第一篇：領(lǐng)導(dǎo)需要“忠言”？

領(lǐng)導(dǎo)需要“忠言”？

2010-03-04 10:33:30 來源: FT中文網(wǎng)(北京)跟貼 3 條 手機(jī)看股票 我們有時(shí)會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人?！庇捎诤苌儆羞壿嬌系睦碛扇ミw怒于送信的人，這樣的建議應(yīng)該沒有必要。但事實(shí)并非如此，因?yàn)閴南⒘钊瞬豢?，而且各機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，很難將這類消息傳遞給掌門人。

我們有時(shí)會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人?！庇捎诤苌儆羞壿嬌系睦碛扇ミw怒于送信的人，這樣的建議應(yīng)該沒有必要。但事實(shí)并非如此，因?yàn)閴南⒘钊瞬豢?，而且各機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，很難將這類消息傳遞給掌門人。

安德魯?羅恩斯利(Andrew Rawnsley)對戈登?布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了關(guān)注，據(jù)稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領(lǐng)、用鋼筆戳椅墊、并曾使他的顧問因?yàn)楹ε卤淮蚨s。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權(quán)重的人有時(shí)的確會濫用自己的職權(quán)。

我不是特別擔(dān)心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔(dān)心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預(yù)期的提前選舉的災(zāi)難性決定。布朗的核心集團(tuán)等到他走出會議室之后才同意，這個(gè)決定將是災(zāi)難性的。然而，當(dāng)首相回來重新主持會議時(shí)，他們卻沒有表達(dá)出這層意思?！皼]有一個(gè)人表達(dá)了明確的觀點(diǎn)。沒有一個(gè)人想為該決定擔(dān)責(zé)?！?/p>

這則佚事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領(lǐng)導(dǎo)都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領(lǐng)導(dǎo)人自身。即使是一位冷靜、有教養(yǎng)的老板，也傾向于將老愛唱反調(diào)的人排擠出自己的核心圈子。認(rèn)識到這一點(diǎn)，明智的下屬將會盡一切可能避免發(fā)表批評意見，或傳達(dá)糟糕的消息。

“如果你傳達(dá)壞消息，你就是在削弱自己的權(quán)力，”卡斯商學(xué)院(Cass Business School)教授大衛(wèi)?西姆斯(David Sims)表示?！耙院螅愕囊庖娋透豢赡艿玫絻A聽?！睂τ谝恍┯斜ж?fù)的下屬而言，這種命運(yùn)比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部新電視真人秀《臥底老板》(Undercover Boss)試圖通過拍攝高管隱瞞真實(shí)身份深入“戰(zhàn)壕”，了解老板與前線員工之間的不協(xié)調(diào)。該節(jié)目先于去年夏季在英國第四頻道(Channel 4)播放，隨后遷移至了美國。這是一個(gè)有趣的前提。

當(dāng)老板必須披上一層外衣來了解其組織真正的運(yùn)行情況時(shí)，麻煩便會接踵而至。弗里德里希?哈耶克(Friedrich Hayek)曾經(jīng)指出的一個(gè)顯而易見的觀察就是，社會充滿了局部知識，這些知識常常具有微妙特性，以及僅僅是瞬時(shí)的可利用性。這就是去中心化的市場過程往往運(yùn)行良好的一個(gè)原因。當(dāng)一個(gè)等級制度不得不存在時(shí)，哈耶克的洞察解釋了，為何老板應(yīng)該想要獲取最底層運(yùn)行情況的真實(shí)評估（他們得不到），以及下屬應(yīng)該樂于提供這些信息（他們并不這么做）。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層經(jīng)理是真相流向上層的又一個(gè)阻礙。明智的經(jīng)理會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強(qiáng)阻礙。

阻礙溝通的后果可能是災(zāi)難性的。H?R?麥克馬斯特(H.R.McMaster)對越戰(zhàn)期間決策過

程具有影響力的研究——《玩忽職守》(Dereliction of Duty)——充滿了這樣的案例。美國參謀長聯(lián)席會議主席馬克斯維爾?泰勒(Maxwell Taylor)警告會議成員，林登?約翰遜(Lyndon Johnson)總統(tǒng)不喜歡“意見不統(tǒng)一”。約翰遜的國防部長羅伯特?麥克納馬拉(Robert McNamara)辯稱，如果各部門負(fù)責(zé)人向總統(tǒng)“表達(dá)不同的意見”，政府將會變得低效。并非是不服從，而僅僅是“表達(dá)不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個(gè)被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統(tǒng)作出了一系列災(zāi)難性的決定。

越戰(zhàn)與伊戰(zhàn)之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進(jìn)行這場戰(zhàn)爭是在這樣一個(gè)環(huán)境中作出的：唐納德?拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)及其在五角大樓的直接下屬讓表達(dá)不同意見極其困難。當(dāng)陸軍總參謀長埃里克?新關(guān)將軍(General Eric Shinseki)在戰(zhàn)爭即將打響前主張，美國需要多得多的兵力時(shí)，他受到了指責(zé)。幾個(gè)月后，他就退休了。另一位將軍約翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中東專家。他警告稱，“去復(fù)興黨化”將會產(chǎn)生事與愿違的效果，卻被堅(jiān)決且再三地告知，這是官方政策。拉姆斯菲爾德甚至不允許指揮官們使用“叛亂者”這個(gè)詞。這種奧威爾主義做法使陸軍軍官們難以依靠合適的教義：反叛亂戰(zhàn)略。

美軍在伊拉克的戰(zhàn)術(shù)最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰(zhàn)略后，才穩(wěn)定了泰勒阿費(fèi)爾市(Tal Afar)的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治?凱西將軍(General George Casey)那里。不過，他還是繼續(xù)執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了泰勒阿費(fèi)爾市的戰(zhàn)局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰(zhàn)決策過程自上而下功能失調(diào)進(jìn)行詳細(xì)研究的麥克馬斯特。

大多數(shù)組織都無法依賴像麥克馬斯特這樣的人——堪稱擁有“領(lǐng)導(dǎo)力失靈”博士學(xué)位的人。所以，企業(yè)會轉(zhuǎn)而通過“360度”評估體系、通用電氣(General Electric)杰克?韋爾奇(Jack Welch)提出的“群策群力”會議，或者匿名建議卡片，來鼓勵自下而上的反饋意見。更古老的策略包括，規(guī)定一個(gè)諷諫者或者喜歡唱反調(diào)的人。

伊拉克戰(zhàn)爭另一個(gè)引人注目的教訓(xùn)是，最高層的改變可以創(chuàng)造奇跡。大衛(wèi)?彼得雷烏斯將軍(General David Petraeus)于2007年就任伊戰(zhàn)指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰(zhàn)略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任羅伯特?蓋茨(Robert Gates)擁有一個(gè)優(yōu)勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領(lǐng)導(dǎo)人有氣量逆轉(zhuǎn)自己的決定。

唐駿還能“秀”多久

2010-03-04 11:18:48 來源: 新民周刊(上海)跟貼 29 條 手機(jī)看股票 “唐駿式的成功”就是簡單+勤奮，人人都能效仿、復(fù)制。簡單就是做人簡單，在中國這個(gè)特定的環(huán)境中這一點(diǎn)最重要。和別人打交道，讓別人欣賞你，愿意同你合作，原則就是簡單。而勤奮是指做事勤奮，無論是對自己，還是下屬團(tuán)隊(duì)。

他曾放棄在美國創(chuàng)辦的公司，以普通程序員身份加入微軟，不到10年就晉升為微軟中國

公司總裁，2年后跳槽到盛大公司擔(dān)任總裁并推進(jìn)赴美國納斯達(dá)克上市，4年后以10億股權(quán)的“天價(jià)轉(zhuǎn)會費(fèi)”加盟新華都。

此人就是唐駿，人們眼中的“打工皇帝”，雖然他本人并不喜歡這個(gè)稱號。

日前，深諳媒體心理學(xué)的他，再次“重磅出擊”，4天里召開了兩場新聞發(fā)布會:1月25日，宣布其任董事長的港澳咨訊以總計(jì)2500萬美元的價(jià)格收購千尋網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)游網(wǎng)絡(luò)等4家IT公司，旨在將港澳資訊打造成中國金融咨詢界的IBM;1月28日，宣布新華都斥資3200萬美元(約合人民幣2.18億元)入股奔騰電工，至此新華都在現(xiàn)有的零售、礦業(yè)、地產(chǎn)等7個(gè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上開始將觸角伸向家電制造業(yè)。

小小的新聞發(fā)布會，讓所有與會者見識到了唐駿的自我營銷能力。不但國內(nèi)主流媒體均悉數(shù)到場，連現(xiàn)場主持都請來了重量級嘉賓。

“谷歌需要唐駿，但唐駿不需要谷歌?！睅拙浜喍痰拈_場白都顯得噱頭十足，一下子將人們的注意力拉回到現(xiàn)場，“今天，我重返IT界，我相信，對于中國的IT界和我本人，今天都將是一個(gè)難忘的日子?！?/p>

“憋”了兩年之后的他，重新站到IT舞臺，依舊保持著一貫的高調(diào)。

有唐駿的地方就有新聞，幾乎他的每一句話都能成為媒體頭條，這是大多數(shù)人對唐駿的共識。近日，在能將整個(gè)陸家嘴的繁榮氣派盡收眼底的上海環(huán)球金融中心65層，這位新華都集團(tuán)總裁兼CEO、微軟(中國)終身榮譽(yù)總裁接受了記者的專訪。他對記者坦言，這么密集地發(fā)布消息，就是想從新年伊始便帶給人們沖擊，“讓大家知道，我唐駿，今年有點(diǎn)動作了”。

“獨(dú)舞”新華都

在加盟新華都之初，唐駿曾表示自己將是新華都一系列資本運(yùn)作的主要推手，未來3-5年會帶領(lǐng)3-5家子公司陸續(xù)登陸海內(nèi)外資本市場。從此，在新華都的舞臺上，唐駿上演了一個(gè)人的舞蹈。

他先是推動新華都旗下的紫金礦業(yè)(行情 股吧)和新華都購物廣場在A股成功上市，之后又主導(dǎo)新華都并購了作為金融信息服務(wù)商的港澳資訊。

2009年4月開始，陳發(fā)樹及其新華都便陸續(xù)減持紫金礦業(yè)的股權(quán)套現(xiàn)。直到去年11月底，陳發(fā)樹通過三次集中出售紫金礦業(yè)的股權(quán)共回收約52億元的資金。

在唐駿的策動下，這筆資金很快便開始發(fā)揮市場效力，福建首富陳發(fā)樹以通吃的狀態(tài)進(jìn)入各個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域。2009年5月7日，陳發(fā)樹以自然人身份以16億元收購了 青島啤酒(行情 股吧)9164萬股H股，占青島啤酒7.01%的股權(quán)比例，從而坐上投資目標(biāo)的第三大股東位置。4個(gè)月后，陳發(fā)樹再套現(xiàn)24億元，同時(shí)支出22億元收購6581萬股 云南白藥(行情 股吧)股份，占后者12.3%的股權(quán)比例，成為第二大股東。

1月28日，新華都集團(tuán)再次斥資3200萬美元收購國內(nèi)小家電運(yùn)營企業(yè)奔騰電工19.9%股份，成為其第二大股東。

至此，除了原有的零售、礦業(yè)、旅游，唐駿加盟新華都后，先后進(jìn)入IT資訊、啤酒、醫(yī)藥、電子、地產(chǎn)等領(lǐng)域。新華都可謂幾乎是全方位介入國內(nèi)各個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域，并且毫無產(chǎn)業(yè)連貫性。緣何以做實(shí)業(yè)起家的新華都轉(zhuǎn)而鐘情于收購?

這是因?yàn)樘乞E為新華都制定的是一條以“做老二”為目標(biāo)的多元化經(jīng)營之路，“我們愿意以老二的姿態(tài)進(jìn)入各個(gè)領(lǐng)域，2+2+2+???=1。”唐駿認(rèn)為，如果新華都每進(jìn)入一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)，都自己來做，需要幾十年的時(shí)間，而入股并購是很好的快捷手段，“這樣能夠保證投資的穩(wěn)定性和抗風(fēng)險(xiǎn)性”。

而與民生相關(guān)的行業(yè)，且是行業(yè)中前三名的公司成了唐駿和新華都投資的標(biāo)準(zhǔn)對象。因此，股權(quán)投資、收購兼并無疑是唐駿一貫喜歡的企業(yè)運(yùn)作方式和最迅速掙錢體現(xiàn)業(yè)績的捷徑。至此，唐駿在新東家的價(jià)值體現(xiàn)也逐步由最初的“眼球效應(yīng)”回歸到“為老板創(chuàng)造收益的入賬數(shù)目”為標(biāo)準(zhǔn)，而唐駿的投資推動結(jié)果，就是讓陳發(fā)樹由一位默默無聞的農(nóng)民實(shí)業(yè)家蛻變?yōu)闀r(shí)尚的“中國巴菲特”。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年，合計(jì)青島啤酒和云南白藥兩筆投資，新華都的投資收益高達(dá)84%。

“我和陳發(fā)樹是合作關(guān)系。謙虛點(diǎn)來講，去年我為新華都賺了大約有30個(gè)億?！碧乞E用數(shù)字來說明自己對新華都的貢獻(xiàn)。

新華都不會停，繼續(xù)會有新投資。唐駿向記者透露，新華都預(yù)計(jì)半年之內(nèi)就將宣布一個(gè)新的投資項(xiàng)目，“再過不久，我就要讓一家默默無聞的企業(yè)成功進(jìn)入納斯達(dá)克?！?/p>

由此看來，唐駿不但沒有食言，還有望加速實(shí)現(xiàn)當(dāng)初制定的目標(biāo)，“我重新設(shè)置的定位是未來3-5年，使得新華都旗下有5-8家上市公司?！?/p>

被顯原形?

在唐駿辦公室的書櫥內(nèi)，記者看到赫然擺放著《唐駿全傳》、《打工皇帝唐駿》等一系列有關(guān)他本人的書籍，這不免讓人聯(lián)想到在其自傳《我的成功可以復(fù)制》中，唐駿將自己的處世哲學(xué)總結(jié)為:“先做人，后做事，偶爾作作秀。”

顯然，這位老總不僅喜歡作秀，還相當(dāng)“自戀”。難怪坊間有觀點(diǎn)認(rèn)為，唐駿忽悠和作秀的本事遠(yuǎn)勝于實(shí)干。以至于在他獨(dú)立完成此次同時(shí)收購4家IT公司，高調(diào)重回IT界之時(shí)，有文章毫不客氣地評論道:“唐駿出手收購4家IT企業(yè)，隨即擺出一副IT市場‘王者歸來’的Pose，聲稱要‘打造中國領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)和能為企業(yè)提供資訊及IT解決方案的服務(wù)商’。在我看來，這是一個(gè)難得的機(jī)會，離開IT很多年的唐駿，已經(jīng)不知道這些年來IT產(chǎn)業(yè)發(fā)生的最大變化之一，像他一樣的花瓶CEO都已紛紛凋落，IT產(chǎn)業(yè)的管理風(fēng)格走上了務(wù)實(shí)高效的不歸路。接下來，就讓我們好整以暇地看著‘打工皇帝’如何一步步被顯出原形?！?/p>

更有人認(rèn)為，唐駿之所以能夠?qū)ξ④浻枞∮枨?，是因?yàn)槲④洸辉敢鈪鞘亢辍澳骘L(fēng)飛揚(yáng)”一幕重演，落下“美國公司欺負(fù)中國高管”的惡名。而之后，唐駿以“個(gè)性不合”為由與陳天橋分手，只是為了掩飾自己“花瓶CEO”的尷尬。與陳天橋相比，唐駿一無功績、二無人望、三無能力，如此“三無CEO”，只會在媒體面前夸夸其談兼聲情并茂，當(dāng)然不能讓一手打造盛大帝國的陳天橋滿意。于是人們再聯(lián)想到《福布斯》雜志中“市場傳說自從他在2004年2月加盟盛大公司之后，兩人之間的關(guān)系便一直不好”云云，也就在情理之中。

面對如此質(zhì)疑，唐駿顯得不以為然。“首先是我的能力。再高調(diào)一點(diǎn)，我相信中國現(xiàn)在沒有人在管理上比我做得更好。我能將一個(gè)國營企業(yè)(港澳資訊，成立于1994年，2001年被中銀國際收購。2008年，新華都正式入主港澳資訊，在新華都控股之前，這家公司一直是國企背景)變成一家準(zhǔn)中國最優(yōu)秀企業(yè)。我也有信心挑戰(zhàn)中國任何一家企業(yè)。我管理能力中最大的強(qiáng)項(xiàng)并不是資本運(yùn)作，而是我對企業(yè)的管理模式的改造?！碧乞E語氣平和，“很多人說我作秀是因?yàn)槲以谧隽耸碌耐瑫r(shí)也將背后的故事說出來。但我是個(gè)透明的人，關(guān)于我自己的事我都能講。但涉及到別人的，我不會講?！?/p>

唐駿表示，他從未擔(dān)心自己在管理上會跟不上IT行業(yè)發(fā)展的腳步，“即使這幾年我沒有直接從事IT。但還是一直關(guān)注的，我也投資了好幾家IT公司，這個(gè)意義上我并沒有和IT產(chǎn)生隔閡。我并不是很擅長IT，但是我跟上形勢，不斷在學(xué)習(xí)?！?/p>

事實(shí)也證明，唐駿為此次收購做足了功夫。此次收購的4家企業(yè)中，千尋網(wǎng)絡(luò)擁有基于

頁面flash技術(shù)的股票行情和網(wǎng)上交易系統(tǒng);從勝龍科技中剝離出來的團(tuán)隊(duì)填補(bǔ)了港澳資訊在手機(jī)客戶端的行情和交易技術(shù)的空白;而弘揚(yáng)科技近則有近10年的IT服務(wù)外包經(jīng)驗(yàn)，積累了強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)智能分析技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘能力;聯(lián)游網(wǎng)絡(luò)一直致力于網(wǎng)游領(lǐng)域，其開發(fā)的兩款游戲?qū)⒂诎肽陜?nèi)上線運(yùn)營。被收購的4家企業(yè)彌補(bǔ)了港澳資訊的短板，也讓唐駿重戰(zhàn)IT界的“野心”不言自明。

上海環(huán)球金融中心14樓，這就是唐駿的“新家”——港澳資訊的新辦公室。前臺背景墻上，密密麻麻掛滿了約30塊液晶顯示屏，頂端的LED顯示屏上，滾動著最新的股票信息。

從要打造中國的“彭博社”到如今的打造“金融行業(yè)的IBM”，唐駿的胃口比之前大了許多?！?年之內(nèi)，將從這里走出兩家上市公司”，這是唐駿的目標(biāo)。

唐駿回來了，是被顯原形還是繼續(xù)輝煌，就有待時(shí)間的考驗(yàn)吧!

能復(fù)制的成功

在擔(dān)任微軟中國總裁之時(shí)，唐駿的收入超過了1億元;擔(dān)任盛大總裁4年，收入超過了4億元;隨后，他以10億股權(quán)轉(zhuǎn)會新華都。然而，他又將這些收入幾乎全部拿來投資，以至于到現(xiàn)在還沒有買房。很多人好奇，這位“打工皇帝”的身家究竟有多少?

“加起來就差不多咯!”唐駿一笑帶過這個(gè)問題，其實(shí)這些年他投資的領(lǐng)域涵蓋了房地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥、網(wǎng)絡(luò)、造船等等，多到連他自己都已經(jīng)記不清了。

“投資絕對不是投機(jī)。”他的股權(quán)投資法則是“不做財(cái)務(wù)投資人，只做戰(zhàn)略投資人”。唐駿說，他希望的是進(jìn)入董事會，參與很多重大決策，從而發(fā)揮他的財(cái)富影響力。在唐駿看來，他最大的財(cái)富則是良好的人際關(guān)系和廣泛的人脈資源。幾乎每個(gè)采訪過他的記者，他都能叫得出名字。逢年過節(jié)，記者們也都能收到由唐駿的手機(jī)號碼發(fā)來的祝賀短信。

唐駿總結(jié)多年經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為對于職業(yè)經(jīng)理人來說，如何讓人喜歡自己非常重要。其中，最有用的一條:那就是努力喜歡你周圍的人。

“我強(qiáng)迫我自己喜歡我周圍所有的人，這個(gè)很難。因?yàn)檫^去你不喜歡他，變成你喜歡他，剛開始我心里承受不了?！碧乞E說，是考研時(shí)的經(jīng)歷改變了他的性格，他強(qiáng)迫自己去尋找對方的優(yōu)點(diǎn)并不斷將之培養(yǎng)。慢慢地，就變成了一種習(xí)慣，看到一個(gè)人就去發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點(diǎn)。

這難免讓人狐疑:唐駿是不是真的那么表里如一?

其實(shí)，炒作也好，作秀也罷，即使是最反感唐駿者，也不得不服:在中國還沒有第二個(gè)經(jīng)理人可以像唐駿這般成功。而唐駿也希望自己的人生之路、職業(yè)生涯，可以影響年輕人，讓他們找到屬于自己的成功?！啊乞E式的成功’就是簡單+勤奮，人人都能效仿、復(fù)制。簡單就是做人簡單，在中國這個(gè)特定的環(huán)境中這一點(diǎn)最重要。和別人打交道，讓別人欣賞你，愿意同你合作，原則就是簡單。而勤奮是指做事勤奮，無論是對自己，還是下屬團(tuán)隊(duì)。對畢業(yè)生來說，他做到簡單加勤奮到了企業(yè)以后也會有更大發(fā)展空間?！碧乞E告訴記者。

同時(shí)，他認(rèn)為對于現(xiàn)在大學(xué)生來說，在一切素質(zhì)中，適應(yīng)社會的能力和學(xué)習(xí)能力最重要。整個(gè)采訪下來，唐駿給記者的感受便是，即使他的智商不是職業(yè)經(jīng)理人中最突出的，但他的情商一定是位于頂尖之流。

正如某位媒體人這樣評價(jià)唐駿:“‘唐駿式聰明’往往體現(xiàn)在他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他太清醒了，分寸感太好了。這分寸感有時(shí)候被刻意調(diào)整到了不可思議的地步，使他都不像個(gè)真人，倒像個(gè)永遠(yuǎn)彬彬有禮、笑口常開的人形立牌。”

這或許才是世俗成功的必備條件。

可以肯定的是，唐駿的這場“秀”正未完待續(xù)??

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)需要“忠言”？

領(lǐng)導(dǎo)需要“忠言”？

作者:蒂姆.哈福德 2010-3-4

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標(biāo)簽：領(lǐng)導(dǎo)力老板溝通

我們有時(shí)會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人。”由于很少有邏輯上的理由去遷怒于送信的人，這樣的建議應(yīng)該沒有必要。但事實(shí)并非如此，因?yàn)閴南⒘钊瞬豢?，而且各機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，很難將這類消息傳遞給掌門人。

安德魯.羅恩斯利(Andrew Rawnsley)對戈登.布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了關(guān)注，據(jù)稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領(lǐng)、用鋼筆戳椅墊、并曾使他的顧問因?yàn)楹ε卤淮蚨s。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權(quán)重的人有時(shí)的確會濫用自己的職權(quán)。

我不是特別擔(dān)心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔(dān)心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預(yù)期的提前選舉的災(zāi)難性決定。布朗的核心集團(tuán)等到他走出會議室之后才同意，這個(gè)決定將是災(zāi)難性的。然而，當(dāng)首相回來重新主持會議時(shí)，他們卻沒有表達(dá)出這層意思?！皼]有一個(gè)人表達(dá)了明確的觀點(diǎn)。沒有一個(gè)人想為該決定擔(dān)責(zé)?！?/p>

這則佚事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領(lǐng)導(dǎo)都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領(lǐng)導(dǎo)人自身。即使是一位冷靜、有教養(yǎng)的老板，也傾向于將老愛唱反調(diào)的人排擠出自己的核心圈子。認(rèn)識到這一點(diǎn)，明智的下屬將會盡一切可能避免發(fā)表批評意見，或傳達(dá)糟糕的消息。

“如果你傳達(dá)壞消息，你就是在削弱自己的權(quán)力，”卡斯商學(xué)院(Cass Business School)教授大衛(wèi)?西姆斯(David Sims)表示。“以后，你的意見就更不可能得到傾聽。”對于一些有抱負(fù)的下屬而言，這種命運(yùn)比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部新電視真人秀《臥底老板》(Undercover Boss)試圖通過拍攝高管隱瞞真實(shí)身份深入“戰(zhàn)壕”，了解老板與前線員工之間的不協(xié)調(diào)。該節(jié)目先于去年夏季在英國第四頻道(Channel 4)播放，隨后遷移至了美國。這是一個(gè)有趣的前提。

當(dāng)老板必須披上一層外衣來了解其組織真正的運(yùn)行情況時(shí)，麻煩便會接踵而至。弗里德里希.哈耶克(Friedrich Hayek)曾經(jīng)指出的一個(gè)顯而易見的觀察就是，社會充滿了局部知識，這些知識常常具有微妙特性，以及僅僅是瞬時(shí)的可利用性。這就是去中心化的市場過程往往運(yùn)行良好的一個(gè)原因。當(dāng)一個(gè)等級制度不得不存在時(shí)，哈耶克的洞察解釋了，為何老板應(yīng)該想要獲取最底層運(yùn)行情況的真實(shí)評估（他們得不到），以及下屬應(yīng)該樂于提供這些信息（他們并不這么做）。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層經(jīng)理是真相流向上層的又一個(gè)阻礙。明智的經(jīng)理會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強(qiáng)阻礙。

阻礙溝通的后果可能是災(zāi)難性的。H.R.麥克馬斯特(H.R.McMaster)對越戰(zhàn)期間決策過程具有影響力的研究——《玩忽職守》(Dereliction of Duty)——充滿了這樣的案例。美國參謀長

聯(lián)席會議主席馬克斯維爾.泰勒(Maxwell Taylor)警告會議成員，林登.約翰遜(Lyndon Johnson)總統(tǒng)不喜歡“意見不統(tǒng)一”。約翰遜的國防部長羅伯特.麥克納馬拉(Robert McNamara)辯稱，如果各部門負(fù)責(zé)人向總統(tǒng)“表達(dá)不同的意見”，政府將會變得低效。并非是不服從，而僅僅是“表達(dá)不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個(gè)被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統(tǒng)作出了一系列災(zāi)難性的決定。

越戰(zhàn)與伊戰(zhàn)之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進(jìn)行這場戰(zhàn)爭是在這樣一個(gè)環(huán)境中作出的：唐納德?拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)及其在五角大樓的直接下屬讓表達(dá)不同意見極其困難。當(dāng)陸軍總參謀長埃里克?新關(guān)將軍(General Eric Shinseki)在戰(zhàn)爭即將打響前主張，美國需要多得多的兵力時(shí)，他受到了指責(zé)。幾個(gè)月后，他就退休了。另一位將軍約翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中東專家。他警告稱，“去復(fù)興黨化”將會產(chǎn)生事與愿違的效果，卻被堅(jiān)決且再三地告知，這是官方政策。拉姆斯菲爾德甚至不允許指揮官們使用“叛亂者”這個(gè)詞。這種奧威爾主義做法使陸軍軍官們難以依靠合適的教義：反叛亂戰(zhàn)略。

美軍在伊拉克的戰(zhàn)術(shù)最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰(zhàn)略后，才穩(wěn)定了泰勒阿費(fèi)爾市(Tal Afar)的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治?凱西將軍(General George Casey)那里。不過，他還是繼續(xù)執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了泰勒阿費(fèi)爾市的戰(zhàn)局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰(zhàn)決策過程自上而下功能失調(diào)進(jìn)行詳細(xì)研究的麥克馬斯特。

大多數(shù)組織都無法依賴像麥克馬斯特這樣的人——堪稱擁有“領(lǐng)導(dǎo)力失靈”博士學(xué)位的人。所以，企業(yè)會轉(zhuǎn)而通過“360度”評估體系、通用電氣(General Electric)杰克.韋爾奇(Jack Welch)提出的“群策群力”會議，或者匿名建議卡片，來鼓勵自下而上的反饋意見。更古老的策略包括，規(guī)定一個(gè)諷諫者或者喜歡唱反調(diào)的人。

伊拉克戰(zhàn)爭另一個(gè)引人注目的教訓(xùn)是，最高層的改變可以創(chuàng)造奇跡。大衛(wèi).彼得雷烏斯將軍(General David Petraeus)于2007年就任伊戰(zhàn)指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰(zhàn)略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任羅伯特?蓋茨(Robert Gates)擁有一個(gè)優(yōu)勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領(lǐng)導(dǎo)人有氣量逆轉(zhuǎn)自己的決定。

延伸閱讀：

第三篇：忠言何須逆耳

忠言何須逆耳

中國有句古話“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”。所以教師們在對犯錯(cuò)誤的學(xué)生一陣急風(fēng)暴雨式的指責(zé)批評后，往往再加上一句“這都是為了你好”。

教育學(xué)專家孫云曉也曾說過：教育本就是十八般武藝，表揚(yáng)批評獎勵懲罰，什么都應(yīng)該有。沒有懲罰的教育是不完整的教育，沒有懲罰的教育是一種虛弱的教育、脆弱的教育、不負(fù)責(zé)任的教育。因此，教育不能沒有批評，沒有懲罰。在教育的過程中，我們不應(yīng)該忽視批評懲罰的作用。

但是，我們必須指出：大多數(shù)人是不愿意受到批評，所以如果批評不當(dāng)，還可能引發(fā)學(xué)生的逆反心理。因此，批評必須講究藝術(shù)性和科學(xué)性。其實(shí)“忠言”何須“逆耳”呢？

一、批評學(xué)生前請先理好自己的情緒

“學(xué)生犯了錯(cuò)誤，教師當(dāng)然會生氣，批評他們也是應(yīng)該的！”——這在大部分管理者看來是天經(jīng)地義、無可辯駁的。

但有調(diào)查表明，學(xué)生的挫折感產(chǎn)生的主要或者直接原因就是源于管理者的批評。曾經(jīng)受雇于美國鋼鐵大王恩〃卡耐基、年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人施考伯有一句名言：“世界上極易扼殺一個(gè)人雄心的就是他上司的批評。”

暴風(fēng)驟雨般的批評固然會讓管理者一方的情緒得到宣泄，但其實(shí)對雙方來說，這是一場沒有“贏家”的戰(zhàn)斗，甚至?xí)l(fā)被批評一方的逆反心理，做出一些對雙方都不利的消極對抗。所以設(shè)法讓自己冷靜下來，才是進(jìn)行批評的一個(gè)很有效的方式。

那天，因?yàn)橛形焕蠋熣埣傥規(guī)Я怂恼n，連續(xù)上了三節(jié)課，身心本來就有點(diǎn)疲憊，當(dāng)時(shí)教室里非常嘈雜，看著他們那肆無忌憚、大聲說笑的樣子就再也忍不住，鐵青著臉敲響了講桌，氣憤的說：“李**、張**，你們還有沒有一點(diǎn)自覺性？在課堂上就大聲談笑，每人寫1000字的檢查！” 兩名學(xué)生意識到了事情的嚴(yán)重性，老老實(shí)實(shí)地坐在那里，而眼里卻流露出不服氣的眼神。冷靜下來，我也感覺有點(diǎn)后悔，這樣處理是不是太草率了，但是老師的尊嚴(yán)讓我無法改正過來。課堂馬上安靜下來，學(xué)生們埋頭各顧各的，沒有再講話，但是我總覺得課堂上有點(diǎn)異樣，感覺到我和學(xué)生的距離一下子疏遠(yuǎn)了很多?！半m然我當(dāng)眾批評他們，傷害了他們的自尊心，但是我是不會給他們道歉的，因?yàn)槲沂抢蠋??！庇辛诉@種想法，我也就沒再說什么，一節(jié)課就這樣在沉悶的氣氛中過去了。

后來，學(xué)生找到了我，向我承認(rèn)錯(cuò)誤，我忽然覺得自己的一種“藐小”，“師道尊嚴(yán)”和“客觀公正”哪個(gè)更重要？我覺得自己同樣應(yīng)該向?qū)W生道歉，我說：“老師的態(tài)度不好，不應(yīng)該不問青紅皂白就亂發(fā)脾氣?！眱晌粚W(xué)生聽了很不好意思，向我保證以后會認(rèn)真學(xué)習(xí)，并嚴(yán)格要求自己。

通過這件事，我明白了，用強(qiáng)制、生硬的方法去教育批評學(xué)生往往會起到相反的效果，那樣只能把老師與學(xué)生之間的矛盾激化，讓自己的課堂教學(xué)更難開展，只有心與心的交流才能感動學(xué)生。

二、批評學(xué)生時(shí)要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和場合，用中肯的語言

心理學(xué)家認(rèn)為“一個(gè)錯(cuò)誤，一次批評”，對于學(xué)生實(shí)施懲罰批評應(yīng)體現(xiàn)及時(shí)性原則，即發(fā)現(xiàn)學(xué)生犯了錯(cuò)誤之后，及時(shí)進(jìn)行批評懲罰，“對事不對人”才能起到較好的教育效果。在批評學(xué)生時(shí)，教育者經(jīng)常犯的毛病就是在發(fā)現(xiàn)學(xué)生犯錯(cuò)誤之后，將他以前犯的錯(cuò)誤都翻出來，前后聯(lián)系，越想越氣，結(jié)果往往沒有掌握好批評的力度，批評過度，對學(xué)生造成傷害。

現(xiàn)在的學(xué)生，面子思想嚴(yán)重，當(dāng)有其他人在場時(shí)進(jìn)行批評，哪怕是采用最溫和的方式也很可能引起他的抵觸情緒，教師要盡量不要當(dāng)眾責(zé)備學(xué)生，讓學(xué)生有臺階下，讓學(xué)生感受到教師在尊重他的人格，事后再去教育學(xué)生定會收到事半功倍的效果。所以通常情況下，最好不在公開場合進(jìn)行批評。

批評教育時(shí)，語言應(yīng)親切，中肯中聽。像朋友一樣坦誠，像父母一樣慈祥，喚起情感共鳴，清除防范心理，使心與心相通，讓情與情交融。既要嚴(yán)格管理，又要關(guān)心人、理解人、尊重人；既要加強(qiáng)思想教育，又要耐心說服，講清道理。

三、批評時(shí)要用適當(dāng)?shù)姆绞?/p>

在批評教育時(shí)，力求點(diǎn)到即止，留有余地，給學(xué)生一個(gè)自我批評、自我教育的機(jī)會。這樣學(xué)生既易于接受，又對老師的寬容產(chǎn)生一種負(fù)疚感，從而有利于不斷鞭策自己，盡量少犯或不犯錯(cuò)誤。

自習(xí)課上，教室里靜悄悄的，只聽見寫字的“沙沙聲”，突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)學(xué)生正在做手工，我立刻“怒發(fā)沖冠”，便想立刻將其訓(xùn)斥一番，給他點(diǎn)顏色看看。但轉(zhuǎn)念一想,這樣會打破全班的學(xué)習(xí)氣氛,影響全體同學(xué)的學(xué)習(xí),并且還會嚴(yán)重傷害他的自尊心。于是，我輕輕地走到那個(gè)學(xué)生背后，不露聲色地看著他，足足有五分鐘之久。忽然，那個(gè)學(xué)生也看到了我，由于突然，嚇得他渾身一抖，手中的東西差一點(diǎn)兒掉在地上，我微笑著看著他，看著他把東西放進(jìn)桌斗里，繼續(xù)做題，之后我悄悄地離開了教室。

第二天早上，在我到學(xué)校之前，他的作業(yè)已平平整整的放在了我的辦公桌上，這次的作業(yè)是他入班以來最好的一次：卷面整潔，沒有了原來的勾勾劃劃，答題規(guī)范，條理清晰。我在他的作業(yè)上寫下這樣的批語：“你的作業(yè)卷面整潔，書寫清楚，答題規(guī)范，很好！希望你今后再接再厲，持之以恒！”只字未提昨天的事，有的只是對他的鼓勵和期望。課前作業(yè)已發(fā)到他的手里，到上課的時(shí)候，我并沒正眼看他，而是偷偷地觀察，發(fā)現(xiàn)他不再像原來那樣上課總是低著頭，再沒有原來的小動作，我暗自高興。以后每次看他的作業(yè)，我就根據(jù)實(shí)際情況寫上鼓勵性批語，以其特有的形式，在獨(dú)特的“兩人世界”里架起理解的橋梁?，F(xiàn)在看來，當(dāng)初的“沉默”不失為一種好的教育方法。

四、批評后要給予真誠的關(guān)注

批評只是教育的一種手段，批評的目的是為了讓受批評者能夠認(rèn)清錯(cuò)誤的危害和實(shí)

質(zhì)，幫助學(xué)生尋求找到改正缺點(diǎn)的方法和途徑。所以批評不是教育的結(jié)束，而是教育的開始。批評后，應(yīng)留心觀察學(xué)生的表情和生活習(xí)慣有何變化，做到批評教育與關(guān)懷愛護(hù)相結(jié)合。

中學(xué)生的早戀問題，被列為影響學(xué)生學(xué)習(xí)的主要因素之一，很多學(xué)校都當(dāng)作重點(diǎn)德育工作來抓。這是一個(gè)非常敏感的話題，同樣又是一件棘手的事情，如果處理不好會影響學(xué)生一生的前途命運(yùn)。遇到這類問題時(shí)，我們班主任要有冷靜的頭腦，平和的心態(tài)，寬廣的胸懷，育人的責(zé)任。

晚上7點(diǎn)，我到教室，少了一個(gè)男生和一個(gè)女生，又是他倆，這已不是第一次了。我頓時(shí)火冒三丈，同時(shí)又有點(diǎn)擔(dān)心，所以立刻去找他們。終于，我發(fā)現(xiàn)他們兩個(gè)正在一間空教室里聊天，我想立刻破門而入，批評教育一頓，但是轉(zhuǎn)念一想：不行，簡單的說服教育，或者急風(fēng)暴雨式的批評恐怕不能奏效。怎么辦呢？忽然想起自己讀過一篇文章《初戀是一枚青橄欖》。我馬上回辦公室把這篇文章打印出來，然后回到他們所在的教室。我輕輕地把門打開，悄悄地走到他們面前，他倆一怔，對我的到來感到萬分驚訝！我說：“李**是我們班的才女，我今天讀了一篇文章覺得非常好，想請她改編一下，周日開班會的時(shí)候我想用一下?！逼溆嗟脑捨以贈]多說一句，就走出了教室。第二天，女同學(xué)拿著文章來找我，我又說，“我這恰好有一枚青橄欖，你想嘗一嘗它的味道，用親身體會來驗(yàn)證文章中所說的感覺嗎？”她說，“老師，我明白您的意思，其實(shí)我和他之間沒什么，只是快要期末考試了，覺得有些緊張，找個(gè)人談?wù)勑?。你可能會說為什么不找個(gè)女生談心，老師，你的高中時(shí)代有沒有什么心情或秘密其實(shí)并不愿意和女同學(xué)交流，而覺得男生的大氣更能理解自己？”我點(diǎn)點(diǎn)頭，“你是個(gè)聰明的孩子，相信你知道怎么處理好同學(xué)關(guān)系。老師也理解你，希望你以后能把老師當(dāng)作自己的知心朋友?！蔽抑罌]有必要再在這件事上糾纏下去，但是我在以后的日子里更多留意她情緒上的波動，并及時(shí)找她談心交流。因?yàn)橛辛宋疫@個(gè)知心朋友，她和那個(gè)男同學(xué)的交流自然就少了。

人非圣賢，孰能無過？批評作為思想教育的一種重要方式是必不可少的。但批評要建立在對學(xué)生充分寬容、信任、尊重、理解的基礎(chǔ)上，集中體現(xiàn)出一個(gè)“愛”字。那么批評也可以是“美麗”的，忠言也可以是“順耳的”！

第四篇：忠言順耳美文

據(jù)說，我們的國民儲蓄率在世界排名靠前，由此可以得出中國人節(jié)儉的結(jié)論，或者說是吝嗇。其實(shí)，我們最節(jié)儉最吝嗇的不是金錢，而是贊美別人的話。

古人告訴我們，忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。于是，我們將古人的這番遺訓(xùn)貫徹得不折不扣。我們專挑他人的毛病，他人包括親人、朋友、同事以及不認(rèn)識的人。我們樂于為他人指路，人人是洞察一切高瞻遠(yuǎn)矚的舵手級導(dǎo)師。我們的聲帶不會發(fā)出贊美別人的聲音。父母不贊美子女，老師不贊美學(xué)生，夫婦不贊美配偶，老板不贊美員工。不贊美也罷，我們還打著“忠言逆耳”的旗號刻薄地對待他人，以挑他人的毛病和打擊他人的自信為樂事。仿佛不這樣，我們的民族就難以延續(xù)。

人性的本質(zhì)是渴望欣賞。人獲得成功離不開自信。真正的忠言是贊美，鼓勵是頂級忠言，鼓勵能將白癡變成天才。贊美和鼓勵是滋養(yǎng)他人自信的靈丹妙藥。由于我們是贊美他人的吝嗇鬼，導(dǎo)致我們國民的自信度偏低，一個(gè)由缺乏自信的人構(gòu)成的民族，很難快速前行。我們的國家尚不發(fā)達(dá)，落在后邊的原因很多，誰能說其中沒有我們的聲帶不會贊美同胞的因素？君不見20xx年丹麥作家漢斯·克里斯蒂安·安徒生誕辰200周年，我們的媒體使用甚囂塵上的程度贊美安徒生，而到了我們中國自己的童話大師張?zhí)煲碚Q辰100周年時(shí)，媒體怎么就啞口無言了呢？不贊美就都別贊美，如果只贊美外國人，不贊美自己的同胞，外國就越來越發(fā)達(dá)，中國就越來越落后。

請學(xué)會贊美別人，這不需要花錢。從贊美親人開始。贊美別人，就是贊美自己。鼓勵是自信之母，贊美是好心情之父。有了自信和好心情，不管干什么，我們都將唾手可得。沒有自信和好心情，不管干什么，我們都將望塵莫及。

第五篇：忠言怎么說不逆耳

忠言怎樣說不逆耳

--何岸中層管理培訓(xùn)專家

人們都喜歡聽好聽的、順著自己心思的話，當(dāng)有不同的聲音、反對的言語時(shí)，就覺得不舒服。在企業(yè)中，我們的上司也是這樣，都喜歡聽一些拍馬屁的話，當(dāng)你說出不同的意見時(shí)，就算你的觀點(diǎn)很中肯，上司也會或多或少有些不舒服。那么，忠言逆耳要不要說？怎么說？

作為一名下屬，只要有利于團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)展的言語肯定是要說出來的，不能明知上司的觀點(diǎn)不對還去阿諛奉承。但，怎樣才能使忠言不逆耳呢？當(dāng)然，首先取決于上司的胸懷。另外，就要靠下屬的溝通技巧及下屬如何管理上司。

當(dāng)我們不認(rèn)同上司的觀點(diǎn)時(shí)，首先不要立刻反對，而是要先“跟”，就是要理解和認(rèn)同上司的出發(fā)點(diǎn)。然后再“導(dǎo)”，就是在理解、接納的基礎(chǔ)上，再去闡述自己的觀點(diǎn)，引導(dǎo)上司重新考慮。比如，上司對一位員工的過錯(cuò)很氣憤，決定給予過重的處罰，而這種過重的處罰很難讓這位員工服氣和接受，同時(shí)也將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。這時(shí)，作為下屬的你該怎么辦呢？

你認(rèn)為上司的決定不對，但你不能說：領(lǐng)導(dǎo)，您這樣處罰是不對的。你可以試著這樣說：領(lǐng)導(dǎo)，這位員工犯了不該犯的錯(cuò)誤，影響很不好，讓您很生氣（接納上司的情緒），您這樣處罰也是為了教育他及讓其他員工知道不可以再犯這樣的錯(cuò)誤（理解、認(rèn)同上司的出發(fā)點(diǎn)）。可是，如果我們這樣處罰，是不是有些過重了，可能會影響到他以后工作的積極性，也可能會讓其他員工覺得不合理。我覺得，我們應(yīng)該以教育為主，不如這樣……處罰吧，您看呢？（闡述并引導(dǎo)“逆耳的忠言”）

“先跟后導(dǎo)”的方式闡述忠言，應(yīng)該更容易被對方接受，并且聽到這些忠言時(shí)，也不覺得很逆耳。還有一點(diǎn)需要特別注意，這些忠言要單獨(dú)與上司溝通，不要在公眾面前去說服上司，要給足上司面子、維護(hù)上司的權(quán)威。