第一篇：需要領導解決的問題和建議

<< 需要領導解決的問題和建議>>

一、各位領導:您們好！現在快到三月份了，我們這里的生意又不是很好，也到了淡季，現在公司又拖欠工資，技師的心里浮動也很大，很多地方都在招工，前天又有一個技師申請辭職，現在技師的工資情況連底薪加提成，每月工資總的在2000多，和其他同等場所相比是不是能留住技師或招新的技師進來，如果有辭職的，外邊招不進新的技師來，那就難辦了，我有點想法，看領導考慮一下：

第一：給技師原先那種保底工資，第二：搞活動凈桑拿送個足療，公司只出技師的提成，這樣一能留住客人，二能留住技師，技師有了工資的保障，招工就不成問題。

二、技師對打指紋很反感，還有技師的香薰SPA/298元、推油按摩，我們技師部都可以按摩，望各位領導考慮一下，還有銷售部推鐘的問題，銷售部推足療按摩這塊很不給力，這些問題都需要解決。

第二篇：關于解決問題課堂教學建議

關于解決問題課堂教學的建議

近年來，我市一直在進行小學數學解決問題教學有效性研究，本學期我們繼續以“同課異構”的方式開展解決問題教學研究。現就本學期有關一至六年級“同課異構”解決問題的教學，提出我的一些不成熟的思考(僅供參考)，以此引發全體數學教師更深入地思考，從而產生教學理念、教學思想和教學方法的共鳴，提高解決問題教學的有效性。

關于一年級解決問題教學的建議：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(感性理解加、減法運算、直觀計算加減、法。參考一年級上冊第48頁第1、4題、第49頁第6題)。

2、建議將主題圖中的數學問題隱去，為培養學生發現問題和提出問題提供數學背景，創造探索機會。

3、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

4、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。主題圖展示后，教師要指導學生學會看圖，然后教師可說：“看了這幅圖，你知道了什么？”，同時用不同的方式再現“知道了什么？”。學生從圖中找出的已知條件和提出的問題要板書出來，同時要組織學生重組數學信息，把非數學題形式的數學問題轉化成數學題形式的數學問題，形成完整的數學問題并讓學生讀一讀。讀了這個完整的數學問題后，教師可說：“這個數學問題怎樣解答呢？”同時用不同的方式再現“怎樣解答？”。在學生自主探索解答的基礎上，教師要注意發揮自己的主導作用，引導學生分析解答。解答后教師可說：“解決這個數學問題我們是怎樣解答的？解答正確嗎？” 同時用不同的方式再現“解答正確嗎？”。用上面的方式幫助學生構建解決問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

5、怎樣解答？這一環節的教學，是否引導學生畫圖直觀理解數量之間的關系，從直觀圖中看出計算的結果，有等待大家經過嘗試和探索來確定。

6、“解答正確嗎？”不能僅僅是寫個答語，還可以引導學生回到問題去查驗，看還剩的只數加上跑了的只數是不是原來的9只。

7、本課新授的知識是“用減法解決還剩多少的數學問題”，無疑是課堂教學的重點，但幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法(建構解決問題的模型)更是教學的重中之重，即“方法比知識更重要”。關于二年級解決問題教學的建議：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(感性理解加法的意義和乘法的意義)。

2、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

3、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。例題出示后，教師可說：“讀了例題，你知道了什么？”，同時用不同的方式再現“知道了什么？”。學生找出了已知條件和所求問題，教師可說：“這些數學問題怎樣解答呢？”同時用不同的方式再現“怎樣解答？”。這一環節的教學，要注重引導學生畫圖表示題中的數量，并借助直觀圖幫助學生理解題意，教師要在學生探索解答的基礎上，發揮好自己的主導作用，引導學生分析解答。解答后教師可說：“解決這些數學問題，我們是怎樣解答的，解答正確嗎？” 同時用不同的方式再現“解答正確嗎？”。用上面的方式幫助學生構建解決數學問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

4、本課的教學要加強兩種解答方法的對比分析和思考，從而讓學生理解選擇不同運算解決問題的算理。

5、“解答正確嗎？”不是簡單的讓學生檢查一下計算結果是否正確，關鍵是要引導學生回顧反思所畫的圖是不是能正確地表示題中的數量關系，所列的算式是不是能正確地表示圖的意思，提升解決數學問題的數學思考方法。

關于二年級解決問題教學的建議(整體視導“同課異構”教學內容)：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(一幅三角尺的意義、一幅三角尺中每個三角尺上角的特點)。

2、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

3、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。在教學“知道了什么？”這一環節時，例題出示后，教師可說：“從題中你知道了什么？”，同時用不同的方式再現“知道了什么？”，通過這一環節的教學，要讓學生明白是用一幅三角尺拼鈍角。在教學“應該怎樣做？”這一環節時，教師可說：“要用一幅三角尺拼鈍角，應該怎樣做呢？”，同時用不同的方式再現“應該怎樣做？”。這一環節的教學要特別注意按步驟進行：第一步引導學生先從隨意的“嘗試”著拼角，然后進行“調整”達到例題的要求；第二步引導學生“有理”地思考“該怎樣拼”，然后“有序”地拼角。在教學“拼出的角是鈍嗎？”這一環節時，教師可說：“我們用一幅三角尺拼出了這么多的角，我們是怎樣拼的？拼出的是鈍角嗎？”，同時用不同的方式再現“拼出的是鈍角嗎？”。此環節的教學要讓學生用三角尺的直角去比一比，由此引導學生得出結論：用直角和銳角拼出的肯定是鈍角，用兩個銳角拼出的可能是鈍角也可能是銳角。用上面的方式幫助學生構建解決數學問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

4、如果只是為了完成拼擺一個鈍角，這樣的教學是只注重結果的教學。關鍵是要通過拼擺角讓學生經歷“嘗試與調整”和“有理有序”的數學思考過程，幫助學生積累數學活動經驗和解決問題的經驗。

關于三年級解決問題教學的建議：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(請參考第50頁“做一做”第2題和第51頁例2“回顧與反思”)。

2、建議將主題圖中的數學問題隱去，為培養學生發現問題和提出問題提供數學背景，創造探索機會。

3、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

4、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。主題圖展示后，教師可說：“請同學們認真地閱讀這幅圖，仔細地理解圖的意思？”，并用不同的方式再現“閱讀與理解”，然后讓學生說一說從圖中你知道了些什么？學生從圖中找出的已知條件和提出的問題要板書出來，同時要組織學生重組數學信息，把非數學題形式的數學問題轉化成數學題形式的數學問題，形成完整的數學問題并讓學生讀一讀。讀了這個完整的數學問題，教師可說：“我們一起來分析解答這個數學問題。”同時用不同的方式再現“分析與解答”。在學生自主探索解答的基礎上，教師要注意發揮主導作用，引導學生分析解答。解答后教師可說：“這個問題解決了，現在我們一起來回顧反思一下，解決這個問題是怎樣解答的？解答正確嗎？” 同時用不同的方式再現“回顧與反思”。用上面的方式幫助學生構建解決數學問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

5、在教學“分析與解答”這一環節時，要注重畫草圖方法的指導，讓學生會用線段的長度表示數量。這一環節的教學要從學生前面已掌握的用符號的個數表示數量，抽象轉化成用線段的長度表示數量。

6、借助線段圖幫助學生構建“求一個數的幾倍是多少”，“就是求幾個幾是多少” 的數學模型既教學的重點又是教學的難點。

關于四年級解決問題教學的建議：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(長方形的特征，畫垂線的方法)。

2、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

3、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。在教學“閱讀與理解”這一環節時，例題出示后，教師可說：“請同學們認真閱讀例題，仔細思考例題，從題中你知道了什么？”，同時用不同的方式再現“閱讀與理解”，通過這一環節的教學，要讓學生明白是畫一個給定了長和寬的長方形。在教學“分析與畫圖”這一環節時，教師可說：“要畫一個長10厘米、寬8厘米的長方形，先要認真的分析思考用什么方法來畫長方形，然后再動筆畫”，同時用不同的方式再現“分析與畫圖”。此環節的教學要特別注意指導畫圖的方法。在教學“回顧與反思”這一環節時，教師可說：“我們用三角尺畫出了給定長和寬的長方形，大家回顧反思一下，我們是怎樣畫的？畫出的長方形正確嗎？”，同時用不同的方式再現“回顧與反思”。此環節的教學要特別注意回顧畫長方形的步驟和方法。用上面的方式幫助學生構建解決數學問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

4、如果只是為了完成畫一個給定長和寬的長方形，這樣的教學是只注重結果的教學。關鍵是要通過畫一個給定長和寬的長方形，讓學生經歷和掌握畫長方形的方法，并幫助學生積累數學活動經驗和解決問題的經驗。

關于五年級解決問題教學的建議：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(解方程，找等量關系，數量關系，參考第71頁第8題、第81頁第5題、回顧與反思)。

2、建議將主題圖中的數學問題隱去，為培養學生發現問題和提出問題提供數學背景，創造探索機會。

3、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

4、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。例題出示后，教師可說：“請同學們認真地閱讀例題，仔細地理解例題的意思？”，并用不同的方式再現“閱讀與理解”。然后讓學生說一說從例題中你知道了些什么？學生從例題中找出的已知條件和提出的問題要板書出來，同時要組織學生重組數學信息，把非數學題形式的數學問題轉化成數學題形式的數學問題，形成完整的數學問題并讓學生讀一讀。讀了這個完整的數學問題，教師可說：“這節課我們就一起來分析解答這個數學問題。”并用不同的方式再現“分析與解答”。在學生自主探索解答的基礎上，教師要注意發揮主導作用，引導學生分析解答。解答后教師可說：“我們解決了這個問題，現在一起來回顧反思一下，解決這個數學問題是怎樣解答的？解答正確嗎？” 并用不同的方式再現“回顧與反思”。用上面的方式幫助學生構建解決數學問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

5、在教學“分析與解答”這一環節時，要注重畫草圖方法的指導，讓學生會用圖表示題中的數量關系，并讓學生從圖中找出路程、速度和時間的等量關系。

6、引導學生自行構造直觀，表示兩個物體作相向運動的過程，幫助學生理解相遇的意思，并在頭腦中構建相遇問題的模型。

關于六年級解決問題教學的建議：

1、深入挖掘解決這一問題知識的根源，了解學生學習新知已有的知識基礎和數學活動經驗，為解決問題作好鋪墊(求圓和正方形的面積，把正方形分成2個完全相等的三角形，求三角形的面積)。

2、做好引入新課的教學設計，一是要注意新知識的引入，二是要注意將學生引入最佳的學習狀態。教師要用孩子的眼睛去觀察，用孩子的耳朵去傾聽，用孩子的大腦去思考，用孩子的興趣去探尋，用孩子的情感去熱愛。

3、解決問題的教學，要讓學生用數學的眼光去觀察問題；用數學的語言去描述問題；用數學的思維去思考問題；用數學的方法去解決問題。在教學“閱讀與理解”這一環節時，例題出示后，教師可說：“請同學們認真閱讀例題，仔細思考例題，從題中你知道了什么？”，并用不同的方式再現“閱讀與理解”，接著教師還可以問“求正方形和圓之間部分的面積，就是求什么？”通過這一環節的教學，把生活中的幾何圖案抽象成純數學中的幾何問題，即把生活中的幾何圖案抽象成求陰影部分的面積。在教學“分析與解答”這一環節教學時，教師可說：“求陰影部分的面積，我們要認真觀察，仔細思考和分析，然后再解答”，同時用不同的方式再現“分析與解答”。這一環節的教學，要特別注意解答方法和步驟的再現，讓學生知道求陰影部分的面積，要先求什么？再求什么？最后求什么？在教學“回顧與反思”這一環節時，教師可說：“剛才我們求出了2個圖形陰影部分的面積，我們再來回顧反思一下，我們是怎樣求出陰影部分面積的？” 并用不同的方式再現“回顧與反思”。接著又問“例題中2個圖形都直接告訴了半徑的實際長度，如果2個圓的半徑都是Υ，結果又是怎樣呢？”，此環節的教學要特別注意代數思想的滲透。用上面的方式幫助學生構建解決數學問題的模型，即幫助學生掌握解決數學問題的步驟和方法。

4、引導學生觀察圓與正方形相接的特點，從而發現圓與正方形能發生關系的只有直徑或半徑，這是解決問題的關鍵。

第三篇：領導需要“忠言”？

領導需要“忠言”？

2010-03-04 10:33:30 來源: FT中文網(北京)跟貼 3 條 手機看股票 我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人。”由于很少有邏輯上的理由去遷怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，而且各機構發現，很難將這類消息傳遞給掌門人。

我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人。”由于很少有邏輯上的理由去遷怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，而且各機構發現，很難將這類消息傳遞給掌門人。

安德魯?羅恩斯利(Andrew Rawnsley)對戈登?布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了關注，據稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領、用鋼筆戳椅墊、并曾使他的顧問因為害怕被打而萎縮。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權重的人有時的確會濫用自己的職權。

我不是特別擔心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預期的提前選舉的災難性決定。布朗的核心集團等到他走出會議室之后才同意，這個決定將是災難性的。然而，當首相回來重新主持會議時，他們卻沒有表達出這層意思。“沒有一個人表達了明確的觀點。沒有一個人想為該決定擔責。”

這則佚事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領導都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領導人自身。即使是一位冷靜、有教養的老板，也傾向于將老愛唱反調的人排擠出自己的核心圈子。認識到這一點，明智的下屬將會盡一切可能避免發表批評意見，或傳達糟糕的消息。

“如果你傳達壞消息，你就是在削弱自己的權力，”卡斯商學院(Cass Business School)教授大衛?西姆斯(David Sims)表示。“以后，你的意見就更不可能得到傾聽。”對于一些有抱負的下屬而言，這種命運比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部新電視真人秀《臥底老板》(Undercover Boss)試圖通過拍攝高管隱瞞真實身份深入“戰壕”，了解老板與前線員工之間的不協調。該節目先于去年夏季在英國第四頻道(Channel 4)播放，隨后遷移至了美國。這是一個有趣的前提。

當老板必須披上一層外衣來了解其組織真正的運行情況時，麻煩便會接踵而至。弗里德里希?哈耶克(Friedrich Hayek)曾經指出的一個顯而易見的觀察就是，社會充滿了局部知識，這些知識常常具有微妙特性，以及僅僅是瞬時的可利用性。這就是去中心化的市場過程往往運行良好的一個原因。當一個等級制度不得不存在時，哈耶克的洞察解釋了，為何老板應該想要獲取最底層運行情況的真實評估（他們得不到），以及下屬應該樂于提供這些信息（他們并不這么做）。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層經理是真相流向上層的又一個阻礙。明智的經理會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強阻礙。

阻礙溝通的后果可能是災難性的。H?R?麥克馬斯特(H.R.McMaster)對越戰期間決策過

程具有影響力的研究——《玩忽職守》(Dereliction of Duty)——充滿了這樣的案例。美國參謀長聯席會議主席馬克斯維爾?泰勒(Maxwell Taylor)警告會議成員，林登?約翰遜(Lyndon Johnson)總統不喜歡“意見不統一”。約翰遜的國防部長羅伯特?麥克納馬拉(Robert McNamara)辯稱，如果各部門負責人向總統“表達不同的意見”，政府將會變得低效。并非是不服從，而僅僅是“表達不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統作出了一系列災難性的決定。

越戰與伊戰之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進行這場戰爭是在這樣一個環境中作出的：唐納德?拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)及其在五角大樓的直接下屬讓表達不同意見極其困難。當陸軍總參謀長埃里克?新關將軍(General Eric Shinseki)在戰爭即將打響前主張，美國需要多得多的兵力時，他受到了指責。幾個月后，他就退休了。另一位將軍約翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中東專家。他警告稱，“去復興黨化”將會產生事與愿違的效果，卻被堅決且再三地告知，這是官方政策。拉姆斯菲爾德甚至不允許指揮官們使用“叛亂者”這個詞。這種奧威爾主義做法使陸軍軍官們難以依靠合適的教義：反叛亂戰略。

美軍在伊拉克的戰術最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰略后，才穩定了泰勒阿費爾市(Tal Afar)的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治?凱西將軍(General George Casey)那里。不過，他還是繼續執行，扭轉了泰勒阿費爾市的戰局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰決策過程自上而下功能失調進行詳細研究的麥克馬斯特。

大多數組織都無法依賴像麥克馬斯特這樣的人——堪稱擁有“領導力失靈”博士學位的人。所以，企業會轉而通過“360度”評估體系、通用電氣(General Electric)杰克?韋爾奇(Jack Welch)提出的“群策群力”會議，或者匿名建議卡片，來鼓勵自下而上的反饋意見。更古老的策略包括，規定一個諷諫者或者喜歡唱反調的人。

伊拉克戰爭另一個引人注目的教訓是，最高層的改變可以創造奇跡。大衛?彼得雷烏斯將軍(General David Petraeus)于2007年就任伊戰指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任羅伯特?蓋茨(Robert Gates)擁有一個優勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領導人有氣量逆轉自己的決定。

唐駿還能“秀”多久

2010-03-04 11:18:48 來源: 新民周刊(上海)跟貼 29 條 手機看股票 “唐駿式的成功”就是簡單+勤奮，人人都能效仿、復制。簡單就是做人簡單，在中國這個特定的環境中這一點最重要。和別人打交道，讓別人欣賞你，愿意同你合作，原則就是簡單。而勤奮是指做事勤奮，無論是對自己，還是下屬團隊。

他曾放棄在美國創辦的公司，以普通程序員身份加入微軟，不到10年就晉升為微軟中國

公司總裁，2年后跳槽到盛大公司擔任總裁并推進赴美國納斯達克上市，4年后以10億股權的“天價轉會費”加盟新華都。

此人就是唐駿，人們眼中的“打工皇帝”，雖然他本人并不喜歡這個稱號。

日前，深諳媒體心理學的他，再次“重磅出擊”，4天里召開了兩場新聞發布會:1月25日，宣布其任董事長的港澳咨訊以總計2500萬美元的價格收購千尋網絡、聯游網絡等4家IT公司，旨在將港澳資訊打造成中國金融咨詢界的IBM;1月28日，宣布新華都斥資3200萬美元(約合人民幣2.18億元)入股奔騰電工，至此新華都在現有的零售、礦業、地產等7個產業基礎上開始將觸角伸向家電制造業。

小小的新聞發布會，讓所有與會者見識到了唐駿的自我營銷能力。不但國內主流媒體均悉數到場，連現場主持都請來了重量級嘉賓。

“谷歌需要唐駿，但唐駿不需要谷歌。”幾句簡短的開場白都顯得噱頭十足，一下子將人們的注意力拉回到現場，“今天，我重返IT界，我相信，對于中國的IT界和我本人，今天都將是一個難忘的日子。”

“憋”了兩年之后的他，重新站到IT舞臺，依舊保持著一貫的高調。

有唐駿的地方就有新聞，幾乎他的每一句話都能成為媒體頭條，這是大多數人對唐駿的共識。近日，在能將整個陸家嘴的繁榮氣派盡收眼底的上海環球金融中心65層，這位新華都集團總裁兼CEO、微軟(中國)終身榮譽總裁接受了記者的專訪。他對記者坦言，這么密集地發布消息，就是想從新年伊始便帶給人們沖擊，“讓大家知道，我唐駿，今年有點動作了”。

“獨舞”新華都

在加盟新華都之初，唐駿曾表示自己將是新華都一系列資本運作的主要推手，未來3-5年會帶領3-5家子公司陸續登陸海內外資本市場。從此，在新華都的舞臺上，唐駿上演了一個人的舞蹈。

他先是推動新華都旗下的紫金礦業(行情 股吧)和新華都購物廣場在A股成功上市，之后又主導新華都并購了作為金融信息服務商的港澳資訊。

2009年4月開始，陳發樹及其新華都便陸續減持紫金礦業的股權套現。直到去年11月底，陳發樹通過三次集中出售紫金礦業的股權共回收約52億元的資金。

在唐駿的策動下，這筆資金很快便開始發揮市場效力，福建首富陳發樹以通吃的狀態進入各個消費領域。2009年5月7日，陳發樹以自然人身份以16億元收購了 青島啤酒(行情 股吧)9164萬股H股，占青島啤酒7.01%的股權比例，從而坐上投資目標的第三大股東位置。4個月后，陳發樹再套現24億元，同時支出22億元收購6581萬股 云南白藥(行情 股吧)股份，占后者12.3%的股權比例，成為第二大股東。

1月28日，新華都集團再次斥資3200萬美元收購國內小家電運營企業奔騰電工19.9%股份，成為其第二大股東。

至此，除了原有的零售、礦業、旅游，唐駿加盟新華都后，先后進入IT資訊、啤酒、醫藥、電子、地產等領域。新華都可謂幾乎是全方位介入國內各個消費領域，并且毫無產業連貫性。緣何以做實業起家的新華都轉而鐘情于收購?

這是因為唐駿為新華都制定的是一條以“做老二”為目標的多元化經營之路，“我們愿意以老二的姿態進入各個領域，2+2+2+???=1。”唐駿認為，如果新華都每進入一個全新的產業，都自己來做，需要幾十年的時間，而入股并購是很好的快捷手段，“這樣能夠保證投資的穩定性和抗風險性”。

而與民生相關的行業，且是行業中前三名的公司成了唐駿和新華都投資的標準對象。因此，股權投資、收購兼并無疑是唐駿一貫喜歡的企業運作方式和最迅速掙錢體現業績的捷徑。至此，唐駿在新東家的價值體現也逐步由最初的“眼球效應”回歸到“為老板創造收益的入賬數目”為標準，而唐駿的投資推動結果，就是讓陳發樹由一位默默無聞的農民實業家蛻變為時尚的“中國巴菲特”。據有關數據顯示，2009年，合計青島啤酒和云南白藥兩筆投資，新華都的投資收益高達84%。

“我和陳發樹是合作關系。謙虛點來講，去年我為新華都賺了大約有30個億。”唐駿用數字來說明自己對新華都的貢獻。

新華都不會停，繼續會有新投資。唐駿向記者透露，新華都預計半年之內就將宣布一個新的投資項目，“再過不久，我就要讓一家默默無聞的企業成功進入納斯達克。”

由此看來，唐駿不但沒有食言，還有望加速實現當初制定的目標，“我重新設置的定位是未來3-5年，使得新華都旗下有5-8家上市公司。”

被顯原形?

在唐駿辦公室的書櫥內，記者看到赫然擺放著《唐駿全傳》、《打工皇帝唐駿》等一系列有關他本人的書籍，這不免讓人聯想到在其自傳《我的成功可以復制》中，唐駿將自己的處世哲學總結為:“先做人，后做事，偶爾作作秀。”

顯然，這位老總不僅喜歡作秀，還相當“自戀”。難怪坊間有觀點認為，唐駿忽悠和作秀的本事遠勝于實干。以至于在他獨立完成此次同時收購4家IT公司，高調重回IT界之時，有文章毫不客氣地評論道:“唐駿出手收購4家IT企業，隨即擺出一副IT市場‘王者歸來’的Pose，聲稱要‘打造中國領先的金融機構和能為企業提供資訊及IT解決方案的服務商’。在我看來，這是一個難得的機會，離開IT很多年的唐駿，已經不知道這些年來IT產業發生的最大變化之一，像他一樣的花瓶CEO都已紛紛凋落，IT產業的管理風格走上了務實高效的不歸路。接下來，就讓我們好整以暇地看著‘打工皇帝’如何一步步被顯出原形。”

更有人認為，唐駿之所以能夠對微軟予取予求，是因為微軟不愿意吳士宏“逆風飛揚”一幕重演，落下“美國公司欺負中國高管”的惡名。而之后，唐駿以“個性不合”為由與陳天橋分手，只是為了掩飾自己“花瓶CEO”的尷尬。與陳天橋相比，唐駿一無功績、二無人望、三無能力，如此“三無CEO”，只會在媒體面前夸夸其談兼聲情并茂，當然不能讓一手打造盛大帝國的陳天橋滿意。于是人們再聯想到《福布斯》雜志中“市場傳說自從他在2004年2月加盟盛大公司之后，兩人之間的關系便一直不好”云云，也就在情理之中。

面對如此質疑，唐駿顯得不以為然。“首先是我的能力。再高調一點，我相信中國現在沒有人在管理上比我做得更好。我能將一個國營企業(港澳資訊，成立于1994年，2001年被中銀國際收購。2008年，新華都正式入主港澳資訊，在新華都控股之前，這家公司一直是國企背景)變成一家準中國最優秀企業。我也有信心挑戰中國任何一家企業。我管理能力中最大的強項并不是資本運作，而是我對企業的管理模式的改造。”唐駿語氣平和，“很多人說我作秀是因為我在做了事的同時也將背后的故事說出來。但我是個透明的人，關于我自己的事我都能講。但涉及到別人的，我不會講。”

唐駿表示，他從未擔心自己在管理上會跟不上IT行業發展的腳步，“即使這幾年我沒有直接從事IT。但還是一直關注的，我也投資了好幾家IT公司，這個意義上我并沒有和IT產生隔閡。我并不是很擅長IT，但是我跟上形勢，不斷在學習。”

事實也證明，唐駿為此次收購做足了功夫。此次收購的4家企業中，千尋網絡擁有基于

頁面flash技術的股票行情和網上交易系統;從勝龍科技中剝離出來的團隊填補了港澳資訊在手機客戶端的行情和交易技術的空白;而弘揚科技近則有近10年的IT服務外包經驗，積累了強大的互聯網數據智能分析技術和數據挖掘能力;聯游網絡一直致力于網游領域，其開發的兩款游戲將于半年內上線運營。被收購的4家企業彌補了港澳資訊的短板，也讓唐駿重戰IT界的“野心”不言自明。

上海環球金融中心14樓，這就是唐駿的“新家”——港澳資訊的新辦公室。前臺背景墻上，密密麻麻掛滿了約30塊液晶顯示屏，頂端的LED顯示屏上，滾動著最新的股票信息。

從要打造中國的“彭博社”到如今的打造“金融行業的IBM”，唐駿的胃口比之前大了許多。“3年之內，將從這里走出兩家上市公司”，這是唐駿的目標。

唐駿回來了，是被顯原形還是繼續輝煌，就有待時間的考驗吧!

能復制的成功

在擔任微軟中國總裁之時，唐駿的收入超過了1億元;擔任盛大總裁4年，收入超過了4億元;隨后，他以10億股權轉會新華都。然而，他又將這些收入幾乎全部拿來投資，以至于到現在還沒有買房。很多人好奇，這位“打工皇帝”的身家究竟有多少?

“加起來就差不多咯!”唐駿一笑帶過這個問題，其實這些年他投資的領域涵蓋了房地產、礦業、醫藥、網絡、造船等等，多到連他自己都已經記不清了。

“投資絕對不是投機。”他的股權投資法則是“不做財務投資人，只做戰略投資人”。唐駿說，他希望的是進入董事會，參與很多重大決策，從而發揮他的財富影響力。在唐駿看來，他最大的財富則是良好的人際關系和廣泛的人脈資源。幾乎每個采訪過他的記者，他都能叫得出名字。逢年過節，記者們也都能收到由唐駿的手機號碼發來的祝賀短信。

唐駿總結多年經驗，他認為對于職業經理人來說，如何讓人喜歡自己非常重要。其中，最有用的一條:那就是努力喜歡你周圍的人。

“我強迫我自己喜歡我周圍所有的人，這個很難。因為過去你不喜歡他，變成你喜歡他，剛開始我心里承受不了。”唐駿說，是考研時的經歷改變了他的性格，他強迫自己去尋找對方的優點并不斷將之培養。慢慢地，就變成了一種習慣，看到一個人就去發現他的優點。

這難免讓人狐疑:唐駿是不是真的那么表里如一?

其實，炒作也好，作秀也罷，即使是最反感唐駿者，也不得不服:在中國還沒有第二個經理人可以像唐駿這般成功。而唐駿也希望自己的人生之路、職業生涯，可以影響年輕人，讓他們找到屬于自己的成功。“‘唐駿式的成功’就是簡單+勤奮，人人都能效仿、復制。簡單就是做人簡單，在中國這個特定的環境中這一點最重要。和別人打交道，讓別人欣賞你，愿意同你合作，原則就是簡單。而勤奮是指做事勤奮，無論是對自己，還是下屬團隊。對畢業生來說，他做到簡單加勤奮到了企業以后也會有更大發展空間。”唐駿告訴記者。

同時，他認為對于現在大學生來說，在一切素質中，適應社會的能力和學習能力最重要。整個采訪下來，唐駿給記者的感受便是，即使他的智商不是職業經理人中最突出的，但他的情商一定是位于頂尖之流。

正如某位媒體人這樣評價唐駿:“‘唐駿式聰明’往往體現在他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他太清醒了，分寸感太好了。這分寸感有時候被刻意調整到了不可思議的地步，使他都不像個真人，倒像個永遠彬彬有禮、笑口常開的人形立牌。”

這或許才是世俗成功的必備條件。

可以肯定的是，唐駿的這場“秀”正未完待續??

第四篇：領導需要“忠言”？

領導需要“忠言”？

作者:蒂姆.哈福德 2010-3-4

熱點推薦： 《福布斯》富豪們的致富秘方工作失意時要想到三種植物

標簽：領導力老板溝通

我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人。”由于很少有邏輯上的理由去遷怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，而且各機構發現，很難將這類消息傳遞給掌門人。

安德魯.羅恩斯利(Andrew Rawnsley)對戈登.布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了關注，據稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領、用鋼筆戳椅墊、并曾使他的顧問因為害怕被打而萎縮。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權重的人有時的確會濫用自己的職權。

我不是特別擔心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預期的提前選舉的災難性決定。布朗的核心集團等到他走出會議室之后才同意，這個決定將是災難性的。然而，當首相回來重新主持會議時，他們卻沒有表達出這層意思。“沒有一個人表達了明確的觀點。沒有一個人想為該決定擔責。”

這則佚事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領導都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領導人自身。即使是一位冷靜、有教養的老板，也傾向于將老愛唱反調的人排擠出自己的核心圈子。認識到這一點，明智的下屬將會盡一切可能避免發表批評意見，或傳達糟糕的消息。

“如果你傳達壞消息，你就是在削弱自己的權力，”卡斯商學院(Cass Business School)教授大衛?西姆斯(David Sims)表示。“以后，你的意見就更不可能得到傾聽。”對于一些有抱負的下屬而言，這種命運比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部新電視真人秀《臥底老板》(Undercover Boss)試圖通過拍攝高管隱瞞真實身份深入“戰壕”，了解老板與前線員工之間的不協調。該節目先于去年夏季在英國第四頻道(Channel 4)播放，隨后遷移至了美國。這是一個有趣的前提。

當老板必須披上一層外衣來了解其組織真正的運行情況時，麻煩便會接踵而至。弗里德里希.哈耶克(Friedrich Hayek)曾經指出的一個顯而易見的觀察就是，社會充滿了局部知識，這些知識常常具有微妙特性，以及僅僅是瞬時的可利用性。這就是去中心化的市場過程往往運行良好的一個原因。當一個等級制度不得不存在時，哈耶克的洞察解釋了，為何老板應該想要獲取最底層運行情況的真實評估（他們得不到），以及下屬應該樂于提供這些信息（他們并不這么做）。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層經理是真相流向上層的又一個阻礙。明智的經理會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強阻礙。

阻礙溝通的后果可能是災難性的。H.R.麥克馬斯特(H.R.McMaster)對越戰期間決策過程具有影響力的研究——《玩忽職守》(Dereliction of Duty)——充滿了這樣的案例。美國參謀長

聯席會議主席馬克斯維爾.泰勒(Maxwell Taylor)警告會議成員，林登.約翰遜(Lyndon Johnson)總統不喜歡“意見不統一”。約翰遜的國防部長羅伯特.麥克納馬拉(Robert McNamara)辯稱，如果各部門負責人向總統“表達不同的意見”，政府將會變得低效。并非是不服從，而僅僅是“表達不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統作出了一系列災難性的決定。

越戰與伊戰之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進行這場戰爭是在這樣一個環境中作出的：唐納德?拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)及其在五角大樓的直接下屬讓表達不同意見極其困難。當陸軍總參謀長埃里克?新關將軍(General Eric Shinseki)在戰爭即將打響前主張，美國需要多得多的兵力時，他受到了指責。幾個月后，他就退休了。另一位將軍約翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中東專家。他警告稱，“去復興黨化”將會產生事與愿違的效果，卻被堅決且再三地告知，這是官方政策。拉姆斯菲爾德甚至不允許指揮官們使用“叛亂者”這個詞。這種奧威爾主義做法使陸軍軍官們難以依靠合適的教義：反叛亂戰略。

美軍在伊拉克的戰術最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰略后，才穩定了泰勒阿費爾市(Tal Afar)的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治?凱西將軍(General George Casey)那里。不過，他還是繼續執行，扭轉了泰勒阿費爾市的戰局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰決策過程自上而下功能失調進行詳細研究的麥克馬斯特。

大多數組織都無法依賴像麥克馬斯特這樣的人——堪稱擁有“領導力失靈”博士學位的人。所以，企業會轉而通過“360度”評估體系、通用電氣(General Electric)杰克.韋爾奇(Jack Welch)提出的“群策群力”會議，或者匿名建議卡片，來鼓勵自下而上的反饋意見。更古老的策略包括，規定一個諷諫者或者喜歡唱反調的人。

伊拉克戰爭另一個引人注目的教訓是，最高層的改變可以創造奇跡。大衛.彼得雷烏斯將軍(General David Petraeus)于2007年就任伊戰指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任羅伯特?蓋茨(Robert Gates)擁有一個優勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領導人有氣量逆轉自己的決定。

延伸閱讀：

第五篇：需要改進的建議

需要改進的問題

一、首頁—未登錄

1，首頁大圖建議做成幻燈效果，尺寸待定

2，登錄模塊：手機登錄

1)輸入手機號，獲得驗證碼，并且錄入框中保留手機號

2)關于驗證碼的校驗問題，如果輸入錯誤是否需要重新發送驗證碼

3，商業信息

1)建議用戶打開portal頁，位置區域顯示用戶當前所在位置。

2)商業信息分類

(一)停車引導

基于用戶當前所在位置，就近（范圍標準）推薦10條相關停車場所信息，不需要提供當前是否有停車位。建議有更多的列表，隨著用戶所在半徑的增大來劃分。

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(二)餐飲服務

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(三)休閑娛樂

基于用戶當前所在位置，就近（范圍標準）推薦10條餐廳位置，要求有信息可以進行推薦。建議有更多的列表，隨著用戶所在半徑的增大來劃分。

點擊每個休閑娛樂的信息，右邊欄顯示休閑娛樂的地圖位置和用戶所在的位置（兩個點）

(四)商場購物

基于用戶當前所在位置，就近（范圍標準）推薦10條相關停車場所信息，不需要提供當前是否有停車位。建議有更多的列表，隨著用戶所在半徑的增大來劃分。

點擊每個商場的信息，右邊欄顯示商場的地圖位置和用戶所在的位置（兩個點）

(五)酒店服務

基于用戶當前所在位置，就近（范圍標準）推薦10條餐廳位置，要求有信息可以進行推薦建議有更多的列表，隨著用戶所在半徑的增大來劃分。

點擊每個酒店的信息，右邊欄顯示酒店的地圖位置和用戶所在的位置（兩個點）

(六)Cbd資訊

顯示10條最新cbd資訊，資訊需要有分類標簽，且這個版塊最好能有加上圖片。

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(七)促銷活動或改為優惠券

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(八)金融服務

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(九)衛生間

基于用戶當前所在位置，就近（范圍標準）推薦10條衛生間位置，有更多的列表，隨著用戶所在半徑的增大來劃分。

點擊每個衛生間的信息，右邊欄顯示衛生間的地圖位置和用戶所在的位置（兩個點）

補充說明：在所屬半徑分類中，不足10條的則按照最近的位置點來顯示。

3)右邊欄地圖顯示區域上需要加上一個廣告位，廣告內容可以從后臺按照分類來發布。

4，頁尾bottom需要加一個，樣式我來做。

5，工具條的問題

6，錯誤頁面問題

7，促銷信息分享問題，以及認證彈出框問題

8，手機認證和微博認證的區別

9，引導提示流程。提示用戶需要先進行認證。