第一篇：離職人員成本分析

離職人員成本

曾有個很形象生動的比喻：“員工與企業的關系，宛如戀愛關系會比婚姻關系維系得更穩固，也更長久一些。”大家應該都知道，戀愛中的雙方總是積極，主動，并把自己好的一面呈現出來給對方，投其所好，不斷地把壞的習慣改掉，不足的地方加以完善，并且積極上進，爭取與對方步調一致。而往往進入了婚姻關系，就很容易心安理得，懈怠，習以為常，不好的一面往往很容易原形畢露，更容易看到對方的缺點而非優點，曾經優秀無比的TA這時候忽然變得平淡無奇了，稍有外力沖擊或沖突發生，很容易就產生分離的念頭。

員工與企業其實是雙向選擇的過程，馬云曾說過員工離職的原因無非兩點：

1、錢，沒給到位；

2、心，受委屈了。但往往很少會有員工在離職的時候會真實說出內心的想法，更多的措辭是：“你很好，但我并不適合你“又或者“你很好，值得擁有更好的TA，放手對彼此都好”等等之類冠冕堂皇之語，無它，只因這里也曾讓TA投入過感情，很多事情往往看穿但不說穿，只為了讓彼此心中留下最后的一絲美好回憶。但其實員工離職除了很明顯可以看到的如導致崗位空缺，工作量需讓其他人分擔或迅速補充人員到崗等等，還有其他很多的隱性成本。

如下圖所示，企業里面不外乎這幾類人員，其中最后一種人員離職隱性成本不在本文討論范圍內:

1、離職導致崗位空缺所需補充的難度由易到難來排序：人材--人才--人財；

2、離職對企業價值貢獻損失的大小由小到大排序：人材--人才--人財；

3、離職對內部員工產生影響程度由大到小排序：人財--人才--人材；

…...以上是簡單從崗位空缺補員，企業價值貢獻損失及對內部員工產生影響角度等簡單分析了不同種類人員離職對企業產生的影響。下面再詳細分析一下離職還會帶來哪些隱性成本？

1、崗位空缺期重新補充合適人員的招聘成本，包括招聘人員投入，網絡和現場招聘費用，對于一些急需到崗的崗位甚至需啟動獵頭招聘或其他高薪挖角的手段等等，還有在崗位空缺期需分擔工作量給其他成員完成導致的加班，津貼等等成本；

2、重新招聘入職人員，需跟企業及內部人員進行一段時間的磨合期，對比原有人員的工作，有可能產生的短期效率降低，質量欠優等等情況，降低了工作效率，影響部門效能等，另外有些崗位還需進行培訓投入，有可能產生的培訓人員，費用等投入增加；

3、新進人員的試錯成本，有個別急需招聘的崗位，人員招聘進來往往需經過試用期，或更長一段時間才能驗證是否與崗位相匹配，如經歷了三個月或半年的試用期才發現與崗位不匹配時，會對企業產生試錯成本，更嚴重的甚至會引起新一輪的招聘時間和成本的重新投入；

4、原有人員專業技能，能力優勢對企業的價值輸出減少。特別對于一些專業技術人員，或業務能手等等重要的人員，原有人員具備的豐富經驗，能夠持續為企業輸出價值，帶來效益；新進人員往往需要一段時間或者長時間打磨，即使較有能力的新進員工，也需適應企業文化，確定水土相符之后才能產生價值輸出。大部分新進人員往往需兩到三年的時間沉淀可以對企業持續產生價值輸出，1年時間的相對很少人能做到，產生的價值輸出相對也較少（個別特殊崗位或人才除外）；

5、團隊整合，團隊凝聚力重新打造投入成本。很多管理崗位人員離職，會很容易產生團隊人員動蕩，而空降兵或新進管理人員需要一段時間的過渡，重新與原有團隊人員進行磨合和團隊整合，重新投入打造成本，如部門聚餐，新增的培訓需求等等，有時候還需向外部的培訓咨詢機構借腦，產生不菲的培訓咨詢費用。

還有一些其他方面，如萬一所培養的人財離職后被競爭對手所用，成為公司強有力的競爭對手，需加大對市場調查或開拓的投入等，甚至有些團隊領導帶領自身團隊成員集體離職，給公司人才流失造成了很大的影響，嚴重影響公司整個人才梯隊建設等。

員工離職有看不見的巨大隱性成本，做好人員的“選，育，用，留”系統管理非常有必要性，不妨可以跟老板算算這筆賬，更好地做到員工與企業的雙向良性發展，讓員工流失率在合理控制范圍內，做到留人更應留心，這樣才會有源源不斷的人員補給支撐企業的長遠發展！

第二篇：離職人員原因分析

天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。

公司現有員工2438人，科技人員比例為5．09%專業技術人員占比例為6．8%銷售人員所占比例為50．8%，產業人員所占比例為37．4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發隊伍，為公司的可持續性發展奠定了良好的基礎。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）

從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

離職員工結構分析

1．員工離職狀況

從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數的67%，女員工11名，占總數的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，占離職總人數的60．6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總人數的48．5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總人數的27%；大學畢業分配來的員工為11人，占總數的33%，社會招聘員工為22人，占總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2．離職現狀分析

從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會

招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總人數的48．5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化；公司為員工提供的培訓和發展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環境。

員工離職原因分析

縱向比較，公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅為2．1%左右，比上一年的2．6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發現員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；

原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的；

原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；

原因四：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過

換公司尋求新的發展，從而離開公司；

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。

公司采用的人才政策

公司領導根據對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：

1．加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

2．加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業，知識型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也采用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至采用委托培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。

3．適度關心員工。公司有一部分優秀員工確實是由于家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，了解員工的思想狀況，及時發現公司

管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

4．外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發現人才，培養人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

第三篇：企業要加強員工離職成本分析

企業要加強員工離職成本分析

來源:胡律師網作者:上海律師 胡燕來 所屬欄目:企業裁員安置

企業要加強員工離職成本分析 員工離職成本 , 是指員工離職使企業蒙受的損失或付出的費用。只有充分認識離職成本的構成 , 了解它的作用 , 才能全面分析裁員的經濟收益 , 才能有效地……

企業要加強員工離職成本分析

員工離職成本,是指員工離職使企業蒙受的損失或付出的費用。只有充分認識離職成本的構成,了解它的作用,才能全面分析裁員的經濟收益,才能有效地控制員工離職導致的費用損耗。

上海某機械制造公司為了擴大生產規模,通過融資租賃方式引進了一套先進設備,協議約定每年租賃費用為360萬人民幣。預計投入生產后每個月為公司帶來100萬的利潤,設備安裝好后即可正式投入使用。

為了使用這套新設備,公司新招錄李某和劉某為該設備的工程師,其中李某為海外留學人員,劉某原系某大型國有企業工程師,兩人均在機械公司工程部上班,月工資1萬元,共同負責新生產線的調試工作。

為了更快更好地發揮新設備的作用,機械公司特意派李某和劉某前往美國培訓了一個月,公司為每人支付了10萬人民幣的培訓費用。出國前公司與每人簽定了培訓協議,培訓協會規定二人回國后須為公司服務5年,5年內離職需遞減賠償培訓費用。兩人表示同意,在合同上簽了字,現已回國6個月。

為加強對該項目的管理,機械公司從澳大利亞聘請了一個生產經理,負責對項目的管理工作。此時,杭州一家同業公司愿意替李某付出培訓賠償費用,并以2倍的薪酬聘請李某,李某決定辭職,以沒有中國大陸的管理經驗,不適應新的管理方式為由向公司提出辭職申請。

如果李某離開公司,設備安裝期要推遲兩個月,今后兩年內公司也可能因此損失10%的利潤。公司人事部經理按到離職申請后,認為公司不可能給漲200%的工資,遂在辭職申請上簽字表示同意,然后交給了公司總經理由其定奪。

公司總經理收到辭職報告后,認為李某的辭職將給公司帶來巨額損失,他計算的李某離職成本如下:

(1)李某離職導致設備延期使用,設備投產一月能帶來100萬利潤,推遲兩個月損失200萬元；

(2)公司每年租賃費用360萬元,兩個月的延期生產將導致多支出租賃費共計360×2/12=60萬；

(3)培訓費可以收回9萬；

(4)如果留李某繼續使用,其每月工資遞增1萬,四年半的合同期增加支出的工資總額為(4×12+6)×1=54萬。

由上可知,不使用李某公司受到的損失為200+60一9=251萬元,繼續留用李某公司多支出54萬元。

兩害相權取其輕,某機械公司決定不同意李某的辭職申請,并同時為李某和劉某增加一倍工資,同時為他們增加了住房補貼,使其終于安下心來,繼續為公司服務。（文章來源：胡律師網）

第四篇：車間人員離職情況分析報告

關于車間人員離職情況分析報告

公司領導：

由于金二車間邵磊磊、汪鵬、張銳銳、周兵、陶陶等人的陸續離職，對公司和車間日常生產都造成影響，基于這情況，前期都與離職人員進行數次的溝通面談，以及間接從跟離職員工關系較好的同事透露的情況，了解到離職員工各方面的原因，總體上可歸納為以下幾點：

1、薪酬太低；離職員工反映與其它同行業工資相比較相差較大。

2、車間管理人員管理方式存在不足，對下屬沒有做到足夠的精神鼓勵，對于車間員工所犯的錯誤，有時用語過于激烈。

3、離職員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在同一公司工作，希望通過換新環境來尋求新的發展，因而離開公司。

4、個人婚姻情況尚未解決；有的員工因異性朋友分隔兩地，因此選擇離開公司。

5、員工飯卡補貼之評定；據離職員工反映，員工對公司的飯卡補貼也存在疑議。

綜合以上所述，報告中分析員工離職的原因，均存在不同程度的不足和考慮不充分之處。望請領導給予指導，并采取相關措施，以逐漸解決本公司人員流失率。

報告人：

2012年1月6日

第五篇：餐飲部三月份離職人員分析報告

餐飲部三月份離職人員分析報告

餐飲部三月份離職人員蘇艷、賈茹、琚振龍、孟暢、柏斌、李星浩。蘇艷離職因為她體檢不合格，乙肝，檢測呈陽性，要求她離職。賈茹該名員工入職3個月，體重增加30多斤，嚴重影響服務質量，該名員工比較任性，對基層管理人員極不尊重，做事由著性子，影響團結，多次談話，起到作用不大，批準其離職。

琚振龍、李星浩、孟暢，因自己個人婚姻問題，孟暢是單親家庭，今年和餐廳一個女孩表哥相親沒有結論，不好意思，強烈要求要走。琚振龍父母打來電話要求他回去定親，批準其離職，李星浩、琚振龍都是農村家庭，男孩在家早結婚，早有小孩，父母就感覺踏實，每個人有自己生活方式，和他們談了很久，祝福他們。

柏斌1991年出生，河南人，形象不錯，之前路小龍調他到酒吧，欠缺考慮，柏斌文化知識較弱，酒吧酒水管理不夠，推銷意識不夠，語言溝通不夠，影響酒水推銷和團隊合作及酒水管理，后將他調到休閑區，因個人思想意識，心態扭不過來，多次談話，自動離職。

雖然每個員工走都有客觀和主觀的個人原因，但要求從自我做起，每個管理人員對各區域的員工做到關心和負責任，讓員工能學到知識、賺到錢，做人、做事都有進步，養成好習慣。