第一篇：扁平化管理效果淺析

扁平化管理 優勢突出 效果明顯

2004年底，公司按照集團專業化重組的要求，并根據自身專業特點采取了扁平化管理模式。2006年，又按照集團開展扁平化工作的總體部署，進一步完善了扁平化結構。從一年半的運行情況看，扁平化管理模式適合公司的專業特點和發展要求，各項工作進展順利，優勢突出，效果顯著。但還存在一些不足之處，還需進一步完善。

一、扁平化管理優勢分析

1、突出了資質優勢

公司實行扁平化管理后，保留了房地產開發和物業管理業務。公司可獨立承建住宅建設、系統工程、市政建設、公共建筑等的國家房地產開發一級資質優勢得以完全體現。目前公司借助一級資質的優勢，不斷挖掘自身潛力，積極參與市場競爭，加速推動滾動開發步伐，在廣大用戶中樹立了良好的品牌形象。

2、突出了人力資源優勢

扁平化管理之后，公司企業管理、專業技術人員優勢明顯。公司現有員工301人，其中初級以上職稱164人，占54%；大專以上學歷161人，占53%；企業管理、專業技術人員226人，占75%，其中擁有國家級專業技術認證人員34人（全國

1造價工程師5人，國家級注冊一級建造師10人，全國注冊監理工程師9人，全國土地登記代理人1人，全國房地產經紀人6人，全國房地產估價師2人）。這樣一支高知識、高技能的人才隊伍，給公司提供了強大的人力資源優勢。這些中堅力量加快了公司持續、快速、健康發展，也是公司這幾年來在激烈的房地產市場競爭中立于不敗的一個重要原因。

3、突出了管理優勢

（1）整章建制，使各項工作有章可循，有法可依。公司重組后從制度建立和實施流程再造入手，建立和完善了53個管理辦法、29項工作流程。2006年又在此基礎上進行了修改、完善。通過整章建制工作，使各部門權責更加明晰，流程更加順暢，行為更加規范，提高了部門執行能力和崗位之間的協調能力，也提高了整個公司的管理水平。

（2）完善成本控制體系，提高企業創效能力。嚴格控制決策、設計、招標、財務預算、工程決算等環節，形成完整的成本控制體系。一是優選最佳開發方案，確定建設標準，有效地控制項目投資。二是優選設計單位，嚴格審查設計圖紙，在保證使用功能的情況下，降低工程成本。三是對設計、物資采購、施工、監理等全部實行招標，在公平競爭的基礎上，合理降低成本。四是嚴格財務預算管理，按資金使用計劃和年度資金的收支預算調度資金，實現項目進展與資金流

動的同步。五是加強工程預算管理，控制工程成本支出。通過以上措施，節約了資金，提高了企業創效能力。

（3）實施精益管理，強化過程控制，不斷提高管理水平。加強經營合同管理，規范合同制定與使用；加強經營責任考核，強化考核力度；加強財務管理，加大資金使用控制力度，防范資金風險，提高資金運行效率；加強過程管理，控制工序流程、工程質量和生產成本；加大企業文化培育力度，塑造培育具有房地產開發行業特色的企業文化，實現由“人管人”向“制度管人”的轉變，積極發揮文化力作用；加強物業管理，逐步規范程宇物業公司專業職能；成立招投標、立項投資、規劃設計、預算管理等專業委員會，加強決策管理。通過這些精細的過程控制，提高了經營管理水平。

二、扁平化管理效果分析

扁平化管理模式打破了原有多層級的管理體制，突出了項目管理的核心作用。一定程度上解決了公司多年來存在的體制不順、機制不活、核算不清、考核不準、管理粗放、效益低下的矛盾，公司經營效益和工作效率都大幅提高。

1、經營效益明顯上升

2005年年初制定的主營業務收入目標為237萬元，實際主營業務收入401萬元，完成目標的170%，比2004 年增長89.86%。2005年利潤總額24萬元，是2004年的7.5倍。程宇物業公司在服務意識和觀念上從“要我服務”向“我要服

務”轉變，服務滿意率大幅提高，2005年收費率達到95%，一定程度上緩解了其虧損壓力。

2006年，公司上半年主營業務收入9770萬元，同比增長78%。另外，公司將五年來始終沒有銷售動態的程宇廣場以3000萬的價格整體出售，不僅盤活了死盤，減少了產品庫存，實現了資金回籠，而且減少了物業管理每年近百萬元維護費投入，解決了困擾公司多年的老大難問題。這些扁平化管理之后取得的效益，為公司“十一五”開好局、起好步打下了堅實的基礎。

2、經營管理效率大大提高

扁平化減少了管理的中間層次和環節，各部門分工明確，上下聯動，運作高效靈活，經營管理效率大大提高。公司新項目調研論證時間由原來的6個月縮短為現在的1個月。工程施工工期由原來的每年4—11月，變成現在的4—9月，由8個月縮短為6個月。開發新樓盤的銷售速度由過去的年銷售50%提高到當年銷售80%以上（見附表1）。新項目快速出售，使公司資金周轉率由過去1年半縮短為7個月，現金流量明顯增加，更好地保證開發項目的資金供應，形成了良性循環。公司應對市場的反應能力和反應速度、部門之間信息傳遞速率都得到了大幅提高，公司大型事務決策時間也大大縮短。

第二篇：扁平化管理簡要整理

扁平化管理

1.認識扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。

B．管理層次：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。

C．科層結構：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應用

最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

3.實施對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。

其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。

四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

4.管理優勢

相對于傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢。

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

第五是有利于節約管理費用的開支。

5.應用條件

并不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

3、分權與集權能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

5、計算機網絡技術能在企業得到較全面的應用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結構中，比如從董事長、總經理一直到最底層的管理人員有幾個層級，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統一的標準說有幾個層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現在的組織結構比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個概念叫管理的寬度，就是一個人管幾個人的問題。

如何解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

在因特網和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利于信息的處理。隨著信息技術的發展，現代網絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠對眾多經銷

商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網將企業的信息“集群式”(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數字神經系統”。微軟的日常工作都在“數字神經系統”之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造

性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。

扁平化組織的特點：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。

3.企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速

地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息

系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網絡型組織（虛擬企業）等。

第四篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對于傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

C．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。

最早將“扁平化管理問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”。

這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內大行其道的原因主要有三個：

一是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結構形式

由于信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構

是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運用扁平化管理模式

運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。

其次是構建企業內部的信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。

再次是構建企業外部的信息網絡。隨著互聯網絡的發展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。

扁平化管理存在諸多優勢

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網絡化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。

第五篇：稽查扁平化管理

稽查扁平化管理

一、隴西稽查分局現狀

隴西稽查分局現有人員5人，其中大專以上學歷4人，中共黨員4人，有三人通過了“注稅”考試的7門課程，能夠獨立查賬的人員占全部人員的80%。年平均檢查納稅戶40戶左右，稽查收入占全局收入在2%以上?；檠b備配置基本能夠滿足目前工作之需要。

二、現行稅務稽查中存在的主要問題

稅務稽查方向有待于進一步轉變。我國現行稅務稽查工作在一定程度上，仍屬于收入型稽查，而不是執法型稽查，仍處于強調以查增收或以查促收的階段。稅務稽查圍繞收入任務轉，大量的稽查對象是針對那些易于查出問題的有利可得、有稅可補的大企業，而對那些隱蔽較深，有嚴重偷逃稅現象的行業、企業，卻有可能游離于稽查視線之外，長此以往，造成執法不公、執法不嚴，勢必惡化經濟稅收秩序的嚴重后果。

稅務稽查內部協調機制有待于進一步完善。稽查機構與征管機構除了彼此之間的相對獨立性外，又是相互依存、相互制約、相互促進的有機整體。但實踐中，由于二者在職能劃分上存在交叉，在重復檢查之外，還存在著征管機構在日常檢查和納稅評估中，發現被查戶和被評戶以往有重大

問題沒有按規定程序移交稽查局，而是直接查補稅款，加收滯納金?；闄C構在稽查過程中獲取了重要信息，但由于缺乏有效的信息傳導和溝通機制，沒有及時向征管機構傳遞。必然造成稽查選案難度加大、以查促管的稽查效能發揮不好等問題。

稅務稽查隊伍的素質有待進一步提高。隨著市場經濟體制的逐步推行，經濟成份的多元化，一部分納稅人納稅意識淡薄，逃避稅收的方式十分隱蔽，手段更加多樣化，這就要求稅務稽查人員具備較強的反偷、避稅收的能力。但目前稽查人員的業務素質參差不齊，結構老化，后備力量不足。有的稽查人員不會查帳，不善于邏輯分析，找不出隱蔽問題。有的稽查人員責任心不強，探索創新意識不夠，方法死板，措施不力，缺乏學習新知識、掌握新方法的主動性。這些因素都影響了稽查工作的質量和效率。

三、稅務稽查扁平化管理勢在必行

稅務稽查作為稅收征管的一個組成部分，經過多年來的實踐和探索，從組織形式、人力裝備、執法力度、執法水平等方面都得到了長足發展，但為稅務稽查準確定位，制定合理的發展規劃，更好地發揮稅務稽查職能在稅收工作中的作用，推行“一級稽查”扁平化管理模式是發展的必然要求。

第一，縱觀全省乃至全國，國家稅務總局提出的“一級稽查”模式是符合新的客觀實際和經濟發展的稅務稽查模式?；?/p>

查內部的機制制衡、能及時發現和糾正稅收征管、政策執行中存在問題，強化稅收執法手段和促進征管查業務的專業化、精細化，很好地發揮了稽查工作“以查促收、以查促管、以查促查”的作用。

第二，征管改革的不斷深入對稽查工作提出了新的改革需要。隨著稅收征管改革的不斷深化和信息化建設水平的不斷提高，如何依托和利用信息技術，創新征管機制、提高管理效能、優化資源配置、提升納稅服務能力，已成為我們面對的一個重要課題。

第三，稅務稽查是稅收征管的一個重要組成部分，在實施“以申報納稅和優化服務為基礎，以計算機網絡為依托，集中征收，重點稽查”的征管模式的進程中，構建一個科學、規范、高效能的稽查體系，充分發揮稽查的職能作用，對于保障征管運行、維護稅收秩序、促進稅收職能的實現具有重要意義。然而目前稅務稽查遠沒有發揮其應有的效能。因此,如何從正確認識稽查的職能、作用、地位入手，研究提高稽查效能的有效途徑，是目前亟需解決的一個突出問題。鑒于以上形勢和條件，推行扁平化的“一級稽查”模式是形勢發展的需要，也是進一步發揮稽查職能作用，提高稽查效能的內在需要。

根據總局省局關于稽查工作的發展要求，我們認為在全市范圍內實行 “一級稽查”的時機已成熟。當然扁平化并不是

包治百病的靈丹妙藥，但在新形勢下的這一選擇是符合發展方向的，也是必然的。所謂扁平化管理，就是指通過縮短管理通道和路徑，擴大管理的寬度和幅度，進而提高組織管理效率和市場競爭力的一種管理方式。其特點主要有：一是扁平化管理倡導組織內部的平等交流，溝通不再受限于各層次之間的上下區分；二是扁平化管理能夠對外部變化快速反應；三是減少政策執行中效能的傳遞流失；四是打破了傳統等級森嚴的組織結構，代之以運營靈活、操作獨立、高效解決問題的精英團隊作戰模式。扁平化管理是針管理模式帶來的“管理層次多、機構臃腫、人員膨脹、管理成本上升、信息傳遞不暢、管理效率低下”等問題而產生的一種新的管理模式。

所以，推行稅務稽查扁平化管理勢在必行，是人心所向，是時代的要求。我們堅決擁護這一制度的推行和實施。

四、對實行稅務稽查扁平化管理的幾點建議

一是稽查選案，從現實看基層稽查和管理部門對轄區內納稅人基本情況及各方面的信息資源較市級稽查機關掌握的較及時和準確，因此，在“集中選案”環節除特殊情況外，應最大程度的征求并遵從基層稽查分局和縣局的初選方案，以求選案的準確性。

二是應積極推行查前納稅人自查制度，對自查查補稅款應盡量減少處罰，同時對達到市級審理標準的案件應充分考慮《稅務稽查報告》中的“擬處理意見”，以求稽查案件執行的及時性。

三是應制定出及符合執法主體資格，又便于稽查分局方便辦案的可行方案，防止資源和人力的浪費，出現稽查時限拖延之現象。

四是應制定出可靠合理的稽查檔案管理體制，建議稽查檔案無論是那一級稽查檢查的案件均應由納稅人所在管理機構稽查分局保存，以確保納稅信息的共享。