第一篇：低薪職位離職率遠高于高層管理人員

低薪職位離職率遠高于高層管理人員

作者：徐志鳳

入庫時間：2007年12月20日

“在過去三年，中國大陸的員工離職率呈上升趨勢，而且我們沒有看到在2008年這種趨勢有減緩的跡象。”某網副總裁呂楠表示，如何在保證業務快速增長的條件下吸引和保留人才，正在成為中國企業的管理者和 HR 們最大的挑戰。12月6日，某網薪酬調查部新近發布了《2007中國企業員工離職率調查報告》（以下簡稱《2007離職率報告》）。該報告同往年一樣選取全國26個城市的200萬個收入樣本，今年又對全國300多家企業的人力資源經理進行征詢。

典型行業離職率分析

金融業離職率連續兩年超20％

現代服務業在中國發端較晚但發展很快，優秀人才十分緊缺，由于外部企業愿意給付更優厚的薪酬，使得員工很難抵擋外在的大量機會，跳槽帶來的收入增長普遍不低于10％，薪資的膨脹和和雇傭成本的持續走高，讓行業的競爭力暗含危機。《2007離職率報告》調查顯示：金融業的離職率已經連續兩年超過20％，由于專業特征強，多數企業不愿跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使得企業不愿提供專業培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。2007年在金融業比較集中的大城市金融業的中層管理人員的離職率達到28.3％，遠高于高層管理人員12.6％和一般員工20.7％的比例。

物流業基層員工離職率居高不下

物流服務業在最近的三年市場發展平穩，但是物流業是很多行業的配套服務，很多壓力都集中在這最后一環，加上收益分配比較集中在企業管理層，行業內和企業內的收入差異比較大，類似像報關員這樣的基層員工離職率一直居高不下，2007達到29.7％。所以，你會看見在這個行業充斥著大量沒有工作經驗的畢業生，不斷上漲的薪酬，逐月遞增的離職率以及客戶們對物流服務的不滿。另一方面，民營企業雖然花重金從外資同行搜獵成熟人才，但是由于企業文化不合，職責不明或者環境不理想，中高級物流人才離開民營企業也不少。

高科技行業低薪職位離職率超25％

多年來，IT一直是三高（高學歷、高能力、高收入）行業的代表，但是今天中國的IT業已經是個低利潤的行業了，中國的IT生產企業主要從事簡單的組裝和貼牌生產，從電腦、筆記本到手機、數碼產品無一不是，價格是這個行業的競爭核心。十年前PC時代的高薪到今天已經無法復制，但是“過勞死”卻更多屬于 IT 人，很多人滿心歡喜跳進來卻又傷心疲憊地跳出去。

另一個典型行業是互聯網。互聯網吸引了很多想一夜創富的年輕人，但是互聯網泡沫破裂，風險投資的轉向，讓很多處于快速發展階段的企業把控制成本和提高營業收入作為首要任務，能省則省，行業的薪酬水平遠低于跨國科技型公司，很多人因為對互聯網公司的壓力和漫長的暴富遠景失去耐心而離職。

《2007離職率報告》顯示，2007該行業員工的平均年齡為25.8歲，平均任職時間不足2年，年輕資歷淺的員工在企業比重大的現象也使得行業的整體收入偏低。另一個值得深思的情況是，一直被津津樂道的互聯網商業模式卻造就了上萬個單調、技術含量低的低薪職位。比如 call center、內容錄入等，這些不需要高學歷和高技能的工作需要一大批熟練工，但是長時間簡單重復又低收入的工作讓年輕人很快產生厭倦。

《2007離職率報告》顯示，在上述兩個行業，銷售、網站運營和設計崗位的人員離職率最高，均超過25％。《2007離職率報告》預計，在2008年，中國高科技行業將面臨更大的價格壓力，承擔投資過度導致的產能過剩局面，壓縮薪酬支出，更高的離職率很難避免。

不同職位類別的離職率比較

銷售、研發為企業競相挖掘職位

在市場經濟環境下，銷售能力和產品形態是企業的核心競爭力所在。因此，銷售和研發人才毫無疑問成為企業競相挖掘的對象。而與之配套相關的“客戶服務”和“工程技術”崗位卻是因為工作強度大，收入分配不均衡的原因，近年也成為熱招職位排行榜上的常客。

高管被動離職率達35％

從人才需求來看，中國企業最需要善于能執行企業戰略和決策的專業技術人員和一線操作人員，而非策略的制定。企業間挖角造成了專業人員的頻繁離職和跳槽。另一方面，盡管策略的執行也需要高超的管理、技術等綜合能力，并對企業經營結果產生至關的影響，但是相對于工作壓力顯得偏低的收入，以及企業內從操作人員、專業技術人員向中高級管理者轉變的困難，讓很多操作人員和專業技術人員出走。2007年是高管離職多發的一年，被動離職率達到35％，企業的并購、轉型是主導原因，業績不佳列第二，第三大原因是身體不適。

比例上，高層管理者的離職率僅占8.4％，但是帶給企業的“陣痛”卻遠遠超出了8.4％帶給人們的想象。

控制離職率方案

加薪仍是留人最有效手段

某網的《2007離職率報告》發現，約四分之三的受訪員工表示，如果薪水更高他們愿意從事不喜歡的工作，愿意長時間工作和愿意忍受討厭的同事和上司。另一

個結論是，不管我們喜歡與否，薪水高出行業平均水平15％的企業員工離職率比薪水低于平均水平的企業低約20個百分點。

《離職率報告》建議企業增加收入中的獎金比例，讓收入變得更有彈性和激勵作用。事實上，不管是工資、期權還是工作環境，實際上都表現為勞動力價格。當勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，員工也要忍受。當勞動力供不應求的時候，企業就必須迅速采取更優厚的措施來留住人才，提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員。

培訓和內部提拔次之

增加內部提拔的比例實際是增加優秀員工發展空間，增加員工的成就感，升職當然也會帶來加薪。《2007離職率報告》調查發現，超過四成的企業員工比加薪更看重升職，而這部分人的工作年限半數以上超過三年。但是企業常會顧慮，升職可能增加員工被挖角和增加員工跳槽的要價能力。

同樣面臨尷尬的還有企業培訓。《2007離職率報告》顯示，在2005－2007三年里，企業投入員工專業技能的長期培訓（三個月以上）逐年下降，65.1％的受訪員工說，他們自費培訓是主于自己能力的提高，打算換個好工作，而與現在的工作無關。

《2007離職率報告》建議，除了培訓技能，企業更要花心思培訓員工對企業的忠誠度，對企業文化和企業戰略的理解力，對業績積極進取的工作態度。對低于行業平均離職率的企業的調查發現，幾乎所有企業都提供有計劃的培訓，培訓涉及的員工數量超過50％。

幫助滿足員工非收入性要求

如果工資增長15％了，還是無法改善離職率，那么員工離職就不是為了錢那么簡單了。但是除了收入和職業發展的問題，工作時間、路程遠、情緒、同事關系、家庭和健康因素等等都可能成為讓人無法忍受而離職的原因。

第二篇：離職率

離職率

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第三篇：離職率

離職率=離職人數/工資冊平均人數*100%

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。

新進率=新進人數/工資冊平均人數*100%

凈流動率=補充人數/工資冊平均人數*100%

所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業內部人力資源流動情況及穩定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業對員工的吸引與滿意情況。

離職人數包括辭職、免職、解職人數。統計離職率時通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業忠誠度低，企業的凝聚力下降。

過高的離職率將導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業有可能固步自封，創新能力弱，外部競爭力水平低，規模發展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

二、常用計算方法

常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數/工資冊平均人數）*100%

也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數，除以工資冊上的平均人數然后乘以100%。“工資冊上的平均人數”是指月初人數加月末人數然后除以二。

（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數/工資冊平均人數）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數/工資冊平均人數）*100%

補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。

三、關于月離職率計算標準的爭議

按通俗理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比”來表示，正式職工平均人數是按“單位時間期初人數與期末人數的平均值”來理解。這樣計算就可能出現上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區。

四、關于年離職率的計算方法

我們了解到科學計算月離職率的方法后，那么，如何計算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以，月平均方法計算離職率并不科學。

回答人的補充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。

1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）

2、本期離職人數/期末人數

3、本期離職人數/期初人數

4、本期離職人數/本期平均人數 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應該超過100%的—————————————————————————————————————— 調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。但骨干人員應是留用重點 如何降低員工流動率 企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p 2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p 3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標準成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p 根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？參考資料：

第四篇：離職率

離職率 含義：離職率（Dimission Rate）是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

人力資源離職率的含義

一個正常的，享有較高知名度的企業年員工離職率一般不超過5%。個別企業，例如華為、富士康等企業年離職率可高達10%以上。部分國有企業年員工離職率有可能不到1%。

員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個企業年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業有可能是出于壟斷地位的國有企業，人力資源競爭力不強。若年員工離職率高于10%，說明該企業員工處于動蕩之中，企業管理存在較大問題。

優秀的企業會關心應聘的員工工作是否連續，是否跳槽過于頻繁。同樣，優秀的應聘者關心應聘的企業員工穩定性如何，員工離職率是否過高，自己是否跳入“離職陷阱”。

“離職陷阱”即該崗位離職率很高，導致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業管理者對該問題漠不關心，應聘者進入該崗位后必然導致自己在較短時間內不然離職，給自己造成極大損失。

人力資源離職率的定義

國際通用的離職率的計算公式為：離職人數/(（期初數+期末數）/2)離職率大于100%也是正常數值，說明該期人員流動總數已大于員工總額，并不代表全部員工離職。

離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一

個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題并解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足于一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！

離職率的算法

義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率=離職人數/累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。

三維離職率計算與分析法

離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為

這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？人力資源工作者應該是發現問題并解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足于一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！

三維離職率計算與分析法定義

三維離職率計算與分析法是由戚文軒（網名火火寒心）在多年的人力資源管理實踐中總結出來的一套基于企業員工分類，進行多維度的離職率計算與分析法。所謂三維離職率就是指企業的綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率。該方法通過針對企業員工性質分類，對離職情況進行多維度分析，找出企業在人力資源管理中的不足，從而可以針對性的進行改進。

綜合離職率

綜合離職率是指指在一定時期內，員工離職的數量占“員工”的比率，也就是我們傳統所說的離職率。

綜合離職率計算公式：

綜合離職率=[當期離職總人數/（期初人數+當期新進總人數）]×100%新員工離職率

所謂新員工，通常是指在企業工作一年以下，甚至半年以下的員工（有的企業把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個可由各個企業實際情況來界定）。新員工離職率=（當期新員工離職人數/當期新進總人數）×100%

老員工離職率

所謂老員工，通常是指在企業工作一年以上的員工（有的企業認為工作滿兩年及以上的員工才算為老員工，這個可根據各個企業實際情況來界定）。

老員工離職率=（當期離職老員工人數/期初人數）×100%

注：老員工的定義可由各企業根據實際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義想對應，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那么新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。

三維離職率分析

通過計算綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率并將三組數據進行對比，根據新老員工離職原因的差異化，進行分析，找出企業目前導致員工離職的主要原因，并進行改進完善。

新員工大多對企業狀況不是很了解，有一定的新鮮感和激情，但也存在著適應過程，我們通常說，有希望才有失望，對于新員工的離職來說，主要有這么幾種因素：薪資達不到預期、與新領導相處不和、自我實現與預期不符合，企業文化無法適應等等，新員工離職的原因，除了企業本身的環境因素外，大多是招聘的原因，因為招聘的時候，企業并沒有看準人，所以使得新員工的預期與企業實際情況相差很大，導致新員工離職。

老員工，已經對企業有了一定的了解和認識，通過一年的工作，上級也對這些員工有了一定的了解，員工本身已經失去了當初進企業的新鮮感，更多表現出來的是老員工的成熟與穩重，因為他們對企業的特點，制度，發展狀況等各個方面已經有了一定的認識，這些員工的離職原因，就企業方面而言，通常有如下幾種因素：沒有晉升機會、對企業發展前景失望、自我實現得不到滿足、學習不到新的知識、與領導不和難以忍受或領導變動、薪資待遇增長不能滿足個人需求增長、企業單方面主動提出解除合同。

一個公司員工離職，如果是老員工多，說明公司的體制存在嚴重的問題，需要改善，我們再結合以往各個員工離職面談的結果，以及離職原因的調查，各種員工動態的關注，可以準確的查找到企業在制度、文化、人力資源體系、管理模式等各種能影響到老員工離職方面因素，從而加以針對性的改革改善；如果是新員工離職的多，說明公司的招聘存在嚴重的問題，并沒有找到適合企業發展的員工，企業可以通過分析各種招聘流程與環節以及招聘人員本身的工作方式，還有企業對新員工的各種文化、工作氛圍等因素，針對性的去改善招聘方式方法，改善新進員工對企業的認同與融合度！

三維離職率計算與分析的適用情況

因為離職率是一個相對宏觀的指標，根據“改進工作”原則，計算離職率是為了考察并反映人力資源部在工作上的缺失以及公司存在的問題，而某一個月的離職率并不能良好的反映企業存在的問題及人力資源部工作的缺失，某一個月的離職率往往是用來進行多月對比的，比如把本公司1到12月的每個月的離職率列出來，從而找出本企業人才流動在市場中的規律，以方便企業更好的規劃招聘工作來應對人才流動高峰周期。

所以三維離職率計算與分析法應當用在本企業人力資源規劃分析中，發現問題，從而指導本企業的人力資源工作規劃，也就是說，三維離職率計算法運用的周期一般在一年或以上，這樣更有利于企業查找自身問題！而企業在做每個月的離職率的時候，只需要運用綜合離職率的公式即可。

離職率的分析和如何降低離職率

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的癥結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

第一步 了解離職原因

■ 收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

■ 重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

■ 離職訪談 效果甚微

調查顯示，８８％的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時間后，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

■ 部分離職 無法回避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

三、針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法

第四步 制定公司策略

第五篇：離職率

正式入職率=當月正式入職人數/當月應招人數（或當月招聘總人數）入職率=入職人員 / 當月在職人員

離職率有三種計算方法

本月入職人數/2+本月老員工離職人數/2+（月初人數-老員工離職人數）度量1：離職率＝期間內離職人數/(期初人數＋期末人數)/2×100％

度量2：離職率＝期間內離職人數/預算員工人數×100％

度量3：離職率＝期間內離職人數/期初人數×100％

度量1選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量2選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對離職率的衡量。因為預算員工人數是企業對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。度量3選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

幾種人力資源流動率指標

人力損耗指數（Labor Wastage Index）——離職率

LWI＝（某一期間內離職人數／該期間平均人數）＊100%人力穩定指數（Labor Stability Index）LSI＝（目前服務滿一年的人數／一年前總人數）＊100％人力流動率（Labor Turnover Ratio）TR＝（某一期間內離職人數＋新進人數）／該期間平均人數＊100%人力替換率（Labor Replacement Ratio）RR＝（某一期間內新進人數－離職人數）／該期間平均人數＊100%