第一篇：如何推行目標管理法

【關鍵詞】目標管理法 目標

目標管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它用系統的方法使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準，有效和高效地實現組織目標和個人目標，有三個要點：其一，上下級共同確定目標；其二，根據目標確定各自的責任；其三，根據目標執行情況進行控制。這種方法的實質，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發員工的行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期最終形成員工與企業共命運、同呼吸的共同體。

一、目標管理法的理論基礎

1、動機激發理論

這個理論說明，當人產生某種需要未得到滿足時，會產生某種不安和緊張的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態就轉化為動機，推動人們從事某種活動，向目標邁進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產生新的需要，使人們不斷地向新的目標前進。目標管理法就是遵循這一原理，根據人們的需要設置目標，使企業目標與個人目標盡可能地結合，以激發動機進而引導人們的行為，去完成企業的整體目標。

2、人性假設理論

目標管理法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設出發，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點放在關心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。

3、授權理論

如果目標定出后，上級不能根據目標需要，授予下級部門或者個人以相應的權力，那么仍然不能達到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標。因此，授權是提高目標管理效果的關鍵。

二、目標管理法的推行程序

推行目標管理法的流程如下所示：

1、企業經營環境調查

這是企業目標確立的依據----目標確定得明確、合適與否，取決于企業管理人員對外部環境的評價是否準確，以及對內部環境的分析是否完整、透徹。外部環境可以分為總體環境和運營環境，前者包括政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境，后者一般考慮產業、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內部環境則主要分析營銷功能、理財功能、生產經營及技術功能、人員功能和組織管理功能。

2、初步在最高層設置目標

在內外環境分析的基礎上，確定企業的宗旨或使命以及戰略目標。經營宗旨是企業管理人員對企業性質和活動特征的認識，是企業各項活動的最終依據，通常是一個試圖抓住企業想要做的事的本質的文件，內容一般包括企業的基本產品、市場和技術、經營目的、經營哲學和自我評價。戰略目標是企業經營宗旨的具體化，在企業整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業的資源，才能在最大限度地利用環境提供機會的同時，使環境對企業造成的威脅降到最低。

3、設置部門和員工的目標

在確保企業經營宗旨和戰略目標傳達給下級后，由上下級一起工作來設置下屬人員的目標，經過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標。

4、反復循環修訂

目標的設置不僅是一個連續的過程，也是一個相互作用的過程。下級的目標可能會影響相應的組織結構和上級的目標，企業戰略和上級的目標也會影響下級的目標。從最高層開始確定目標再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實際上，二者應以戰略目標為導向，在相互作用過程不斷反復循環地協調，最終趨于一致。

5、目標的實施

企業的目標體系一經確定，企業上下應該協調一致，對自己所承諾的目標負責，把目標付諸實施。在這一過程中，要做好準備工作，建立目標責任制，進行檢查和監督，并且及時地反饋信息和協調溝通。

6、目標成果的評價

這是要建立統一的評價標準，評價各層次、各部門及個人目標的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標管理循環打下良好的基礎。

三、推行目標管理法應注意的問題

首先，在目標表述上，應該注意以下幾個問題：

1、適應性。各個部門、員工的目標，應當與企業的經營宗旨和戰略目標相一致，是使每個目標的實現都朝著企業總體任務的實現前進一步。

2、激勵性和可實現性。各項目標中規定的任務難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰性，但又不能高得無法實現。當然，目標也不能低得令人失去興趣。

3、易理解性。確定的目標，應該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產生誤解，容易被記住。

4、可度量性。目標必須是可以跟蹤進展情況，讓每個人的工作與目標聯系在一起。一般來講，要盡量數量化，以便對目標的實施結果進行考核。

5、時間性。目標必須明確具體地說明將在何時達到何種結果，明確完成目標的時間期限。

6、周知性。要使目標能夠張貼、印發，供大家閱覽，讓目標眾所周知。

其次，要以系統觀為指導，形成一個有層次、多樣化的目標體系：

1、層次性。既有企業宗旨、戰略層次的目標，又有具體目標以及分公司、部門和單位目標，同時還要有個人目標。

2、整體協調性。需要的是一種互相支持的目標網絡，個人利益（目標）應當服從企業目標，短期目標要服從和服務于長期規劃。如果各種目標不能相互支持和相互聯結，甚至是相互干擾，那將是一場災難。

3、多樣性。目標層次體系中的每個層次的具體目標應該是多種多樣的，從不同角度、側面共同促進企業整體目標的實現。

4、靈活性。企業的外部環境和內部條件都是在不斷發展變化的，各項目標應當能夠隨著情況的變化而相應地調整。根據一些企業的經驗，盡量減少副作用，同時能使目標具有靈活性的較好方法是不改變整個目標，而只是對目標的水平進行調整。

四、對目標管理法的評價

任何事物都是利弊兼備的，目標管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優勢盡可能充分地發揮，而將弱點抑制到最低限度。

（一）優點

1、促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業管理人員去考慮計劃的執行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。

2、有助于改進組織結構和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。這條原則的實施，常常使我們發現組織的缺陷----授權不足與職責不清。此外，目標管理法是促進分權管理使組織具有彈性的最好辦法。

3、能夠啟發自覺，激發員工的積極性，具有激勵作用。由于目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權和支持。通過目標和獎勵，將個人利益和企業利益緊密聯系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領域內施展才華的積極工作者。

4、促進了意見交流，強調自我控制、自我調節，改善了人際關系。

5、展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監控的最好指導。

（二）弱點

1、目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。

2、對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在于使管理人員成為內行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發生了偏離。

3、給予目標設置者的指導準則不夠。管理人員必須知道企業的戰略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果企業的一些目標含糊不清、不現實或不協調，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。此外，目標管理法在推行過程中，往往強調短期目標，可能會損害企業的長期規劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分使用定量目標，在不宜定量的領域也力圖使用數字，從而降低了目標的等級；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。總之，目標管理強調的是設置目標，期望以目標來促進員工的自我管理、自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業融為一體。同時，目標向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標管理存在某些危險和困難，它仍然成為當今世界上較為流行的一種管理方法。

第二篇：班組推行“六個三”管理法

班組推行“六個三”管理法

“六個三”：三勤“、”三細“、”三到位“、三不少”、“三必談”和“三提高”。

“三勤”：勤動腦、勤匯報、勤溝通

1、勤動腦：對作業現場情況，勤于分析思考，總結其中規律，尋找解決問題的辦法，以使在出現問題時，能夠迅速處理，避免事態進一步發展；

2、勤回報：對工作過程中發現的隱患和問題，及時向領導匯報，以便領導及時了解情況，迅速采取相應處置辦法；

3、勤溝通：經常與主管/經理溝通，了解部門里措施要求，與上一班組溝通，了解工作進度和工作過程中出現的問題，與操作員溝通，了解掌握操作品工作和生活情況，及時化解可能對生產工作構成危險的因素。

“三細”：心細、安排工作細、抓產品質量細

1、心細：從召天班前會開始，針對當班組出勤情況，分析各崗位人員配置，做到心中有數，尤其是一些特殊崗位，班前會上要仔細觀察這些人員的精神狀態；

2、安排工作細：認真考慮什么性格人適合干什么性質工作，量才使用，發揮長處，提高效率，減少個人因素可能帶來的隱患；

3、抓工作質量細：嚴格按工作要求、操作規程（作業指導書），嚴把質量關。

“三到位”：布置工作到位、檢查工作到位、隱患處理到位

1、布置工作到位：班前布置工作必須詳細、清楚、工作任務、安全措施等必須向員工交待明白，哪個地方有上一班遺留的問題，必須請員工注意，及時解決；

2、檢查工作到位：對自己所管的范圍，不厭其煩地巡回檢查，每個環節、每個設備都及時檢查，不放過任何一個隱患點；

3、隱患處理到位：無論到哪個地方，發現隱患和問題，能處理的及時處理掉，當時處理不了的，就在明顯處用粉筆寫下隱患情況，指令有關人員處理。

“三不少”：班前檢查不能少、班中排查不能少、班后復查不能少

1、班前檢查不能少：接班前對工作環境及各個環節、設備依次認真檢查，排查現場隱患，確認上一班遺留問題，指定專人整改；

2、班中排查不能少：接每一班對各個工段點進行巡回排檢查，重點排查在崗員工的狀態，班前陷患整改情況和生產過程中的動態隱患；

3、班后復檢不能少：當班結束后，對安排工作進行詳細復查，重點復查產品質量和隱患整改情況，發現問題及時處理，處理不了的現場交接清楚，并及時匯報。

“三必談”：發現情緒不正常的人必談、對受到批評的人必談、每月必須開一次談心會

1、發現情緒不正常的人必談：注意員工在工作中的思想情緒，發現有情緒

不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等問題的員工，及時談心交流，弄清原因，因勢利導，消除急躁和消極情緒，使其保持良好心態投入工作，提高安全生產注意力；

2、對受到批評的人必談：對受到批評的人或處罰的人，單獨與其談心，講明原因，消除抵觸情緒；

3、每月必須開一次談心會：每月至少開一次談心會，組織員工聚在一起，談工作經驗，反思存在問題和不足，互學互幫，共同提高。

“三提高”提高安全意識、提高崗位技能、提高團隊凝聚力和戰斗力

1、提高安全意識：引導員工牢固樹立“安全第一”理念，通過各種方式教育員工時刻繃緊安全這根弦，時刻把安全放在心上，堅決做到不安全不生產；

2、提高崗位技能：經常和員工一齊學習，研究掘各工種的工作原理和操作技術，提高操作持能。組織員工針對生產和現場管理中出現的問題一齊討論，共同尋找解決辦法，著力提高班組的員工的綜合素質；

3、提高團隊凝聚力和戰斗力：想方設法調動每一個員工積極性，不讓一名班組人員掉隊，爭取大家學會本領，針對員工中存在一些不文明現象，要求大家做文明人，行文明事。員工偶犯錯誤，不亂發火，耐心指出問題根源，大家幫助改正。

第三篇：《華為目標管理法》讀后感

《華為目標管理法》讀后感

最近讀了《華為目標管理法》這本書，里面的內容讓我了解了一個成功企業的管理法則，也讓我懂得了目標的實現不僅僅是靠記下來，照做就行，它需要管理，需要不斷的修正。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單的依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導員工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺制定措施完成目標。這里《華為目標管理法》就提供了很好地方法：一是讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；二是使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；三是提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；四是提高員工與管理人員之間的對話質量；五是增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；六是在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間的發展最佳的契合點。

書里說：很多企業非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標，但最后那些目標很少能夠付諸實施，或者說根本無法付諸實施。出現這種情況的原因很可能在于他們提出的目標沒有經過仔細研究與分析，比如有些目標或者方針政策是領導者私底下制定的，根本沒有經過認真分析和討論，各種理論和計劃漏洞百出。這些領導根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。

所以，作為一名公司中層管理人員，一方面是公司決策部署的第一執行人，另一方面也是部門的負責人，所以只有目標明確和可行，自己有努力的方向和率先垂范的動力，才能把各項生產任務落實到位，把生產作業組織得力。在以后的工作中要做到以下幾點：

第一，時刻記住目標。目標使人產生積極的心態，有了目標，工作和生活就有了奔頭，人就有了激情，有了樂觀和堅持的心態。自己的目標要緊跟公司、部門的整體目標，要牢記目標和工作進度安排，并加強自我控制，努力完成目標。

第二，努力完成工作。有目標的工作往往意味著有壓力。根據管理學大師彼得.德魯克先生的化，不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。努力完成該做的事，才能做好你想做的事。努力工作是我們最應具備的素質，不僅要認真制定和完成工作目標，同時對未列入目標的工作也要用心去做。

第三，加強溝通，確保目標順利實現。人與人之間最寶貴的是真誠、信任、尊重，而這一切的橋梁就是溝通。在目標設定和執行階段都要加強上下左右溝通，及時發現問題，調整目標，并解決新出現的問題，保證工作的順利進行。

第四篇：目標管理法的優缺點

目標管理法的優缺點

優點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

目標管理的主要內容是：

（1）要有目標。其中，首要關鍵是設定戰略性的整體總目標。一個組織總目標的確定是目標管理的起點。此后，由總目標再分解成各部門各單位和每個人的具體目標。下級的分項目標和個人目標是構成和實現上級總目標的充分而必要的條件。總目標、分項目標、個人目標，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會成目標結構體系，形成一個目標連鎖。目標管理的核心就在于將各項目標予以整合，以目標來統合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻，從而實現組織的總目標。

（2）目標管理必須制定出完成目標的周詳嚴密的計劃。健全的計劃既包括目標的訂立，還包括實施目標的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工作有所依據，循序漸進。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。它規定每個目標完成的期限，否則，目標管理就難以實現。

（3）目標管理與組織建設相互為用。目標是組織行動的綱領，是由組織制定、核準并監督執行的。目標從制定到實施都是組織行為的重要表現。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責任與權力。目標管理實質上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標管理使權力下放，責權利統一成為可能。目標管理與組織建設必須相互為用，才能互相為功。

（4）普遍地培養人們參與管理的意識，認識到自己是既定目標下的成員，誘導人們為實現目標積極行動，努力實現自己制定的個人目標，從而實現部門單位目標，進而實現組織的整體目標。

（5）必須有有效的考核辦法相配合。考核、評估、驗收目標執行情況，是目標管理的關鍵環節。缺乏考評，目標管理就缺乏反饋過程，目標管理的目的即實現目標的愿望就難以達到。

第五篇：目標管理法具體操作步驟

績效目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人-組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于激發他們的工作表現、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。例如，如果一個經理通過一種不道德的或非法手段打掃了他(她)的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產出評估能夠體現工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標的設定也是難點。

因為績效目標管理法不僅是一種績效評估方法(當雇員參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段)，還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產率低下。下面一個例子就驗證了這一點。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經理實行目標管理法，這樣對各分店經理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在于這些經理們抱怨單一的衡量指標(增加銷售額)并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的后果：有一些經理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結合起來作為評估標準(其他指標的：人事管理方面、快餐店的衛生環境等)。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。