第一篇：2.扁平化管理下年級組、各處室功能的發揮

深化扁平管理發揮處室功能

扁平化、低重心的學校管理模式因權利下移、反應快速、責任承包的特點，在學校管理中發揮了積極的作用。為了更科學高效處理好年級組與各處室的關系，解決部門間越位、錯位、空位、叉位等現象，明確各部門各管理單元責、權、利的制約與平衡，制定如下制度。

一、“年級組”與“處室”人員組成年級組由一名副校長、兩名處室主任、三名級部主任組成部門管理機構。年級組實行主任負責制，副校長兼任年級主任，負責年級組全面工作。年級副主任分別主管年級德育、教學、安全等工作。每個年級下設三個級部和各學科備課組。各年級聘用三名級部主任并對校長和副校長及年級負責，具體落實教育教學、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作。

學校教導處、政教處、總務處、教科處等部門繼續存在，一套人員，兩套班子，繼續發揮處室功能和年級管理工作。各處室職能工作由學校綜合辦公室負責協調分解到各年級。實行副校長負責制，直接對校長負責，部門設主任一名。“校長辦公室”可由一名主任負責，對校長負責。

二、“年級組”與“處室”之間的關系與職責

年級組與各處室處于同一層次。

各處室職責：

1、管理職責

獨立開展部門工作，執行校長與部門決策，安排相關的年級組工作，開展全校性活動（主要指不便被年級組分割執行的工作，如：跨年級性的工作等），由綜合辦協調分解執行，以彌補由于年級組的塊式管理所造成的管理真空。

2、指導、服務職責

隨著管理權力下移至各年級組，各處室不應過多干預年級組工作，但要做好各年級的參謀。要及時為各年級傳達上級信息，深入教師、學生中了解情況，提出具體的指導性意見，為年級組提供必要的服務。

3、監督、評價職責

學校組建由一名常務副校長負責的綜合辦公室成員組成的考評小組，根據學校對年級組的考評要求，對年級組進行監督與評價。

年級組職責：

1、管理職責

開展年級組的教學和德育工作。落實各處室安排布置的各項工作，完成學校下達給年級的教育教學目標、管理任務。

2、人事安排與評價職責

根據學校的總體人事分工安排，具體安排教師的任教班級、科目，任命各班班主任，聘任備課組長。具體負責本年級任課教師、學生和班主任的管理。對教師的各類評優、評先，評職晉級，績效獎金分配等具有考評權。

三、學校管理要環環相扣，實現動力運行

（一）制定方案，展開目標。

學校確定總目標，年級在執行過程中把總目標分解為階段性的子目標，采取“公開崗位、雙向選擇、平等競爭、擇優聘任”的競聘制度。教師能夠找到適合發揮自身作用的崗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的運行機制。

（二）定責授權，層層落實。

各年級主任全權負責本年級的教育教學和其他方面的管理工作，實行教育教學的全過程跟蹤，強化過程管理。各年級在業務上接受各處室的領導，在具體工作中可根據本年級的具體情況創造性地開展工作。在各處室的指導下，年級主任領導本部門人員，確立以班主任為核心，以備課組長為主力的教學管理框架。班主任主要負責管理班級日常事務，備課組長主要負責本學科教學工作的安排與開展。

（三）檢查監督，及時調控。

年級是學校教學和管理的戰斗隊，各處室職能部門是指揮部，綜合辦是協調年級與各處室部門的神經中樞。德育、教育教學、安全、學生評優樹模、各項政策的落實等工作由年級具體負責實施。

（四）考評成果，獎優罰劣。

學校綜合辦每學期對年級、各處室完成目標情況點面結合、分層考評。綜合辦統一組織月考、期中、期末考試及成績分析，各年級根據教師的教學常規行為、學生評價等要素對教師進行，將級部、備課組、班主任、任課教師進行量化管理和考評，將考評結果上報校務辦公室，全校進行聯評，作為年終考核、職稱晉升、評優樹模、績效工資發放的主要依據。

四、處理好年級教學管理與學校教研的關系

年級教學管理與學校教研引領并重，年級組對教學管理要充分發揮備課組長的職能，年級組主抓教學管理，備課組主抓教學研究，備課組長統管學科教研，促進教師專業成長和學校課堂教學水平。年級組要督促備課組長抓好年級教學管理、教案檢查、聽評課、課堂教學改革等教學指導工作和集體備課、上課、作業批改、單元檢測、考試等教研活動。年級管理與備課教研全校上下一盤棋，全面推進課堂教學水平和教師專業水平的提高。

五、開好四個會

處室的條式管理、年級組的塊式管理，需要建立良好的協調與溝通機制。學校主要開好四個會。

校長辦公會議。由校級領導定期召開的會議，該會議主要討論解決全校性的問題，從全校角度安排處室、年級組工作。

行政辦公會議。每周由全體行政參加的會議，主要討論、協調各部門工作，總結、布置各部門工作。

部門會議。主要包括：年級組召開的級部主任會議、備課組長教研例會、班主任會議、年級教師會議等，處理、解決部門問題，傳達上級部門精神。

全體教職工會議。由全體教職工定期參加，主要解決全校性問題的會議，也是凝聚人心

形成共識，教師集體學習的會議。

各類會議以解決問題為第一要務，一般原則是：沒有形成書面的問題，一般不討論；沒有緊要問題的會議，盡量少召開；會議注重實效性，盡量減少入會人數、時間。

第二篇：扁平化管理簡要整理

扁平化管理

1.認識扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。

B．管理層次：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。

C．科層結構：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應用

最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

3.實施對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。

其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。

四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

4.管理優勢

相對于傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢。

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

第五是有利于節約管理費用的開支。

5.應用條件

并不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

3、分權與集權能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

5、計算機網絡技術能在企業得到較全面的應用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結構中，比如從董事長、總經理一直到最底層的管理人員有幾個層級，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統一的標準說有幾個層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現在的組織結構比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個概念叫管理的寬度，就是一個人管幾個人的問題。

如何解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

在因特網和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利于信息的處理。隨著信息技術的發展，現代網絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠對眾多經銷

商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網將企業的信息“集群式”(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數字神經系統”。微軟的日常工作都在“數字神經系統”之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造

性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。

扁平化組織的特點：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。

3.企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速

地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息

系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網絡型組織（虛擬企業）等。

第四篇：扁平化管理模式下的集團管理對策

扁平化管理模式下的集團管理對策

對于貿易型集團公司，隨著經營規模、經營范圍的擴大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式開始大行其道。這一管理模式的特點在于，總部對具體人、物的管理是通過授權委托人，即子公司總經理、財務主管來進行的，其管理是否規范、互相間的監督合作關系的設計是否合理，總部對子公司的監督檢查是否有力，都直接關系到子公司整個經營管理水平和總部對子公司風險把握程度。如何理順成員企業的管理體系，發揮集團公司檢查的預警作用，提高檢查有效性，是集團公司整個經營管理的重心之一。總部對子公司經營業務主要從三個層面進行監督管理，即事前規范層、事中執行層、事后監督層。

合理安排權利和責任

這是針對事前規范層而言，主要是指子公司的總經理和財務主管。管理扁平化后，對子公司經營管理負第一責任的應該是子公司的經營班子，尤其是總經理和財務主管，他們一個掌管了公司的人、物和業務，一個掌管了公司的資金，集團公司對子公司管理的各項政策都通過他們貫徹下去。因此，他們的責任、能力合格與否，直接關系到集團對子公司的監督管理有無效力。這一層面的規范是集團對子公司管理規范的基礎。

一是權力不能層層下放。集團公司授權給子公司總經理和財務主管后，子公司總經理和財務主管在沒有建立監督機制、員工規章制度意識不強的情況下，不能層層放權，否則會導致權力失控。權力不能層層下放的另外一個含義是，不能層層入股。層層入股一方面使管理觸角難以深化；一方面會消耗大量的管理精力，占用較多的流動資金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，導致投入

產出不成比例。

二是班子成員間的相互監督和分工要明確，責任要細化。前面說過，總經理應以管理人、物、業務為主，財務主管應以管理資金、監督業務為主，兩者在密切合作的基礎上，又相互獨立、制約。既不能搞成總經理“一言堂”，也不能搞成財務主管“獨自為陣”，更不能“兩位一體”。接下來，要明確劃分總經理和財務主管的職責，對在職責內出現的風險損失要能落實到人，避免互相推諉。

三是對總經理實行任期審計。由于不少集團的成員企業都是以集團公司控股、員工持股且主要經營者持大股的模式建立的，總經理成為子公司最大的自然人股東，往往就是“終身經理”。通常情況下，在對總經理的管理中，除了年終對子公司進行經濟責任制審計外，一般采取不卸任不審計的做法，這在一定程度上造成了總經理對經營業務所負責任的懈怠。為了加強總經理的責任感，重視階段性經營業務，建議實行三年任期結束進行任期審計，三年任期內進行任期過程審計，離任時進行離任審計的制度。

四是完善財務主管委派制。在母子公司的體系下，財務主管有特殊作用。一名合格的財務主管，既要配合子公司總經理開展工作，做好“內當家”，又要作為集團公司的“眼睛”，起到對子公司經營業務的監督和管理作用。但首先，財務主管要對集團公司負責，這也是財務主管委派制的核心內容。

落實好財務主管委派制，前提是集團公司對委派的財務主管要有真正的控制權，特別是人事權和收入分配權。具體可采取以下五種措施：

? 財務主管的考核要與母公司效益及所在公司效益結合。

這一措施保證了財務主管在開展工作時既能盡心為所在公司出謀劃策，又能隨時維護集團公司的利益。

? 財務主管的股權激勵主要應放在母公司。由于財務主管的特殊作用，他的身份應相對超脫，由集團公司對其進行激勵，子公司如用股權激勵，也應采取期權的方式。

? 試行財務主管輪崗制和淘汰制。據了解，泰國的正大集團就是通過財務主管“三年一輪崗”的辦法，建立了子公司總經理與財務主管之間互相合作、互相牽制的機制。對未能發揮委派職能的財務主管，要實行勸告、整改直至淘汰。

? 建立財務主管報告制度。建立財務主管定期或不定期對發現和認為有潛在風險的問題向集團檢查部門報告的制度，對隱瞞不報的要追究責任，對董事長或總經理阻撓報告的，要追究董事長或總經理的責任。

? 對部分子公司實行財務集中辦公制。財務集中辦公是降低財務管理成本、控制財務風險的有效途徑，有利于集團公司對子公司財務信息的了解和監督。對部分規模較小的成員企業，可考慮實行這一制度。

規范執行者行為

從業務操作看，著重要明確以下幾個制度：

第一，要建立分權合理的購、銷、存、資金往來制度。

? 采購與銷售要分離。采購與銷售是不相容的崗位，但部分集團的子公司由于人員少，崗位設臵不當，造成了采購人員同時又是銷售人員的狀況，這就帶來了一定的經營風險。因此，各子公司要對設臵的人員崗位進行檢查，凡屬于不相容崗位的，要及時調整。

? 銷售與收款要分離。一些公司由于受經營范圍的特點約束，如農業生產資料的銷售等，往往會采取業務員負責收款的模式，這是絕對不能允許的。銷售貨款必須由公司一條線入帳，業務員只能承擔協助角色，尤其是現金貨款的收繳，更要由公司專人負責。

? 加強對采購資金及行為的跟蹤。采購資金從公司帳上劃出后，財務部門及業務部負責人不僅要對票據進行跟蹤，還要對實物資產的流向及銷售資金的回籠情況進行跟蹤，逾期的要重點核查。平時可采取突擊抽查的方式檢驗應收款的真實性。

? 庫存盤點要采取定期或不定期相結合的方式。通過庫存盤點，可實時了解公司賒銷的實際情況，分析相關業務的真實性。

第二，公司與客戶的關系應由業務人員單線聯系變為公司聯系。公司應有專人對所有客戶建檔，無檔案的客戶一律不允許業務往來。具體可采取以下做法：

? 公司以書面形式函告廠家，凡業務往來均需憑公司公章（合同章），財務應定期與廠家對帳。

? 公司以書面形式將本公司的帳號函告客戶，要求所有貨款匯入公司帳號，匯入業務人員個人帳號屬私人行為，公司不對此承擔責任，并取得客戶的簽字蓋章回函。

? 業務員對銷售客戶的名稱、地址、聯系電話、銀行帳號等資料應列表交公司，業務員在確認客戶要貨后可與公司專人直接聯系，由公司專人進行發貨和收款。

? 建立公司領導及相關職能部門（財務部）對客戶單位的拜訪制度。一方面可了解業務人員與客戶的往來情況，另一方面可建立公司與客戶的密切關系，對了解市場動態也有重要的意義。

讓事后監督發揮作用

在落實好事前規范和事中執行的前提下，事后監督主要是提高集團公司的檢查力度和效能。集團公司檢查的作用主要有兩個，其一，監督子公司總經理和委派的財務主管是否能認真負責，作好集團公司財產監護人的工作；其二，防微杜漸，檢查子公司員工是否存在違規違紀問題。

從以往實施的結果看，事后監督的重點應放在以下幾個方面： 一是加強內控制度的檢查，包括符合性檢查和實質性檢查。內容控制度的檢查不僅要注意各項制度制訂是否規范、完備，更要注意制度的執行情況，相關人員對制度的熟悉、使用情況。

二是檢查人員崗位設臵。尤其是現在各子公司都著力于開拓市場，增設網點，要檢查人員安排上是否合理，崗位設臵是否合適。

三是抽查特定業務流程，從采購－庫存－銷售－資金回籠四個環節進行實地調查。包括抽選部分客戶，核對時點上的預付款、應收款（賒銷）情況，檢查真實性；核查庫存；檢查一卡通的使用情況及有無個人卡使用情況存在等。

四是對財務報表中有異動的情況進行關注，必要時安排檢查。如長期、逾期的款項；長期款付票未到、款到票未開；運雜費偏高等。

五是對子公司財務主管反映的情況進行重點檢查。財務主管對公司的具體情況掌握得比較詳細，他們反映的問題都有較強的針對性，集團公司檢查部門必須給予高度重視，及時了解、處理。

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對于傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

C．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。

最早將“扁平化管理問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”。

這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內大行其道的原因主要有三個：

一是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結構形式

由于信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構

是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運用扁平化管理模式

運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。

其次是構建企業內部的信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。

再次是構建企業外部的信息網絡。隨著互聯網絡的發展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。

扁平化管理存在諸多優勢

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網絡化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。