第一篇：技術中心科研人員績效考核現狀

摘 要 針對所在單位的管理現狀，通過了解單位科研人員績效考核的現狀，分析績效考核存在的問題并提出改進措施；通過新的績效考核管理方法，讓科研人員充分認識到績效管理的目的與作用，規范了部門崗位的考核管理職能，從而有效促進科研人員績效水平的提升。

關鍵詞 績效考核 科研人員 考核管理。

0 前言全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。技術中心科研人員績效考核現狀。

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1 科研人員績效考核管理系統的評價模型。

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。

3.2 科研人員績效考核管理系統的實現方法。

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3 科研人員績效考核管理系統的應用效果。

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。結語。

綜上所述，科研人員績效考核系統在一定程度上改善了企業部門的績效考核管理，進一步規范了部門崗位工作標準和考核辦法，實現企業部門的管理目標。然而在實際操作上還存在待改進之處，績效考核指標的合理設定及考核方法的優化等方面還需要在今后的實踐中不斷完善。因此持續尋找績效考核的新方法，對優化企業部門的績效考核是至關重要的。

關注科研人員的認同度和凝聚力，重視科研人員綜合素質的提升，激發科研人員的創新積極性，不僅關系到企業科研工作的順利發展和創新，還是企業能否可持續發展的基石，它能使企業在科研水平上保持一定的競爭實力，以促進公司整體戰略的健康實施。

第二篇：專職科研人員績效考核指導意見[推薦]

附件6：

專職科研人員績效考核指導意見

為了充分發揮我校科研院（所）和專職科研人員在學科建設和科學研究中的作用，建立一支高水平的專職科研隊伍，提升我校整體科研水平，促進科研成果有效轉化，有效提高學校核心競爭力，根據《南京審計學院科研機構管理辦法》、《南京審計學院績效考核辦法（試行）》，制定本指導意見。

一、考核對象

獨立設置科研院（所）的專職科研人員、二級學院的科研崗教師、根據《南京審計學院流動科研崗管理辦法》（另行制定）的申請流動科研崗教師。

二、考核原則

學校對于專職科研人員的工作業績考核堅持公開、公平、公正的原則，堅持有利于科研水平的提高和科研成果的轉化、定量和定性相結合的原則。

三、崗位職責

1.專職科研人員必須開展與所屬學科相關的理論與實踐問題的研究，不斷提升自身科研能力，積極申報國家、省部級等高級別科研課題，爭取多出科研成果，多出高水平、高質量科研成果。

2.加強與其他科研院所、高校、政府和企業的聯系與合作，充分發揮科研機構在我校科學研究中的引領作用。深入社會第一線，積極開展調查研究，服務地方經濟與社會發展，為地方經濟建設與社會發展提供政策咨詢和建議，提升我校的社會影 1

響力。

3.根據學校定位，緊密圍繞學校的學科建設任務開展科學研究。整合學校科研力量，策劃、組織學校科學研究活動，為全校教師開展科研活動搭建交流和展示的平臺。

4.根據二級學院（部）人才培養的需要，承擔適量的教學任務。

四、考核內容

1、承擔教學任務的情況，專職科研人員應當按照學科專業歸屬選擇相關的二級學院，每年承擔至少一門本科課程，完成平均每周不低于3課時的基本教學工作任務；

2、承擔國家或省部級以上科研課題的情況；

3、承擔學校重大專項科研項目的情況；

4、承擔政府、企業及其他社會組織委托課題的情況；

5、研究成果和成果轉化、反哺教學的情況。

五、考核等次和標準

專職科研人員的考核等次分為優秀、合格、基本合格、不合格。

1、優秀：完成基本的教學任務，取得高水平的科研成果，獲得省部級以上重要獎項，并在科學研究和科研團隊建設方面做出重大貢獻；或獲得國家級科重點科研課題。

2、合格：完成基本的教學任務和基本的科研任務；或承擔國家級科研課題；或省級重點研究課題；或承擔的橫向科研經費金額按照《南京審計學院橫向課題管理辦法》折算辦法達到國家級課題；或在我校重點獎勵以上期刊發表學術論文2篇。

3、基本合格：完成基本教學工作量，承擔省部級一般科研課題，有一定科研成果工作績效；或承擔的橫向科研經費金額按照《南京審計學院橫向課題管理辦法》折算辦法達到省部級級課題；或在CSSCI獎勵以上期刊發表學術論文3篇。

4、不合格：無正當理由未達到基本合格標準；或在考核期內發生有違學術道德的行為。

六、附則

1、對專職科研人員的績效實行考核和周期考核，周期考核的期限與學校崗位聘用的聘期同步。

2、各科研機構（二級學院）應根據學校總體要求，參照本指導意見，制定專職科研人員績效考核實施細則并報學校備案。

第三篇：科研人員績效考核探究

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科研人員績效考核探究

科研人員績效考核探究

全面提高企業核心技術競爭力,實現企業跨越式發展,積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰,加強科研人員的管理,特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核,已成為管理工作的重中之重,這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作,建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例,闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。

技術中心科研人員績效考核現狀

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標,結合馬鋼自身特點制定的,經過4~5年的實踐應用,取得了一定效果,基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價,考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價(打分)和單位領導(或單位評價小組)評價,評價內容主要分為兩大部分,即工作基本情況(基本得分)和工作業績(加分),基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架,還是年終一次性

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“算帳”。科研人員績效考核存在問題及原因

1)考核缺乏明確的目標性,考核目的性比較單一。現行的考核形式,多數是為了考核而進行考核,考核的結果也主要是為了評優,發獎金,考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為:管理與考核脫節,考核反映的多是科研人員工作的表面,很少能反映科研人員實際工作的內涵,科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,領導也很難據此給予有效的指導和幫助,有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2)考核工作只注重考核人員的結果,不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量,在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是:在考核內容中雖然也涉及到工作質量,但沒有具體指標和依據,只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立,缺乏工作過程考核的記錄和評價,或者考核記錄不全面,導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價,造成不是評價過高,就是遺忘不評價,個人行為替代了組織行為,這樣得出的考核結果是失真的,造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3)考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(含出國)等掛鉤,但實際沒有實施,僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是:科研人員的績效考核只注重考核結果,為考核而考核,精心收集

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忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進,改進不足。

科研人員績效考核新辦法探討

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善,經過不斷摸索、探討,尋找新方法,通過建立科研人員績效考核管理系統,實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構,考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統,分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型,應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價,注重過程考核和考核時間結點限制,通過預設的各個模塊錄入指標,系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總,實現了從定性考核轉化為定量考核,從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核,實現考核者與被考核者及考核結果的互動,公開透明,相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1 科研人員績效考核管理系統的評價模型

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上或再早時間項目產生的成果(包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等)、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升,即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工

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作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。

3.2 科研人員績效考核管理系統的實現方法

1)績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核,對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定,對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定,對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定;在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定,對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定,這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定,以滿足新的考核需求。

2)科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種,一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核,由于科研項目的實施時間跨度一般都較長,在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估,參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估;科研人員在參與科研項目的過程考核中,不僅需項目評審組對科研項目考核評價,還要有課題長對課

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題組中的科研人員的考核評價,然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數,再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價,系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價;科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似,只是臨時的實施時間跨度一般較短,只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行,通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數,再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3 科研人員績效考核管理系統的應用效果

通過信息管理系統,建立了科研人員整體工作及業績檔案,比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況,以及能力發揮、培訓提高等情況,領導便于掌握每個人的情況,把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統,可以查詢到每個技術人員承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作,督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核,減少了管理工作的盲目性。

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通過信息管理系統,使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作質量,有針對性地參與培訓和學習相關知識,提高工作技能,避免單純考核。過去,考核很難看到自身存在的不足,工作期間的不足更難看到,現在通過信息管理系統,每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況,以此不斷修正和改進。

結語

綜上所述,科研人員績效考核系統在一定程度上改善了企業部門的績效考核管理,進一步規范了部門崗位工作標準和考核辦法,實現企業部門的管理目標。然而在實際操作上還存在待改進之處,績效考核指標的合理設定及考核方法的優化等方面還需要在今后的實踐中不斷完善。因此持續尋找績效考核的新方法,對優化企業部門的績效考核是至關重要的。

關注科研人員的認同度和凝聚力,重視科研人員綜合素質的提升,激發科研人員的創新積極性,不僅關系到企業科研工作的順利發展和創新,還是企業能否可持續發展的基石,它能使企業在科研水平上保持一定的競爭實力,以促進公司整體戰略的實施。

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第四篇：民營企業績效考核現狀分析

民營企業績效考核問題及對策研究

摘要：21世紀，“人”成為企業最重要的競爭優勢之一，中國改革開放到現在三十多年的時間里，民營企業不斷的發展，從無到有，已經占據中國經濟舉足輕重的位置，對接了中國經濟的脈搏。但大多數民營企業在改革浪潮中還存在著比較嚴重的問題。在績效管理方面，多數民營企業存在著績效評估體系不科學，績效考核標準不規范，不少民營企業雖然已經建立了績效考核制度，卻不知如何對員工進行績效考核，例如：企業的管理者不會考核，沒有經過專業訓練，人為主觀色彩濃重，造成考核誤區；在進行年終考核時往往對某員工年底幾個月的表現比較在意。還例如，管理者往往會由于個人好惡而影響對員工的工作評價。本文就是針對這些問題，分析民營企業在績效考核中存在的問題，如何實施有效的績效考核等問題進行探討分析，從而幫助民營企業提高績效管理水平，充分利用績效考核的結果，調動員工的工作積極性，提高工作效率，最終促進民營企業的持續發展。

關鍵詞：民營企業；績效考核；考核方法

一、民營企業績效考核中存在的問題

在管理上,績效的本質到底是什么呢?筆者查閱大量文獻,發現至今對此問題尚未有一個比較權威而統一的解釋,常見的解釋至少有50多種。筆者通過歸納總結認為,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效基礎之上的。但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效目標按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位及每一個人的時候,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現了。績效考核通常也稱為業績考核或“考績”,是針對企業中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理中處于核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關。同時,績效考核是現代組織不可或缺的管理工具,它是一種周期性檢討與評價員工工作表現的管理系統,是主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據。

由此可見，績效考核在一個企業中占據著重要的位置，今天筆者就和大家探討一下民營企業績效考核中存在什么樣的問題。

（一）管理層對績效考核目的認識模糊

對考核目的的認識直接影響到考核的實施，認識的不同必然帶來實施方法上的差異。民營企業績效考核存在的問題之一主要表現在考核缺乏考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，并且考核流于形式，考核結束后結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結果不了了之。有時民營企業管理者看待考核的管

1理目標時，把考核目的想的過于狹窄。例如，某公司的考核目的主要是看看業主花錢雇傭的人是否認真干活，干得好就可以年底分獎金。

據現代管理思想，考核的主要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢查員工的績效和以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用于員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。如果企業都將考核作為確定利益分配的依據和工具，就會對員工帶來一定的激勵，但同時可能會使考核在員工的心中是一種負面的消極形象，從而產生心理上的排斥和壓力。因此必須將績效考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的認識。完整的績效管理過程包括：績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個循環。因此績效考核的首要目的是績效的提升。對績效考核的認識問題是核心問題，是民營企業管理者最容易出現的問題，他直接影響到績效考核的其他方面，因此關于績效考核的其他誤區很大程度上都與這個有關。

（二）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。但中小企業由于自身原因——企業規模小、管理基礎薄弱、企業獲利不穩定、管理水平普遍不高等現狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業雖然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質的績效管理團隊。筆者還針對企業經營業績評價方法與業績評價標準問題，對所在的城市以及周邊的幾個城市的中小企業進行了調查，調查中，約6%的受調查者所在的企業正在使用平衡記分卡，它們主要是外資企業和民營企業，24%的受調查者沒聽說過平衡記分卡，有53%的受調查者表示他們知道平衡記分卡但不熟悉，而對其熟悉的人幾乎都是因為其所在的企業正在使用或即將準備使用平衡記分卡，當然，即使是正使用平衡記分卡的企業，也有人表示對這種方法并不熟悉，出現這種情況部分原因是由于平衡記分法本身的復雜性，但同時也顯示我國大多數中小企業的財務管理人員對專業知識結構未能及時更新，長此以往，不利于企業整體管理水平的提高。同時從組織的績效考核來看,過分強調定量指標的考核,忽視定性評議指標的使用,并且在定量指標的選取上,與企業的中心工作產生偏差。從員工的績效考核看,空泛的定性評議指標權重過大,定量的考核指標使用較少,并將員工的素質考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質的考核占了較大比重。

（三）績效評價缺乏必要的公開性和公正性

中小企業每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個規范化的運作流

程。同時在中小企業,一些企業的績效評價指標的選擇,大多出自領導者個人的偏好,員工參與績效目標制定的機會很少,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由于領導者單方面制定績效目標,缺乏必要的監督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結果及時反饋給員工。同時在績效考核過程中,主管因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準,而不是依據完成任務的情況,有時難免有情緒上的主觀性,考核標準模糊,不切實際,隨意性強,無原則地“和稀泥”。就員工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很難有機會以常態呈現給主管,從而造成績效考核的不全面性。

（四）員工對績效考核缺乏統一性認識

通常被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計,又害怕暴露自己的弱點,且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的,因此員工對績效考核首先采取自我保護的態度,以至自評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評上,抱著一團和氣的態度,以求自保,評優時出現“輪流坐莊”的現象;在對管理者的評議上,對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者,員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不能系統地看待績效管理,不能將績效融于管理的過程中,只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。現代企業制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質,加強勞動管理,激發工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業特別是中小企業在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業的健康發展。在客觀分析中小企業績效考核工作存在問題的基礎上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策,以期對中小企業的人力資源管理走向正規化有所幫助。

二、民營企業績效考核對應問題的解決策略

（一）塑造健康的績效考核文化,提高對績效考核目的的認識度

從目前中小合法企業現狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

通過考核，讓各級部門、員工真正意識到：績效考核只是一種工作形式、方法，不是目的。通過半年到一年時間的績效考核實踐感受，大家就能體會到績效考核確實

能提升部門、員工績效，提升企業競爭力和團隊凝聚力。這樣，績效考核就走入了正軌，績效考核對企業發展的“威力”也將逐步釋放出來，從而讓企業真正感受到績效考核的益處。總之歸結為一句話：績效考核是一種方法而不是目的。

（二）設計完善、合理的績效考核體系

不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因而每個企業在選擇經營業績考核方法時都要結合自己的實際情況。不同企業經營的目標及其衡量指標皆不同，即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同，相同的指標也會因產業不同而導致作用不同。總之，每個企業都應針對自己特點改進業績考核方法，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法績效作出客觀的考核，反而會影響對企業績效的正確考核。

（三）加強員工的參與度,提高考核的公平性

為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核具有未來導向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業應該在績效考核過程中形成規范的反饋流程和相關的制度,使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業績的依據。并且績效考核結果一定要與工資掛鉤，至于在工資總額中所占比例，要因工作性質差異、崗位差異、公司現狀相結合，綜合考慮。不與工資掛鉤的績效考核沒有任何意義。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調動切實聯系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應,并避開他們的不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據,考核標準應當是管理者和下屬之間相互交流、協調溝通后共同制定的,并且經過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業績和要求,有的放矢地進行激勵和指導;另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。

（四）提高員工對績效考核的認識

在促進績效發展，以及根據考核結果作出的人事決策(如留任、升職、獎金等)的同時，我們不僅要注重維護企業利益，也要考慮員工的激勵與發展。同時，企業里其他部門應該比以往投入更多時間和精力,協同人力資源部,共同把績效管理工作做好。在績效考核的過程中，加強與員工的溝通與管理；要讓員工明白績效考核不僅僅是為了完善公司的管理制，進行薪酬體系設計；同時也是促進公司與員工的雙贏。通過績效考核進行利益分配，對員工進行激勵的作用。對員工而言也是作為個人發展和培訓的一個很好的參考基礎。

總之,中小企業的績效考核是一個系統的,動態的管理過程。中小企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強上下級之間持續有效地溝通。只有這樣,中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢,展現強大的生命力。

參考文獻

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第五篇：呼叫中心獎勵績效考核

呼叫中心話務員的考核及獎罰

第一節 呼叫中心話務員的考核

一、考核原則

1、公開公正原則：

考核結果要以事實為依據，做到客觀、公正。員工對考核有申訴的權利，可直接向各公司運營經理申訴，在下月為其補足差額；如申訴與事實不符，扣除下月績效。

2、內容確定原則：根據《呼叫中心座席員職責》及提到的考核內容為依據。

3、量化操作原則：對考核內容各項進行評分，考核的結果量化到具體的分值。

二、考核內容

1、工作業績考核：該項考核是對員工的工作完成情況進行評價，主要考核工作完成程度及質量優劣。

考核指標：工作量、服務質量。

2、工作表現考核：該項考核是對話務員的職業素養和職務行為做出評價。考核指標：職業道德、出勤率。

3、工作能力考核：該項考核是對在工作中體現出來的能力進行評價。考核指標：業務水平、服務技能。

三、考核標準

1、工作業績考核標準

（1）工作量考核標準：完成基本工作量每天外呼時長3個半小時，60個有效溝通（每通通話時長超過15-20分鐘）即為有效，20個新介紹（新顧客），當天的工作量即達標，未完成或超額完成，計入按月度考核。

（2）服務質量考核標準:按當月用戶投訴率、用戶滿意率、QA(現在未設)抽查話務員的歷史錄音及監聽實時語音進行考核。

2、工作表現考核標準

（1）職業道德考核標準：從積極性、服從性、責任感、團隊意識和儀容儀表等方面進行考核。

（2）出勤率考核標準:嚴格按照公司出勤打卡記錄考核。

3、工作能力考核標準

（1）業務水平考核標準：定期組織學習、培訓，進行考試評定。

（2）服務技能考核標準：與客戶的溝通能力，對話技巧和對突發事件的應急處理能力等進行評定。

四、考核方式

1、考核采取百分制的量化結論。

2、月度考核

（1）月度考核采取級考核辦法。即直接領導話務員組長的考評為唯一依據。

（2）考核流程：組長對話務員，應依《座席員月度考評表》所定事項逐一做出正確考核，并將每月各項考核結果，于次月三日前送人力資源部審核，作為考核及試用期考核的初核參考資料。

（3）考核時間：月度考核。

3、考核

（1）考核采取三級考核辦法。即由各公司的領導班子作為評價組織與考核管理機構。（2）考核流程：組長、主管對話務員，應依照《話務員考評表》所定事項逐一做出正確考核，并在每年十二月末將各項考核結果《話務員考評表》，于次年元月十五日前送人力資源部審核.（3）考核時間：定為每年十二月末。

4、試用期考核

（1）試用期考核采取三級管理。即由話務員組長、主管，運營經理直接給出意見，報人力資源部，由各公司領導班子做出評價和結果。

（2）考核流程：新進人員試用期滿后，由組長填報《試用期滿考評表》，經運營主管和經理核準，送人力資源部審批。

（3）考核時間：試用期結束前兩周。

第二節

呼叫中心話務員的獎罰制度

一、獎勵制度（50分）：（1）星級話務員的評定方法按照《服務明星評定制度》進行。評為“星級話務員”按照2014年Ts-r工資績效表進行獎勵。

（2）服務規范、服務態度非常好或得到用戶表揚，經核實，當月或每次加5分，書面表揚核實后加10分。

（3）服從指揮調度，優質超量完成，并取得成果，視情況加1-10分。（4）業務學習考核優秀者，每次加1-5分。

（5）自覺學習本中心各項業務，并能達到其基本上崗標準。根據考核情況和實際工作能力，可在當月考核中加3分。

二、淘汰制度

（1）淘汰標準：主管將各組所有話務員的每月考核成績按名次排列，話務員連續三個月排名倒數第一者列入淘汰人選，連續三個月績效考核均不及格者列入淘汰人選，具體結果由人力資源部最終核定。（以上績效考核分指當月該座席員所有參考項目的綜合得分）

（2）淘汰人員的處理：

對于被淘汰人員將給予轉崗或1個月的待崗培訓，第2個月進行綜合考評，根據綜合考評結果給予重新核定工作崗位、繼續待崗或根據公司有關規定給予辭退。

三、服務明星評定制度（1）月度優秀員工獎

根據當月的各項考核指標，并結合《優秀員工評選標準》每月每組評選出一名優秀員工。優秀員工評選標準： ● 當月全勤；

● 當月業績考試、質量監聽成績在組內前三名； ● 具備迅速掌握最新產品知識的能力； ● 工作積極熱情，能不斷的有創新性建議； ● 能洞察客戶心理，處理好各類棘手投訴問題； ● 語言表達能力強，思維敏捷；

● 能積極配合并服從組長的工作安排；

● 具有團隊精神，同事間能較好地進行溝通合作。（2）呼叫中心大獎

① 范圍：呼叫中心的所有員工

② 評選時間：次年元月15號前報人力資源部初核人員名單； ③ 獎項設置：優秀話務員銷售獎 優秀話務員服務獎 優秀話務員勤奮獎 ④ 評選標準： 優秀話務員銷售獎

參加評選的候選話務員，在過去的一年中，其工作成效應能符合以下條件： ● 入職從事坐席話務員工作滿半年； ● 考核名列前四名； ● 病事假不超過20天；

● 熱愛客戶服務工作，具備強烈的客戶服務意識； ● 勇于承擔責任，不推卸；

● 具備有效的電話溝通及應辯能力； ● 具備良好的自我心理調適及自控能力；

● 具有團隊精神，同事之間能較好的進行溝通合作；

● 熟練掌握產品和服務等方面的內容，能夠為客戶提供準確、快速及有效的服務、幫助和指導。

優秀話務員服務獎

參加評選的候選話務員，在過去的一年中，其工作成效應能符合以下條件： ● 擁有客戶至上的服務理念；

● 熱愛客服工作，解答詢問耐心，接受意見虛心，工作認真細心；

● 在通話時，始終能有效控制自己的情緒；

● 善于理解客戶，能真正掌握客戶的真正需求，理解客戶處境； ● 對客戶的問題能作出立即反應，正確而及時處理； ● 主動為客戶排憂解難，主動提供客戶滿意的服務。

優秀話務員勤奮獎

參加評選的候選話務員，在過去的一年中，其工作成效應能符合以下條件： ● 每個月都能完成公司要求的工作量，并能超額完成； ●沒有事假，病假控制在10天內； ●積極配合公司的各項決定； ● 完成自己的職級任務。