第一篇：扁平化管理模式下的奇葩

山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈；事不在難，有心則成。大自然既然在人間產生了不同的強弱，它同時也會提供弱者不亞于強者的法則。一項重大營銷現代化工程推廣實施，對于一支優秀的營銷現代化團隊來說，成功機會一定會很高。但對一支普通的營銷現代化團隊來說，要想達全國地市局榜首的位置，是否可能呢？黑河電業局營銷人用實際行動給你一個正確的答案。他們用智慧和汗水孕育了璀璨的奇葩。

一、領導高度重視，量身取材，選擇高效模式

黑河電業局領導高度重視經此項工作，精心部署、統籌安排，要求其他專業全力配合，務必圓滿完成此項任務。根據省公司要求，我局選宋廣兵同志參加省公司工程項目組，并擔任黑河電業局工程的總負責人。黑河電業局各相關部門抽調能勝任上報報表的工作人員參戰，該局參與報表工作共28人，其中本科生1人，大專生3人，中專生4人，其余20人為接班人員、技校生或復轉軍人。整個團隊只能算是一只極其普通的實施團隊。

但黑河電業局結合本局人員實際情況成立了項目推廣實施實施組。采用了減少層次、縮短鏈條、扁平化高效的推廣模式。成立了以營銷部主任以上的領導組成了的領導層，以營銷現代化專工為項目管理層，以營銷部的報表專工及供電局的報表人員組成了項目執行層的項目推廣實施實施組，采用創新模式全面開展推廣實施工作。

黑河電業局創新模式的三層次是項目領導層—項目管理層—項目執行層。領導層是營銷部副主任及以上的領導，負責對項目管理層的意見、建議及問題的解決方案進行決策，相當于作戰總指揮部，項目管理層是工程的總負責人，負責整個項目的人員安排人員調度，及時將整個項目進展情況、意見、建議及問題的解決方案上報領導層。是整個項目實施的最高指揮官，對上可以直接與省公司項目組領導直接交流，并可以將作戰思路直接上報本局領導層，對下可以直接安排執行層所有人的工作，能夠結合推廣實際及時調整戰略。項目執行層，營銷部的報表專工及供電局的報表人員，負責具體表的錄入、核對、報送工作。形成了一個高效的推廣模式。

二、團結協作、人盡其才，駛向成功彼岸

任何一種高效的模式都要通過卓有成效的實施，才能真正體現其的事半功倍的效果。荀子說過:“不積跬步，無以至千里;不積小流,無以成江海”。在整個項目推廣過程中，具有目標明確，敢于挑戰高標準，始終保持著特別能吃苦，特別能戰斗、特別能奉獻、特別負責任的優良作風。用超乎常人的辛勤汗水去耕耘，做了大量細致入微的工作。

做到笨鳥先飛

在省公司“營銷分析與輔助決策分析系統工程”工作期間,每次項目組安排任務，黑河電業局都會第一時間通知本局報表人員，使參戰人員有充足的時間準備上報的數據。

做到了按能派工

因為黑河電業局基層報表人員水平參差不齊，為達到全局各報表間的關系正確無誤，黑河電業局工程的總負責人每天電話不離手，像一個作戰指揮官一樣，嚴、細、實地安排每一項工作。利用雄厚的基層工作經驗，使工作人員各盡所能，比如單表錄入及簡單的校對等工作安排給業務水平不高的報表人員，復雜核對工作轉移到幾個業務水平高，業務能力強的人員身上。

做到了分秒必爭

黑河電業局工程的總負責人在省公司工作40多天里是唯一一個沒有回過家的人員。周六、周日都要加班，每天早上7點起床，中午不休息，晚上工作到11-12點。虛心向開發人員求教，仔細核對報表中每一個數據，嚴格按照國網要求不放過任何一個細節，一絲一毫地校正各表間關系數據。

做到了精益求精

當時項目組領導深知數據核對的難度，省公司按國網要求“千度元”的標準進行核對，但黑河局卻按照“度分”高標準進行核對。每一張報表都要提前安排相關人員進行手工錄入后，該局工程的總負責

1人通過編寫語句提取報表數據進行多維核對，最大限度降低了核對工作難度，提高了工作效率，使得黑河電業局一千余張報表都能提前高標準地上報。

做到了任勞任怨

2007年10月份開始以供電局為單位向國家電網公司上報各項營銷報表，該局工程的總負責人回到電業局，組織報表人員進行系統的培訓，帶領全體報表人員犧牲了“十一”及“元旦”等節日休息時間上報各項營銷報表，沒有一個人斤斤計較的。保質保量地按時完成了省公司交給的任務。

做到了通力合作

為做好具體實施工作，總負責人精心組織，務求必成。把自己豐富的實際經驗充分應用在程序推廣中，與開發公司推廣人員切磋、融合。善于提出問題，共同解決問題。提出多項可操作性意見和建議被采納。

明確了數據的統計口徑，增加相關各表間的平表關系，提出了表內、表間效驗建議被采納，此功能目前正在應用中，避免了人工核對差錯的出現。

通過全面掌握營銷輔助決策系統的崗位授權特點，根據黑龍江省公司的崗位設置實際提出可操作性意見。實現了崗位授權工作的方便快捷。

通過對國網公司與龍江公司業擴術語的比較，查找業擴報表生成數據不準確的原因，并提出解決方案，使業擴報表能夠自動生成。

數據核對工作提出多維核對方法，自己提出切實可行的辦法并編寫語句，對營銷數據源自身進行核對，通過派生（省公司數據轉儲）數據對營銷數據源進行核對，利用廠家的中間數據源同營銷數據源進行比對，利用營銷輔助決策系統上報數據源與營銷數據源進行最終校對，多維方法在營銷輔助決策系統工程推廣全過程得以應用，確保了全省數據的上報質量。

做到了率先垂范

省公司工程項目組工作的我局成員的敬業精神和工作作風，在整個項目組起到了模范帶頭作用，感召著工程項目組的每一個人，為全省營銷分析與輔助決策分析系統工程的推廣做出了應有的貢獻，給省公司營銷部領導及項目組成員留下了深刻的印象，獲得省公司營銷部領導的認可和好評。

天道酬勤，收獲璀璨奇葩

營銷人一直在自己的崗位上默默耕耘著，有一分光發一分熱，從不計較個人的失，從不張揚，擁有一顆平常之心，不斷進取，不斷超越自我，為企業創造者無形的不可估量的價值。付出終有回報，獲得了我局有史以來營銷戰線上最高榮譽。

憑借營銷團隊人的踏實敬業、求真務實工作作風。推廣實施工作不遜色于其它任何一支項目推廣實施團隊，并比其它團隊做得更好，營銷現代化工作達到歷史新高，締造了營銷現代化工作的輝煌，詮釋了“扁平化管理”為工程推廣實施工作帶來了事半功倍的奇效。省公司營銷分析與輔助決策分析系統工程推廣實施工作全省排名第一，在國家電網公司所有推廣實施地市電業局中榮登榜首。

在于一個團隊自身的強弱，關鍵在于是否團結、敬業，是否有適合團隊的出奇制勝的工作模式，是否能縮短通向成功彼岸的進程；是否有超乎常人的責任心、自信心、進取心。天下無難事，有志者成之；天下無易事，有恒者得之。

時間推向2009年

第二篇：扁平化管理模式下的集團管理對策

扁平化管理模式下的集團管理對策

對于貿易型集團公司，隨著經營規模、經營范圍的擴大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式開始大行其道。這一管理模式的特點在于，總部對具體人、物的管理是通過授權委托人，即子公司總經理、財務主管來進行的，其管理是否規范、互相間的監督合作關系的設計是否合理，總部對子公司的監督檢查是否有力，都直接關系到子公司整個經營管理水平和總部對子公司風險把握程度。如何理順成員企業的管理體系，發揮集團公司檢查的預警作用，提高檢查有效性，是集團公司整個經營管理的重心之一。總部對子公司經營業務主要從三個層面進行監督管理，即事前規范層、事中執行層、事后監督層。

合理安排權利和責任

這是針對事前規范層而言，主要是指子公司的總經理和財務主管。管理扁平化后，對子公司經營管理負第一責任的應該是子公司的經營班子，尤其是總經理和財務主管，他們一個掌管了公司的人、物和業務，一個掌管了公司的資金，集團公司對子公司管理的各項政策都通過他們貫徹下去。因此，他們的責任、能力合格與否，直接關系到集團對子公司的監督管理有無效力。這一層面的規范是集團對子公司管理規范的基礎。

一是權力不能層層下放。集團公司授權給子公司總經理和財務主管后，子公司總經理和財務主管在沒有建立監督機制、員工規章制度意識不強的情況下，不能層層放權，否則會導致權力失控。權力不能層層下放的另外一個含義是，不能層層入股。層層入股一方面使管理觸角難以深化；一方面會消耗大量的管理精力，占用較多的流動資金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，導致投入

產出不成比例。

二是班子成員間的相互監督和分工要明確，責任要細化。前面說過，總經理應以管理人、物、業務為主，財務主管應以管理資金、監督業務為主，兩者在密切合作的基礎上，又相互獨立、制約。既不能搞成總經理“一言堂”，也不能搞成財務主管“獨自為陣”，更不能“兩位一體”。接下來，要明確劃分總經理和財務主管的職責，對在職責內出現的風險損失要能落實到人，避免互相推諉。

三是對總經理實行任期審計。由于不少集團的成員企業都是以集團公司控股、員工持股且主要經營者持大股的模式建立的，總經理成為子公司最大的自然人股東，往往就是“終身經理”。通常情況下，在對總經理的管理中，除了年終對子公司進行經濟責任制審計外，一般采取不卸任不審計的做法，這在一定程度上造成了總經理對經營業務所負責任的懈怠。為了加強總經理的責任感，重視階段性經營業務，建議實行三年任期結束進行任期審計，三年任期內進行任期過程審計，離任時進行離任審計的制度。

四是完善財務主管委派制。在母子公司的體系下，財務主管有特殊作用。一名合格的財務主管，既要配合子公司總經理開展工作，做好“內當家”，又要作為集團公司的“眼睛”，起到對子公司經營業務的監督和管理作用。但首先，財務主管要對集團公司負責，這也是財務主管委派制的核心內容。

落實好財務主管委派制，前提是集團公司對委派的財務主管要有真正的控制權，特別是人事權和收入分配權。具體可采取以下五種措施：

? 財務主管的考核要與母公司效益及所在公司效益結合。

這一措施保證了財務主管在開展工作時既能盡心為所在公司出謀劃策，又能隨時維護集團公司的利益。

? 財務主管的股權激勵主要應放在母公司。由于財務主管的特殊作用，他的身份應相對超脫，由集團公司對其進行激勵，子公司如用股權激勵，也應采取期權的方式。

? 試行財務主管輪崗制和淘汰制。據了解，泰國的正大集團就是通過財務主管“三年一輪崗”的辦法，建立了子公司總經理與財務主管之間互相合作、互相牽制的機制。對未能發揮委派職能的財務主管，要實行勸告、整改直至淘汰。

? 建立財務主管報告制度。建立財務主管定期或不定期對發現和認為有潛在風險的問題向集團檢查部門報告的制度，對隱瞞不報的要追究責任，對董事長或總經理阻撓報告的，要追究董事長或總經理的責任。

? 對部分子公司實行財務集中辦公制。財務集中辦公是降低財務管理成本、控制財務風險的有效途徑，有利于集團公司對子公司財務信息的了解和監督。對部分規模較小的成員企業，可考慮實行這一制度。

規范執行者行為

從業務操作看，著重要明確以下幾個制度：

第一，要建立分權合理的購、銷、存、資金往來制度。

? 采購與銷售要分離。采購與銷售是不相容的崗位，但部分集團的子公司由于人員少，崗位設臵不當，造成了采購人員同時又是銷售人員的狀況，這就帶來了一定的經營風險。因此，各子公司要對設臵的人員崗位進行檢查，凡屬于不相容崗位的，要及時調整。

? 銷售與收款要分離。一些公司由于受經營范圍的特點約束，如農業生產資料的銷售等，往往會采取業務員負責收款的模式，這是絕對不能允許的。銷售貨款必須由公司一條線入帳，業務員只能承擔協助角色，尤其是現金貨款的收繳，更要由公司專人負責。

? 加強對采購資金及行為的跟蹤。采購資金從公司帳上劃出后，財務部門及業務部負責人不僅要對票據進行跟蹤，還要對實物資產的流向及銷售資金的回籠情況進行跟蹤，逾期的要重點核查。平時可采取突擊抽查的方式檢驗應收款的真實性。

? 庫存盤點要采取定期或不定期相結合的方式。通過庫存盤點，可實時了解公司賒銷的實際情況，分析相關業務的真實性。

第二，公司與客戶的關系應由業務人員單線聯系變為公司聯系。公司應有專人對所有客戶建檔，無檔案的客戶一律不允許業務往來。具體可采取以下做法：

? 公司以書面形式函告廠家，凡業務往來均需憑公司公章（合同章），財務應定期與廠家對帳。

? 公司以書面形式將本公司的帳號函告客戶，要求所有貨款匯入公司帳號，匯入業務人員個人帳號屬私人行為，公司不對此承擔責任，并取得客戶的簽字蓋章回函。

? 業務員對銷售客戶的名稱、地址、聯系電話、銀行帳號等資料應列表交公司，業務員在確認客戶要貨后可與公司專人直接聯系，由公司專人進行發貨和收款。

? 建立公司領導及相關職能部門（財務部）對客戶單位的拜訪制度。一方面可了解業務人員與客戶的往來情況，另一方面可建立公司與客戶的密切關系，對了解市場動態也有重要的意義。

讓事后監督發揮作用

在落實好事前規范和事中執行的前提下，事后監督主要是提高集團公司的檢查力度和效能。集團公司檢查的作用主要有兩個，其一，監督子公司總經理和委派的財務主管是否能認真負責，作好集團公司財產監護人的工作；其二，防微杜漸，檢查子公司員工是否存在違規違紀問題。

從以往實施的結果看，事后監督的重點應放在以下幾個方面： 一是加強內控制度的檢查，包括符合性檢查和實質性檢查。內容控制度的檢查不僅要注意各項制度制訂是否規范、完備，更要注意制度的執行情況，相關人員對制度的熟悉、使用情況。

二是檢查人員崗位設臵。尤其是現在各子公司都著力于開拓市場，增設網點，要檢查人員安排上是否合理，崗位設臵是否合適。

三是抽查特定業務流程，從采購－庫存－銷售－資金回籠四個環節進行實地調查。包括抽選部分客戶，核對時點上的預付款、應收款（賒銷）情況，檢查真實性；核查庫存；檢查一卡通的使用情況及有無個人卡使用情況存在等。

四是對財務報表中有異動的情況進行關注，必要時安排檢查。如長期、逾期的款項；長期款付票未到、款到票未開；運雜費偏高等。

五是對子公司財務主管反映的情況進行重點檢查。財務主管對公司的具體情況掌握得比較詳細，他們反映的問題都有較強的針對性，集團公司檢查部門必須給予高度重視，及時了解、處理。

第三篇：微山三中扁平化管理模式初探

深化扁平管理提高教學質量

目前，上規模的許多學校在學校組織管理結構上，對“扁平化、低重心”的以“年級組”與“處室”相結合的管理模式情有獨鐘，打破了傳統的“金字塔式”管理模式。這種模式以其“權利下移”、“反應速度快”、“責任承包”為特點，在大型學校的管理中發揮了一定的作用。

但在具體運作過程中，許多學校并沒有處理好“年級組”與各“處室”的關系，重了“年級組”，輕了“教導處”、“政教處”與“總務處”，部門間越位、錯位、空位、叉位等現象比較明顯。在新的管理模式下，它們之間到底是一種什么關系？責、權、利應當如何制約與平衡？原有的部門負責人又該如何定位？這是實行以“年級組”為代表的扁平化管理的學校所必須面對與解決的問題。以下策略僅供參考：

一、“年級組”與“處室”人員組成年級組由一名副校長、主任、兩名級組長組成部門管理機構。年級組實行主任負責制，副校長協助管理年級，兩名級組長一人分管教學，一人分管德育。主任對校長和副校長負責。年級組下設班級、年級備課組（學科組）。

處室主要包括：“教導處”、“政教處”、“總務處”、“教科室”等部門。各部門實行副校長負責制，直接對校長負責，部門設主任一名。“校長辦公室”可由一名主任負責，對校長負責。

二、“年級組”與“處室”之間的關系與職責

年級組與各處室處于同一層次。

各處室職責：

1、管理職責

獨立開展部門工作，執行校長與部門決策，安排相關的年級組工作，開展全校性活動。此處的全校性活動，主要指不便被年級組分割執行的工作，如：跨年級性的工作等，以彌補由于年級組的塊式管理所造成的管理真空。

2、指導、服務職責

隨著管理權力下移至各年級組，各處室不應過多干預年級組工作，但要做好各年級的參謀。要及時為各年級傳達上級信息，深入教師、學生中了解情況，提出具體的指導性意見，為年級組提供必要的服務。

3、監督、評價職責

學校組建由校長牽頭的各行政成員組成的考評小組，根據學校對年級組的考評要求，對年級組進行監督與評價。部門評價可占量化評分的1/3左右。該分值與年級主任的評優、續聘直接掛鉤。

年級組職責：

1、管理職責

開展年級組的教學和德育工作。落實各處室安排布置的各項工作，完成學校下達給年級的教育教學目標、管理任務。

2、人事安排與評價職責

根據學校的總體人事分工安排，具體安排教師的任教班級、科目，任命各班班主任，推薦備課組長（學科組長）。具體負責本年級任課教師、學生和班主任的管理。對教師的各類評優、評先，評職晉級，績效獎金分配等具有考評權。

3、財務職責

在財權方面，學校對各年級部實行“大統一，小放開”，即全校施行統一的結構工資標準和發放辦法，年級具體負責安排值班、學生自主學習（加班），統計、發放一些小額費用等工作。

三、學校管理要環環相扣，實現動力運行

制定方案，展開目標。一切管理活動都圍繞著如何實現管理目標而展開。學校管理的首要內容就是制定切實可行的目標，并以此制約、引導、凝聚、激勵全體師生員工出色的完成教育教學任務，從而獲得辦學的成功。

學校確定總目標，年級部在執行過程中把總目標分解為階段性的子目標。因此，學校的管理思路成為學校前進的方向標，起到引領作用。學校在緊緊把握方向的同時，不斷鼓勵和激發各部門、各員工的積極性，團結其為實現目標而努力。此外，學校建立良好的導向機制，確保目標的順利展開。學校采取“公開崗位、雙向選擇、平等競爭、擇優聘任”的競聘制度，使教師能夠找到適合發揮自身作用的崗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的運行機制。

定責授權，層層落實。各年級部主任全權負責本年級的教育教學和其他方面的管理工作，實行教育教學的全過程跟蹤，強化過程管理。各年級部在業務上

接受各處室的領導，而在具體工作中可根據本年級的具體情況創造性地開展工作。在各處室的指導下，年級部主任領導本部門人員，確立以班主任為核心，以年級備課組長（學科組長）為主力的教學管理框架。班主任主要負責管理班級日常事務，而年級備課組長（學科組長）主要負責本學科教學工作的安排與開展。在層層的管理體系下，學校教學工作得到層層落實，有條不紊的高效運行。

檢查監督，及時調控。年級部是學校教學和管理的戰斗隊，各處室職能部門是指揮部。班主任日常值班安排、管理及學生的管理，由年級部具體負責實施，將量化管理結果報政教處，由政教處會同年級部對班級進行考核。在班級管理評價中，學校以每周、每月、每學期的學生管理情況為依據，統計分析各班主任管理工作的差異。教學管理及教師上課安排由年級部具體負責，教導處進行監督檢查。學校統一制定期中、期末教學成績的評定辦法，在教導處監管下由年級部進行分析和評價。

考評成果，獎優罰劣。學校每學期對年級部、各處室完成目標情況進行考核，對高

一、高二要以兄弟學校為參照，主要看進步情況；高三年級主要看高考完成任務目標情況。教學評價和對教師的考核要公平、公正、公開。學校要成立由各處室、年級部、教師代表參加的考核領導小組。對教師教學常規行為、學生評教、期中、期末成績分析，這都將成為考核教師的依據。這樣的考評即注重了群體（年級部）又注重了個體，既注重了過程又注重了結果，做到了分層考評，點面結合，公平公正，因此增強了教師的競爭意識，調動了教師的工作積極性。

四、處理好年級教學管理與學校教研的關系

年級教學管理與學校教研引領要并重，從實踐中證明，年級組對教學管理重管而輕導，要充分發揮教研組長的職能，年級組主抓“教學管理”，教研組主抓“教學研究”，教研組長相當于學校各學科的學科主任，統管學科教研，是促進教師專業成長和學校課堂教學水平提高的直接責任人。年級備課組長就要接受兩方面的領導，一是年級組，二是教研組。年級組要依靠年級備課組長抓好年級教學管理，抓好集體備課、上課、作業批改、單元檢測、考試等，教研組要依靠年級備課組長抓好學校教學研究工作，抓好教案檢查、聽評課、課堂教學改革等教學指導工作。年級組要加大對本年級教師的教學管理工作力度。而在教師業務指

導上，教研組長要在主抓教學的領導帶領下統覽全局，全校上下一盤棋，推進課堂教學水平和教師專業水平的全面提高。

五、開好四個會

處室的條式管理、年級組的塊式管理，可以說“上頭千條線”，到了年級組要“搓成一根繩”，這需要建立良好的協調與溝通機制。開會就是基本形式之一，學校應當開好四個會。

校長辦公會議。由校級領導定期召開的會議，該會議主要討論解決全校性的問題，從全校角度安排處室、年級組工作。

行政辦公會議。每周由全體行政參加的會議，主要討論、協調各部門工作，總結、布置各部門工作。

部門會議。主要包括：年級組召開的年級教師會議、處室會議等。處理、解決部門問題，傳達上級部門精神。

全體教職工會議。由全體教職工定期參加，主要解決全校性問題的會議，也是凝聚人心形成共識，教師集體學習的會議。

各類會議以解決問題為第一要務，一般原則是：沒有形成書面的問題，一般不討論；沒有緊要問題的會議，盡量少召開；會議應重實效性，盡量減少入會人數、時間。

決定某一種組織結構有效的關鍵因素，除了制度本身以外，主要的還是看校長如何運作，因為在以權力本位的管理體制之下，一名好校長就是一所好學校。

第四篇：扁平化管理模式下有效服務“三農”的實踐與思考

扁平化管理模式下有效服務“三農”的實踐與思考

農行寧夏分行黨委書記、行長 張建中2011年08月16日

扁平化模式服務“三農”的實踐

一般而言，國有大型商業銀行普遍采取“總行-省分行-二級分行（或分行營業部）-支行-網點”五級管理模式。由于寧夏地域面積相對較小，在管理模式上采用“總行-分行-支行-網點”四級管理模式。雖然只減少“二級分行”一個層級，但作為業務經營最關鍵層級的縣級支行，直接由一級分行管理，在貫徹落實總分行的方針政策、規章制度、工作措施方面，具有工作指令“一竿子到底”的優勢，決策效率和服務效率大幅提高。服務“三農”政策措施落實“一步到位”。自全面推進服務“三農”工作以來，寧夏分行結合實際制定了信貸準入、財務管理、激勵約束等一系列政策措施。在扁平化管理模式下采取分行-支行“一竿子到底”的模式，分行統一管理調控，各經營行自主經營，總分行決策部署及相關政策措施、規章制度直接傳達到經營行。同時，分行直接對各項政策規章制度的落實情況進行“面對面”督導，各經營行在執行政策措施、規章制度過程中遇到的問題及工作意見和建議也直接反饋到分行業務主管部門或決策層。由于沒有“二級分行”這一中間環節，分支行信息流實現了“直通”，避免了總行政策措施在貫徹落實過程中執行走樣、力度遞減的現象，分行工作安排更具科學性、時效性和針對性。

“三農”業務資源配置“一步到位”。在扁平化管理模式下，分行資源配置按實際需求直接配置到縣支行。如在固定資產、財務資源的配置上，近年來寧夏分行用于縣域行的固定資產指標和財務資源年均增幅均高于全行平均水平，全行70%以上的自助設備投向縣域農村地區，縣支行及其網點建設水平和財務保障能力大大提高；在信貸資源配置上，優先保障“三農”板塊需求，2007年以來，“三農”貸款年均增幅28%，高于全行平均水平1.37個百分點；在人力資源配置上，通過深化內部改革、優化業務流程、加大員工培訓等方式，盤活存量人力資源，精簡機關員工直接充實到縣支行，同時新入行員工重點向業務一線傾斜，縣支行干部員工隊伍穩定，市場競爭能力持續提升。

“三農”業務的精細化管理措施“一步到位”。在機制建設方面，寧夏分行將13家縣支行納入“三農”板塊單獨核算，并根據各行所處的區域環境、資源稟賦、發展前景等因素，細化制定了“1327”推進方案，明確了各縣支行的工作目標和重點。在政策制度方面，結合各縣域行實際，由分行制定地方特色產行業客戶分類標準和行業信貸準入政策，實行行業差異化管理；按照“一行一路徑”的原則，制定《縣域行2011-2012年業務發展規劃》，明確了每個縣支行“三農”業務發展目標和重點。在日常業務管理中，分行按區域、產品、條線等，將精細化管理措施直接落實到各職能部室，各縣域行負責人直接對分行負責。在農戶小額貸款管理方面，分行直接監測各行貸款運行情況，發現風險苗頭及時預警提示或實地指導，為農戶小額貸款高質量運行提供了有力保障。

客戶營銷“一步到位”。扁平化管理優勢不僅體現在內部管理上，更體現在客戶營銷上。按照打造分行、經營行兩級核心客戶群的營銷思路，寧夏分行建立了客戶分層管理、客戶名單制管理等制度，擴大分行直管客戶范圍，強化上下聯動、綜合營銷，成功拓展了一批縣域高端優質客戶。針對縣域不同行業、地區特點，強化分行前臺部門直接營銷和直接管理職能，對縣域新營銷法人客戶，由分行前臺部門直接發起，聯合經營行進行營銷。縣域重點客戶存量法人信貸業務的持續拓展、維護營銷、綜合服務等，均由分行直接發起或參與營銷。如在寧夏寧東能源重化工基地、太陽山開發區、德勝工業園區等，分行通過高層營銷和專業服務，成功拓展了一批“互為第一”的優質客戶；國家5大發電集團在寧夏各地投資建設的項目，全部與農行建立業務合作關系。

“三農”業務成本核算控制“一步到位”。一是按“誰受益、誰承擔”原則，準確將原始成本核算分攤到縣支行；對業務宣傳費、業務招待費、差旅費等常規費用，直接向各縣支行下達專項限額管理指標；積極推行資產有償使用政策，通過計收資金占用費和固定資產經濟資本占用回報等，將其作為經濟增加值的扣減項納入各行經營業績考核體系。二是提高成本管理層級，將固定資產購置、建造、裝修等業務的審查、審批和監督，以及企業所得稅申報及匯算清繳職責等全部上收分行。同時，加大大額費用支出管控，設立

了分行集中采購委員會，凡涉及營業房裝修、固定資產、辦公用品購置等項目，全部實行公開招標，有效提高了財務資源使用效率。

“三農”業務考核激勵“一步到位”。一是對“三農”板塊13家縣域行經營指標單獨排名考核，并依考核結果對縣支行進行等級行排隊，以此作為資源配置和業務授權的重要依據。績效工資、獎勵費用、違規處罰等均由分行直接落實到縣域行，有的項目直接落實到人。二是對于各項經營指標完成好、縣域金融市場競爭力突出的縣支行，在業務授權、資源配置和工資分配等方面給予體現，鼓勵縣支行大力發展中間業務、低風險業務，主動調整和優化業務結構、客戶結構和收入結構，實現費用“爭著花”向“掙著花”的轉變。三是在對“三農”板塊進行單獨考核的基礎上，分行拿出專門費用，用于獎勵產品營銷好、綜合收益高、對經營業績貢獻大的營業單位。如在惠農卡營銷中，分行將獎勵工資直接兌現到客戶經理，營銷費用按考核指標直接兌現到各經營行，此舉有效調動了基層員工的工作積極性。

“三農”業務風險管控“一步到位”。在扁平化管理模式下，從組織機制上對“三農”業務經營風險進行全面防范，達到“橫向到邊、縱向到底”的效果，信用風險、市場風險、操作風險管控層級較高，崗位職責明確。一是強化風險管理體系建設，分行向各經營行委派風險合規經理，風險合規經理直接向分行報告所在行風險狀況，率先在全國農行系統建立起了“集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與”的風險管理體系。二是根據“三農”客戶需求和風險管理特征，不斷完善三農信貸授權、授信、擔保等政策制度。三是擴大監測范圍，細化監測指標，將各經營行信貸逾期等主要品種風險指標全部納入分行直接監測范圍，按日監測預警，實現了分行對業務風險信息的全過程掌控。

進一步提升扁平化管理水平的思考

新時期新形勢下，寧夏分行要注重從以下幾方面著手，進一步深刻認識和發揮扁平化管理的關鍵環節與優勢，圍繞“三農”客戶新型化、多樣化的金融需求，加強精細化管理，提升服務“三農”工作的水平與成效。持續提高決策水平和執行力是確保扁平化管理優勢有效發揮的根本要求。在扁平化管理模式下，一級分行直管各經營行，管理幅度較寬、縱度較深，權限相對集中，這就要求管理層要有較高的政策研判和科學決策水平。具體來說：一是各級行高管人員必須具有較高的決策水平。各級行高管人員要經常深入基層、深入一線，掌握第一手準確真實的資料信息，并親自抓重點、攻難點。二是各級行中層必須具有良好的履職能力。各級行職能部門或中層管理人員必須按照上級要求，持續加大業務管理、指導和督查力度，確保總分行各項決策部署在經營行得到有效落實，切實履行本環節或本條線管理職責。三是各經營行要有較高的執行力。分行的直接管理基本解決了條線溝通不佳、信息不對稱、推諉扯皮等問題，因此，對經營行而言，更多的是執行。經營行的執行是否到位直接影響著扁平化效果的顯現。

強大的現代信息技術平臺是扁平化管理模式下服務“三農”的有力支撐。扁平化管理的實施必須依靠強有力的現代信息技術支持才能正常、高效地運轉。首先，強大的信息技術能使管理信息、業務信息、市場信息等準確、及時、完整地上傳下達，使各行能更靈活地應對市場變化。其次，強大的業務網絡技術能使營業機構為“三農”客戶提供更全功能、更高效率的服務，把網點、網絡覆蓋優勢轉化為服務、競爭優勢。因此，在扁平化管理模式下，一級分行要發揮掌握信息源的優勢，直接對經營行進行分析指導，各級行則要進一步加強對新一代信息技術平臺下作業模式的研究和應用，實現管理優勢和信息技術互補，促進“三農”業務持續快速發展。

著力提高市場研判水平和反應速度是扁平化管理模式下有效服務“三農”的關鍵所在。“三農”業務具有先天的“弱質性”，因此，要實現有效控制風險前提下的快速發展，必須具備較高的市場研判能力與響應速度。這就要求扁平化管理模式下的一級分行要前瞻性地做好產行業調研工作，根據國內外市場行情、區情、縣情，適時、動態、靈活調整業務重點和支持模式。各級行要對地方特色產行業如何支持、是否深層次介入等問題做好前瞻性研判，盯準項目或客戶，抓住時機，果斷出擊，實現農行和企業的共成長。各經營行要因地制宜，多觸角、多維度捕捉地方經濟發展動態，加大產品和服務的創新力度，積極鞏固老客戶群體、培育新客戶群體，增強市場應變能力，唯有此才能實現“三農”服務工作的可持續與有效益。

堅持集約化經營是扁平化管理模式下“三農”業務高效發展的有效途徑。當前國內外經濟金融形勢日益復雜多變，商業銀行的經營管理面臨著前所未有的挑戰和沖擊，客觀上要求銀行必須不斷提高自身經營管理水平，走集約化、精細化管理之路。而隨著時間的推移，未來經濟周期演變、貨幣政策變化和“三農”經濟本身的市場變化等，都對“三農”資產業務能否保持當前的高質量提出了較大挑戰。實踐證明，寧夏分行當前扁平化直管模式下的集約化經營是抵御各類風險確保質量的有效營運模式，因此，這種集約化經營不僅要堅持，更要進一步深化。

實施全程風險管理是扁平化管理模式下“三農”業務保持高質量發展的根本保障。扁平化管理方式實現了最短的指揮鏈條，為寧夏分行在組織機制上實現經營風險全程管理、達到“橫向到邊，縱向到底”，提供了更優條件與更快路徑。新時期，寧夏分行要更加注重從信用風險、市場風險、操作風險的各個環節著手，實施全過程風險防控，形成一套相輔相成、不可分割的風險防范體系。特別是針對“三農”業務風險相對較高、管理難度相對較大的實際，要著力改變以往投放決策層次高、日常管理層次低，以及貸前調查工作細、貸后管理工作粗等問題，通過進一步提升“三農”客戶貸后管理層次，優化信貸管理流程，為“三農”業務的健康持續發展提供有力保障。

打造學習型組織是扁平化管理模式下更好服務“三農”的助推器。由于扁平化組織的充分授權、分權，導致管理幅度加大，決策重心下移，客觀上對人力資源管理提出了更高要求。另一方面，當前“三農”市場復雜多變、呈現出一些新的趨勢和特點，產生了新的金融需求。因此寧夏分行要努力打造學習型組織，強化對全行特別是“三農”條線各級干部員工的專業化、系統性教育和培訓，促使其加強學習、主動學習、善于學習，通過學習進一步認識和樹立“新三農”、“大三農”觀念，有效掌握”三農“客戶多樣性、差異化的金融需求與特點，提高綜合知識水平和業務能力，助推“三農”業務持續健康發展。

第五篇：杭灣供電局扁平化管理模式的思考

寧波杭灣供電局扁平化管理模式的思考

寧波杭灣供電局 曾琴 寧波31533

3【摘要】寧波杭灣供電局目前實施“3+8”的扁平化管理模式，即3個局領導加8個管理人員負責管理全局的管理工作。進行扁平化管理創新可以使企業由傳統管理轉型為現代管理，為企業的后續發展奠定必要的基礎。管理創新是一個非常重要而復雜，并且不斷更新的過程，成功的管理創新實質上是運用具體管理方式來帶動多方面創新的綜合體現與必然結果。

關鍵字：扁平化管理 管理人員素質 管理創新

【Abstract】Hangwan Power Supply Bureau is currently implementing the “3 +8” flat management model, that is three plus eight Bureau and the management staff responsible for managing the overall management.The flat management innovation can enable enterprises to manage the transition from traditional to modern management, the continued development of the enterprise lay the necessary foundation.Management innovation is a very important and complex, and constantly updated in the process, the successful management of innovation is essentially the use of specific management methods to boost the comprehensive reflection of various innovative and inevitable result.Keywords: Flat management

Management innovation

Management quality

引言

2009年11月，浙江省政府作出加快開發建設杭州灣新區的決策，2010年2月，杭州灣新區管委會掛牌成立，同年6月，寧波杭灣供電局在原慈溪市杭灣供電營業所的基礎上組建。寧波杭灣供電局成立初期，在寧波市局的統一部署下，全局采用扁平化、集約化的管理模式，成立初期為“3+9”的管理模式。全局除3名局領導外，設立了9個管理崗位。其中包括科長1名，人資管理1名、政工干事1名、綜合管理2名，安全管理1名，后勤管理1名，配電專職1名，變電專職1名。經過將近一年的管理模式的摸索，最終將配電專職與變電專職改為生產崗位，同時新增了一名營銷管理崗位，最終形成了“3+8”的管理模式。全局只有一個唯一的管理科室：綜合管理科。

一、扁平化管理適應供電企業發展的必要性

寧波杭灣供電局實施扁平化管理創新是對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對社會、市場等的外部變化，所作出的相應的持續改進和調整。可以認為，管理創新是一個非常重要而復雜，并且不斷更新的過程，成功的管理創新實質上是運用具體管理方式來帶動多方面創新的綜合體現和必然結果。

對于扁平化管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的兩個方面來探討。

一方面，管理薄弱一直是我國國有企業競爭力低下、效益不高的重要因素。從經濟增長的國際比較來看，發達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在70％以上，而我國全要素生產率的貢獻率不到40％，管理水平高低對于全要素生產率的高低具有重要的影響。提高管理水平是企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。

另一方面，黨的十七大會議精神為企業的管理制度創新提供了更為豐富的選擇空間和多樣化的發展方向。而現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具，大大提高了管理的效率和對產出的貢獻率。“扁平化”的思想始終貫徹于企業管理創新的全過程，通過具體的實

施部門持續監督并改進，模擬“鯰魚效應”不斷對企業的組織機構、管理層次、管理制度等進行刺激、調整，從而達到持續創新、持續改進企業管理的目的。

二、扁平化管理創新模式實施的重點

1、高素質的企業管理人才

寧波杭灣供電局扁平化管理實施的中心就是高素質的企業管理人員的培養。與傳統的供電局管理模式區別的是，寧波杭灣供電局全局就一個管理科室：綜合管理科，全局的所有管理人員加起來為11人。而一般的供電局人員科室設置為：辦公室、營銷科、安生科、政工科，加上局領導一般人員編制為20人左右。這部分精簡的人員，意味著同樣的工作，要由更少的人員來完成，對管理人員工作效率，工作方法提出了考驗，同時，對管理人員的素質也提出了要求。目前，寧波杭灣供電局管理科室的幾個管理人員均為大學本科及以上學歷的年輕人，他們肯吃苦，有朝氣，同時經驗也有欠缺，如何發揮他們的工作積極性，同時做好培訓工作，盡量減少他們成長過程中的經驗不足所帶來的困難，是寧波杭灣供電局扁平化管理創新中的重點。

企業的發展歸根結底還是人的發展,人是企業所有資源中最重要的資源。寧波杭灣供電局加強高素質管理人才的培養首先要樹立以人為本的觀念,對高素質管理人才的培養是首先是為了員工個人的成長和發展,客觀上達到促進企業發展的目的。以人為本既是企業管理的原則,也是我們建設社會主義和諧社會,實踐落實科學發展觀的要求。科學發展的核心就是以人為本,發展的目的就是為了人。我們電力企業作為老的國有企業,應該在實踐科學發展觀上為其它企業做出榜樣,實實在在地將科學發展觀落實到企業管理的各個環節中。在高素質管理人才培養這個問題上,電力企業一定要首先樹立以人為本的觀念,通過對高素質管理人才進行培訓,教育,達到完善人、開發人、發展人的目的。在培訓中,充分發揮人的能動作用,滿足人的需要,充分調動人的積極性,把人的發展作為培訓的最高目標。

寧波杭灣供電局注重對高素質的企業管理人才的感情投入,讓人才對企業產生歸屬感。局領導堅持不懈、全方位地為人才辦實事、辦好事;切實改進工作方法,創造良好的溝通交流平臺和形式并抓好落實,如幫全局人員盡快落實宿舍問題,定期聽取企業管理人才的要求和建議;與管理人員在同一層樓辦公，經常到辦

公室進行工作交流，使工作溝通交流的內容與形式更趨寬松和活潑,就管理人員普遍關心的熱點問題進行談心、答疑。通過情感的投入,推動員工自覺面向未來,提高自我啟發意識,增加能力開發意愿,以擴大高技能人才隊伍。

2、積極推進管理思想的創新

各種管理組織、制度和管理行為都是企業管理者思想的外在表現。寧波杭灣供電局大力在企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育培養高素質的管理人才，同時廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。“加大管理幅度，減少管理層次”等這些扁平化的管理創新思想，是寧波杭灣供電局在企業管理創新每個過程中的實施重點。

寧波杭灣供電局根據全局實際工作的特點和上級部門的管理組織對管理崗位的需求，按照精簡高效原則來構架新的扁平化管理模式；在傳統的企業內部，管理機構有辦公室、營銷科、政工科、安生科等，占了企業相當多的編制和人員，在扁平化管理創新改革的競爭中，需要精簡不必要的管理機構和人員，引入新的組織設計模式。杭灣供電全局只設立了一個綜合管理科，管理科室的每個專職分別對下基層單位的相關科室和上級部門的管理部門。比如政工干事，在開展宣傳報道工作方面，需要對接寧波市局的品牌管理中心及各基層通訊員，在紀檢監察方面需要對接市局監察部和思政部，在全局工作開展方面，對接市局的辦公室，工作雖然繁多，但是對全局的重點工作都有比較清晰的了解。

大力夯實企業內部基礎管理，不斷完成管理制度。基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。寧波杭灣供電局在推行扁平化管理創新的同時，不斷根據實際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創新提供了基本的前提和保障；同時，逐步分階段推行技校考核管理和ERP企業資源管理，每一個階段都在抓基礎管理、員工培訓。綜上所述，經過一年多的時間摸索扁平化管理模式，工作效率再次提高，實現精干、高效的管理設想。正是實施扁平化管理模式，進行管理創新使企業由傳統管理轉型為現代管理，為企業的后續發展奠定了必要的基礎。由此可見，管理創新對于企業來說，具有非常重要的意義，而扁平化管理模式正是對管理創新的重要實踐。

3、高度重視管理人員培養

寧波杭灣供電局的管理人員都是從一名普通的基層工人所成長提拔起來的,均有著豐富的基層實踐工作經驗。在管理人才的選拔的同時，都制定了嚴格的選拔標準，對工作年限、學歷、職稱都有明確的規定，形成了一個嚴格考核的機制，同時也促進基層員工立足本職崗位，在當前崗位做出工作、干出成績，形成往上晉升的通道。在制定薪酬制度過程中也充分考慮管理人才的工作因素,嚴格實行績效考核,激勵員工勤勞、不斷學習、努力進取工作意愿。健全人才使用機制。由于人的才能各異,各有所長,各有所短,使人盡其才,根據能力特點,將招聘的管理人員分配在最能發揮他們專長的崗位、職務上,使其揚長避短,充分發揮出自己的潛能。

根據對管理人員的需求,制定相應的完善的培訓體系。通過和寧波電業局的其他兄弟部門進行交流學習、對口幫扶等多種形式，讓管理人員迅速熟悉崗位，適應崗位的要求。寧波杭灣供電局成立初期，各管理崗位人員均為其他部門轉崗，對管理崗位的要求不能立即適應，陣痛在所難免。通過認清形勢，寧波杭灣供電局多次召開管理人員工作協調專題會，提高了管理人員的思想認識，同時對于崗位的職責提出了具體的要求，由于思想認識到位，管理人員素質較高，使管理人員適應崗位需求的陣痛期盡快縮短，目前，全局工作均順利開展。

發展企業文化,能增強企業的內在凝聚力,提高對管理人員的吸引力。寧波杭灣供電局對管理人員施以愛心管理,增強人才對企業的感情,同時為他們的發展提供良好的條件與足夠的空間,讓其真正感受到一種歸屬感,從而努力地工作,發揮自己的聰明才智與專長。加強了交流與溝通,了解其思想動態和工作、生活情況,努力營造和諧的人際環境,提倡團隊精神,幫助技能人才正確處理好個人與個人、個人與團體的關系,積極開展各項友誼活動,不斷增強企業的凝聚力,真正使人才感受到和諧輕松的人際關系氛圍,增強其歸屬感。

三、結論

社會的發展和變化，要求供電企業的組織結構形式要相應的變化，這種變化的趨勢之一是扁平化，寧波杭灣供電局通過扁平化創新管理體制，提高了人員工作效率。這種管理機制要求對企業傳統管理模式進行再造。本文通過對寧波杭灣供電局扁平化管理模式的思考得出，扁平化管理將成為供電企業發展的一種趨勢，也是今后管理模式發展的方向。

參考文獻:

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