第一篇：績效考核：觀念重于技術

績效考核：觀念重于技術

每到年底，績效考核工作都成了人力資源部門頭疼的事，往往是耗費了大量的人力、物力，精心設計了各種表格，結果卻不盡人意，達不到預期目的。管理者厭倦了，員工疲沓了，績效考核成了走過場，可有可無的形式。績效考核是現代人力資源管理的重要手段，離開績效考核，也就談不上現代人力資源管理。目前，我們油田企業正處于由傳統人事管理向人力資源管理轉變的過渡期，落后的績效考核成為制約提高人力資源管理水平的瓶頸。原因是多方面的，既有管理基礎方面的因素，也有考核技術方面的因素。但是從目前績效考核開展情況來看，觀念落后才是最重要的原因，只有從思想觀念上解決了，才能真正開展好績效考核工作。下面就幾種常見錯誤觀念做一簡要分析。

一、“績效考核太麻煩，成本高，得不償失”。績效考核有一套完整的規章制度，需要填制復雜的表格。年初要制定績效目標，平時要有記錄、監督和修正，年底要有評估、面談、反饋，的確需要耗費一定的人力和物質成本，但是作為現代人力資源管理的核心內容，企業的所有管理活動都需要績效考核提供翔實的資料和信息。企業的目標、價值觀需要通過績效考核貫徹于每名員工身上，并通過員工的努力得以實現，人力資源管理中規劃配置、薪酬福利、培訓開發等等

均需要以績效考核作依據。績效考核的作用，無論是從理論上還是在實踐中都被證明了。任何管理行為和管理活動都是要花費人力和成本的，與績效考核的重要意義相比，是值得的。

二、“績效考核是人力資源部門的事情”。許多文章都對這種觀念進行了批判，從理論上不難理解。人力資源部門作為績效考核的組織、監督、指導部門，當然責無旁貸，但是績效考核的實施最重要的還是要靠直線經理（即直接領導）。一個單位或部門目標的完成要靠直線經理組織去完成，員工個人的行為是否符合部門的要求，只有直線經理才最有發言權。可現實是，直線經理往往忙于生產經營事務，對績效考核更多的是沿用傳統簡單的、被動的考核模式，僅僅關注工作結果、考勤等方面，對人的評價也僅限于主觀感受，美名其曰“心中有數”。人的因素是生產力中最重要的因素，人的積極性調動不起來，工作績效難以持續有效地提高。這種做法其實是舍本逐末。隨著職工民主意識和法律意識的提高，原來直線經理靠自己的主觀意識決定職工的薪酬待遇、職位變換既不科學，也越來越沒有市場，只有通過科學的績效考核，才更有說服力。

三、“績效考核是一個科學復雜的體系，目前不符合企業實際”。績效考核70年代形成于美國，90年代傳入中國。在國外，績效考核已經形成一套完整的體系或流程，績效考

核的理論和方法也日趨完善，比如目標管理法、關鍵事件法、360度考核法等等。但是這些方法照搬于中國的企業，往往是不成功的，這也是令許多管理者望而生畏的原因。國外的績效考核是基于先進的管理理念、科學的管理機制的，根植于國外的文化土壤中。目前我們的企業還不具備這些條件，傳統文化中的平均主義和“老好人”思想還很嚴重，現代管理手段和管理機制還沒有建立起來，生搬硬套肯定會水土不服的。其實我們不要過分迷戀那些高深的理論和復雜的表格，每個單位的情況不一樣，也不能采取統一的管理模式，關鍵是從績效考核的管理理念入手，結合本單位的實際情況，創造出適合本單位實際的績效考核方法。績效考核不一定非得那么復雜，實用、簡單最好。許多單位都開展了目標管理法，完全可以在目標管理的基礎上開展績效考核，通過績效考核指標的設置、實施過程的監督、指導，實施結果的總結評估來提高績效。每周例會是個很好的制度，但不應該只作為工作總結和布置，更應該成為績效檢查、評估和提高的機會。實用是最好的制度，目的才是最根本的。

四、“考核是得罪人的事情，影響隊伍穩定。”考核就要分出個高低，得分低的職工就會鬧情緒。我們在調研中，基層隊的領導常常跟我們這樣講：“我們人員少，許多工作離開誰也不行，一旦誰的考核分數低，影響了工作情緒，就會影響我們的整個工作，因此考核不如不考核。”正是基于這

樣的心理，基層單位不愿開展績效考核，既使考核了，大家的分數、評價都差不多，你好我好大家好，單位的績效也在原來的水平上徘徊不前。還有的直線經理，害怕影響本單位員工的利益，有意識地提高分數，造成考核流于形式。原因固然與中國的傳統文化有關，但是更主要的是主管領導還沒有認識到績效考核的目的和意義。績效考核的目的是提高員工的績效，把基層領導與員工的關系由原來的監督與被監督的關系，變為幫助、輔導和督促關系，如果僅作為員工利益調整的目的，勢必引起部門之間、人與人之間的敵對關系。現在大家都在強調和諧的勞動關系，但是和諧的勞動關系不是平均主義，不是老好人，是建立在科學考評基礎之上的。能者可以得到應得的福利待遇，弱者能得到提升績效的機會，才是最好的勞動關系。

五、“為考核而考核”。目前企業常見的一個現象就是績效考核純是為考核而考核，考核只是作為年底的一項指令性工作，考核結束后萬事大吉，原來的工作該是怎么樣還是怎么樣。這種做法其實大大背離了績效考核的初衷。績效考核只是績效管理的一個環節，績效管理是一個完整的系統，它是由績效計劃、績效管理和實施、績效考核、績效反饋面談、績效改進等環節構成，經過這5個環節，就經歷了一個績效管理閉循環，然后開始下一次循環。每次循環都要使企業和員工的績效提高一步，才是績效管理的最終目的。績效考核

只有納入整個績效管理循環之中，才有意義。“為考核而考核”另一個后果是考核結果無用，或是僅僅作為薪酬考核的依據。績效考核結果可以用于薪酬調整、培訓開發、崗位調整等等，但最終目的還是績效的提高。

以上這些錯誤觀念，主要是因為沒有正確理解績效考核的真正意義。績效考核的思想精髓是以人為本，績效考核的目的是提高組織的績效，職工在完成組織目標的同時，實現個人價值和職業生涯規劃。偏離了這個核心，績效考核就會走入誤區，成為費力不討好的事情。因此我們首先要認真掌握績效考核的思想，更新觀念，在企業內部逐步建立起考核文化，形成考核氛圍。其次，要加強以直線經理為主、全員參與的績效考核管理知識的培訓，讓每位員工真正理解績效考核的意義，提高大家共同參與的積極性。另外，績效考核一定要結合實際情況，制定切實可行的考核辦法，把績效考核納入整個績效管理過程之中，真正發揮績效考核的作用。

第二篇：技術研究院績效考核管理辦法

技術研究院績效考核管理辦法

為進一步加強績效考核的管理，根據充分授權、分級管理的原則，特制定本辦法。

一、管理程序

1、每月30日前，各所將月度工作總結報綜合管理部，綜合管理部匯總后報分管院領導；

2、次月2日前，分管院領導組織對各所前一個月的工作進行檢查考核，并將對所負責人的考核結果報院長審批；

3、次月4日，將批復后的所負責人和員工的績效考核結果送綜合管理部計算工資。

二、管理辦法

1、技術研究院的績效考核分兩級管理，院長對各所負責人進行考核，各所負責人對本部門員工進行考核；

2、各所對員工的考核按技術研究院考核細則執行；

3、被考核人必須認真據實填寫考核表，未按時上交或填寫不認真、不屬實的，其當月的績效考核工資全額扣除；

4、無論那一級的考核結果都必須反饋給被考核人征求意見，有不同意見必須于次月3日前反饋給考核人，由考核人據實決定最終考核結果；

5、月度考核結果需建檔保存，該考核結果是員工調資、晉級、晉升的重要依據，與其個人利益緊密相關，必須保證客觀公正；

6、新員工在試用期內的考核由各所另行規定，試用期結束后不能按此辦法考核者，需提出申請，經所負責人同意，報院長審批；

7、考核必須嚴格認真、有理有據、公平公正，各所應充分運用好績效考核這一科學管理工具，提高管理工作水平；

8、員工當月績效工資按績效考核得分比例發放。

第三篇：技術研發人員績效考核及獎勵制度

技術研發人員績效考核及獎勵制度

第一條為了加強對公司新產品開發和產品改進工作的管理，加快公司技術積累、打好技術基礎、加快產品研發速度、指導產品研發工作、提高技術人員素質，特制定本制度。

第一章考核實施

第二條績效考核原則

結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主；價值評估與產出評估相結合以價值評估為主。

第三條績效考核流程

考核的流程包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。考核周期為一年。

第四條績效考核程序

1、由公司組織績效考核工作，研發人員盡可能回避；

2、逐個將研發人員和月度評估結果與績效考核目標進行對比評估，形成考核結果；考核結果的形式為獎勵、懲罰、表揚、批評的一種或幾種；

3、考核會議要形成紀要，考核結果要形成書面材料，由研發組保存，作為面談、考核之用；

4、績效考核結果報請總經理批準執行； 第五條績效考核方式、方法

考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核指標標準，對被考核者評分。

第二章績效考核指標

第六條關鍵績效考核指標

第七條技術研發人員績效考核指標包括工作業績指標、工作態度指標和工作能力指標。

1、工作業績指標

2、工作態度指標

3、工作能力指標

4、績效考核表

第三章 績效結果運用

第九條績效考核結果反饋給員工后，績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。

第十條被考核人如對結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核管理人員申訴。

員工以書面形式提交申請書。申訴書內容包括申訴人姓名、申訴事項、申訴理由。

受理的申訴事件，由考核管理負責人對申訴內容進行調查，然后與當事人進行協調、溝通。

第十一條績效結果運用分為薪酬調整、培訓和獎勵三項內容。第十二條技術研發人員工資與績效結果直接掛鉤，具體有以下標準：

1、績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

2、績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

3、績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變。

4、績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。

第十三條績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經公司批準后參加。績效考核得分在60分（含）以上的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。

第十四條公司對已經批準開發的項目在立項之初按類型確定檔次，根據項目所屬檔次給予一定額度獎勵。

第四章獎勵辦法

第十五條項目分檔獎勵金額情況如下：

第十六條定期目標、獎勵階段劃分及各階段支付比例如下：

1、該項目分檔獎勵表中一至三檔獎勵中項目研發人員占60%，市場開拓人員占40%；第四檔中研發人員占60%，生產線人員占40%。

2、研發完成后，按照項目立項申請表的各項指標驗收合格后，產品進入中試階段，并申請產品生產批件（或批準文號），獎勵研發人員該項目獎金總額的20%（研發比例中）。

3、中試產品上市后，按照項目分檔獎勵全額，從銷售收入提取兌現。

4、對于獨家或首家產品獲準生產批件，公司根據項目的實際情況做特別獎勵。

第十七條項目獎金按項目進度分階段兌現時，首先扣除本項目預先支付的加班費后，剩余的項目獎金再按照以下方案進行分配。

其中的10%作為其他配套人員（質量檢定、臨床、注冊、后勤內務等人員）獎金；

其中的10%分配給負責項目整體管理、監督、組織實施等工作的項目總負責人；

其中的80%歸項目組人員所有，其中項目負責人提取50%—80%，其余獎金由項目負責人或項目經理按照公平、合理、多勞多得的原則，根據項目組成員的貢獻大小分配給項目組成員，若人員離開公司，則自動終止獎勵提成，其項目提成繼續在項目組內分配。

第十八條項目獎金分配方案由公司審批并備案。第十九條項目分檔及項目負責人提取比例標準

1、根據項目的可行性報告和項目立項批復（含立項、市場分析等）、項目的重要程度、預計完成的時間周期及公司可提供的各項條件等確定項目的檔次。

2、根據項目組人員的實際配置等情況確定項目負責人提取獎金具體的比例。第二十條項目立項時確定的獎勵額度和項目進展情況，由項目負責人及時把符合條件的項目以書面報告的形式提交公司審查批準后交財務兌現。

第五章附則

第二十一條本制度自公布之日起執行；

第四篇：技術中心科研人員績效考核現狀

摘 要 針對所在單位的管理現狀，通過了解單位科研人員績效考核的現狀，分析績效考核存在的問題并提出改進措施；通過新的績效考核管理方法，讓科研人員充分認識到績效管理的目的與作用，規范了部門崗位的考核管理職能，從而有效促進科研人員績效水平的提升。

關鍵詞 績效考核 科研人員 考核管理。

0 前言全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。技術中心科研人員績效考核現狀。

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1 科研人員績效考核管理系統的評價模型。

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。

3.2 科研人員績效考核管理系統的實現方法。

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3 科研人員績效考核管理系統的應用效果。

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。結語。

綜上所述，科研人員績效考核系統在一定程度上改善了企業部門的績效考核管理，進一步規范了部門崗位工作標準和考核辦法，實現企業部門的管理目標。然而在實際操作上還存在待改進之處，績效考核指標的合理設定及考核方法的優化等方面還需要在今后的實踐中不斷完善。因此持續尋找績效考核的新方法，對優化企業部門的績效考核是至關重要的。

關注科研人員的認同度和凝聚力，重視科研人員綜合素質的提升，激發科研人員的創新積極性，不僅關系到企業科研工作的順利發展和創新，還是企業能否可持續發展的基石，它能使企業在科研水平上保持一定的競爭實力，以促進公司整體戰略的健康實施。

第五篇：技術研發人員績效考核及獎勵制度

江蘇友奧電器有限公司

技術研發人員績效考核及獎勵制度

第一條為了加強對公司新產品開發和產品改進工作的管理，加快公司技術積累、打好技術基礎、加快產品研發速度、指導產品研發工作、提高技術人員素質，特制定本制度。

第一章 考核實施

第二條績效考核原則

結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主；價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主。

第三條績效考核流程

考核的流程包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。考核周期為一年。

第四條績效考核程序

1、由公司管理辦公室承擔績效考核工作，并由公司管理辦公室主持考核會議；研發人員盡可能能回避；

2、逐個將研發人員的月度評估結果與績效考核目標進行對比評估，形成考核結果；考核結果的形式為獎勵、懲罰、表揚、批評的一種或幾種；

3、考核會議要形成會議紀要，考核結果要形成書面材料，由研發中心保存，作為面談、考核之用；

4、績效考核結果報請總經理批準執行；

5、經批準的績效考核結果，研發中心必須于批準的次日公布。

第五條績效考核方式、方法

由技術研發部門主管會同人力資源部、財務部、辦公室組成考評小組負責對研發人員的考核。考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核指標標準，對被考核者評分。

第二章 績效考核指標

第六條研發部門關鍵績效考核指標

第七條研發部經理績效考核指標量表

第八條技術研發人員績效考核指標包括工作業績指標、工作態度指標和工作能力指標。

1、工作業績指標

2、工作態度指標

3、工作能力指標

4、績效考核表

第三章 績效結果運用

第九條績效考核結果反饋給員工后，績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。

第十條被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。

員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。

受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協調、溝通。

第十一條績效結果運用分為薪酬調整、培訓和獎勵三項內容。第十二條技術研發人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準：

1、績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

2、績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

3、績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；

4、績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。

第十三條績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批準后參加。績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。

第四章 附則

第十四條本制度由公司技術研發部及管理辦公室負責解釋； 第十五條本制度自公布之日起執行。

江蘇友奧電器有限公司

二0一三年一月五日