷性、指揮型的經驗管理作風；還在抱著剛性十足的舊的管理體制、直線職能式組織機構和傳統的管理程序不放；還在夜郎自大、固步自封，不接納、不學習外面精彩世界的思維和理論的情況下，很難想象企業能在信息化時代、知識經濟時代下生存下去，發展起來。

2、控制成本

成本是決定產品利潤，甚至是決定一個企業能否生存發展的至關

重要因素。若生產成本、管理成本、銷售成本得到有效控制，企業效益必然得到提升，利潤率同樣也能得到提升，正如日本佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹所說：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產、銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。” 為了做到合理控制成本，一是從生產成本、管理成本、銷售成本、財務成本控制上入手，從費用發生的每一個環節、每一件事情、每一項活動上入手，精打細算，精心測算。精打細算，精心測算不是說要削減成本，減少投入，而是說要提高生產效率和管理效率，縮短生產、銷售、庫存周期，增加產量、確保質量；二是從財務制度、成本核算上入手，嚴格資金支出審批程序和手續，嚴防資金支出失控，防范資金支出風險；三是合理使用人力物力，實現人力資源與生產要素的最佳組合與配臵。

3、完善制度

俗話說：沒有規矩，不成方圓。作為一個企業，尤其是現代企業

必須要有一套完善的企業管理制度，真正做到經營管理制度化、規范化、人性化。為此，要在現有基礎上，建立健全各項規章制度、操作規程、應急預案等。并加以嚴格貫徹執行，落實到每一個人頭，落實到每一件事情，落實到每一個崗位。真正做到有章可循，有規可依。

4、擴大銷售

銷售是企業經營管理的一個重要環節，沒有銷售，就等于沒有生

產、沒有利潤。為了做好銷售，主要從以下幾個方面入手：一是拓展

市場，建立穩定的銷售渠道和網絡，不斷拓寬銷售區域；二是建立合理的產品銷售價格體系策略，拉大批零差價，調動代理商、中間商的積極性。給予代理商、中間商適當數量的折扣，鼓勵批量定購；三是進行適度的廣告宣傳，提升產品知名度；四是開展網上定購、網上直銷，定期不定期的在網絡上發布產品信息，多渠道、多手段銷售；五是針對消費者的喜新心理，設計時尚新穎的產品包裝，以迎合消費者的喜愛。

5、吸納人才

據我所知，大多中小企業最短缺的不是資金；不是技術；不是市場；因為資金不足，可以通過融資解決；沒有技術，可以引進；沒有市場，可以一步一步開拓。真正最缺乏的不是別的，正是人才。目前中小企業發展的瓶頸與人才匱乏有相當大的關系，迫切需要人才幾乎成了同一個聲音。企業“人才荒”、“用工荒”已成為現實。要改善中小企業現時的人才狀況，需要從中小企業究竟需要什么樣的人才和怎樣獲得這些人才入手，盡快構筑中小企業人才體系戰略，打造中小企業持續發展的人才動力。為此，一是要吸納人才，引進人才，培養人才，留住人才，以確保企業的持續發展；二是要完善用人機制，建立激勵機制，及時兌現薪資福利待遇；三是加強人才培養培訓工作，提升勞動技能，提升員工整體素質；四是營造企業文化氛圍，組織開展形式多樣的文化娛樂活動；五是建立完善的具有競爭力的薪資福利待遇體系，防止人才的大量流失；六是完善績效考核機制，做好評價考核工作，營造平等競爭、鼓勵競爭的氛圍，激勵上進，鞭策后進。

三、工作目標和經營指標

1、實現產值XXXX萬元以上，實現利稅XXX萬元以上。

2、實現產銷基本平衡，貨款回籠率達95%以上。

3、實現生產銷售成本下降，經濟效益穩步提升。

4、實現生產經營管理規范化、制度化、人性化。

李觀明

2010年9月2日

第二篇：企業經營管理實施方案

企業經營管理實施方案

一、實行“崗位目標”責任制管理

按著工作性質劃分崗位責任，確定崗位目標：銷售目標、生產目標、工程目標、技術目標、質量目標、人力資源目標、行政目標。

二、建設一只“有激情、懂技術、精服務”的營銷團隊

成立銷售公司，根據渠道銷售和終端銷售的特點，劃分為：大沈陽（沈陽、撫順、鐵嶺）——終端營銷，遼南區域、遼寧其他區域、吉林區域、黑龍江區域、內蒙區域——渠道銷售網絡。

三、實施“長效差別激勵”制度

一線生產工人：基礎工資1800元+滿勤獎200元+績效***元；

生產管理人員：基本工資+產量獎（質量控制）+目標獎

技術人員：基本工資+新產品開發獎+目標獎

質量人員：基本工資+質量目標獎

行政人員：基本工資+工作目標獎

勤雜人員：基本工資+滿勤獎

四、強化“第一責任人安全監控”制度

五、對產品質量實施“一責、一控、一檢”的方法

“一責、一控、一檢”——下道工序為上道工序負責制，嚴格執行過程監控，落實產品入庫前終檢。

六、車間實施“準軍事化”管理

七、加強技術攻關和新產品研發

八、建立“例會管理”體系

建立日常事務處理“日例會”（15分鐘——30分鐘）、每周生產調度會、每月經濟活動分析會、每月產品質量分析會、經理辦公會、車間工人晨會（5分鐘-10分鐘）。

九、實行定額領料，加強車間成本核算

十、建立考評體系和培訓機制

人力資源部門做好日常考評和考核，通過不同形式的培訓提高工人的技能。

十一、建立計劃管理系統，實現“事前計劃、事中管控、事后審計”

十二、安裝工程實行“三三項目管控法”

三三項目管控：“工期、質量、安全”，確保工期三因素——人員、材料、資金，確保質量三因素——產品質量、安裝質量、管理質量，確保安全三因素——人員安全、材料安全、運輸安全。

十三、推行“三心工作法”

“用心經營、用心管理、用心工作”，認真做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。

十四、創建“一嚴二強三高”的管理模式

創建“嚴格的紀律，強力的執行力和落實力，高效率、高業績、高回報”的企業管理模式。

十五、建設一支具有“團結精神、合作態度、真誠內心”的創業管理團隊 團結才能生存、團結才能共贏、團結才能發展。

十六、企業應該“強化執行，監管落實”

執行和落實是現代企業管理的關鍵，科學的管理手段、優秀的營銷方案、最佳的生產計劃、完善的工作流程，執行的不徹底，落實的不堅決，都是一紙空文，經營管理者最主要的任務就是——執行和落實。

第三篇：風電企業生產經營管理淺析

內容摘要：

第二作者簡介：張長貴（1980,9），男，籍貫：吉林省白山市撫松縣，大專，電力系統及自動化，華能五臺風力發電有限公司五臺峨嶺風電場場長，從事水電運行、風電基建、風電運檢工作11年。

風電企業生產經營管理淺析

賈 震 華能原平風力發電有限公司 張長貴 華能五臺風力發電有限公司

摘 要：文章根據目前風電行業發展迅猛，但管理經驗和水平相對滯后的現狀，對風電企業生產運營管理方面進行分析研究，在生產管理模式、制度建設和人力資源管理方面提出了相關的思路和觀點。

關鍵詞：風電管理；運營模式；制度建設；人力資源

一、生產管理方面

（一）生產管理模式

風電場的生產管理模式不應一成不變，而應根據客觀條件區別對待，采用更適合實際情況的模式。可根據風電場規模、所處的地理環境、與周邊城市群的距離、設備質保周期的長短、外委隊伍市場情況、風場人員管理水平和專業技術水平等條件綜合考慮，分別采用運檢合一、運檢分開、集約化運行等模式。

1.運檢合一模式。適合風機在質保期內且質保周期較長，出質保期后仍然計劃委托廠家進行維護，缺少風電運行檢修工作經驗的風電場。該模式基本依賴風機設備廠家完成設備維護工作，運營單位人員只需負責運行維護和簡單的故障處理，并對廠家維護質量進行監管和驗收。2.運檢分離模式。適合風機質保期較短，計劃在設備出質保期后由業主自行完成檢修工作，具備一定的檢修維護水平的風電場。該模式下可建立運行組、檢驗組等相應的組織機構，明確職責。運行班組負責升壓站內電氣一、二次設備等運行操作，檢修班組負責做好風機保養和維護。

上述兩種模式也可以作為兩個階段，在風機質保期內作為采用運檢合一模式的階段，在風機質保到期后為采用運檢分離模式的階段。在運檢合一的階段應通過技術培訓、配合廠家人員進行風機消缺等方式，使員工盡快掌握風機消缺檢修技能，培養出能夠獨立進行風機檢修的專業隊伍，為轉入運檢分離階段打好基礎，并根據質保周期和人員情況，逐步由運檢合一到運檢交叉，最終實現運檢分離。

3.集約化模式。適合區域公司有若干個風電場的情況。通過統籌考慮區域內風電資源分布、開發潛力和進度以及人力資源等情況，設立集約化機構，對各風電場進行集中管理、集中監控、集中檢修。采用本部+直屬機構、集控中心+風場的管理模式，本部作為管理中心，直屬機構包括集控中心、檢修中心、技術中心等，風場負責現場日常巡檢工作。通過進行區域化集約化整合，精簡機構、控制人員數量，實現風電項目在區域內的資源集中、管理統一，能夠有效提高管理效率和質量。該模式能夠實現對不同控制系統的風機在同一平臺下統一監控、統一管理和調度，使風電場效率達到最大化，有效提高風電發電效率。同時通過提高風電生產工藝過程自動化程度，降低勞動強度，提高勞動效率，集中專業技術人才于集控中心、檢修中心和技術中心，能夠有效優化人力資源配置，充分發揮專業人才潛力，為風電運營提供強有力的技術保障。

從長期來看，區域集約化管理的模式是今后風電發展的主流趨勢，也是提高風電企業管理能力、盈利能力的重要手段。

（二）檢修管理工作

二、制度建設方面

現有的風電安全生產規章制度和管理規范受火電管理模式的影響較大，結合風電實際進行深度總結和提煉的程度不夠，安全生產管理流程、管理規范制定的深度和廣度需要進一步加強。在制度體系建設中，應改變以往直接將火電的管理制度照搬到風電企業使用的方法，敢于廢棄不適用于風電企業的制度，按照寫你所做的、做你所寫的的要求，創新適合風電場、有針對性的管理制度。通過先僵化、后優化、再固化的模式，逐步達到統一管理，建立起一套符合風電特色的管理制度，為風電企業健康持續發展奠定基礎。

三、人力資源管理方面

（一）風電建設規模的快速增長同時造成風電專業人才稀缺，火電企業一般采用傳、幫、帶的培養模式，但由于風電企業普遍缺少足夠數量的專業技術人員，師傅少、領路人少，采用傳、幫、帶的方式存在實際困難，人員成長比較慢。可以采取依托設備廠家進行培訓的方法，通過派出人員參與設備廠家的調試和檢修工作，促使其快速掌握專業技能，再通過派出人員返回后進行技術授課，達到以點帶面的效果，逐步培養出自己的專業人才隊伍。

（二）一般火電的專業性比較強，人員配備較為齊全，而風電綜合性比較強，組織機構相對簡單，人員數量較少，也就要求員工不僅要有較高的專業知識和技術業務水平，還要具備較強的綜合能力。要保證風電場各項工作科學高效開展，風電企業應著力建立一崗多能的機制，培養一專多能的復合型人才，達到機構精干、指揮有力、工作高效的狀態。

（三）由于風電場建設場址一般較為偏遠，氣候惡劣、環境艱苦，很難吸引人才和穩定人員，風電企業應著力加強員工隊伍建設，為員工提供發展平臺，努力培育具有特色的企業文化，用文化吸引人、留住人。

四、結束語

風電企業生產經營管理既不能生搬硬套，也不能一套模式用到底，而應按照符合客觀條件、區別化對待的方式，創新出符合風電實際、有風電特色的經營管理思路。通過推動風電生產經驗管理工作的系統化、規范化、精細化，并不斷積累經驗，提高整個風電行業的生產運營管理水平，確保風電場穩定、高效運營，實現風電企業健康可持續發展。

第四篇：道路運輸企業生產經營管理

《道路運輸企業生產經營管理》課程考試大綱

一、考試內容

1)選擇題

經常儲備量—是指前后兩批同種類進庫的供應間隔期內，確保生產（或銷售）正常進行所需要的經濟

合理儲備數量。企業素質的構成以及作用—人員素質、技術素質、管理素質。

工作標準--對企業標準化領域中需要協調統一的工作事項所制定的標準。

汽車運輸企業組織結構主要形式以及適用環境—1直線制（小企業）2職能制（專業管理）3直線-職能制（現代化企業）4事業部制（大規模企業）5矩陣制（大型獨立企業）長途運輸含義--

車輛走合期的要求--①行駛里程

汽車走合期的行駛里程應不少于1000公里，在走合期內車輛應裝置明顯的走合標志。

②在走合期內，載貨汽車應按載重標準減載20％～25％，并不得拖帶掛車；客車或半掛車應減載50％。發動機應安裝限速裝置,最高車速應限制在30～40公里/小時。

③在走合期內,必須嚴格執行駕駛操作規程，保持發動機正常工作溫度，避免發動機突然加速,避免車輛緊急制動,避免沖擊顛簸。

④在走合期內，應做好例行保養，經常檢查、緊固各部外露螺栓、螺母，注意各總成（見汽車總成）在運行中的聲響和溫度變化,及時作適當的調整。

⑤走合期滿后,應進行一次走合保養。

制定物資消耗定額的方法—1術分析法2統計分析法3經驗估計法4實際預測法。

現代企業經營活動的基本模式—1承包經營責任制2租賃經營責任制3股份制

流動資產與固定資產--：流動資產：是指企業可以在一年或者越過一年的一個營業周期內變現或者運用的資產，是企業資產中必不可少的組成部分。

固定資產：凡是使用期限在一年以上的房屋建筑物和企業生產經營的主要設備都屬于固定資產；不屬于生產經營主要設備的物品，單位價值在2000元以上并使用期限在兩年以上的，也應該當做固定資產。

經營—是指商品生產者或經營者以市場為對象，以生產和交換為手段，為實現企業的目標，使企業的一切經濟活動與企業外部環境達成動態平衡的一系列組織活動。

簡單平均值法--就是根據兩組分解物質的某種平均值來推斷兩物質范圍的解題方法。

實載率—是按全部營運車輛一定時期內的總行程計算的載質能力利用程度指標。

汽車運營方式及適用環境—貨運：雙班運輸、拖掛運輸、甩掛運輸、直達行駛法、分段行駛法、定時運輸、定點運輸。客運：定線運行、大循環運行、小循環運行。

汽車旅客運輸要求—1旅客至上、安全第一2協調配合、方便旅客3質量優先、優質服務。

企業文化的特征和層次及作用：特征—1整體性2穩定性3時代性4人本性。

層次—1物質文化層次2制度文化層次3精神文化層次。

作用—1導向功能2約束功能3激勵功能4凝聚功能5輻射功能。

企業經營機制及地位—1是國家與企業之間責權利劃分方式及其相互作用關系2是指企業生產經營等一系列活動的自我控制和自我調節的功能3是指真正稱為獨立或相對獨立的自主經營、自負盈虧經濟實體的經濟。（1決策機制是企業經營活動的導向機制2運行機制是企業經營過程的主體機制3競爭機制是企業經營活動的壓力機制4激勵機制是企

業經營系統高效運行的動力機制5約束機制是企業行為使之合理化的制衡機制）

運輸市場開發策略--

2)判斷題

工資、獎勵與福利 市場調查 不確定型決策、確定型決策與風險型決策租賃經營責任制 物資庫存控制方法承包經營責任制 市場需求調查的內容及實質 經營和管理的目的 現代企業解決資金短缺方法 車輛技術速度現代經營者的資金的時間價值觀 運用不確定性決策的三種原則方法 曲線形狀 物資庫存控制方法 汽車運輸的安全性 組貨過程

3)名詞解釋

流動資產：是指企業可以在一年或者越過一年的一個營業周期內變現或者運用的資產，是企業資產中必不

可少的組成部分。

企業承包責任制:是以不改變生產資產的全民和集體所有者的性質為基礎，在兩圈分離的前提下，企業所有

者通過同承包者簽訂承包合同的形式，將企業的經營管理權交給承包者。

安全行駛里程：是指報告期內兩次行車事故之間的行駛里程，計算單位為公里。

目標管理的概念和內容：是由企業的最高領導層根據面臨的形勢和內部條件，制定出一定時期內企業經

營活動所要達到的總目標，然后上下協商將總目標層層分解落實到各部門直至每個員工，形成一個目標體系，并制定實現目標的措施和對目標完成情況的考核與獎懲方法。（1制定總目標2目標分解3目標實施與檢查

4目標成果評價與獎懲）

物資需要量：是企業完成生產經營任務所需的物資數量，對于非一次性消耗的物資，即能夠多次使用的物

資，則是指投入使用的數量。

車輛運輸生產率：是指單位時間內，單位車輛所完成的運輸工作量。

全面質量管理（TQC）:組織企業各職能部門，各管理層次的全體職工參加，綜合運用各種方法和手段，充分發揮經營技術和管理技術的作用，建立一整套質量保證體系，以優質的工作和最經濟的辦法，為消費者

提供滿意的優質服務而進行的綜合質量管理活動。

運輸企業目標成果評價措施手段：目標成果評價應采取自評、互評和上級部門評定相結合的方式進行，首先有職工個人對照任務書和目標任務卡片中的要求進行自我評價，然后由本部門職工或部門之間以民主討

論方式互評，最后由上級部門最后審定。

運行調度子系統的基本內容及其適應范圍

4)簡答題

ABC管理法與步驟：是根據事物的經濟、技術等方面的主要特征，運用數理統計方法，進行統計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區別地采取管理方式的一種定量管理方法。步驟--①收集數據，列出相關元素統計表.②統計匯總和整理。③進行分類，編制ABC分析表。④繪制ABC分析圖。⑤根據分類，確定分類管理方式，并組織實施。

固定資產折舊的方法:（確定一定期限內固定資產價值轉移量的方法稱為固定資產折舊的方法）汽車運輸企業從事經營的新觀念: 1大經營理論2經營和管理等同理論3小經營理論。汽車運輸質量評價指標：客運質量指標—1客車正班率2定點停靠率3發車正點率4旅客正運率5售票差錯率6行包正運率7行包賠款率8旅客意見處理率9原始記錄完備率。

貨運質量指標—1重大質量事故次數2貨運質量事故頻率3貨運事故賠償率。

籌資管理方法：指企業根據其生產經營、對外投資和調整資本結構的需要，通過籌資渠道和資本（金）市場，運用籌資方式，經濟有效地籌集為企業所需的資本（金）的財務行為。

倉儲物資管理的“ABC法”實施程序：ABC分析法也稱為“重點管理法”，它是對事物進行統計

綜合、排列分類，找出主要矛盾，抓住重點進行管理的一種科學的管理方法。

步驟--該方法就是將全部物資按需用量大小、占用資金多少、采購難易程度分為A、B、C三類。把品種雖少，但占用資金多、采購較難的重要物資歸為A類：把品種雖多，但占用資金少、采購較易的次要物資歸為C類；把處于中間狀態的歸為B類。對A類物資在訂貨批量、進貨時間和庫存儲備方面采用最經濟的辦法，定時定量供應，實行定點管理，嚴格控制庫存；對C類物資可采用較簡便的方法進行管理，適當控制庫存，如固定訂貨量，進一批貨后可用較長時間；對B類物資，可一般控制，如可以定期訂貨，組織合理批量供應。采用這種分類管理物資的方法，可以降低庫存，加速資金周轉，減少物資倉儲費用，提高企業的經濟效益。

全面質量管理方法中的“PDCA循環法”：是指把全民質量管理的思想方法和工作步驟條理化、系統化、形象化和科學化，使質量管理活動周而復始不停地運轉，各項具體業務工作都處于管理狀態。通過尋找原因，制定措施，認真執行，檢查結果等程序，不斷進行信息反饋，保證和推動運輸質量穩步提高。

客車運行作業計劃的編制方法：1售票業務2行包受理業務3候車服務4組織乘車與發車5客車到達（1滾動計劃法2網絡計劃技術法3線性規劃法）

5)計算分析

繪制決策樹與計算期望值

6)論述題

汽車運輸企業目標管理的概念、特點及作用：特點—1系統性2民主性3強調自我控制4激勵性

作用—1有助于企業的長遠發展2有利于提高運輸服務質量3有助于企業對計劃實行有效的控制。

運輸市場調查方法及其特點：1詢問法。它是運輸市場調查中運用最普遍的方法。2觀察法。它不直接向背調查者突出詢問，而是觀察所發生的事實，或者安裝儀器設備進行收錄背調查者的情況。3實驗法。把對所調查的問題有影響的許多因素選擇出一兩個來，指定在某一條件下實現并觀察其反映。4資料研究法，是間接調查方法。

比較分析專家預測法與特爾菲法 專家預測法是以專家為索取信息的對象，運用專家的知識和經驗，考慮預測對象的社會環境，直接分析研究和尋求其特征規律，并推測未來的一種預測方法。

德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發揮在那趨勢的預測結論。德爾菲法又名專家意見法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術

第五篇：企業生產經營管理交流材料

各位，新年好！今天受xxx總邀請和各位一起來談談生產企業經營管理的話題，各位可能有自已的想法和建議，我呢主要從會計的角度結合十幾年來企管的經驗來說說我個人的理解．

企業提高經濟效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節支則屬于企業內部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的市場不是很景氣，而且市場的競爭也非常激烈，特別是由于市場的機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業的經濟效益下滑，嚴重的危機著企業的生存和發展，那么企業應當充分挖掘企業內部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業內部管理要效益，進行低成本管理就顯得尤其重要．在這里我們來看一個簡單的公式，收入－支出＝利潤，在客戶一定就是說收入一定的情況下要取得利潤最大化（ＭＡＸ），那么支出的最小化（ＭＩＮ）就是我們唯一也是最有效的辦法．那么怎樣來實現支出的最小化．ＣＯＳＴＤＯＷＮ．就要來分析分析這個支出．

請各位講講支出有哪些？．．．．各位講了很多，其實就三個字＂料工費＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料制造最適合市場需要的產品那么這個最少的材料怎么來是不是偷工減料？這個是可能影響企業聲譽的事也是違反企業危機管理原則的我們不做．我們要怎么做？我們要反復研究圖紙，采用最理想的設計方案，并盡可能使用低成本的替代材料，這要求我們技術部和新品開發部不斷試驗并實踐．小束朱斌或者要說這個很難做到，沈會計你來試試？哈哈我沈會計不懂設計但我想各熟一行不斷探索總能取得一些收獲，這要靠在座各位努力了我個人的看法是不是請技術部和新品開發部每個月提出一份報告，報告一個月的工作達成情況和技術革新進展情況．同時生產部最好要出具邊角余料情況表請技術部在設計時盡可能采用現成材料．

支出的第二個是人工，這個人工不是指生產工人的工資是一個廣義的人工，它包括從生產管理乃至行政后勤所有的人工．要采用最科學的管理體制避免不必要的人工浪費，在日資企業我體會最深的一點是企業的＂５Ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什么完成到什么程度．在工作過程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置請大家回去后檢查一下自已的辦公室或生產現場．使用的工具和材料是不是在它應該在的地方，你在使用的時候是不是能馬上拿到，不要一會兒找抓頭尺子一會兒摸耳找橡皮，上班８點９點才開始坐下來．在下班之前還要把各種工具歸位，并形成習慣．有人說這比家里還要嚴格，對．．．．．。＂５Ｓ＂管理最重要也是最難做到的一點是素養，這要各個員工處處為企業要求自我的形象著想，無時不刻想到我是華能環保這個大家庭的一員．為公司省一個螺絲省一支筆也是好的這個理念要從上而下貫徹．以后我看是不是成立一個＂５Ｓ＂管理監督小組．，每一個月來．．．

人工的另一個方面是外發加工

支出的第三個是費用，這個費用是除了材料費和人工費之外雜七雜八的所有費用，華能環保說大不大，說小也不小，一年各種費用要上千萬，就差旅費和業務費就要幾百萬，那么請各位在出差之前想一想這次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地請客送禮找哪個能夠達到目的，做到有的放矢，我們是生意人除了聯絡感情主要還是獲取利潤，是不是啊？所以

下面休息一下，華能是個兩面體一方面是生產企業另一方面是施工企業一會兒講講施工企業的成本管理

1、工程成本管理應貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程

投標階段成本管理

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備情況；勞資部門提出工種結構和人員配制；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應或指定采購地點）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據施工所在地和現駐地的距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后，根據招標文件規定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的營業稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發生交工后保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算，銀行撤消戶等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作出投標的最低報價。

2施工準備階段工程成本管理

工程中標后開工之前，施工企業應確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。

工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標金額中減掉，按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整，現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主手收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業審批后作為預算成本的組成部分。預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。

項目經理部要根據企業的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實的搜集、分析當地市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

3施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對量較大的材料應采取招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，零星材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低工程質量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象，培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。崗位的設置可以一人多崗，去除富余人員，根據項目施工進度編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當地的人才招聘市場，采取靈活的招聘政策，根據人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同理，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當的使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。

項目財務人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不良影響或質量損失；對盈虧比例異常現象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采取新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對于犧牲工程質量，偷工減料降低費用的應及時糾正。

1.4工程結算階段的工程成本管理

施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目所有款項收回結束。在結算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等。

一般來說，工程最終結算額=中標價格（施工圖預算）+現場簽認費用。在業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節約開支。

二、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標

對工程項目的垂直管理，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組管理。要以工程項目為主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟技術指標，即分清施工管理成果的歸屬。施工企業應根據當年的具體情況，適時的調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。

為確保全線責任成本的落實，實現利潤最大化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎上分析責任成本。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的聘任成本始終處于可控狀態。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強對各成本中心的過程監控。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質量，并制定獎罰等標準措施，實現對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權限，不僅管工程質量、進度，也賦予一定的資金使用權，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。

2.2適時考核 獎罰到位

責權利明確之后，為了調動責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束，總體工程竣工考核。企業應結合管理特點，對工程項目考核的時間設定方法作出規定，期間費用的考核，應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據。要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，首先，要強調獎罰兌現的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定，以保證責任者的積極性，達到保質保量完成任務的最終目的。