第一篇：經(jīng)理人離職成本的構(gòu)成

經(jīng)理人離職成本的構(gòu)成一、成本增項(xiàng)

1.離職現(xiàn)金成本主要是公司在離職經(jīng)理人任職期間為其培訓(xùn)、教育和資格證書獲得等方面投入的成本以及參加培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)、離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、有關(guān)部門辦理經(jīng)理人離職手續(xù)、與離職有關(guān)的勞動仲裁和法律訴訟等發(fā)生的直接現(xiàn)金成本。

2.替換成本/選拔成本主要是企業(yè)招聘新經(jīng)理人就招聘、甄選、錄用、安置等丁作發(fā)生的成本或內(nèi)部選拔新經(jīng)理人發(fā)生的成本。

3.替換機(jī)會成本指招聘或內(nèi)部選拔面臨多個(gè)選擇時(shí).選擇其中之一而沒有選擇其他人的成本4.交接、培訓(xùn)成本即辦理職位交接的成本和為勝任職位所發(fā)生的必要的培訓(xùn)成本。

5.損失的效率成本主要是前任未完成的投資、項(xiàng)目等未能達(dá)到后任延續(xù).造成投資損失甚至重置投資：前任遺留問題被擱置得不到處理等.造成企業(yè)效率下降、業(yè)務(wù)受阻；后任的管理能力不及前任導(dǎo)致企業(yè)效率下降、管理倒退等。

6.損失的資源成本主要是知識產(chǎn)權(quán)、公司歷史、文化的流失；客戶、供應(yīng)商和政府關(guān)系等的中斷、或需要加強(qiáng)維持和恢復(fù)；離職經(jīng)理人的管理藝術(shù)、積累的經(jīng)驗(yàn)、人格魅力的流失等。

二、成本減項(xiàng)

1.新經(jīng)理人的績效優(yōu)于離職經(jīng)理人。新經(jīng)理人更適合企業(yè)，推動企業(yè)更快地發(fā)展或獲得更大盈利。

2.新經(jīng)理人帶來的資源。主要是新經(jīng)理人的管理經(jīng)驗(yàn)、藝術(shù)、社會關(guān)系、經(jīng)營思路、創(chuàng)新思維等。

3.新經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的短期和長期的積極效應(yīng)。主要指新經(jīng)理人的人格魅力、對企業(yè)文化及員工的影響。

經(jīng)理人的離職成本增項(xiàng)之和減成本減項(xiàng)之和就得出經(jīng)理人離職成本凈增值。當(dāng)然，并不是每個(gè)經(jīng)理人的離職成本都包含上述成本所有項(xiàng)，有的只是其中幾項(xiàng)。

[編輯]經(jīng)理人離職成本的分類

1.直接成本與間接成本根據(jù)成本構(gòu)成與經(jīng)理人離職的緊密程度可將其分為直接成本與間接成本.即有形成本和無形成本。經(jīng)理人離職直接成本有：離職的現(xiàn)金成本、替換成本、交接培訓(xùn)成本、損失的資源成本等：經(jīng)理人離職間接成本有：替換的機(jī)會成本、損失的效率成本、對企業(yè)造成的短期和長期的影響等。直接成本受到企業(yè)重視，間接成本不容易受重視，但往往是間接成本的損失更大，影響更深遠(yuǎn)。

2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根據(jù)成本可控與否，分為可控成本、不可控成本與不完全可控成本。經(jīng)理人的離職可控成本有：離職的現(xiàn)金成本、替換成本、交接培訓(xùn)

成本；不可控成本有：替換的機(jī)會成本。而損失的資源成本、損失的效率成本、對企業(yè)造成的短期和長期的影響等是可以防范的.稱為不完全可控成本。

[編輯]經(jīng)理人離職成本的防范和控制

1.制度上防微杜漸(1)建立選拔、招募經(jīng)理人機(jī)制國外的跨圍公司都建立了接班人培養(yǎng)制度.杰克·韋爾奇認(rèn)為在選CEO的時(shí)候.你要根據(jù)你的本能和董事會的本能，來挑一個(gè)繼承人，而且要進(jìn)行測試。一般來說，危機(jī)中或從創(chuàng)新為主的企業(yè)，采用招募方式的較多；而持續(xù)發(fā)展的公司，通常是內(nèi)部選拔為主。

(2)離職交接制度、離職審計(jì)制度經(jīng)理人的離職應(yīng)嚴(yán)格交接手續(xù)，對CEO、CFO、市場總監(jiān)等還要進(jìn)行離職審計(jì)。如市場總監(jiān)離職前突然銷售增量很大.有可能增量銷售是虛假的.可能會影響到以后一段時(shí)間的銷售.也可能在后期會有退貨發(fā)生，而其目的只是為了拿到高額提成或獎金。CFO在離職前的往來付款、信用額度和信用期的審批等都是離職審計(jì)的重點(diǎn)。

(3)工作報(bào)告制度中國人不愿意思維共享，經(jīng)理人的經(jīng)營思路、創(chuàng)新思維往往不愿透露給別人。因此，企業(yè)要建立經(jīng)理人工作報(bào)告制度.及時(shí)整理經(jīng)理人的思路和辦法甚至是后續(xù)辦法.把個(gè)人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。這樣，即使經(jīng)理人離職，企業(yè)也能延續(xù)他好的管理思路和方法。

(4)績效考核制度建立合理的經(jīng)理人績效考核制度，要改變傳統(tǒng)重視量和利的觀點(diǎn)，對經(jīng)理人的考核，要重在持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的指標(biāo)上。例如對CEO的考核.如只是重視利潤業(yè)績.則易導(dǎo)致只重視短期利益不管長遠(yuǎn)發(fā)展。好多子公司經(jīng)理為不影響當(dāng)前利潤，對前任遺留問題不處理，對現(xiàn)有資源掠奪性使用.損害企業(yè)長期利益。

當(dāng)然制度建設(shè)還有其他很多方面，這里不再贅述。

2.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)通過加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，從而分散和降低組織對個(gè)人的依賴性，使經(jīng)理人的個(gè)人資源成為企業(yè)資源，經(jīng)理人的離職影響也降到最低。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛隔。追求組織與個(gè)人的共贏，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠很好地防范和降低經(jīng)理人的無形離職成本。杰克·韋爾奇認(rèn)為，聘用或選拔人才，符合公司的價(jià)值觀是最根本、最重要的。

4.經(jīng)費(fèi)上要保證財(cái)務(wù)上建立相應(yīng)的經(jīng)理人離職成本科目，對經(jīng)理人的離職成本進(jìn)行核算，并預(yù)提一定的經(jīng)理人離職經(jīng)費(fèi)，在經(jīng)費(fèi)上保證經(jīng)理人的離職、招募和選拔。

5.與外腦合作與外部專業(yè)的人力資源公司、獵頭公司等外腦合作，結(jié)成長期戰(zhàn)略同盟，讓他們?nèi)虆⑴c經(jīng)理人的選拔培養(yǎng)工作，進(jìn)行人事外包也是降低經(jīng)理人離職成本的趨勢。

我國飼料企業(yè)經(jīng)理人離職頻繁。經(jīng)理人的離職成本高居不下.防范和控制經(jīng)理人的離職成本不僅是企業(yè)的行為，更要全行業(yè)、甚至全社會的參與，如建立完善的經(jīng)理人機(jī)制和市場?這條路任重而道遠(yuǎn)，需要大家共同努力。

[編輯]案例一：最大限度地降低離職成本[2]

案例：案例：年關(guān)左右，是跳槽的“高峰時(shí)期”，優(yōu)秀員工為著薪酬或者發(fā)展空間“擇木而棲“之日，也是用人單位“苦悶“之時(shí)。一醫(yī)藥企業(yè)的老總劉某就為員工的跳槽問題“一籌莫展”，用他的話說就是“損失慘重“：一個(gè)優(yōu)秀員工的離職不怕，問題是其他的員工也“蠢蠢欲動”i舊員工離去，新員工接不上，～些客戶面臨著流失i有員工跳槽，公司議論紛紛，流言蜚語多，不少員工出工不出力，績效大不如以前；隨著員工的跳槽，公司的商業(yè)秘密面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)? ? 劉總也認(rèn)識到，員工跳槽對公司來說也不一定就是壞事，問題是如何才能將員工離職的成本降到最低呢?每位人才的離職都會使組織付出高昂的代價(jià)，為了填補(bǔ)職位空缺，新員工的招聘與訓(xùn)練都需要成本，人才離職前心不在焉，績效不佳也是成本，如果把技術(shù)與客戶帶到競爭對手那里則是更大的損失，組織不但要花額外精力進(jìn)行工作交接，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)也會受到一定的干擾，有時(shí)還會對士氣和凝聚力產(chǎn)生負(fù)面影響。

對策：

挽留住最有價(jià)值的人才。

當(dāng)一位人才提出離職請求時(shí)，其上級一定會想：他為什么辭職?是同意讓他馬上離去，還是要做出挽留?是去是留?關(guān)鍵是首先要判斷這名員工的價(jià)值。判斷一個(gè)人才的價(jià)值主要要考慮以下五個(gè)因素：

1.職位工作價(jià)值。這名員工從事的是管理職位，是技術(shù)職位，還是普通職位?這個(gè)職位對于整個(gè)組織是至關(guān)重要的嗎?這個(gè)職位的資格要求高嗎?目前人才儲備庫里有填補(bǔ)這一空缺職位的人才嗎?

2.個(gè)人價(jià)值。這個(gè)價(jià)值可以用過去該員工的工作業(yè)績來衡量，也可以按其為組織創(chuàng)造的預(yù)期效益或價(jià)值來衡量，但有一點(diǎn)，有的人過去為企業(yè)做了很大的貢獻(xiàn)，然而隨著時(shí)間的推移，已不能滿足職位要求，但出于建構(gòu)“大家庭式” 的組織文化的考慮，不能輕易放棄。

3.職位的敏感度。該職位掌握著組織核心秘密嗎?該職位是處于組織食物鏈的上層嗎?該職位涉及組織的財(cái)務(wù)嗎?

4.個(gè)人影響力。有的人也許并不擔(dān)當(dāng)組織的高層管理職務(wù)，但可能會有很大的影響力，該員工是正式群體的“意見領(lǐng)袖”嗎

?該員工的好友中有多少在本組織任重要崗位?該員工的離職對其他人影響大嗎?5.人才的可替代性。低層次的崗位，一般對素質(zhì)的要求不太高，也比較容易填補(bǔ)，高層次的人才相對比較稀缺，替代性較差。

如果組織十分想留住這位有價(jià)值的人才，那就沒什么事比立即做出反應(yīng)更重要的了，任何超過5分鐘的延誤，都不應(yīng)該，你應(yīng)該立即做出反應(yīng)，一是表明人才問題的重要，二是在人才下決心之前爭取最大的可能改變他離職的想法。

謹(jǐn)慎對待敏感性離職。

對于敏感性職位的人才離職處理尤其要慎重，敏感性職位一般來講是指組織的高層管理職位，市場營銷和技術(shù)部門的骨干，組織的核心財(cái)務(wù)人員等。

對待高層管理人才，一定要有明確的管理制度與方法，因?yàn)楦邔庸芾砣瞬诺碾x職將直接影響到組織部門之間的關(guān)系和人際關(guān)系，影響到所有組織成員對組織的態(tài)度，影響到組織文化(如組織的形象、產(chǎn)品、服務(wù)等)，甚至影響到整個(gè)組織的運(yùn)營理念和戰(zhàn)略決策。

對待技術(shù)骨干，一定要評價(jià)其本人對組織的貢獻(xiàn)潛力，評價(jià)他的可替代性，評價(jià)他的發(fā)展?jié)摿σ约八窈蟮陌l(fā)展方向。

需要強(qiáng)調(diào)的是，絕對封鎖辭職消息對組織與人才來說都很重要，對人才來說，為他改變初衷消除了一個(gè)外界影響的障礙，因?yàn)橥饨缫蛩赜袝r(shí)會導(dǎo)致人才心理壓力增大，如果其他人不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境，組織在處理意見公布之前，也能有更大的回旋余地。一切都要等面談后再說。

如果不進(jìn)行離職面談?wù)f明缺乏規(guī)范的人力資源管理程序，失去了進(jìn)一步挽留人才的機(jī)會，也失去了改善組織管理水平的機(jī)會，還會對組織文化產(chǎn)生不利影響。如何做好離職面談呢?做好面談前的準(zhǔn)備。面談地點(diǎn)主要選擇在輕松、明亮的空間。準(zhǔn)備好離職者的個(gè)人基本資料，離職申請書、考核記錄，并事先與該員工的直接上司和周圍同事進(jìn)行溝通，以便正確掌握該人才離職的真正原因，并確定組織挽留人才的底線與方案。

注意掌握面談的技巧。可以先幫離職者倒杯水，營造輕松的氣氛，以善意的動作緩和有點(diǎn)對立的場面，一般而言，離職者都會有種忐忑不安的心理，一定要營造緩和的氣氛，才能與離職者進(jìn)行真正的溝通，在面談過程中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，設(shè)法表示對離職者觀點(diǎn)的同情，專注傾聽離職者所抱怨的人或事，面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽少說，適當(dāng)時(shí)提出問題，并做出必要的解釋，在適當(dāng)時(shí)機(jī)，亮出挽留人才的底線，當(dāng)離職者產(chǎn)生防衛(wèi)心理時(shí)，應(yīng)該及時(shí)關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，并真誠地感謝他的建議，要將面談重點(diǎn)記錄下來，便于以后分析整理。

做好面談后的分析與改進(jìn)。要將面談記錄進(jìn)行匯總整理，進(jìn)行必要的分析，針對離職者提出的建議和離散原因，提出改進(jìn)措施和意見。

防止員工大批量辭職。

每逢年初，也是各公司大換班的時(shí)候，多數(shù)人也會等拿了薪水而跳槽。當(dāng)然員工跳槽的原因很多，而且是無法避免的事，但如果你發(fā)覺在同一時(shí)間，有大量員工辭職，應(yīng)仔細(xì)找出原因所在。

這種突然出現(xiàn)大量員工辭職的原因，可能是：1.公司內(nèi)有不利傳言四散；2.某部門主管拉攏下屬跳槽；3.公司內(nèi)有劇烈的派系斗爭；4.某主管工作不力，部下紛紛辭職。對于第一項(xiàng)，公司先要找出謠言的源頭，加以堵塞。譬如某會計(jì)部職員發(fā)覺公司虧損嚴(yán)重，四處通知同事另謀出路：或傳言老板移民，有意出讓公司等。堵塞了傳言后，應(yīng)立即向員工講清楚公司的實(shí)際情況，例如，公司去年成績雖然不好，但對未來仍有信心，而且公司資金充裕，所以不會裁員等等，以安撫人心。至于第三項(xiàng)，如屬派系斗爭，則一定要召見派系的領(lǐng)導(dǎo)人，對他們的私斗嚴(yán)加斥責(zé)，并重申如情況不改善一定將各派領(lǐng)導(dǎo)人撤職。如是第四項(xiàng)的話，則更加簡單。若發(fā)覺真的是該主管辦事不力，行事不公，可以把他撤換。一來可以平息民憤，二來可以反映出公司知人善任，對公司內(nèi)每一環(huán)節(jié)也十分清楚。

現(xiàn)代研究證明，人才是經(jīng)過后天的熏陶努力而鑄就的，既非天生，就必然會有失誤之時(shí)，能否留住人才關(guān)鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來包容人才偶爾犯下的錯(cuò)誤。作為管理者，能否留得住人才，不但關(guān)系著自己事業(yè)的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來真正實(shí)現(xiàn)自己的偉業(yè)，這也是至關(guān)緊要的問題。留住人才留住心。我們強(qiáng)調(diào)作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要留下有用的人才，但最好的辦法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

辦妥離職交接。

員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走公司的技術(shù)資料和客戶信息。如果公司規(guī)范了崗位職責(zé)、作業(yè)流程、工作匯報(bào)等相關(guān)制度，加強(qiáng)了技術(shù)資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。另外，很多員工跳槽，也正是因?yàn)楣镜囊?guī)章制度不健全、管理混亂造成的。他們認(rèn)為公司沒有前途，自己干下去也沒有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長遠(yuǎn)看，加強(qiáng)公司的管理制度、工作流程、崗位職責(zé)、激勵(lì)機(jī)制等管理建設(shè)，是穩(wěn)定員工的基本途徑。

要嚴(yán)格規(guī)章制度和程序，離職交接和工作安排要有章可循，不要因?yàn)閭€(gè)別人才的離職而亂了陣腳。有的公司制定了<員工離職辦法>或<員工離職處理細(xì)則>，提出了具體程序要求。如：— — 員工因故辭職，應(yīng)填寫<員工離職申請書>，并依<分層負(fù)責(zé)辦法>的核決權(quán)限呈報(bào)。

— — 公司所有正式員工離職應(yīng)于一個(gè)月前提出書面申請，試用期員工或未簽訂勞動合同者離職，申請應(yīng)于7日前提出。

— — 員工獲準(zhǔn)離職時(shí)，由人事科發(fā)給<離職通知書>，依規(guī)定辦理移交手續(xù)。

— — 離職員工應(yīng)填寫<移交清冊>一式三份，并由移交人及監(jiān)督人簽名蓋章，移交清冊由移交人、接交人各持一份，人事科留一份備查。

— — 需移交物品包括：現(xiàn)款、有價(jià)證券，賬表憑證、原材料、財(cái)產(chǎn)設(shè)備、器具、公章印信及其他證明個(gè)人具有本組織身份特征的證明，如出門證、規(guī)章、技術(shù)文件、業(yè)務(wù)等有關(guān)資料。

— — 憑<移交清冊>到人事部門辦理合同解除手續(xù)。

— — 移交應(yīng)由本人直接辦理，若因調(diào)任外地、病重或其他原因不能到組織親自辦理的，可以委托他人代為辦理，但所有責(zé)任都應(yīng)由原移交人員負(fù)責(zé)。

— — 雙方交接檢查移交明細(xì)，發(fā)現(xiàn)虧短舞弊時(shí)，應(yīng)會同移交人報(bào)告上司，倘有隱匿，自負(fù)其責(zé)等等。

第二篇：鈑金件成本構(gòu)成分析

鈑金件成本構(gòu)成分析

鈑金件成本構(gòu)成一般分為下面幾個(gè)部分組成：、材料費(fèi)

2、標(biāo)準(zhǔn)件費(fèi)用

3、工序加工費(fèi)

4、包裝費(fèi)

5、運(yùn)輸費(fèi)

6、管理費(fèi)用

7、利潤

詳見《成本核算格式》表。

一、材料費(fèi)

材料費(fèi)指按圖紙要求的凈材料費(fèi)用=材料體積*材料密度*材料單價(jià)

二、標(biāo)準(zhǔn)件費(fèi)用

指圖紙要求的標(biāo)準(zhǔn)件費(fèi)用。

三、工序加工費(fèi)

指加工成產(chǎn)品所需要的每道工序所需的加工費(fèi)用。各工序構(gòu)成詳見《成本核算格式》和《各工序成本構(gòu)成表》。現(xiàn)列舉主要工序成本構(gòu)成進(jìn)行說明

1、CNC落料

其成本構(gòu)成=設(shè)備折舊攤銷+人工成本+輔助材料 設(shè)備折舊攤銷：

設(shè)備折舊按5年計(jì)算，每年按12個(gè)月，每月22天，每天8小時(shí)記。

例如：200萬的設(shè)備，每小時(shí)設(shè)備折舊=200*10000/5/12/22/8=189.4元/小時(shí) 人工成本：

每臺CNC需要3個(gè)技術(shù)員操作，每個(gè)技術(shù)員月平均工資=1800元，每月上班22天，每天8小時(shí)，即每小時(shí)成本=1800*3/22/8=31元/小時(shí) 輔料成本：

指設(shè)備工作所需的潤滑劑、揮發(fā)液等輔助生產(chǎn)物料，每臺設(shè)備每月大概需要1000元，按每月22天，每天8小時(shí)計(jì)，每小時(shí)成本=1000/22/8=5.68元/小時(shí)

2、折彎

其成本構(gòu)成=設(shè)備折舊攤銷+人工成本+輔助材料 設(shè)備折舊攤銷：

設(shè)備折舊按5年計(jì)算，每年按12個(gè)月，每月22天，每天8小時(shí)記。

例如：50萬的設(shè)備，每分鐘設(shè)備折舊=50*10000/5/12/22/8/60=0.79元/分鐘 折一道彎一般花10秒到100秒不等，故折彎每刀設(shè)備折舊=0.13-1.3元/刀。人工成本：

每臺設(shè)備需要1個(gè)技術(shù)員操作，每個(gè)技術(shù)員月平均工資=1800元，每月上班22天，每天8小時(shí)，即每分鐘成本=1800/22/8/60=0.17元/分鐘，每分鐘平均可以折1-2個(gè)彎，故：每道彎的人工成本=0.08-0.17元/刀 輔料成本：

折彎機(jī)每臺每月所用的輔料成本為600元，按每月22天，每天8小時(shí)計(jì)，每小時(shí)成本=600/22/8/60=0.06元/刀

3、表面處理

外發(fā)的按采購價(jià)格（如：電鍍、氧化）噴涂費(fèi)用構(gòu)成：

噴涂費(fèi)=粉末材料費(fèi)+人工費(fèi)+輔料費(fèi)+設(shè)備折舊

粉末材料費(fèi)：計(jì)算方法一般按平方米計(jì)算，每公斤粉末價(jià)格在25-60元不等（主要與客戶要求有關(guān)），每公斤粉末一般可以噴4-5個(gè)平方。粉末材料費(fèi)=6-15元/平方

人工費(fèi)：噴涂線一共15人，每人按1200元/月，每月按22天，每天按8小時(shí)，每小時(shí)可以噴30平方米。

人工費(fèi)=15*1200/22/8/30=3.4元/平方

輔料費(fèi)：主要指前處理液、固化爐所用的燃料費(fèi)用，每月為5萬元，每月按22天，每天8小時(shí)，每小時(shí)噴30平方米。輔料費(fèi)=9.47元/平方

設(shè)備折舊：噴涂線投資100萬，按5年折舊，每年12月，每月22天，每天8小時(shí)，每小時(shí)噴30平方米。

設(shè)備折舊費(fèi)用=100*10000/5/12/22/8/30=3.16元/平方 總的噴涂費(fèi)用=22-32元/平方米 若要局部保護(hù)噴涂，費(fèi)用會更高。

四、包裝費(fèi)

按產(chǎn)品不同，包裝要求不同，價(jià)格不一樣，一般在20-30元/立方米

五、運(yùn)輸管理費(fèi)

運(yùn)輸費(fèi)用攤算到產(chǎn)品里。

六、管理費(fèi)用

管理費(fèi)用有兩部分：廠租水電和財(cái)務(wù)費(fèi)用 廠租水電：

每月的廠租水電費(fèi)用15萬，每月產(chǎn)值按400萬算，廠租水電應(yīng)占產(chǎn)值的比例為=15/400=3.75% 財(cái)務(wù)費(fèi)用：

由于應(yīng)收應(yīng)付周期不匹配（我們現(xiàn)金買材料，客戶月結(jié)60天），我們需要壓至少3個(gè)月左右的資金，按銀行利息為1.25-1.5% 故：管理費(fèi)用應(yīng)占總銷售價(jià)格的5%左右。

七、利潤

考慮公司的長期發(fā)展和更好的為客戶服務(wù)，我們的利潤點(diǎn)為10%-15%

第三篇：人力資源的成本構(gòu)成

人力資源成本的構(gòu)成項(xiàng)目包括：

? 人力資源取得成本，含

1、招募成本=直接勞務(wù)費(fèi)+間接業(yè)務(wù)費(fèi)+間接管理費(fèi)+預(yù)付費(fèi)用等

2、甄選成本=面談費(fèi)用+測試費(fèi)用+集體評核費(fèi)用等

3、錄用成本=錄取費(fèi)用+搬遷費(fèi)用+交通費(fèi)用+體檢費(fèi)用等

4、安置成本=各種管理費(fèi)用+設(shè)備費(fèi)用+安置時(shí)間成本等

? 人力資源使用成本，含

1、薪酬成本=工資+職務(wù)津貼等

2、激勵(lì)成本=提案改善獎+質(zhì)量活動獎+技術(shù)創(chuàng)新獎等

3、福利成本=年終晚會費(fèi)+員工旅游費(fèi)用+有薪休假費(fèi)用+聚餐費(fèi)用等 ? 人力資源開發(fā)成本，含

1、入職訓(xùn)練成本=受訓(xùn)人員薪資費(fèi)+教材費(fèi)+設(shè)備折舊+工時(shí)費(fèi)用等

2、在職訓(xùn)練成本=教導(dǎo)人員薪資費(fèi)+新人工資費(fèi)+耗損工時(shí)費(fèi)+管理費(fèi)用等

3、脫產(chǎn)訓(xùn)練成本=外部培訓(xùn)費(fèi)+講師費(fèi)用+人員薪資費(fèi)+差旅費(fèi)+離崗費(fèi)用等

? 人力資源離職成本，含

1、離職補(bǔ)償成本=離職人員薪資費(fèi)+經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用等

2、離職管理成本=面談?wù)邥r(shí)間費(fèi)用+離職者時(shí)間費(fèi)用+作業(yè)管理費(fèi)用等

3、離職效率成本=正常效率產(chǎn)出差異費(fèi)用等

4、職務(wù)空缺成本=空缺損失費(fèi)用+效率損失費(fèi)用+產(chǎn)出損失費(fèi)用等

第四篇：鋼鐵的成本構(gòu)成分析

鋼鐵的成本構(gòu)成分析

煉鐵工藝的生產(chǎn)成本構(gòu)成主要為原材料（球團(tuán)、鐵礦石等）、輔助材料（石灰石、硅石、耐火材料等）、燃料及動力（焦炭、煤粉、煤氣、氧氣、水、電等）、直接工資和福利、制造費(fèi)用、成本扣除（煤氣回收、水渣回收、焦炭篩下物回收等）。根據(jù)高爐冶煉原理，生產(chǎn)1噸生鐵，需要1.5-2.0噸鐵礦石、0.4-0.6噸焦炭以及0.2-0.4噸熔劑。

煉鋼工藝的生產(chǎn)成本構(gòu)成主要為生鐵、廢鋼、合金、電極、耐火材料、輔助材料、電能、維檢和其他等費(fèi)用。中國目前主要的煉鋼設(shè)備為轉(zhuǎn)爐和電爐，基于冶煉原理的不同，轉(zhuǎn)爐和電爐在主要的原料（生鐵、廢鋼）配比有一定的差異，轉(zhuǎn)爐工藝一般需配置10%的廢鋼，而電爐工藝廢鋼的使用量則占到80％。

結(jié)合國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的平均情況，煉鐵工藝中影響總成本的主要因素是原料（鐵礦石、焦炭）成本，而包括輔料、燃料、人工費(fèi)用在內(nèi)的其他費(fèi)用與副產(chǎn)品回收進(jìn)行沖抵后僅占總成本的10%左右，而煉鋼工藝中因?yàn)楹碾娏康脑黾印⒑辖鸬募尤胍约熬S檢費(fèi)用的上升使得除主要原料外的其他費(fèi)用占到煉鋼總成本的18％左右。煉鐵、煉鋼工藝中的其他費(fèi)用波動不大。

本文以1噸鋼生鐵需要1.6噸鐵礦石、0.45噸焦炭為計(jì)算依據(jù)，并參照2007年中國鋼鐵行業(yè)的平均鐵鋼比（0.96）和廢鋼單耗（0.15噸）作為測算依據(jù)，形成以下模型：

生鐵噸制造成本＝（1.6×鐵礦石+0.45×焦炭）/0.9

粗鋼噸制造成本＝（0.96×生鐵+0.15×廢鋼）/0.82

鋼鐵企業(yè)的粗鋼成本因受多因素的影響，不同的工藝、不同的爐況、冶煉不同的產(chǎn)品均會使成本發(fā)生很大變化。上述模型僅是從行業(yè)研究角度，對整個(gè)鋼鐵行業(yè)所測算的一個(gè)平均水平。

在實(shí)際研究時(shí)，考慮到煉鐵、煉鋼工藝中其他費(fèi)用波動不大，一般僅對價(jià)格波動大且對成本有較大影響的鐵礦石、焦炭、廢鋼的價(jià)格變動所引起的粗鋼成本的變動值進(jìn)行測算。

本文以2008年鐵礦石長協(xié)礦價(jià)格變動而引發(fā)粗鋼成本的增加值為例，做簡單測算。

第五篇：淺談路橋企業(yè)成本構(gòu)成

淺談路橋企業(yè)成本構(gòu)成

“利潤＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。隨著中國路橋市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。路橋企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須加強(qiáng)拿項(xiàng)目的能力，更需要提升項(xiàng)目運(yùn)作能力，在保證質(zhì)量的前提上，降低項(xiàng)目成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。路橋公司的粗放式管理必須向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，才能不斷提升自身的競爭能力，在市

場中不斷發(fā)展壯大。

1．路橋施工企業(yè)的成本構(gòu)成及成本管理要點(diǎn)

路橋企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行成本管理，首先我們需要探討路橋施工企業(yè)的成本構(gòu)成及成本管理要點(diǎn)。路橋項(xiàng)目成本一般包括材料成本、設(shè)備成本、人員成本、管理成本和業(yè)務(wù)費(fèi)用等。

材料成本

材料成本在項(xiàng)目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，計(jì)量受限或不準(zhǔn)確等因素，導(dǎo)致大宗材料的消耗量很難算清，如果在收發(fā)料程序上沒有嚴(yán)格控制的情況下，有的單據(jù)還對不上，材料的成本管理就是一個(gè)空白地帶，有沒有浪費(fèi)，有多少浪費(fèi)都不知道，材料用量和成本就是一筆糊涂帳，很可能稀里糊涂的損失了幾百萬還不知道。

材料成本的管理關(guān)鍵之一是材料用量的管理，對各種材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的環(huán)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管理和控制，進(jìn)而形成適合企業(yè)的材料使用管理體系。

材料成本管理關(guān)鍵之二是采購管理，建立科學(xué)有效的采購管理流程和辦法，提升企業(yè)采購管理能力，再加上選擇可靠的人進(jìn)行采購工作相結(jié)合的方式，來解決采購成本的問題。目前很多公司都用可靠的人（或是親屬）來做采購，從而防止采購過程中收受賄賂，中飽私囊的行為。其實(shí)，有些只達(dá)到肥水不流外人田的心理安慰而已。嘗試使用科學(xué)有效的采購流程來從機(jī)制和能力上來降低采購成本少之又少，沒有科學(xué)的評估，采購成本是高是低無從論證。

設(shè)備成本

設(shè)備成本在路橋施工企業(yè)項(xiàng)目成本中一般占到10-20%。現(xiàn)在的行業(yè)趨勢是通用設(shè)備以租賃為主，自有設(shè)備主要是一些關(guān)鍵設(shè)備，設(shè)備租賃一般是按租賃時(shí)間計(jì)算租金，所以對于路橋企業(yè)而言，如何高效率的使用租賃設(shè)備就是一個(gè)關(guān)鍵成本控制點(diǎn)。有些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)因施工安排不合理或工作計(jì)劃性不強(qiáng)，而導(dǎo)致的設(shè)備使用率低，閑臵時(shí)間長，造成設(shè)備使用的浪費(fèi)。制定切實(shí)可行的施工進(jìn)度計(jì)劃和設(shè)備使用計(jì)劃是從源頭上解決設(shè)備使用率的根本方法。

設(shè)備的消耗（如油耗）也是設(shè)備成本管理中的一個(gè)主要問題，雖然在整個(gè)設(shè)備成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科學(xué)嚴(yán)格而導(dǎo)致的漏洞，對于企業(yè)風(fēng)氣和員工影響還是比較大的，如果不加以有效管理和防微杜漸，也會給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，敗壞企業(yè)風(fēng)氣。

設(shè)備維修所造成的停工損失也是設(shè)備成本管理中的重要環(huán)節(jié)，停工損失是巨大的，而且會為以后的施工帶來很多麻煩，所以如何保證設(shè)備的完好率，尤其是如何保證租賃設(shè)備的完好率是企業(yè)應(yīng)該加以重視的，也是在租賃設(shè)備工作中要重點(diǎn)考慮的。

人員成本

在路橋施工項(xiàng)目中，人員成本（直接人工成本）相對而言占比較小，一般占到百分之幾，但會體現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目部管理的好壞。

民工成本主要是民工的定額和民工的有效管理方面，各作業(yè)面（施工班組）要有民工用量定額，民工的工作安排和安全管理要有標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在民工屬于企業(yè)臨時(shí)用工，安全管理有些企業(yè)重視不夠或只停留在口頭上，導(dǎo)致不必要的成本發(fā)生。

變更成本

變更主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)與現(xiàn)場情況不符，而導(dǎo)致的施工方法、使用材料的變更，對于路橋施工而言，變更經(jīng)常存在，且有些變更對于施工成本影響比較大。

變更結(jié)果的好壞，與項(xiàng)目經(jīng)理和總工的能力和積極性有很大關(guān)系，公司要制定相應(yīng)的變更目標(biāo)和原則，以及相應(yīng)的獎懲機(jī)制來引導(dǎo)和推動項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)積極的去爭取變更。

間接費(fèi)用成本

路橋施工項(xiàng)目業(yè)務(wù)費(fèi)用的管理難點(diǎn)在于費(fèi)用雜，且大多沒有發(fā)票，管理難度大。企業(yè)要用加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理、以及相相應(yīng)的考核獎懲機(jī)制來解決。

2.路橋成本管理解決方案

路橋企業(yè)的成本管理，就是要在項(xiàng)目的全過程中，對各項(xiàng)成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

1）建立目標(biāo)成本管理體系。根據(jù)我們對路橋行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實(shí)踐分析表明，是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)路橋開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。

建立目標(biāo)成本管理體系的關(guān)鍵是根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，以及制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本。

2）將目標(biāo)成本分解至部門及崗位,建立責(zé)任成本體系.在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責(zé)任成本體系”來實(shí)現(xiàn)落實(shí)和考核。“責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確各部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價(jià)其職責(zé)履行情況。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。

“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價(jià)部門。

責(zé)任主體：按照項(xiàng)目部的各部門分工，確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各工作環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；

責(zé)任范圍：工程成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，工程成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；

考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；

評價(jià)部門：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價(jià)意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。

在實(shí)施過程中應(yīng)該將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機(jī)的結(jié)合起來，路橋企業(yè)責(zé)任成本體系的考核指標(biāo)應(yīng)該成為績效考核體系財(cái)務(wù)成本類指標(biāo)的核心內(nèi)容。

3）進(jìn)行有效的動態(tài)成本管理.動態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本 動態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，動態(tài)指的是在項(xiàng)目整個(gè)施工期的任一時(shí)間點(diǎn)，都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，例如，項(xiàng)目開工至今，各分項(xiàng)工程的單位造價(jià)是多少？本月各分項(xiàng)工程的贏利情況如何？

我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過程中”能對項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測算，只有這樣才能控制成本。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對項(xiàng)目成本控制卻沒有任何幫助，因?yàn)榈搅隧?xiàng)目結(jié)束時(shí)，木已成舟，談控制為時(shí)已晚。

實(shí)時(shí)的動態(tài)成本管理的理想狀態(tài)是：各項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)集中反饋，即時(shí)了解項(xiàng)目動態(tài)成本和利潤狀況，及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確；積累各項(xiàng)定額數(shù)據(jù)，通過與定額的實(shí)時(shí)對比反映項(xiàng)目部成本管理能力和狀況；類似項(xiàng)目之間的成本數(shù)據(jù)可以很方便地進(jìn)行比較，從而挖掘成本降低潛力。

總之，路橋企業(yè)要想在成本管理方面達(dá)到較好的水平，必須始終堅(jiān)持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進(jìn)提高才能獲得較好的效果。在這個(gè)過程中，既有根據(jù)企業(yè)實(shí)際確定合理的成本管理體系架構(gòu)，進(jìn)行必要的組織變革和職能調(diào)整，還要建立明確的目標(biāo)成本責(zé)任體系和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系，并充分注重現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段的充分應(yīng)用。