第一篇：1.企業績效考核的現狀

關于提高績效考核有效性的思考

摘要

當前，在我國相當多的企業中人力資源績效管理被簡化為定期的績效考評。在信息時代的今天，管理理念向著人性化方向轉變，相應的傳統的績效考評也向著系統的績效管理轉變。對比績效考評和績效管理我們可以看到，只有實行系統的績效管理，才能真正提高績效和提升企業的競爭優勢，達到人力資源管理的目的。希望通過本文的分析和總結，可以為電力企業從事人力資源管理的人員提供一定的理論參考，從而提高人力資源管理的水平，促進電力企業的可持續發展 關鍵詞：績效考核，考核要素，評價分析

前言

隨著二十一世紀全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。在這個機遇與挑戰并存的時代里，“優勝劣汰，適者生存”，各個企業對資金、技術、市場、原材料的爭奪也愈加激烈。然而在這些因素無法給企業帶來更多的剩余價值時，競爭的焦點也就隨之轉到了人才競爭上。這是因為隨著新世紀的來臨，人力資本已取代物質資本成為促進社會生產力發展的主要力量。“最好的資產是人”也成為各個企業不變的信條。不錯，對現代企業來說，人是最寶貴的資源，只有做好了“人”的工作，企業才能夠無往而不勝。卡內基曾經說過：“我的企業被燒掉了，但把我的人留住，我二十年以后還是鋼鐵大王”。可見，二十一世紀“人是一切工作的主導者”。只有建立科學的機制，促進人的潛能的發揮，提高工作績效，讓各級員工和組織滿意，企業才能夠獲得長足的發展。

因此傳統的人事管理已經遠遠不能滿足現代化企業對人力資本的管理需求，它的工作內涵不斷擴充與完善，而績效考核也已大大超出了傳統的范疇，密切的融入到人力資源管理的各項活動中，成為整個人力資源不可或缺的一部分。在新經濟迅速發展，信息技術日益完善的今天，建立一套符合經濟發展要求的績效考核體系對企業的發展顯得尤為重要。所以，企業本著最大限度開發人力資源的目的，開始了他們的績效考核之旅。然而在之后的過程中，很多的企業不是績效考核沒有起到任何的作用，就是考核工作無法繼續進行下去。為什么會出現這樣的情況呢？這與我國的經濟體制、績效考核制度以及員工自身有著密切的聯系。那么怎樣才能建立起一套科學、完善、系統的績效考核體制，最大限度的發揮企業人力資源的潛力，完成企業的可持續發展？也就成為了一個我們不得不面對的問題。

1.企業績效考核的現狀

隨著經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質人才的流動也越來越快。人力資源已經成為任何一個企業最寶貴的財富，企業用人的標準也提高到了“德才兼備”的水平。所以如何掌握好這個“度”，抓住真正的人才，提高員工的工作熱情，也就成為企業急待解決的問題。因此，各個企業為了達到這一目標，采取了各種各樣的方法和手段。作為人力資源開發重點的績效考核也顯得越來越重要。然而在各個企業實 施績效考核的過程中，多多少少遇到了這樣或是那樣的問題，其中最為突出的表現在以下幾點：

1.1績效考核的目的不明確

有很多實行績效考核的企業，雖然推行了績效考核制度，但是事實上其考核的靈活性非常的差。為什么這樣說呢？因為這些企業的績效考核僅僅停留在事后考核的基礎上，績效考核僅限于“秋后算賬”，而對日常工作的考核看得很輕，有的根本就不考核。這種只在員工完成了既定工作以后，再來對員工的工作業績進行衡量和評價，并根據考核結果給予物質或精神獎勵和懲罰的方式從實質上就違背了績效考核的初衷。它會從錯誤的角度引導員工將全部精力放在上級分配的任務上，認為完成工作量就是努力工作了，從而使得他們不會有很高的工作積極性和熱情去超額完成工作和創新，久而久之，在企業內部和員工之間就形成了一種不求上進的氛圍。企業的人力資源不能夠充分的利用，那么這個企業在激烈的市場競爭中就難以生存。

1.2績效考核內容空乏

績效考核在如今已經不是一個很時髦的名詞，如果說一個企業實施績效考核并不奇怪的話，那么一個沒有實行績效考核的企業肯定會被外界認為是一個不健全的企業，至少它的企業內部機制是不夠完善的。所以，很多的企業為了避免這樣的嫌疑，撐起企業的門面，在沒有任何的計劃的情況下，就盲目的推行所謂的績效考核，生搬硬套其他企業的績效考核模式，而沒有從企業自身的行業特性、戰略規劃、業務流程、組織特性、員工特性等方面進行深入的分析，最后導致進行績效考核的關鍵指標具有普遍性，而不具有真正適合企業本身特征的針對性，使得考核的結果失真，并且很難獲得員工的認同。績效考核的作用也就大打折扣。

1.3考核對象片面化

企業利潤是每一位員工創造的，所以只要對每一位員工進行考核就是最好的考核。這種狹隘的、片面的績效考核思想在很多企業中已經形成風氣。其實這樣的考核方式，因為沒有從企業、團體、個人三個層面全面的進行考核，而只針對個人業績的好壞進行評價和考核，而忽略了組織和整個企業的業績，這種打破了企業、團體和個人三者協調關系的考核，只會促使一些員工養成“獨狼意識”，他們為了創造自己的業績，不惜犧牲同事和團體的利益，給企業帶來巨大的損失。與此同時，這樣的考核方式還會產生“木桶效應”。由于業績上存在一個“短木板”，從而降低了整個“業績桶”的容納能力和使用壽命。

1.4績效考核流于形式

一方面，考核結果與薪酬脫節。很多的企業在績效考核實施的初期都采用物質和精神激勵相結合的方式，但是由于績效考核的結果與薪酬之間欠缺有效的聯系，而且它們之間的比例關系很難權衡，所以不少企業都中途放棄了。而最終的結果造成了員工“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的心理，工作積極性低落，企業的發展也就岌岌可危。

另一方面考核結果與職位調配不相關系。由于現在企業內部或多或少的都存在各種各樣的關系網和“鐵飯碗”的思想，致使考核結果與職位的調配聯系不夠緊密。考核者怕得罪別人，疏于管理，圖個悠閑自在。被考核者對考核不聞不問。考核 工作最后也就不了了之，使得績效考核流于形式。

2.績效考核存在的問題原因分析

2.1員工素質有待提高

在很多推行績效考核的企業內部，其員工對績效考核的認識不夠，有的人覺得績效考核考核不過是說來聽聽，我做我的工作，你考核你的，彼此互不相干，對績效考核工作形成一種淡漠的態度；而有的員工認為績效考核是上級對自己的不信任，耍手段來監督自己的工作，因此就會產生抵觸的心理，不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的前程，而且評得不好也影響自己的形象。所以就不配合考核人員的工作，造成企業績效考核工作難以繼續。他們暗地里就偷工減料，平時懶懶散散，在考核時就裝著很積極工作的樣子，在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。這樣績效考核就失去了應有的意義。另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業績，尤其在他們與評定者關系比較緊張的時候，這種擔心會加劇，在這樣的情況下，工作上分心也就難以避免；對于企事業單位來說，有時也有領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種形式“走過場”而已。因此，績效考核工作的貫策和落實的情況也就可想而知。

2.2考核部門執行不力

由于績效考核的對象同樣也涉及到考核部門的人員，所以在如何拿捏考核的力度上難免就會有偏差和松懈，這樣的情況主要表現在：

2.2.1趨中傾向

有時考核人員者不會對被考核人做出太好或太壞的評價。他們避免出現極高和極低的兩個極端，而不自覺的將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核不能在人與人之間進行區別，既不能為管理決策的制訂提供幫組，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。

2.2.2暈輪效應

暈輪效應是指考核者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當考核者特別欣賞或厭惡被考核者時，往往不自覺地對被考核者的其他的績效方面做出過高或過低的評價。暈輪效應一旦產生，就很難消除。從長遠的角度來看，這對績效考核工作的開展是極其不利的。

2.2.3對比效應

對比效應是指在績效考核中，他人的績效影響了對某人的績效考核。比如，假定考核者剛剛考核完一名績效非常突出的員工，緊接著考核一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發生在考核者無意中將被考核人新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人肯能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平。對比效應也是考核中難以消除的問題。

2.2.4近期效應 在績效考核工作中，重經驗印象，輕實際表現，是另一個值得注意的問題。經驗和印象固然有一定的決定性，但是過多的依賴于經驗和印象往往使得考核具有主觀性和隨意性，以偏概全的現象也就隨之產生。重歷史表現，輕發展潛力。很多企業的績效考核常常注重歷史和現實表現，不注重對人的潛力和發展趨勢進行預測和分析，因而不能準確的預見考核對象的將來，也就難于確定培訓的重點和發展方向。

2.2.5寬松和嚴厲傾向

績效考核要求考核者具有某種程度的準確性和客觀性，但考核者要做到完全“客觀”是很難的。有的考核者認為什么都是好的，這樣的人在評定中標準會比較嚴。而相反，有的考核者對考核中的標準會比較寬松。另外，考核者與被考核人關系而造成的考核“走私”。因為考核者與被考核者同在一個企業，他們之間不免會形成這樣或那樣的利益關系，這就使得考核者在進行績效考核時產生這樣或是那樣的顧慮，不能按照公平、公正、公開的原則開展考核工作，而結果只能是績效考核工作的失真。

2.3考核制度不盡完善

企業績效考核體系的實施受到企業內、外各種因素的影響，造成企業績效考核推行受阻的因素可能是經濟體制的轉變，可能是市場需求的變動，也可能是來自考核人員的原因，但最為突出且具有決定性的肯定是績效考核制度是否科學、系統完善的問題。

很多企業績效考核體制之所以不合理，有多方面的原因。首先，企業的績效考核只是以主管人員的主觀觀察為依據，所做的績效評價以及分數的確定都缺乏標準化的依據。主管人員與被考核的員工都沒有進行過日常的接觸。這些企業的績效考核系統不但不會對員工的工作起到激勵作用，反而會導致員工的消極情緒；其次，有些企業建立的績效考核系統中的部分規則，就是針對企業中部分員工而制定的，起目的就是利用“合理”的方法辭退不能夠符合績效考核標準的員工。這樣就會使得績效考核企業的員工產生抵觸的情緒，直接影響到企業的發展；第三，工作崗位之間績效缺乏可比性。組織所處的環境是不確定的，組織結構、人事制度、體制等各方面都出在經常變化之中。從組織外部來說，組織環境中各種技術條件的變化和宏觀政策的調整是不可控因素，在很大程度上影響每個具體工作崗位的實際績效。這些不確定、不可控因素造成具體某個組織和工作崗位的差異，給績效考核帶來了相當大的難度。如對一個具體的企業經理來說，由原來條件比較好的單位調到一個條件比較差的單位，雖然他工作勤勤懇懇，但在績效評價中，他的業績可能根本顯現不出來，甚至顯現的是負效應。因此，在做好排除某些不可控因素造成的崗位有利性因素對績效考核的影響，使對不同崗位的員工的績效考核具有可比性的問題，也是當前企業績效考核制度仍需加強的薄弱環節。

2.4績效考核工作存在一些誤區

相當一部分企業都會有這樣的疑問：我們有健全的績效考核體制，企業的員工也很積極的配合考核工作，但為什么我們的績效考核工作就是不能做好，做到位呢？其實，這些企業是走進了績效考核的誤區，我國企業績效考核存在的誤區大概體現在以下幾個方面： 2.4.1對考核定位的模糊與偏差

考核的定位，實際績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分的利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，僅僅把考核的目的定位為年底分獎金，來年加工資上，而沒有從長遠的角度來看待問題。根據現代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和考核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次，考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會給員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。

完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。考核的定位問題是一個核心的問題，它的成功與否直接影響到考核的其它方面。

2.4.2績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的不是很周到。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標趨衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

2.4.3考核周期的設置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核，多數企業都是一年進行一次考核，這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任 務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

2.4.4考核關系不夠合理

要想使考核有效進行，必須確定好由誰考核，也就是確定好考核者與被考核者之間的關系。有的企業采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式。因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，因此，僅通過考核小組進行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標，還需要從被管理者有關的其他方面獲得信息。

2.4.5績效考核與各工作環節銜接問題

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，由于許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立的看待問題，因此不能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

3.如何提高績效考核有效性

3.1我國國情對企業績效考核提出的要求

由于我國過去計劃經濟體制造就了傳統人事考核體制。企業外部經濟環境對企業內部管理系統的影響是巨大的，企業的管理制度往往帶著外部經濟環境影響的烙印。在這種經濟環境下，企業無形中也就成為了行政權力系統的一級基層組織，企業的目的和使命就是完成上級所交辦的任務，執行上級下達的指令。而人、財、物等也都納入計劃分配的渠道。在這種情況下，相應人事考核只是利用經濟利益原則，把資歷、獎金、與責任掛鉤，調動職工的工作積極性，以實現企業的工作指標。

這種在非市場經濟體制下造就的考核體制是不完善甚至是缺失的。我們不難看出，這樣的企業考核體制完全是一種行政模式。在非市場經濟條件下的企業人事考核制度中，實質上通過的是這樣的一套評價系統，即年齡越大資質越深；資質越深則級別越高，職位也越高；而職位越高貢獻越大，價值越大；貢獻越大則收入越高。

現在，我國的很多企業已經建立起了較為科學和系統的績效評價體系，把職工的能力和成果的定性考察和定量考核結合起來，在考核和晉升的標準中，這種 工作能力和成果，公司也十分重視思想和政治考核。然而因為我國舊的考核體制在無形中對企業的現行的績效考核還存在著一定的影響，這就不得不讓我們向績效考核工作做得好的國家學習。其中，我們的東方鄰國日本和工業化程度很高的美國就給我們樹立了一個很好的榜樣。

與美國的重視結果的考核方式、日本的重視工作過程和法國的過程考核方式相比，我們可以看出：這三個國家多數的企業在績效考核方面存在一些相同之處，比如：都不同程度的使用了量化考核手段；都有明確的考核周期；考核目的中都有把考核結果作為職位升降、獎金發放得到依據；考核制度較明確等等。但是，由于各國國情、管理水平、經濟與科技的發展程度、文化背景、人生價值觀以及員工受教育的整體素質不同，在考核的指標確定上，我國企業的指標體系比較單一，考核知識在幾個比較重要的指標上打轉，對其他的指標則不聞不問。而不像美、日考核指標那樣詳盡和科學；在考核量化的廣度和深度還欠缺火候。有時數字是枯燥的，但是卻很能說明問題，我國企業的績效考核就是欠缺一種讓人清清楚楚、明明白白的感覺；在具體實施情況中，美、日的企業能將多種績效考核的方法和手段相結合，而我國企業常常沿用老一套的考核體制，不具有靈活性；在考核結果的處理方法上，我國企業使用現代高科技技術比較少；同時，我國企業的考核定位相對模糊；另外，三國的考核都盡量做到全面、客觀和公正，并將考核結果與職位調動、獎金發放、晉升、培訓等緊密聯系起來，以最大程度的激勵員工并保證企業正常、高效的運作，不過與量化方法的運用存在的問題一樣，我國在具體績效考核的實施與與應用的廣度和深度上都明顯不夠。所以說，我國企業的績效考核體系在考核指標的確定、考核標準、考核結果處理、考核定位和考核目標方面還存在一定差距，這些都是我國企業值得注意和急需改進的地方。

3.2提高績效考核有效性的途徑

3.2.1清晰定位績效考核

一個企業要想提高起競爭實力，適應市場經濟的發展，就必須不斷的提高其管理水平和技術水平，采用科學的管理技術和方法，進行管理制度創新，對企業員工進行規范的績效考核，這對加快企業的發展和提高企業的競爭實力具有重點的意義。這不是一句空話，要實現這一目標就必須做好以下三點：

3.2.1.1明確績效考核的目的

明確績效考核的目的，才能使一個企業的考核工作沿著正確方向進行。通常績效考核的目的包括：

第一，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施；第二，按照按勞付酬原則，績效考核之后應論功行賞；所以績效考核的結果是薪酬管理的重要工具；第三，績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力；第四，績效考核對員工的培訓與發展有重要意義。一方面，績效考核能發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需實行輔導與培訓；第五，在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測試，可通過訪談和其他渠道，將其結果向被考核員工反饋，并聽 取他的說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用；第六，績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以便制定有關決策時作為參考。

3.2.1.2明確績效考核的意義

加強企業績效考核，體現“以人為本”的管理思想。企業管理包括對企業人、財、物的管理，其中對人的管理是最基礎、最重要的方面。從企業的角度來看，企業包括人流、物流、資金流和信息流，其中人流是最為關鍵的企業流。如何充分、有效的利用人力資源，是現代企業管理的首要任務。企業的經營管理必須樹立“以人為本”的管理思想，把對人的管理放在企業的首要位置。加強績效考核是體現“以人為本”管理思想的重要表現。

加強企業績效考核，促進企業人力資源管理與開發。由于人力資源在企業中所處的地位，決定了企業的管理歸根結底是對人的管理，必須充分開發和利用好企業的人力資源，做到人盡其才，才盡其用。一方面企業要利用好企業現有的人力資源，調動企業員工的積極性，對人力資源的運用加強管理；另一方面，企業要加強對人力資源的開發，挖掘潛力，加快培養企業所需的各方面人才。而無論是人力資源的管理還是開發，都離不開績效考核，因此做好績效考核是做好企業人力資源管理和開發的前提和基礎。

加強企業績效考核，提高企業管理人員和技術人員的積極性。企業的管理人員是企業管理工作的主要力量，他們的管理水平和工作積極性決定著整個企業的管理效率和管理水平，對管理人員績效進行績效考核，調動他們的積極性，是提高企業整體管理水平的關鍵。企業的技術人員是企業技術發展的支柱，技術人員的積極性能否調動起來，對技術人員的績效考核是否合理，對企業技術水平的提高和技術創新至關重要。另為建立、有效的績效考核體系，完善企業獎懲制度，鞭策后進、激勵先進，也是企業發展優秀人才、激勵企業員工積極性的重要手段。

3.2.1.3確立績效考核的原則

員工在企業工作，希望自己的工作成績得到企業的認可，得到應有的待遇；希望通過個人的努力取得事業上的進步；同時更希望得到上級對自己給予指點。因此，為了滿足員工渴望公正評價的要求，在績效考核中應確立以下基本原則：

第一，明確化、公開化原則。企業的人事考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核中應當遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定在企業內部都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考核工作產生信任感，對考核結果也容易持理解、接受的態度。

第二，客觀考核的原則。人事考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免參入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”。考核一定要建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被考核者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

第三，單頭考核的原則。對各級員工的考核，最好由被考核者的“直接上級”實施。直接上級相對來說最了解被考核者的實際工作成績、能力和適應性等具體的情況，也最有可能反應真實情況。而間接上級對被考核者做的考核就很可能有較大的誤差。當然，從為了使考核嚴謹、全面的角度來考慮，企業各個組織都參與進來也是有必要的。

第四，反饋的原則。考核的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到 考核的教育作用。在反饋考核結果的同時，應當向被考核者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。

第五，差別化的原則。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯的差別，使考核帶來刺激性、激勵員工的上進心。

當然，對考核者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。

3.2.2遵循績效考核的程序

績效考核和其他日常管理工作一樣，也有主次之分，所以在績效考核中也必須分清工作的先后順序，才能保證績效考核工作有條不紊的進行。從宏觀的角度看，績效考核的程序主要可分成兩類：橫向程序和縱向程序。3.2.2.1橫向程序

橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環節有下列幾項：首先，制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。績效考核標準必須以職務分析中制定的職務說明與職務規范為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。其次，實施績效考核，即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據考核目的，績效考核可以全面或局部。第三，績效考核結果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標準進行對照來做分析與評定，從而獲得績效考核的結論。第四，結果反饋與實施糾正。績效考核的結論通常通常應與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發揚優點、克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發現的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考核的員工，也許針對環境條件做出相應的調整。

3.2.2.2縱向程序

縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序。績效考核一般是先對基層績效考核，在對中層績效考核，最后對高層績效考核。形成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：

首先，以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工的個人工作行為，員工個人的工作效果，如：產量、廢品率、原材料消耗率、出勤等，也包括影響其行為的個人特征及品質，如：工作態度、信念、技能、期望與需要等。

其次，基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括層負責干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效，比如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等。

第三，待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，這里最能說明問題的考核依據就是利潤率、市場占有率等。

當然從基層開始的進行考核是一種比較普遍的考核程序。然而，相當的一些企業也使用由上至下的績效考核程序。為什么呢？因為由上而下的考核程序其考核的起點是企業的最上層，這就使得企業的最終目標得以確定，例如企業今年的利潤要達到多少，市場占有率應提高到怎樣的一個水平等等。接下來，上級把任務分配給各個部門，部門再將任務細化，具體落實到每個員工的身上。這就使得企業的總體目標明確的同時，各個部門和員工的工作和責任也得到明確的分工，有利于以后各組織工作的進行，也為績效考核的順利進行奠定了可參考的評價依據。

3.2.3建立科學系統的績效考核體系

3.2.2.1建立完善的企業考核文化

績效考核實行順利與否，成功與否，還取決于企業是否建立了一套完善的支持體系。這就需要：企業通過企業文化來促使員工形成追求優異績效的價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突；企業在實行績效考核體制之前，應該先對公司的高級管理層做一個調整，做一個考核，這個考核可以分為工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象等方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信企業的績效考核體制，才會配合考核者的工作，也才會調動起工作積極性；各級管理者承擔起績效考核的責任，由管理者來分解與制定績效考核指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能；在績效考核指標的分解與制定過程中，制度化的溝通也是很重要的一環，因為績效考核指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上的承諾的，只有如此才能保證績效考核的實現成為可能；設計對績效考核的激勵與約束體系，因為這兩者的程度越緊，績效考核的效果越明顯，只有激勵體系與約束體系的建立并有效發揮作用，績效考核才能真正發揮作用。

3.2.3.2制定切實可行的績效考核指標

制定切實可行的績效考核指標，如果有需要，可以對不同的崗位制定不同的考核標準，讓績效考核做到完善和全面。然而這樣一來又會使得績效工作的難度增大，所以抓住考核的關鍵績效指標才能達到真正的高效。因為關鍵績效指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，它將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。保證了員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比而言，關鍵績效指標把個人和部門的目標與公司整個成敗聯系起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控而易于管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。

企業在確立關鍵績效指標的過程中，必須充分考慮以下幾點：（1）確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；（2）確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，既滿足業務重點所需要的策略和手段；（3）確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到預計的要求；（4）關鍵績效指標的分解與落實。比如一個企業想對其市場營銷人員確定關鍵績效指標，那么他必須根據企業的戰略目標，確定營銷部門實現企業戰略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。例如，如果將企業的戰略目標定位于世界領先企業，那么，市場營銷的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。我們就可以確定市場營銷人員的關鍵績效考核指標體系為：客戶滿意度、銷售訂貨額、貨款回收、銷售費用等等。當然，企業根據市場營銷人員 的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。每個企業都有自身戰略規劃，而且業務流程、組織特性、員工特性也不盡相同。因此，企業之間的關鍵績效指標也各異。如果一個企業為了省時省力，去生搬硬套另一個企業的關鍵績效指標，只會引起企業本身的不適應，這樣的績效考核不要也罷。

3.2.3.3建立優勝劣汰的績效考核制度

企業實施績效考核的主要目的就是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性。因此績效考核的結果必須與薪酬管理有效掛鉤，使績效考核的結果成為薪酬變動的依據，并成為激勵員工的工作熱情的有效手段。企業要想建立一個科學的薪酬體系，在充分考慮崗位工資的同時，必須把績效工資也納入其中，因為崗位工資是反映的某個崗位在企業中的價值，它的數額是相對固定的，績效考核的結果不可能對它產生較大的影響。因此，績效工資就充當了激勵員工工作積極性的角色。如果將每個員工的工資定位為兩者之和，即：工資=崗位工資+績效工資。前面一部分固定不變，而后者則根據被考核者業績完成的情況，以一定的幅度上浮或下調。從而達到物質激勵的效果；另外，企業應設立末位淘汰制度，企業要因崗設人，并對各個崗位設定相應的考核標準，而不是針對員工來設定考核指標。這樣一來，各個員工完成業績的程度才能更明顯的顯現出來，然后再以業績的優劣來評判員工是否勝任，晉升業績優秀的員工，對業績差的員工加以培訓，或是降職甚至辭職，只有這樣才能在員工內部樹立起績效考核的威信，從而保證考核工作順利、有效的開展。

3.2.3.4準確看待績效考核的量化 現今，我國不少企業在績效考核工作上都積極向考核體制完善的國外企業學習，在帶回許多行之有效的方法和手段的同時，也產生了一些錯誤的思想。比如在績效考核的量化工作上，由于在“能量化的就量化，不能量化的就盡量細化”思想指導下，對考核工作盲目量化，造成績效考核畸形發展。

其實考核指標可分為定量（量化）指標和定性（不量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。

采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往難以確定，或者籠統，或者缺乏針對性；而采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。

對于員工的考核需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。對于管理層來說，對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔；而對于普通員工來說，工作基本上由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，既定性為主、定量為輔。

當然，也不能一概而論。例如，對于公司最高管理層來說，作為生產經營 的間接管理者，主要從事政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，工作結果將影響到公司的利潤和公司整體運轉狀況，而無法通過工作過程來衡量其績效，因此，可以全部采用與公司經營業績相掛鉤的定量指標進行考核即可。即使是同一崗位，也可能因為公司的戰略不同，或者因為公司企業文化的不同，而在不同時期采用不同的考核指標。例如，對于一線的操作工人來說，主要從事重復性高的機械勞動。在公司處于擴張期、追求數量與規模時，可能以考核其產量為主，采用較多的定量指標；在公司處于穩定期，追求質量與創新時，可能以考核其工作能力和態度為主，采用較多的定性指標。

總而言之，在設定員工的績效考核指標時，應該根據實際情況選擇相關的定量指標或者定性指標。在指標選擇時，需要滿足科學性和適用性兩個方面的基本要求：科學性包括：準確性、可靠性、靈敏性。準確性表現在指標的含義和傳達的信息明確，能準確與考核目標掛起鉤來；可靠性表現在指標之間相互銜接、彼此一致，不會出現相互矛盾、不相關的情況；靈敏性表現在指標能夠很好的區分出員工績效之間的差異，對公司所關注的差異能做出靈敏的反映；應用性包括：經濟合理性、普遍接受性、操作可行性。經濟合理性指對指標完成情況信息收集與分析的成本是可接受的；普遍接受性表現在指標的設定得到全體或者大多數員工的廣泛認同和支持；操作可行性表現在指標的設定使績效考核在操作上簡便易行。

結束語

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以創造員工的工作熱情，激活整個企業；但如果做法不當，就很有可能產生許多意想不到的負面后果。

有效的績效考核，要求企業建立合理考核制度，要求評估標準清晰；要保證重要的評價指標沒有遺漏；評價標準與工作績效緊密相關；有效的績效考核要求考核人要具備優秀的考核技巧，并能保持績效面談和溝通的準確性。通常情況下，后者甚至比前者更加重要。

另外，績效評估的效果能否充分發揮，還取決于相關的跟進措施：平時的目標跟進和績效輔導是否及時？評估后能否給予相應的懲罰或改進監督？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？考核結果能否有效的運用到實際中去？如果這些措施不完備，績效考核的效果也就無法保證。

任何公司的績效考核政策都不可能是十全十美的。沒有最好的績效考核工具，只有最適合的考核工具，適合的就是最好的。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段、不同性質的企業要選用不同的方式，以企業本身的特點和需要作為企業績效考核的平臺，建立一整套真正屬于自己的績效考核體制，從而有效的利用企業的人力資源，實現企業的可持續發展。

第二篇：企業秘書績效考核現狀及其改進措施

企業秘書績效考核現狀及其改進措施

秘書,是每一個具有完善的組織經營機制的企業所必須具備的特殊而重要的職位。在一個企業中,秘書是最接近企業管理核心的行政人員之一,其作為企業高級管理者的重要輔助者,是企業中不可或缺的角色。但是另一個方面由于秘書工作的復雜性和瑣碎性,導致秘書工作又成為企業中不同于其他可量化的工作職位的特殊的存在。現在我國許多企業在對秘書這個重要的職位進行績效考核時還存在一些問題,而這也在一定程度上影響了秘

書的工作熱情和積極性。

一、相關概念定義

(一)有關企業秘書的定義及定位

在我國最新的秘書職業資格考試中對秘書這個職位做出如下定義:“廣義上的秘書是指位居領導人身邊或領導機構中樞,從事辦公室事務,辦理文書,聯系各方,保證領導工作正常運轉,直接為領導工作服務并為各方面的事務與信息助手。而狹義的秘書則是指專門從事辦公室程序性工作、協助領導處理政務及日常事務,并為領導決策及其實施服務的人員。”在現代管理中,決策是領導者的職能和權力,但是領導要做出正確的決策也離不開秘書輔助力量的支持。

企業秘書的職責主要包括計劃工作、工作環境整理、會議安排、會計工作、接待工作、交際應酬、文書工作、信息搜集加工、緊急情況處理等九項基本職能。這些職能貫穿了一個企業行政核心日常運行的所有環節,因此一個稱職的企業秘書的存在保證了企業行政機構順利有效地運行。

(二)有關績效考核的相關概念及流程

績效,也稱為業績、成效等,指具有一定素質的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。而績效考核則也稱績效考評、績效評價,是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程,是對組織或成員的,以戰略為導向確定的績效目標的完成情況所進行的考核;它是績效管理中最重要的一個環節。績效考核的目的是通過充分的溝通,使得組織或員工進行目的性更強的工作績效改進,提高員工的滿意程度和成就感,以達到企業的經營目標,它是不斷提高企業工作效率的有效工具。

為了有效地對秘書工作進行評價,對企業秘書的績效考核不應該僅僅只把握績效的考核階段,而必須立足于企業秘書的整個績效管理體系。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價,并將績效成績用于企業日常管理活動中,以激勵員工持續改進業績從而最終實現組織戰略及目標的一種管理方法。績效管理主要包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋四個部分,這四個部分組成了績效管理中的著名的PDCA循環體系,即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、改進(Action)。在PDCA循環中每個環節都緊密相扣,環環遞進。因此要做好秘書的績效考核工作就必須重視績效管理的每一個環節的作用,這樣才能對秘書的工作做出正確的評價,激勵秘書不斷改進提高其工作水平。

二、企業秘書績效考核現狀和不足

長期以來大多數企業對秘書人員的績效考核都采取了與其他員工相同的考核內容、考核標準以及考核程序,這就導致了企業對秘書績效考核工作表面化、形式化的現象嚴重,由于缺乏對日常工作的量化考核,使得考核的準確性、公正性和客觀性受到嚴重的影響,打擊了秘書人員的工作積極性。現在我國大多數企業對于秘書的績效考核工作的不足之處主要表現在以下幾個方面:

(一)缺乏考核前的績效計劃制定

在我國許多企業的秘書績效管理工作程序往往是不完整的,一些單位為了“圖方便”,常常省略了績效考核的基礎性工作——制定員工的績效計劃。績效計劃是評估者和被評估者雙方對被評估者應該實現的工作績效進行溝通,并將溝通結果落實為訂立書面協議的過程。由于在企業的績效考核工作中缺乏考核前的績效計劃的制定,使得秘書與上級領導對秘書工作內容缺乏一個良好的溝通,秘書人員對自己的績效考核內容并不十分明確,這在一定程度上影響了秘書人員工作的有效性和工作的積極性。

(二)績效考核的標準過于模糊

由于秘書工作常常是煩瑣而復雜的,秘書等行政人員的工作成果并不像企業其他員工的工作成果那么顯著而容易量化,而且由于秘書在企業中所處的位置的特殊性,很多時候很難將其工作區分作分內的工作或者是分外的工作。現在我國許多企業中對秘書這個職位一般都從“德、勤、能、績”四方面進行考核,但是在具體操作上卻缺乏明確的針對該職位的績效考核要素和考核標準,定性指標多而定量的指標少,這樣就導致企業對秘書人員進行績效考核時一般都是由領導僅憑日常印象靠感覺對秘書的工作進行評價,帶有很強的個人主觀色彩,使績效考核結果缺乏客觀性。

(三)考核過程缺乏必要的績效輔導和溝通

績效輔導階段在整個績效管理中處于中間環節,也是績效管理循環體系中耗時最長,也是直接影響績效管理效果的環節。具體來說,績效的輔導階段的主要工作就是持續不斷的績效溝通和數據的收集和記錄。由于在績效考核過程中秘書與上級缺乏必要的溝通,使得秘書不能在遇到困難時從領導上級那里得到必要的資源和幫助,從而造成束手無策的情況的產生。而且,沒有績效輔導和溝通的過程就無法讓秘書在工作過程中不斷獲得關于自己工作績效的反饋信息,就沒有辦法發現自己在工作過程中出現的一些影響績效水平的細節,這樣就不利于秘書工作水平的進一步提高。

(四)績效考核結果缺乏有效的反饋和合理的運用

現在我國的一些企業在進行秘書的績效考核工作時,不僅在績效考核過程中缺乏一個良好的溝通機制,而且在績效考核工作結束以后也沒能及時將考核結果反饋給被考核者。許多企業秘書并不了解自己獲得績效結果的原因,上下級之間不能得到及時的溝通和了解,這樣就有可能出現一些非正式的信息破壞了部門、上下級之間的關系。另一方面,許多企業在進行了秘書的績效考核之后并沒有將其考核結果進行合理的利用,而是簡單地只將績效考核結果和薪酬掛鉤。雖然將績效和薪酬相結合在某種程度上的確是一種主要的激勵手段,但是它也存在一定的局限性。組織、環境、個人等因素都可能造成固定工資增長和績效獎金具體操作上的難度和復雜性,如果沒有解決好這些問題將會損害到績效考核的激勵作用。

三、完善秘書績效考核工作制度的改進措施

要做好企業秘書的績效考核工作應該從以下幾個方面著手實施改進:

(一)考核前通過溝通建立一個完整的績效計劃

在進行秘書的績效考核工作之前,上級領導要和秘書人員進行幾次溝通,就工作的目標、考核標準等內容達成一致,制定出一份完整的績效計劃。在制定績效計劃時要遵循幾個原則:首先要堅持價值驅動原則,即績效計劃要和提升企業的價值相一致;其次要遵循重點突出原則,秘書的工作內容多而雜,這就更要求在進行績效計劃時突出秘書工作的重點和關鍵點,選擇那些與企業價值關聯度大,與職位職責聯系緊密的績效指標和工作目標;再次要堅持可行性原則,就是說績效計劃中的設立工作目標是要在秘書的職責和權利范圍之內,既要有挑戰性又要可實現;最后績效計劃的制定要堅持職位特色原則,績效計劃必須針對每個職位而設定,因此績效計劃的內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到秘書工作的特別性。

(二)采用科學的考核方法設定明確合理的績效標準

在進行秘書的績效考核時必須堅持采用定性和定量相結合的考核方法,防止考核結果受主觀隨意性和片面性的影響。在進行秘書人員的績效考核時候應該注重建立KPI關鍵業績指標等定量的績效考核體系,設定在日常具體工作中可以量化的一些考核標準,例如在錄入文件時的錯誤率、起草打印各種文件的時效性等從關鍵職責中提取的關鍵業績指標,這樣才能對具體的工作表現進行評價,也能避免出現由于領導個人主觀印象而做出的考核結果。在考核方法的選擇上,為了提高考核的信度和效度,應該綜合運用等級評定法、強制分布法、目標考核法、關鍵事件法等方法,采用有效的秘書績效考核的評估表格等工具,客觀公正地進行秘書的績效考核工作,減少在考核過程中可能存在的誤差。

(三)重視在績效考核過程中的溝通輔導

良好的績效溝通能夠及時排除員工在工作中遇到的障礙,最大限度地提高工作效率。在績效考核過程中,領導要不斷地與員工進行溝通,在溝通過程中秘書可以提出自己在工作中的困難以及需要上級提供的資源,而領導也可以在這個過程中指出秘書在工作中的不足之處,幫助秘書人員及時改進,從而提高工作效率。績效考核中的溝通分為正式溝通和非正式溝通兩種,在企業中可以建立起例會制度和定期匯報制度這樣的正式的績效溝通方式,同時也要求領導要在日常工作中通過工作方向引導等非正式溝通方式來指導秘書的工作。

(四)及時反饋考核結果,強化考核結果的應用

在績效考核過程結束以后,必須及時將績效考核的結果反饋給被考核人員。上級領導在績效考核后要安排時間與秘書人員進行績效面談,一方面要讓秘書人員了解自己獲得績效結果的原因,減少不必要的誤解和猜忌,另一方面也為秘書人員在接下來的工作中改善績效獲得更好的發展提供建議。而為了形成良好的激勵機制,秘書績效考核的結果不應該僅僅簡單地和工資獎金相掛鉤,績效考核結果還應該和秘書的培訓、個人的職位晉升等獎勵措施相聯系,這樣不僅能激勵秘書人員更加努力地做好本職工作,還可以在績效考核中發掘秘書隊伍中的優秀人才,為企業的管理層儲備人才。

第三篇：05：國內企業績效考核現狀分析

一切構想源于客戶

國內企業績效考核現狀分析

雖然國內企業發展前景極為廣闊，但大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段。導致中小企業效益普遍較差，分析了企業與績效考核的關系及相關問題所在，提出了企業發展的對策建議。

績效評價在西方被認為是企業創新價值的有效的管理手段之一，而在我國尚未引起企業管理者的足夠重視。我國企業在人力資源管理模式過程中仍面臨著許多問題，尤其在人力資源管理中的績效考核方面還有許多需要改進的地方。

1.中小企業在我國經濟社會發展中的作用日益重要

1.1 中小企業已成為重要的經濟增長點，是推動我國國民經濟發展的一支重要力量。最新數字表明，全國工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業的99%，中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅三項分別占總量的60%、57%和40%；在90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76.7%來自中小企業；流通領域中小企業占全國零售網點的90%以上；近年來的出口總額中有60%

以上是中小企業

1.2 中小企業是緩解就業壓力的重要渠道。近年來，隨著經濟結構調整和國有企業改組力度加大，中小企業尤其是非公有制中小企業吸納就業再就業的“蓄水池”作用更加明顯；在吸納安置國有企業下

1.3中小企業在產品、服務創新和技術創新，滿足社會多樣化的需求等方面作用明顯。現代科技的相對于大企業而言，中小企業機制較為靈活，適應新體制較快。中小企業是深化改革的重要推動力量，其人力資源績效考核日益重要。績效評價是管理者根據預先確定的工作標準來評價員工工作做得怎樣，并將評價結果轉達給員工的過程。但是績效評價不僅僅是對員工工作結果的認定、比較、評價，更是對員工行為過程的控制。這樣的績效評價在企業管理中

2.績效考核

管理學家研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在需要

產品創新、技術創新、制度創新、名牌戰略是中小企業取得成功的“四大法寶”，在市場條件經濟下中小企業要想在競爭中立于不敗之地，必須加強四方面的創新，而要創新就必須加強內部管理，充分調動員工的積極性。員工配置、績效考評、人才培養和激勵政策是保證人力資源有效性必不可少的四個關鍵環節；這四個關鍵環節中，績效考核最為重要，因為它是其他三個環節賴以存在的基礎，所以充分發揮績效考評的功能和作用就顯得尤為重要了，許多成功企業的經驗充分證明了這﹁點。在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業在管理員工方面的一個最核心的職能。在企業的績效考核是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定電話：0532-82870986 83868330網站：http://

管理實踐中，績效考核作為評價每一個員工工作及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設法比較合理地衡量各個員工的績效；對每一個員工的績效進行合理的評價，據此作為激勵、晉升的依據等。

雖然績效考評不管從體系內容到具體的實施上都已經有很多的成功案例和經驗。遺憾的是大多數中小企業還是認為績效考評好像汽車座位上的安全帶，大家認為很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和積極作用發揮不出來。

3.主要集中在三個方面：

（1）觀念上，由于中小企業自身的特點，歷史的原因和現實的原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，經常表現出“為管理而管理”。提到績效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此績效考核成為了對員工的一種“秋后算賬”式的控制手段，成了一種不受員工歡迎的例行公事。

（2）制度上，指標體系難以建立，績效考核標準不明確。在實踐中，很多中小企業的績效考核往往沒有明確的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導致不公平的待遇。

（3）操作上，信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。

4.促進中小

4.1 更新觀念，加強內部管理。

在我國市場經濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，中小企業不僅面臨著國內同行業的競爭；而且越來越強的感受到跨國企業的競爭壓力。要想生存和發展，關鍵問題是要認清形勢，更新觀念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技術都不是目的，這些都應服務于一個目標，即提高企業經營效率和效能。其次，在企業中，人是最積極、最活躍的因素，因此如何加強人力資源管理，調動員工的積極性，在當今顯得尤為重要。管理是生產力中的軟件，只有通過管理才能將勞動者、勞動資料和勞動對象這三

4.2為了更好的實施績效考核，制定一個明確而有效的績效標準是至關重要的。制定績效標準應遵

（1）績效標準應該是具體的、可衡量的；

（2）績效標準是為人所知的：考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準；

（3）績效標準是合乎公司發展目標的，每一個層次、每一個職級的績效標準都是依據組織目的分解的結果，而不是另搞一套；

（4）績效標準是經過同意制定的：作為評估的依據，標準應當是管理者和下屬共同制定的，并且經過了雙方同意的、考核的過程，應該是上下級之間相互交流，協調溝通的過程。即應采取雙向溝通型的評估考核“面談指導”通過考核，要使上級了解員工的業績和要求，有的放矢地進行激勵和指導；通

過考核，要使下級知道上級對自己的評價和期望，根據要求不斷改進和提高自己。只有這樣，績效考核

4.3 為了提高績效考核手段的可操作性，還應注意：

要尋求考核的精確性和可操作性之間的合理平衡點，不能顧此失彼，偏重一方。為了避免平均、趨中的現象，可以對考核成績做一種強制分布，比如，同一系統內的員工可按一定的比例分成幾個等級；再根據不同的等級，采取不同的激勵措施。要將考核結果同獎勵晉升、教育培訓、福利待遇，結合起來。在績效考核中還存在其他種種誤差，比如近因誤差、感情效應誤差、暗示效應誤差等。

因此要求企業主管要盡快走出績效考核的誤區，減少人為的考核偏差，建立績效考核評估系統，采用一種具有目標管理性質的業績考核，即將“目標設定”和“自我管理”結合起來組成一個考評系統在“職能等級考核表（兼自我考評表）中，設定具體執行工作的基準，先讓本人就各業務的執行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式。采用”職能開發考核“和”業績考核“雙管齊下制度；進行”多面評價“即360度績效評估，逐步走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線。只有這樣才能使績效考核的功能和作用真正發揮出來，從而有系統地進行人力資源的開發與管理工作。

第四篇：企業績效考核

企業里的績效考核設計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設計方法。一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。這三類任務里面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬于員工能力范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。

第二種績效考核的方法是結合企業經營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業目標為基礎，企業想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。

第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。流程是企業必不可少的部分，而這種考核方式是根據員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定的發展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

一般情況下，這三種考核方式在企業當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據崗位分析來進行的考核，企業根據崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是企業的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無法將人力資源價值最大化。企業進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。

之所以將三種績效考核方法結合起來，是因為我們知道企業是隨著市場在變化，而員工又隨著企業來變化，每一個員工隨時要承擔其他的任務。單一的考核方法會讓績效考核出現紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責任發生變化，但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個員工最基礎的工作內容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發生。而依據企業目標的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠對員工的工作進行真實、細致的考核，保證企業的發展。

第五篇：民營企業績效考核現狀分析

民營企業績效考核問題及對策研究

摘要：21世紀，“人”成為企業最重要的競爭優勢之一，中國改革開放到現在三十多年的時間里，民營企業不斷的發展，從無到有，已經占據中國經濟舉足輕重的位置，對接了中國經濟的脈搏。但大多數民營企業在改革浪潮中還存在著比較嚴重的問題。在績效管理方面，多數民營企業存在著績效評估體系不科學，績效考核標準不規范，不少民營企業雖然已經建立了績效考核制度，卻不知如何對員工進行績效考核，例如：企業的管理者不會考核，沒有經過專業訓練，人為主觀色彩濃重，造成考核誤區；在進行年終考核時往往對某員工年底幾個月的表現比較在意。還例如，管理者往往會由于個人好惡而影響對員工的工作評價。本文就是針對這些問題，分析民營企業在績效考核中存在的問題，如何實施有效的績效考核等問題進行探討分析，從而幫助民營企業提高績效管理水平，充分利用績效考核的結果，調動員工的工作積極性，提高工作效率，最終促進民營企業的持續發展。

關鍵詞：民營企業；績效考核；考核方法

一、民營企業績效考核中存在的問題

在管理上,績效的本質到底是什么呢?筆者查閱大量文獻,發現至今對此問題尚未有一個比較權威而統一的解釋,常見的解釋至少有50多種。筆者通過歸納總結認為,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效基礎之上的。但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效目標按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位及每一個人的時候,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現了。績效考核通常也稱為業績考核或“考績”,是針對企業中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理中處于核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關。同時,績效考核是現代組織不可或缺的管理工具,它是一種周期性檢討與評價員工工作表現的管理系統,是主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據。

由此可見，績效考核在一個企業中占據著重要的位置，今天筆者就和大家探討一下民營企業績效考核中存在什么樣的問題。

（一）管理層對績效考核目的認識模糊

對考核目的的認識直接影響到考核的實施，認識的不同必然帶來實施方法上的差異。民營企業績效考核存在的問題之一主要表現在考核缺乏考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，并且考核流于形式，考核結束后結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結果不了了之。有時民營企業管理者看待考核的管

1理目標時，把考核目的想的過于狹窄。例如，某公司的考核目的主要是看看業主花錢雇傭的人是否認真干活，干得好就可以年底分獎金。

據現代管理思想，考核的主要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢查員工的績效和以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用于員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。如果企業都將考核作為確定利益分配的依據和工具，就會對員工帶來一定的激勵，但同時可能會使考核在員工的心中是一種負面的消極形象，從而產生心理上的排斥和壓力。因此必須將績效考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的認識。完整的績效管理過程包括：績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個循環。因此績效考核的首要目的是績效的提升。對績效考核的認識問題是核心問題，是民營企業管理者最容易出現的問題，他直接影響到績效考核的其他方面，因此關于績效考核的其他誤區很大程度上都與這個有關。

（二）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。但中小企業由于自身原因——企業規模小、管理基礎薄弱、企業獲利不穩定、管理水平普遍不高等現狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業雖然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質的績效管理團隊。筆者還針對企業經營業績評價方法與業績評價標準問題，對所在的城市以及周邊的幾個城市的中小企業進行了調查，調查中，約6%的受調查者所在的企業正在使用平衡記分卡，它們主要是外資企業和民營企業，24%的受調查者沒聽說過平衡記分卡，有53%的受調查者表示他們知道平衡記分卡但不熟悉，而對其熟悉的人幾乎都是因為其所在的企業正在使用或即將準備使用平衡記分卡，當然，即使是正使用平衡記分卡的企業，也有人表示對這種方法并不熟悉，出現這種情況部分原因是由于平衡記分法本身的復雜性，但同時也顯示我國大多數中小企業的財務管理人員對專業知識結構未能及時更新，長此以往，不利于企業整體管理水平的提高。同時從組織的績效考核來看,過分強調定量指標的考核,忽視定性評議指標的使用,并且在定量指標的選取上,與企業的中心工作產生偏差。從員工的績效考核看,空泛的定性評議指標權重過大,定量的考核指標使用較少,并將員工的素質考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質的考核占了較大比重。

（三）績效評價缺乏必要的公開性和公正性

中小企業每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個規范化的運作流

程。同時在中小企業,一些企業的績效評價指標的選擇,大多出自領導者個人的偏好,員工參與績效目標制定的機會很少,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由于領導者單方面制定績效目標,缺乏必要的監督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結果及時反饋給員工。同時在績效考核過程中,主管因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準,而不是依據完成任務的情況,有時難免有情緒上的主觀性,考核標準模糊,不切實際,隨意性強,無原則地“和稀泥”。就員工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很難有機會以常態呈現給主管,從而造成績效考核的不全面性。

（四）員工對績效考核缺乏統一性認識

通常被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計,又害怕暴露自己的弱點,且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的,因此員工對績效考核首先采取自我保護的態度,以至自評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評上,抱著一團和氣的態度,以求自保,評優時出現“輪流坐莊”的現象;在對管理者的評議上,對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者,員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不能系統地看待績效管理,不能將績效融于管理的過程中,只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。現代企業制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質,加強勞動管理,激發工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業特別是中小企業在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業的健康發展。在客觀分析中小企業績效考核工作存在問題的基礎上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策,以期對中小企業的人力資源管理走向正規化有所幫助。

二、民營企業績效考核對應問題的解決策略

（一）塑造健康的績效考核文化,提高對績效考核目的的認識度

從目前中小合法企業現狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

通過考核，讓各級部門、員工真正意識到：績效考核只是一種工作形式、方法，不是目的。通過半年到一年時間的績效考核實踐感受，大家就能體會到績效考核確實

能提升部門、員工績效，提升企業競爭力和團隊凝聚力。這樣，績效考核就走入了正軌，績效考核對企業發展的“威力”也將逐步釋放出來，從而讓企業真正感受到績效考核的益處。總之歸結為一句話：績效考核是一種方法而不是目的。

（二）設計完善、合理的績效考核體系

不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因而每個企業在選擇經營業績考核方法時都要結合自己的實際情況。不同企業經營的目標及其衡量指標皆不同，即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同，相同的指標也會因產業不同而導致作用不同。總之，每個企業都應針對自己特點改進業績考核方法，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法績效作出客觀的考核，反而會影響對企業績效的正確考核。

（三）加強員工的參與度,提高考核的公平性

為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核具有未來導向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業應該在績效考核過程中形成規范的反饋流程和相關的制度,使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業績的依據。并且績效考核結果一定要與工資掛鉤，至于在工資總額中所占比例，要因工作性質差異、崗位差異、公司現狀相結合，綜合考慮。不與工資掛鉤的績效考核沒有任何意義。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調動切實聯系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應,并避開他們的不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據,考核標準應當是管理者和下屬之間相互交流、協調溝通后共同制定的,并且經過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業績和要求,有的放矢地進行激勵和指導;另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。

（四）提高員工對績效考核的認識

在促進績效發展，以及根據考核結果作出的人事決策(如留任、升職、獎金等)的同時，我們不僅要注重維護企業利益，也要考慮員工的激勵與發展。同時，企業里其他部門應該比以往投入更多時間和精力,協同人力資源部,共同把績效管理工作做好。在績效考核的過程中，加強與員工的溝通與管理；要讓員工明白績效考核不僅僅是為了完善公司的管理制，進行薪酬體系設計；同時也是促進公司與員工的雙贏。通過績效考核進行利益分配，對員工進行激勵的作用。對員工而言也是作為個人發展和培訓的一個很好的參考基礎。

總之,中小企業的績效考核是一個系統的,動態的管理過程。中小企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強上下級之間持續有效地溝通。只有這樣,中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢,展現強大的生命力。

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