第一篇：企業技術創新案例—課堂教學用

企業技術創新案例

案例1：市場：技術創新的出發點

浙江久立集團的前身是湖州防火電纜廠和湖州不銹鋼管廠，創建于1987年12月，是一家鄉鎮企業。該集團于1989年與上海電纜研究所技術合作，聯合開發氧化鎂礦物絕緣電纜，即MI電纜，填補了國內空白。又于1991年與上海電纜研究所成立科研生產聯合體，“八五”期間投入4320萬元技改資金，擴建MI電纜生產線，生產各種系列氧化鎂礦物防火電纜，產品替代進口。

市場是檢驗技術創新成功與否的最終標準，是技術創新的歸宿，同時也是技術創新的出發點。浙江久立集團公司董事長兼總經理周志江正是看準了市場，堅持百年艱難的氧化鎂礦物耐火電纜技術創新。

過去我國大廈埋設的電纜都是不耐火的，在50℃以上溫度下就損失功能，一遇火災埋設的電纜就全部燒壞，電纜報廢也就導致大樓報廢。少數高級賓館和大廈要花巨資從國外進口耐火電纜。隨著我國建筑業的發展，對大廈的質量要求不斷上升，防火電纜是一個很大的潛在市場。周志江正是看準這個市場，于1989年與上海電纜研究所合作開發氧化鎂礦物防火電纜。在上海電纜研究所技術人員的幫助下，通過久立技術人員的不懈努力，終于產品開發成功，并通過了國內權威部門驗證。產品質量達到同類進口產品水平，產品價格僅為同類進口產品的1/8。然而，市場一直沒有訂單，連續5年，公司每年投入30萬元，試制費用，加上技術轉讓費用30萬元，直接投入研究開發費用180萬元，再加上生產設備，廠房投資，占用資金幾千萬元。

技術創新工作的艱難不僅來自技術本身，更是來自市場，在壓力面前，周志江始終抱定一個信念：從國外建筑市場需求的現狀和我國市場的發展趨勢分析，防火電纜研究要發展。功夫不負有心人。1995年開始，國內市場逐漸從觀望轉向實際需求，1996年、1997年市場訂貨連續上升，至1997年產值達5000萬元，國內一些主要工程項目紛紛來函、來人訂購氧化鎂礦物防火電纜，一些國內重點工程項目如北京國際貿易中心、上海浦東東方明珠電視塔、解放日報新聞大樓、深圳商業中心、廣州百貨大樓、南京中國銀行等項目，都采用了久立耐火電纜。

技術創新之路不平坦，然而，只要看準市場、集思廣益，堅持不懈地研究開發，開拓市場，必定能到達勝利的彼岸。久立人用頑強的毅力創新成功MI電纜，為企業創出了經濟效益，填補了國內空白，節省了國家大量外匯。

討論題：

（1）企業技術創新的主要依據是什么？

（2）對本案例來講，企業的技術創新應注意哪些方面？

（3）產學研相結合是否能夠解決目前企業所遇到的困境？

第二篇：市場營銷案例-課堂教學用

市場營銷案例

案例1

可口可樂（ocacola）案例

材料1：1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市的一家藥店里，一位名叫約翰·彭伯頓的藥劑師偶然發明了一種味道神奇的咖啡色液體，他想把這種有色液體開發成為飲料，但苦于沒有資金，就找到當地一個識字不多的大財主魯賓遜，商議兩人合伙開發這一飲料的可行性。當談妥合作條件后，彭伯頓為了借助魯賓遜的財力，便把為新飲料命名的權力讓給魯賓遜。

魯賓遜一口應承下來，但思索一段時間后卻感到給這一飲料起名并不那么容易，他把字典翻了一遍，也沒有找到滿意的名稱。一天下來，由于腦袋昏昏沉沉，吃過晚飯后竟坐在書房的椅子上睡著了，等他一覺醒來時，已經是深夜2點多鐘了，此時他想按飲料的性質起個名字。飲料是清涼的，用clod來代表“冷”的含義，可冷字不能成為名字，必須再加上一個字，他又開始翻字典。結果還是一無所獲，他把字典又丟在了一旁。恰巧，這時公雞打鳴了，他一下子跳了起來，“對了，就用公雞這個名字吧”!可是“公雞冷的”或“冷的公雞”都不能當飲料的名字，想著想著他走到院子里，看到天空中一顆流星閃過，這又引起他的靈感：把“公雞”和“冷的”單詞換個字母不就行了嗎?于是魯賓遜把Cock(公雞)。與Cold(冷)中的k與d都換成了a，這樣就變成了Cocacola(可口可樂)。

彭伯頓問魯賓遜這個名字是什么意思，魯賓遜說：“它們本身沒有什么意義，可是，你看看它們的字母結構，不是很有意思嗎?”彭伯頓連念了幾遍，突然高興地叫道： “妙極了!除了你，誰也想不出這樣的好名字來”,可口可樂品牌就這樣誕生了。到現在，Cocacola（可口可樂）這個名字已經無人不知無人不曉，以其獨特的魅力在世界上獨領風騷。

材料2：Cocacola準備打入中國市場時，曾特意請在倫敦大學東方學院任教的蔣彝設計中文譯名。結果蔣彝不負重托，苦思良久后靈感頓生，寫下了可口可樂四個字。其實Coca和Cola原本并沒有更深一層的意思，精通語言文字的蔣彝，因熟諳消費者心理，因此他筆下的中文譯名達到了音意雙佳的境地，不僅采取雙聲迭韻使之瑯瑯上口，充分發揮了漢字文化的魅力；而且可口可樂四字顯示了飲料的功效和消費者的心理需求。

如今可口可樂在中國已家喻戶曉，人們一看到可口可樂四字，自然也就飲欲大增，誰不想喝上一杯可樂享受一份歡樂呢？無獨有偶，美國可口可樂公司的Sprite飲料在美國非常暢銷，可它翻譯成漢語意思就成了魔鬼與妖精。可口可樂公司的經營者們深知中國傳統文化，了解中國人對魔鬼和妖精的憎惡，為了將產品順利地打進中國市場，就將Sprite諧音譯為雪碧并以此作為它在中國使用的品牌名稱。雪碧在漢語中有純潔清涼的含義，而且使人們在炎熱的夏季里，聯想到一片紛飛的白雪，一潭清涼的碧水，頓時有一種清涼的感覺，產生擋不住的誘惑。因此雪碧飲料在中國市場上一推出便深受消費者的喜愛，尤其在夏季市場最為暢銷。可見可口可樂和雪碧暢銷中國市場，取得巨大成功的奧秘之一，就是它的品牌名稱給廣大消費者留下了鮮明的第一印象。

1．根據以上材料，結合你自己的理解，談一談“Cocacola可口可樂”這一品牌名稱好 在哪里？

2．舉例說明應該如何科學地給產品命名？市場營銷案例

案例2 農夫果園：差異化搖動果汁市場

農夫果園的上市策略中，充滿了差異性，正是這些差異性的整合，形成農夫果園的核心競爭力，令其成為今年果汁市場上最具鋒芒的新星。

2003年是飲料行業的果汁年。在碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料三大品類幾年來相繼掀起市場熱潮以后，果汁飲料以健康時尚的形象成為飲品市場的新寵。去年以來，市場空間進一步擴大，各大飲料巨頭紛紛挺進果汁市場，行業門檻也進一步提高。新進入者想要有所突破，除了比拼資金、設備、原料等因素外，營銷策略的水準也將成為勝敗的關鍵。

飲用水行業擅長營銷創意的農夫山泉今年也推出了果汁產品——農夫果園，并在激烈的市場競爭中打贏了第一戰，獲得可觀的市場份額，其運用的差異化策略值得進入果汁領域的企業學習和借鑒。

果汁市場雖缺老大，但競爭門檻已抬高

果汁市場前景誘人。據統計，美國人年均消費果汁45公升，德國46公升，日本和新加坡16～19公升，世界人均消費量達7公升，而我國人均年消費量僅1公升，國內果汁市場的增長空間很大。從市場現狀看，果汁行業發展迅猛，消費者的選擇率超過35%，2002年市場容量達到200萬噸，并且一直保持兩位數的增長幅度。

但就整個行業分析，目前還缺少強勢的領導品牌。3月底中華全國商業信息中心發布一份報告，果汁市場排名前十位的品牌沒有一個市場綜合占有率超過20%，而同為飲料行業的瓶裝飲用水、碳酸飲料，市場集中度則要高出很多，前三位的領導品牌市場占有率明顯高于其他品牌。

領導品牌的暫缺意味著各品牌的發展空間很大，而且一旦在果汁行業勝出，即可獲得絕對多數的市場份額，這也是新的企業為什么紛至沓來的原因所在。去年以來，可口可樂、康師傅、娃哈哈、健力寶等飲料巨頭紛紛挺進果汁行業，一時間，果汁市場硝煙四起，群雄逐鹿。在這樣的形勢下，行業競爭門檻相應抬高，新進入者要想有所突破，光考慮資金、設備、原料等硬件設施已經不夠，還需要對營銷策略做出完整的規劃，步步為營，獲取一定的競爭優勢。

農夫山泉公司今年出擊果汁市場，所處的就是這樣一個行業背景。作為新產品上市，意味著要打破市場平衡，爭取市場份額的重新分配。短短幾個月，農夫果園的銷售已經攀升過億，作為果汁飲料新成員，這樣的業績越來越顯示出大品牌的氣勢。取得這樣的成功要歸功于農夫獨到的差異化營銷策略。

混合口味：產品設計差異化

選擇混合果汁作為突破點，是農夫果園差異化營銷的第一步。

市場上PET包裝的果汁飲料口味繁多，主要有橙汁、西柚汁、蘋果汁、藍莓、相思果、檸檬汁、葡萄汁、梨汁、芒果汁、桃汁、杏汁、獼猴桃汁、草莓汁、山楂汁、菠蘿汁、西番蓮汁、番茄汁、蕃石榴汁等，一般以橙汁、蘋果汁、桃汁、葡萄汁四種最為常見。但這些產品一般都是單一口味，如統一的“鮮橙多”，匯源的“真鮮橙”、可口可樂的“酷兒”、還有“三得利”等，而且目前市場的主要競爭停留在單一的橙汁口味。

農夫果園作為一個后進的品牌，在產品設計上沒有像一般的廠家那樣依照現有的口味跟進，而是獨辟蹊徑選擇了“混合口味”作為突破口，憑此屹立于強手如林的果汁市場。

混合口味作為差異化營銷的基礎，做出這樣的選擇顯示了農夫的勇氣，因為在國內市場上“混合口味”還沒有成功的先例。雖然果汁飲料中“牽手”是混合果汁，但其主要是100%含量的不同果蔬混合，而且并沒有提出混合果汁的概念，采用的也主要是利樂包，不利于即飲渠道的推廣。農夫果園走混合果汁路線，一來可以避開與先入為主的幾大品牌正面沖突，二來可以確立在混合果汁品牌中的領導地位。這樣的差異化營銷手法，我們在農夫山泉的天然水之爭中也可以找到身影。當初的農夫就是憑借其水源優勢，樹立了天然水品牌的行業老大地位，以此迅速闖入水業三甲。

市場營銷案例

與天然水的概念一樣，混合果汁應該有它的“混合優勢”。第一是營養互補的概念。一般人們都會認為，多種水果營養更全面、更符合人體對各類營養元素的需求。第二就是口味。對于PET包裝的果汁飲料來說，口味是消費者最為注重的一個指標，混合果汁能夠做到各類水果風味互補，調制出獨特的口感。農夫果園目前推出的有橙、胡蘿卜、蘋果混合和菠蘿、芒果、蕃石榴混合兩種口味。

混合口味的差異化策略奠定了農夫果園成功的第一步。新奇的混合口味吸引了眾多的消費者，一項針對消費者喜好度的調查可以說明這一狀況。

對農夫果園兩種口味的測試結果如下：

一般果汁飲料消費者的喜好度為65%左右，農夫果園的兩種口味達到了79%和78%，表明消費者對混合口味的歡迎。而且混合口味具有排他性，產品設計上的差異化使得農夫果園邁出了差異化營銷的第一步。

產品設計的差異化也直接獲得產品命名的差異化。在果汁飲料行業，更多的是以水果類別命名，例如“鮮橙多”、“蜜桃多”“葡萄多”等等，而農夫山泉公司針對混合果汁的特點，將果汁系列命名為“農夫果園”，這一品牌給人的聯想是和諧純樸的果園風情，寧靜悠遠的天然環境增加了果汁來源的真實性；這一名稱也注意結合農夫山泉，延續“農夫”的品牌優勢。這一與眾不同的命名，還具有很好的延伸性，以后出臺新的果汁飲料可以統一在“農夫果園”的旗下，品牌的推廣可以為以后的新品積累影響力。

“喝前搖一搖”：宣傳訴求差異化

2001年，統一率先推出PET包裝的果汁飲料——“鮮橙多”，這一包裝以大眾即興消費為主，隨處可以買到，隨時可以喝到，攜帶方便，給中國果汁業帶來一場革命。隨后，眾多企業迅速跟進。如康師傅推出每日Ｃ系列，匯源推出“真”系列，娃哈哈也相應推出果汁飲料和果汁汽水。但這些企業在跟進統一的同時，宣傳訴求也更多地模仿了“鮮橙多”。

這一方面，可口可樂旗下的“酷兒”首先走上差異化道路，以可愛的卡通人物Qoo把自己從眾多的果汁品牌中區分開來，一舉成為2002年果汁市場上一個亮點。

2003年，農夫果園的宣傳訴求也充分運用了差異化策略，廣告上不僅擺脫了美女路線，而且與“酷兒”的角色營銷也不一樣。農夫果園徹底揚棄所謂的形象代言人，而以一個動作作為其獨特的品牌識別——那就是“搖一搖”。

“農夫果園，喝前搖一搖。”這一宣傳訴求在農夫果園的廣告片當中得到了充分的展現。伊拉克戰爭打響以后，中央電視臺收視率最高的四套和一套，我們都可以看到這樣一個CF片：身穿沙灘裝的父子倆到飲料店前購買飲料，看到宣傳畫上寫有“農夫果園，喝前搖一搖”的標語，便高舉雙手自覺地扭起了屁股，隨后出現農夫果園產品形象。整條片子在詼諧輕松的氣氛中，烘托出“農夫果園三種水果在里面，喝前搖一搖”的主題。

把“搖”作為宣傳訴求的差異性，是農夫果園差異化營銷成功的第二步。

“農夫果園，喝前搖一搖”這樣的廣告語不免讓人聯想到“農夫山泉有點甜”這句流傳甚廣的廣告詞。“有點甜”在今天已經成為農夫山泉天然水品牌的傳播標志，當初農夫山泉公司確定這一宣傳訴求的時候，飲用水市場正在集體以“品質如何純凈”作為賣點。“有點甜”以口感承諾作為訴求差異化，借以暗示水源的優質，使農夫山泉形成了感性偏好、理性認同的整體策略，在比娃哈哈及樂百氏等企業后進入、市場環境更困難的情況下獲得快速的成功。

“搖一搖”在理論上也具有異曲同工的效果。感性偏好上，農夫果園以消費者可以親身體驗的動作“搖”加強產品與人的互動性，“搖一搖”也使得宣傳訴求與同類果汁產品迥然不同，以其獨有的趣味性、娛樂性增添消費者的記憶度。

理性認同上，“搖”這一動作也暗示了果汁中有“貨”。這是基于農夫果園的產品特性：第一，濃度高；第二，含有豐富的果肉纖維。

市場營銷案例

照理來說，果肉纖維是個好東西，它被醫學界列為第六大營養素，能促進腸胃功能，幫助消化，幫助皮膚減少因腸道消化不佳而引起的過敏、紅腫、青春痘、暗瘡等現象。更為誘人的是，飯前攝入含纖維素的飲料可控制食量，有利保持理想身材。但在農夫果園之前，果肉纖維的沉淀幾乎是所有果汁廠家惟恐避不及的問題。許多產品在包裝上會無奈地打上一排小得不能再小的文字“如有沉淀，為有效成分果肉，請搖勻后放心飲用”，這排文字往往是為消除一種誤會：果肉沉淀并不意味著產品質量有問題。

而農夫果園勇敢地把“喝前搖一搖”凝聚成一句廣告口號，并把“搖”的動作上升為宣傳訴求。把果肉纖維暗示為產品銷售的一個賣點，把過去搖一搖的推辭口吻換成了推薦語氣，農夫果園這樣的宣傳訴求立足于理性，不失為絕妙的差異化策略。

包裝、容量、濃度的標新立異

1、包裝上的差異化。

農夫果園的包裝瓶簽是三種水果橫剖面的組合圖，色彩艷麗；LOGO為一個果農懷抱一大筐水果，洋溢著豐收的氣氛。包裝上最吸引人的還有農夫果園超大口徑的瓶口，市場上PET包裝瓶口一般為28mm，而農夫果園的瓶口直徑達到了38mm，這多少顯得有些異類，在終端的果汁貨架上能夠吸引更多的關注。據稱，這樣的設計在國內還是第一家，大瓶口更具人性化，飲用時能夠使整個口腔充滿果汁，讓味蕾更多地品嘗果汁原味。

包裝上還有一個創意是農夫果園的運動蓋。農夫果園的包裝和農夫山泉一樣，分為普通蓋和運動蓋兩種。在瓶蓋的差異化上，農夫有著豐富的經驗。幾年前進入瓶裝水市場的時候，農夫山泉通過廣告宣傳和終端陳列把運動裝的趣味性、時尚性發揮得淋漓盡致。這一回，農夫果園的運動蓋從設計上來說比農夫山泉有過之而無不及，其特點是當瓶子打翻時，蓋子會自動關閉，保證飲料不溢出。這樣可以增添飲用的樂趣，既吸引目標消費群購買，也在一定程度上培養他們對品牌的忠誠度。

2、容量上的差異化。

在容量上，農夫果園也顯得別出心裁。農夫果園目前有兩種規格：600ml和380ml。而市場上的PET果汁飲料，如統一、康師傅、健力寶、匯源、酷兒等都為500ml或350 ml，農夫果園在容量上比同類產品多100ml和30ml。這樣有利于其在終端店頭的陳列和促銷員的口碑推薦，也為其價格策略做好了鋪墊。

3、濃度上的差異化。

在濃度上，農夫果園獨樹一幟，在PET果汁飲料中率先向高濃度靠攏。包裝標簽上，“果汁含量≥30%”的字樣顯得異常醒目，這正是農夫果園與眾不同的地方。

對于果汁產品來說，濃度與口味往往存在著矛盾。100%的果汁營養價值高，但不易儲存，而且口感普遍不是太好，比如橙汁含量100%，就增加了水果本身的酸澀味。統一鮮橙多PET包裝面市時迎合了大眾的口味，把濃度降低到10%。隨后，10%左右的濃度便一統PET果汁市場的江湖，酷兒在日本的果汁含量為20%，引進到國內也把含量降低到10%。

而農夫果園采取差異化，將果汁濃度調整到30%。充分利用混合優勢，突破了果汁含量與口味之間的矛盾，農夫果園既保留了清爽不粘口的優勢，又從營養成分方面留下日后發揮的空間。當然，這也為其價格策略做好了鋪墊。

價格策略的差異化

農夫果園終端的銷售價格在3.5～4元之間，明顯高于同類果汁飲料，這是其價格體系差異化策略的表現。開辟PET高端市場，自覺回避同類產品的價格紛爭，選擇這一道路的農夫果園對果汁市場目前的價格體系有深入的分析。目前PET包裝的果汁行業價格上存在以下特點：

1、產品無明顯差異，價格非常接近，一般出廠價在2元/瓶左右；

市場營銷案例

2、價格戰已經開始。2003年3月開始，通路價格穩定性被打破，統一、匯源在部分區域已經爭相降價。

3、“酷兒”新增10條生產線，匯源加大PET事業部的投入，娃哈哈以大產量切入市場，其他諸如統一、康師傅等積蓄力量擴大果汁項目，眾多企業擴大產能，將使價格戰進一步深化。

4、激烈的價格競爭下，高于2元/瓶的市場逐漸出現空白。

在這樣的市場狀態下，差異性的定價策略可以避免陷入價格戰的旋渦，對于農夫果園來說，在上市之初也有利于保障新品價格體系的穩定性。

當然，農夫果園實行差異化的價格走高端市場，還必須經受消費者認可、經銷商接受兩大考驗。如果沒有一套完整的差異化策略，不對各種差異性進行整合，是不可能取得成功的。正因為有了前面一系列的差異化策略奠定基礎，農夫果園的價格策略差異化才能得到很好的推行。

對于消費者來說，能夠接受農夫果園這樣的差異性價格，是由于此前一系列的差異化策略已經增強了對產品的認同。混合果汁的產品形態、“搖一搖”的宣傳訴求、包裝與眾不同、容量多一些、濃度高一些，這些都支持了農夫果園的高端市場定位，物有所值，使產品更具親和力。

消費者認同了，經銷商這一關就容易打通。為不影響鋪貨進程，提高經銷商的積極性，農夫山泉公司采取富有創意的銷售政策，特意召開了一次大型的經銷商聯誼會，邀請全國各地700多位經銷商到農夫果園生產地浙江千島湖參觀果汁飲料的生產線，以此推薦新品，為價格策略的差異化鋪平道路。

一系列差異化營銷的整合，使農夫果園成為今年果汁市場上最具鋒芒的新產品。在其產品手冊上，有這樣一段文字：“在這個行業里我們所做的不僅僅是增加一個新的品牌，而是一個新的產品，一個不為現有?行規?束縛的產品，它的出現一定會改變這個行業的游戲規則。”可以看出，農夫山泉公司進入果汁行業是有備而來的，混合果汁系列的農夫果園，也將沿著差異化的道路繼續前行。討論題：

1、我國果汁市場正處于產品生命周期的哪一個階段？該階段有何特點？

2、果汁以“農夫果園”命名，有何高明之處？

3、農夫果園的產品差異化體現在哪些地方？

4、作為一名消費者，在購買果汁飲料時，你會選擇“農夫果園”嗎？“農夫果園”在哪些方面還需改進？

第三篇：企業技術創新

企業技術創新

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技術創新是指生產技術創新，包括開發新技術或者將已有的技術進行應用創新，科學是技術之源，技術是產業之源。技術創新可能并不帶來產品的改變，而僅僅帶來成本的降低、效率的提高，例如改善生產工藝、優化作業過程從而減少資源消費、能源消耗、人工耗費或者提高作業速度。技術創新是企業競爭優勢的重要來源。

企業如何進行和實施技術創新？在許多的員工看來，創新就是指的新產品，新服務，新業務的挖掘，是高層的事，是技術部門的事，所以當公司進行創新運動的時候，要么無動于衷，要么無從下手。真實意義上的創新應該至少包括兩個方面的含義，一個是字面上的所謂新東西，但不容易找到，找到也不太容易展開，這對企業來說，是真的需要高層來想的問題。另外一個就是對現有工作流程、工作方法、以及工作當中“結”的清除，也就是我們的“四一五小”活動。這是一個全民可以參與的運動，所有人都可以找到身邊的“結”，并通過項目管理的方式解決它。通常這些“結”都是因為跨部門而在日常工作當中無法通過簡單的溝通進行解決，所以一定要上升到項目進行根治。某種意義，越是一線的員工，越容易找到“結”，因為他們是親身體驗的人。對基層團隊和員工而言，對現有工作流程、工作方法、以及工作當中“結”的清除，而且對企業的實際意義更為直接有效，立竿見影。這就是對現有工作流程、工作方法、以及部門間協作當中“結”的清除。可以想像，越是一線的員工對工作流程的體驗越深，就越可以發現當中可以改善的地方。這些工作中可以改善的地方就是“結”。這些“結”要么平時被繁瑣的日常工作所掩蓋，要么被各部門之間的協作不足而擱置，所以只有推行創新運動才能被暴露，要上升成為項目才能被結開、被根治。由此可見，創新是一個全民可以參與的運動，所有員工都可以去挖掘身邊的“結”，并通過申報，最終以項目管理的方式解決它。如果一個企業內部的“結”都解決了，企業就可以上升一個層面，變得健康強壯。創新對企業健康成長有重要的戰略意義，領導提出來是有一定戰略眼光的，值得我們每一級主管認真思考。同時，也一定要給員工們講清楚創新的含義，這樣才能真正發動群眾。要告訴他們，創新從身邊開始，項目就在你我身邊。

創新！顧名思義，就是要自己搞出點新興的東西來。綜合技術科的工作，我們對企業生產工作當中“結”進行梳理，結合企業生產瓶頸進行專項技術攻關，如設計起毛輥兩端鉆孔專機，起毛輥紅套專機，雙頭車床料架設計等，結合生產一線工藝改進要求，顧及效率、成本、用人等因素，設計扁鋼絲拋光機，進布桿拋光機，起毛輥鉆模改進，剪毛機橫動機構設計，錫林裝配輔助托架設計，軸頭加工齒形頂尖設計，主軸車錐度靠模等等，企業的生產過程中肯定還存在更多的“結”，只要我們做有心人，隨時對工作中不順手的事進行改變就是創新。項目不分大小，都能促進企業生產進步。

2019即將開始，我們需要進一步通過各種渠道加強學習，提高我們的見識，積累和提升我們的知識儲備，我們需要準備好我們的聰明才智，為企業的技術進步發揮自己的作用，爭取拿到企業“四一五小”大獎！

第四篇：我國企業技術創新管理案例研究

v我國企業技術創新管理案例研究

【摘要】在這個創新管理主宰著企業的世界，我國企業技術創新管理的需求越來越大。文中分析了我國國美，金利來和聯想三個企業技術創新管理案例，并從中分析出這些企業成功的原因和它們各自的管理特色，從而顯示出了技術創新管理的魅力與重要性。一個企業必須學會技術創新管理，才能讓自己在激烈的競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】中國 企業管理 創新 案例 評述

一、引言

在一個人人都堅信地球是方的、大海是由烏龜馱起的年代中，哥倫布提出：“地球是圓的。從自己居住的地方向西航行，可以到達神秘的東方。”于是，他發現了新大陸。威廉?貝弗里奇也說：“只有創新才能推動歷史前進。”創新的重要性不言而喻，無論在社會的哪個領域，我們都缺少不了創新。同樣的，在企業管理中也需要創新。一個企業的技術創新管理對于一個企業來說至關重要，有時甚至影響著一個企業的生死存亡。所以，對于我國企業，我們需要重視技術創新管理，并且努力做好技術創新管理。

二、案例一

國美電器（GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業。國美在北京、天津、上海、廣州、深圳、香港等城市設立了42個分公司及1200多家直營店面。國美模式的總結就是“以低價打市場（以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐）；以管理服務穩市場（三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度）；推行全方位本土化策略（管理人員本土化、業務本土化）。2009年，國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。?

分析：國美的成功在于觀念新、管理銷售模式新。國美在北京、天津、上海等擁有70余家商城，年銷售超過100億元。國美每個地區的每個門店在經營管理上保留著自己的特色，真正形成連鎖模式。同時，國美在經營銷售上特別專業。國美經營的電器，在產品種類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般道來。從售前咨詢到售時講解到售后服務，國美的服務都顯得非常專業周到。此外，國美采取薄利多銷政策，樹立了國美的經營定位，大批量銷售從而占領市場、贏得利潤絕對值的提高。而國美之所以能夠低價銷售，是因為它直接與廠商聯系，免去了一起中間環節和費用，加上國美總是大批量進貨，因此獲得廠商更多的優惠，從而降低了成本。另外，國美的供銷方式有別于傳統的代銷制，商家以承擔風險的方式獲得企業的讓利。定制的產品綜合了廠商和零售商的市場信息和市場判斷，市場適應力更強，銷售速度也更快。然而各種降低成本的方式最終也讓廣大消費者獲利。

三、案例二

在中國香港甚至世界各地，一提起領帶，人們就會想到金利來，它以多姿的風采、強健的生命力以及不凡的氣勢獨霸了香港領帶市場，并且享譽世界。?領帶大王曾憲梓在創立金利來之初看到了香港領帶行業的巨大潛力，于是開始生產廉價領帶，試圖以便宜的價格吸引顧客。可惜，如意算盤沒有打響，買主仍拼命壓價，領帶不易售出。于是，曾憲梓決定走生產高級領帶的路線。他找來國外高級領帶逐一解剖，研究制作過程，并以此為樣本做出了足以以假亂真的曾氏領帶。然而，商家出于不是名牌不好推銷的顧慮仍不愿意從他那里進貨。最后曾憲梓說服一家百貨公司的老板將他的領帶放在柜臺顯眼處，供顧客挑選。憑借低廉的價格，優質的面料以及新穎的款式，金利來領帶一舉打開了香港市場。隨后又進入了國際市場。

分析：金利來的成功，在于曾憲梓能夠隨著市場的信息而準確地調整生產路線，瞄準市

場，同時以相對低的價格卻在質量不輸于名牌領帶的情況下在消費者中流傳開來。首先，金利來運用了香港本地男人幾乎每人都有一套西裝，而且隨著社會發展，西裝領帶在人們生活中必不可少這一本地的優勢。其次與國外名牌領帶相比，金利來領帶出產于國內，減少了運費、關稅等一系列中間費用。而且金利來位于國內，能夠比國外名牌領帶公司更快掌握市場信息和國內流行趨向，掌握第一手資料，從而更加適應市場，增加銷售。另外，曾憲梓勇于創新，創造出了不同的款式和花紋，增加了消費者的選擇，贏得了消費者的青睞。另外，“金利來，男人的世界。”這句廣告詞也加深了消費者對金利來的印象，打響了金利來的品牌。

四、案例三

聯系集團的“大船結構”管理模式。在聯系集團，為了建立一支組織嚴密、戰斗力強的隊伍，決策者提出了以“集中指揮，分工協作”為主要特點的“大船結構”管理模式，使之產生1+1>2的總體效益。公司以開發、生產、經營三大系統為主，設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。1988年起，公司根據工作性質劃分論文各專業部門，任務明確，流水作業。并且公司實現了制度化管理，使企業有更大的動力機制。其次，公司以實際貢獻為依據評價工作人員，要求科技人員發揮實際作用，要求開發人員強化市場觀念、效益觀念。另外，聯想集團把產品質量、公司信譽和售后服務視為企業生存三大基礎。同時也創造了自己的企業文化。?

分析：聯想集團的例子告訴我們，一個明確的企業宗旨和指導方式極為重要。企業還要善于制定發展戰略和管理模式。大船模式的成功，是企業策劃者創新管理的結果，是管理的方式恰當的結果。其次，企業要強化創新成果的產業化、商業化、效益化，對人才的評價不以學歷資歷為依據，而以實際貢獻為依據。另外，企業要有自己的企業文化和理念，讓員工朝著同一個方向齊心協力，更好的發展。企業中也需要明確的分工和分層，加快企業的生產機制。聯系的成功讓我們看到了科學管理的魅力。

五、結論

不同的企業，不同的方向，但是技術創新管理卻在其中有著同樣的作用。無論你生產什么，銷售什么，沒有一個好的管理模式，什么都是浮云。我國的企業目前普遍的創新管理技術還有不足。我國企業應以市場為基礎，為效益為目標，制定準確的發展戰略和管理模式，努力把創意轉化為實際產品，讓企業在各個商家都各出奇招，競爭激烈的時候脫穎而出成為強者。這是技術創新管理的魅力，也是我國企業急需做到的事情。

【參考文獻】

?《我國企業管理創新案例及其評述摘要》

?《創意天下》清華大學出版社發行

?《對企業管理創新途經的探討》

第五篇：技術創新經典案例講解

產業技術創新經典案例

案例1：曼哈頓計劃

主題：目標明確，集中財力物力，創新突破。

案例：1939-1940年，為掌握戰爭的主動權，德國、前蘇聯、日本、法國、英國等國都在研究核裂變，并想制造原子彈。

1941年12月6日，美國政府和軍界正式大量撥款研制原子彈，并制定了“曼哈頓計劃”。1942年費米(E.Fermi)在芝加哥的研究小組建造的反應堆取得成功，這是人類首次控制住了從原子核釋放出來的能量，為制造原子彈提供了重要的實驗數據。

1942年，美國建造了研制原子彈的洛斯阿拉莫斯實驗室，并任命物理學家奧本海默(J.R.Oppenheimer)為實驗室主任。計劃先后解決了幾個重要的工程技術問題：

1.燃料使用的效率問題—利用反射層提高效率； 2.起爆問題--采用內德邁耶的“內爆”法。3.鈾的提純問題。鈾235的天然含量很低，因此采用從鈾238中分離的辦法，成本很高。后來發現钚239也是一種良好的裂變材料，钚是鈾238嬗變來的，因此，將分離鈾235剩下的大量鈾238制造钚。1943年8月，玻爾到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美國“三一計劃”――首次原子彈爆炸成功，威力巨大。

點評：美國在短短不到四年里，就成功試制了原子彈，主要取決于兩個因素：一是大批最優秀的歐洲科學家由于受到希特勒的迫害，逃亡美國，使美國擁有最強大的科學家陣容，二是美國政府迫于戰爭需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈頓計劃”耗資20億美元；投入人力50多萬人，其中科研人員15萬；占用了全國近三分之一的電力。“曼哈頓計劃”的目標明確——制造原子彈。對于帶有應用目標的計劃，必須目標明確。

案例2：化工工業的創新

主題：以科學為基礎，以市場競爭為動力，產生重大創新。

案例：化學工業常常被稱為是第一個以科學為基礎的工業。從最初的與紡織行業結合緊密的無機化學的發展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有機化學工業的發展，再到20世紀30年代通過對大分子結構的基礎研究而導致碳氫化合物化學的重大突破，大量的創新迅速出現了：聚苯乙烯、有機玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡膠、尼龍和所有的人造纖維。化學工業的所有的重大創新幾乎都是在大型化工企業的實驗室內完成的。

杜邦公司發明的尼龍(nylon)就是一個很好的例子。1930年杜邦研究實驗室從嚴格合成的材料中第一次獲得有使用價值的纖維，被稱為人造絲，通過4年的反復試驗，終于完全合成了實用的合成纖維，到1938年正式宣布這項發明，定名為“尼龍”，并與1939年開始投產。由于它強度大、耐摩擦和不易腐爛，在國內外市場大受歡迎，并在二次世界大戰中廣泛地應用到飛機和汽車輪胎用襯布、軍用服裝、降落傘和其他用途等。杜邦公司這個存在近兩個世紀的世界最大的化工企業，一直是以它的科技創新為動力，以其工業研究實驗室為核心，展開了可能是世界歷史最悠久的化工企業的發展歷程。它的四次產品大換代都是由科技研發的重大創新并打開新的產品領域所產生的。杜邦公司近200年的發展過程說明，科技研究是一個企業得以生存和發展的主要動力。

大型聯合企業在有機化學工業創新中起到了主要作用，這些企業本身構成了創新系統的重要組成部分。創新的主要動力來自于企業內部的研究與發展部門。

點評：化學工業的創新說明了研究與發展部門在創新系統中起到了核心作用，研究與發展部門與外界的聯系非常重要，因為這些聯系提供了市場和基礎研究的信息，隨著化學工業不斷進入更專業化的細分市場，與客戶的關系變得越來越重要，同時，隨著生物技術和新材料技術這樣的基于基礎研究的技術市場前景看好，企業與上游的關系也越來越重要。

案例3：IBM的360系統計算機

主題：以創新和增長作為企業基本策略。

案例：60年代初，IBM公司面臨的是計算機市場競爭的強大壓力，于是于1961年決定投資50億美元開發第三代計算機——360系統計算機，這項投資遠遠超過了“曼哈頓計劃”的20億美元的投資，被認為是“美國產業界最大的一個決策，比起波音公司決定生產噴氣式飛機和福特公司決定生產成百上千萬輛野馬牌汽車的決策有過之而無不及”。IBM動員了其在世界各地分支機構的科研人員進行研制開發，其開發目標是新機器必須是同時要在商業市場和科學計算市場上具有競爭力的一個完全兼容的系統。1964年IBM宣布360系統研制成功，其運算速度和內存比第二代計算機提高了一個數量級，系統設計上采用了能適應計算、數據處理和實時控制等多用途及各種指令相容的通用化技術，是產品價格性能比大幅度下降，通用性提高，軟件支持成倍增加，有專家稱“360系統之后，已不再是原子能時代，而是信息時代。”360系統計算機成功地制訂了業界的標準，使得IBM的競爭對手只能選擇生產與系統兼容的機器，降低價格性能比，以爭奪IBM的用戶，或者生產與這系統完全不同的機型，以滿足不同用戶的需要。1965年IBM公司銷售額達到25億美元，從而將其競爭對手遠遠拋在后面，構建了計算機業的IBM帝國。

點評：投資50億美元的巨資對IBM來說是冒極大的風險，其市場經營部副總裁弗蘭克.卡里也許說出了IBM成功的秘訣：“IBM的基本策略是一種領導策略，一種創新策略，一種增長策略。這種策略就是要拿出新產品使業務得到增長。在這樣的企業中很有干頭，我認為人們都喜歡在這樣的公司中工作而不會喜歡在那種隨大流的公司中工作。”

案例4：激光技術的應用

主題：科學-技術-需求相互關系，產生創新突破。

案例：激光器的發明是二十世紀科學技術的一項重大成就，標志著人類對光的認識和利用達到了一個新的水平。1916年愛因斯坦發表了《關于輻射的量子理論》，對能態之間的躍遷方式第一次給出了實際的認識，提出了三種假設，即自發輻射、受激吸收和受激輻射，其中受激輻射是個新概念。隨后在二次世界大戰中大批物理學家參加了微波技術的研究與發展工作，并將光譜學和微波電子學結合起來，開創了微波波譜學。隨著微波波譜學的發展，許多分子和原子微波波譜的發現，關于粒子數反轉的概念，以及利用受激輻射實現相干放大等問題逐漸成為微波波譜學家們關心，從而導致了1954年第一臺微波激射器(MASER)的問世，從理論、技術和人才等方面為激光器(LASER)的問世準備了條件。1960年第一臺紅寶石激光器及稍后的氦氖激光器誕生后，人們根據激光的一系列優異特性——高單色性、高方向性、高相干性和高亮度，設想了激光的種種應用前景，由此吸引了來自政府和企業等各方面的投資，大批研究開發人員轉入這一領域，激光理論、器件和技術的研究因此進展更為迅速。激光技術已在材料加工、醫療、通信、武器、全息照相、同位素分離、核聚變和計量基準等領域發揮著巨大的作用，成為支撐信息時代的一項關鍵技術。

點評：激光技術的發明一方面是20世紀初量子理論的結晶，另一方面對微波技術發展的要求推動了激光技術研究的步伐，而社會多方面的需求使得激光技術能獲得更為廣泛的應用，是科學—技術—需求的三者互動作用推動了激光技術的迅猛發展。

案例5：雅虎網站的發展

主題：直接面向社會需求，集成創新。

案例：雅虎的創始人楊致遠一開始在斯坦福大學攻讀博士學位所選擇的博士課題方向是研制一種利用計算機提高設計自動化的軟件。這門行業在80年代末開始興起，90年代初正處在蓬勃發展的階段，有許多新公司在這一領域開始創業。楊致遠就是想在畢業后加入這樣的一個小公司和公司一齊“長大”。但后來情況發生了變化，自動化設計軟件領域發展得非常迅速，到1993年左右技術和產品都已經基本定型，少數幾家發展最快的公司已經占領了市場，小公司很難再生存下去—楊志遠的計劃破產了。但這里有一件正在蓬勃興起的新事物引起了他的興趣，這就是計算機“互聯網”(Internet)互聯網以前所未有的溝通方式，為人們提供了一個巨大的、而且每時每刻都在膨脹的信息資源。楊志遠們開始花越來越多的時間上網尋找自己感興趣的東西。在暢游互聯網的過程中，他們把自己比較喜歡的網點記錄下來，并隨著記錄的網點的增多，他們分門別類地做成一種“易于消化”的目錄，將其放到網上。當時互聯網正處在爆炸初期，各種信息繁雜紛亂，讓網迷們覺得頭暈目眩。楊志遠等的檢索目錄將大量的信息分成幾類，正是網迷們入網尋找自己所要信息的理想的出發點和指南，于是他們的網站迅速達到門庭若市的程度。很多熱心的網迷還給他們提出了一些寶貴的意見，使他們對網站進行了很多改進。另外，還有越來越多的人把自己制作的網頁的地址傳送給他們，要求列入他們的目錄。目錄中網站數量暴漲，使他們不得不在原來的各項分類下面再分出子目錄，而且還要這樣一層層地分下去。這里他們還在指南中添加了一些新欄目，使它們變得更為有趣和實用。他們給自己起名“YAHOO!”。1995年8月，他們與英國路透社合作在網站上增設了新聞欄目，使網民們可以在互聯網上隨心所欲地查看政治、商業、娛樂等各個方面的新聞。雅虎網站的服務性質也從此發生了根本轉變。到1995年9月雅虎被閱讀的數量是每天300萬頁，而到1996年2月這個數字就翻了一番。在風險資本金的進一步支持下，雅虎網站迅速發展，最后終于在1996年4月成功上市。當日即使雅虎市值達8.5億美元。1999年雅虎網站每個月客流量接近2億頁次，公司在股市上的總價值達到400億美元。從技術上來看，雅虎開發的是一種能夠在互聯網上搜尋、鑒別和編輯的數據庫式的應用軟件；從商業角度來講，雅虎所提供的是一種服務。它把大千世界千萬種信息分門別類，讓上網的人可以做有目標的游覽。比如，行銷人員想查看一下市場行情，工程師想搜集一些技術資料，生活中人們外出旅游之前閱讀一下有關目的地的介紹，或者買東西前參看一下專家對產品的評價，以及平時查看體育新聞，或者參觀一些藝術攝影作品展等。

點評：從需求出發，利用現有知識和技術，創新發展一定會取得成果。對比我院信息服務領域的現狀(我院有五個文獻情報中心、一個出版社，一個報社，近三百種學術期刊編輯部，幾乎每個研究所都有圖書室，還有一個網絡技術先進的中國科技物理網)，雅虎網站的發展值得深刻思考。

企業技術創新經典案例

案例1：柯達和富士的數字化生存道路

柯達的市場份額通過近乎壟斷的“98協議”，得到了實實在在的提升——2001年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。但從2000年起，數碼相機市場連續高速增長，并呈現出集中爆發的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數碼企業紛紛殺入相機領域，其可替代的優勢對傳統膠片領域構成強烈沖擊，當年，全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

柯達的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統膠片上。作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業務太過迅猛的局面。“98協議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產能和規模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數碼領域投入過多的精力。對新一輪的數碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態復雜。2000年，柯達的數碼業務收入基本與1999持平，只占營業額的21%。

相比而言，沒有太多選擇的富士在數字業務轉型上則心無旁騖。早在1995年，富士即在蘇州成立了蘇州富士膠片映像機器有限公司，著眼于高科技產業，1997年，富士即開始生產數碼相機。以技術立身的富士公司在數碼相機領域擁有許多核心技術。2000年，富士膠片與中國印刷科學技術研究所共同出資成立了富士星光有限公司，結合中國本土實際情況，自主研發推出了一系列高質量PS版（預涂式感光版），在國內印刷業得到廣泛應用。富士星光還與國內企業進行技術合作，推出了兩款國際領先技術的高速激光照排機。富士的數碼沖印設備開始風靡全球，對傳統沖印造成了很大沖擊。

這一時期，柯達一直是被動的。直到2001年3月，柯達才在上海推出了數碼沖印業務。就在2003年10月23日，柯達還高調宣稱，與樂凱達成了一項為期20年的合作協議，柯達以總額約為1億美元的現金和其他資產換取樂凱膠片20%的股份——柯達還在費盡周折地與傳統膠片行業對手糾結。

到了2002年，一則數據很能說明問題：柯達的數字化率只有25%左右，而富士已達到了60%。就在這年，據調查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據了日本市場的30%，全球市場的20%。

此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。市場是殘酷的，2000~2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。

目前，富士膠片在液晶顯示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手機的鏡頭組件和彩色相紙三大塊，都占世界市場排名第一的位置。這和富士一直高度重視技術開發有關，因為富士一直認為“技術創新是企業的核心競爭力所在”。古森社長在給員工的2008 年新年致詞中表示：富士膠片要在21 世紀成為“不斷創新，持續發展的公司”。

反觀柯達：09年6月底柯達膠卷的停產、柯達印店推廣的受阻，及不斷下滑的業績（至2009年第三季度，柯達已經連續4個季度營收下降20%，且連續4個季度虧），致使人們不得不猜測柯達是否會被收購，柯達首先判斷錯了數碼的前景，其次又沒有快速抓住回調彌補的時機，結果只能夠從影像業的霸主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心。

98協議：1998年初，柯達與中國政府多個部委聯合簽訂了著名的“全行業合資計劃”，即“98協議”。協議規定，柯達與中國七家感光企業中的六家進行合資合作。“98協議”中還規定，中國政府承諾在協議簽訂后三年內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。

案例2：伊利集團品牌價值高速增長道路

伊利作為中國乳業發展模式創新的領軍者，創立并構建了“奶牛合作社”的核心內容及模式，那便是：建立牧場園區，免費讓奶農進駐飼養奶牛，同時提供飼料的配給、技術咨詢、資金協調、病疫防治等服務，最終負責統一收奶，統一檢制、統一交售；同時，伊利還和奶農簽訂了保障合同，確保即使出現市場奶價暴跌的狀況，也會以保護價來收購牛奶。因此，不但農業產業化經營在“奶牛合作社”當中得到了切實體現，而且依靠其完備的共贏模式，“奶牛合作社”帶動農民脫貧致富的成效也非常明顯。

近年來，乳品企業在奶源市場的爭奪日趨激烈，行業內部盛傳“得奶源者得天下”的說法。由于歷史原因，我國奶牛的飼養模式仍處于“小規模，大群體”的階段，奶牛飼養的規模化和產業化還非常落后，導致了原奶特別是優質原奶的市場供應嚴重不足。

在奶源基地的創新建設上，伊利實施了“三步走”的戰略。上世紀90年代，伊利集團在中國乳品行業首創“公司＋農戶”的奶源基地模式，使伊利與百萬農戶形成了相互依托、同呼吸、共命運的魚水關系，不僅使原奶質量大幅提升，還極大地提高了奶農的飼養能力和收入水平，此模式被乳制品工業協會作為典型向全國推廣。隨著奶牛養殖業規模的不斷擴大和中國乳業的快速發展，伊利集團于2000年創新基地建設新模式，實行“公司+牧場小區+奶戶”的養殖模式；2005年順應發展趨勢，伊利集團又在行業內率先實行“公司+規范化牧場園區”的養殖模式。

2006年，伊利又提出了第四步走的發展模式，即建立由奶牛養殖戶、政府職能部門、奶站經營者等組成的奶牛合作社，發展戰略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主經營、利益共享、風險共擔。這種模式可以為社員提供技術咨詢、資金協調、科普宣傳、疫病防治等服務，引導社員科學管理和規范喂養，同時負責統一收奶、統一驗質、統一交售，從而進一步打通奶戶與企業之間的渠道，保證高品質奶源的穩定供應。

截止到2007年，伊利集團已經累計投入20億元用于奶源基地的建設，并向農戶發放購牛貸款近20億元。除此之外，伊利還一次性投入了4000多萬元設立奶牛防疫補貼和風險基金，累計投入320億元收購原奶，帶動了500萬奶農的脫貧致富。“奶牛合作社”的成功和推廣不但持續惠及數以萬計的奶農，并為伊利的成長注入強大的動力，而且成為乳業推動新農村建設的實踐的典范，被越來越多的奶農接受和推廣。

由權威品牌研究機構“世界品牌實驗室”發布的“2006年中國500最具價值品牌”中，伊利品牌價值大漲16.24億元，以高達152.36億元品牌價值繼續蟬聯行業首位，蒙牛的品牌價值略漲3.41億元，達到88.54億元。伊利進一步拉大其品牌優勢。

案例3：自主創新，海爾發展的不竭動力和源泉

1984 年海爾集團剛剛創業時,是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小企業,只有600 多人,銷售收入300 多萬元、虧損147 萬。1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，發現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，海爾砸冰箱事件在為企業贏得了美譽同時，也反映出中國企業質量意識的覺醒，拉開了科技創新競爭的序幕。

1990年，海爾冰箱開始進軍德國，為了驗證自己的品質，海爾人把冰箱揭掉商標，與同樣揭掉商標的德國產品擺放在一起，進行全面質量檢測，結果海爾一下子得了８個加號，得分最高，超過了德國利勃海爾。僅僅６年的時間，海爾就消化并吸收了2000余項國外冰箱生產技術，并將其轉化為“海爾標準”，實現了海爾強大技術基礎。對海爾實現自我技術創新打下了堅實根基。

海爾根據中國市場的需求，研制生產出第一臺完全國產化的冰箱產品，此后，國內第一臺分體組合式冰箱、世界第一臺無氟、節能、大冷凍力三合一的抗菌冰箱等等相繼問世，使海爾技術創新步入新的臺階。于是，“海爾——中國造”響徹大江南北。

如今，海爾一發不可收，東南亞海爾、中東海爾、歐洲海爾……到目前，海爾已擁有３０個海外制造基地和海外貿易公司。2004年，海爾實現出口創匯突破10億美元，海外生產、海外銷售突破10億美元；在美國200升以下冰箱市場中海爾占30％以上的份額，居第一位。

在中國家電業此起彼伏的價格大戰和你爭我奪的利潤追逐戰中，張瑞敏冷靜地提出“不打價格戰，要打價值戰”的獨到的觀點。他所說的價值戰，就是以自己獨特的追求自主創新技術的方式，實現企業、產品和市場價值，實現自主技術的擴張。這是海爾能夠成為世界級品牌和世界級公司的核心基礎。

綜觀海爾發展的歷史,技術創新一直是其成長和壯大的主要動力。其成長軌跡對中國企業技術創新國際化進程有重要的啟示作用。海爾技術創新國際化的過程大體經歷了下列三個階段: 合資引進技術——建立自己的技術研究中心和發展體系——輸出技術或在國外建立自己的研究與發展分支機構。如今，海爾每年的自主技術投入已經達到了年銷售收入的6％。

案例4：三星，從學習模仿到自主創新

有人說，韓國以三星為代表是學習模仿日本，成功地重走了一遍日本走過的道路，有一個發展電子工業的基本大法——“電子工業振興法”。三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。

三星公司成功地重走了日本公司的發展之路，特別在作為電子工業的基礎——IC和FPD方面。日本NEC/東芝搞DRAM戰勝了美國的Inte1，一度稱霸于世；韓國三星公司還是搞DRAM打敗了日本E1pida，至今穩握世界DRAM市場牛耳。正如三星公司成立初的總裁李秉喆說：“我們要是在電子革命中落后，我們就會永遠淪為落后國家。” 90年代掀起的以TFT-LCD為代表的平板顯示器浪潮，三星公司不甘落后，緊跟日本Sharp公司，于l995年推出22英寸LCD屏，1997年上市30英寸屏，1998年開發出高清LCD TV，并出口美國。

三星公司在引進外國技術的同時，始終強調內部研究與開發的重要性，強調在提升內部技術能力的基礎上尋求市場、產品和技術的動態匹配。三星電子自己認為：正是自主、不懈的研究與開發，才使三星電子成為一家冉冉升起的全球領導企業。1990年三星電子的研發經費為2.09億美元，1997年增加到9.04億美元，1998年為11.4億美元，2003年則高達29億美元；2003年，三星電子在韓國有6個研發中心，在世界其它國家有10個研發中心，建立了一個全球研究與開發網絡；研發人員共19700人，占全部員工的34％。

發展至今，三星集團已是集電子、機械、化工、金融及貿易于一身的國際特大型企業，其中電子是重中之重，收入約占公司的三分之一。這一切都離不開三星自主、持續、高投入和高強度的研究與開發活動和堅持自主創新發展的方向。

案例5：蘋果的高成長發展探析

僅僅是7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。蘋果公司以發明、創新著稱，并在計算機與消費電子集成產品的發展上處于領先水平。

2003年蘋果推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品，也推動了蘋果市值的快速飆升。iTunes是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。可以說，沒有iTunes的出現，就沒有iPhone和iPad這樣革命性的產品出現。隨著iTunes的出現，蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內，iPod + iTunes組合為蘋果公司創收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。ITunes受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod的銷售，并讓iPod和其它音樂播放器區分開來，短時間之內占領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現，在iTunes出現之前，唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。

蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術提供時尚的設計，更重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正的創新不是硬件層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬件、軟件和服務融為一體。這種創新改變了兩個行業——音樂播放器產業和音樂唱片產業。

從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，技術創新也不是他們的終極目的，他們真正感興趣的是創造與眾不同的市場！

科技創新解決社會問題的案例

案例1：Android手機幫助亞馬遜部落停止砍伐森林

巴西亞馬遜流域的Surui部落，一直掙扎于保持其傳統文化與砍伐原始森林的矛盾之中。谷歌地球小組開發了一個幫助部落人民即能保護森林，又能維持生存的計劃。他們為部落成員們裝備了andriod智能手機，培訓他們使用，部落人民可以利用智能手機來測量樹木的碳補償值。

經過谷歌和部落人民四年的合作，這個項目在2012年5月得到驗收。現在世界各地的公司如果希望為自身溫室氣體排放買單的，都可以通過購買碳補償值，以此幫助亞馬遜部落人民維持其生活方式。

案例2：發展中國家利用廉價的太陽能

目前世界上仍然有超過15億人沒有用上電——大約占了全球25%的人口比例，幾乎80%是在發展中國家。

“便攜光”項目正致力于將廉價的、可負擔的太陽能提供給這些還未通電地區的居民。該項目將太陽能電池板優化，使得電池板更加便宜和耐用，這個產品組合提供了價值16美元的材料包，其中包括一個靈活的反光面板，一個可充電電池，一個USB端口和一個高亮度LED。使用該太陽能設備后，人們可以得到明亮的光源，足夠用來閱讀，工作或是在黑暗中做飯。

案例3：幫助無家可歸者的app 據統計，2012年在美國至少有100萬無家可歸的人，為防止這一數字繼續上升，“10萬家庭活動”推出了一個名為“無家者聯系器”的app，用以幫助無家可歸的個人或家庭找到他們永久性的住所。

這個app的設計者意在于加強全國范圍內對于流浪人員的幫助，希望居民下載這個的app，使用app里的調查信息來詢問他們所在社區的流浪者，了解流浪者的處境和基本信息。設計者相信聚合這些信息，全國流浪者的數量將會下降。

案例4：可以檢測乳腺腫塊的超聲波手套

這種特殊的手套鏈接了一個超聲波傳感器，可以給乳房提供完整的檢查，檢測出腫塊和異常的淋巴結。該產品由Singularity大學的創新者開發，旨在為那些缺少醫生地區的婦女，提供全面的乳房體檢。

案例5：可以用汽車輪胎防止颶風嗎？

桑迪颶風之后，人們比以往任何時候都更深刻地感受到颶風帶來的嚴重威脅。愛丁堡大學的工程教授申請了一種預防颶風發生的專利技術。這種技術將汽車輪胎在連接在一起，輪胎里裝有巨型管道，深入海洋深度達100米。

這個被稱為“SalterSink”的設備，使溫暖的表層海水沿著管道逐漸深入海洋深處，溫暖和寒冷的海水混合在一起，使得海水溫度可以高于26.5攝氏度——從減少水溫差的源頭避免颶風形成。

技術創新品牌故事

案例1：長虹電視機技術核心能力提高

年代中期以來，80年代中期以來，長虹彩電在全國市場的市場占有率節節上升，直至1997高達35％，取得全面成功。長虹成功的基礎之一是電視機技術能力的增長。技術能力的增長功的基礎之一是電視機技術能力的增長。機芯設計是電視機技術中的關鍵技術，機芯設計技術能力技術能力是電視機技術的機技術中的關鍵技術，機芯設計技術能力是電視機技術的高層次體現。因此，這里以機芯發展為主線，來講述長虹電視機能力的發展。

如下所示，長虹電視機能力的發展可以分為四個階段。第一階段（70年代），封閉條件下的自主研制 年代），封閉條件下的自主研制。1974年，長虹廠保軍轉民。首先確定嘗試的民用項目就是電視機。70年代，長虹廠自己研制生產出5個型號的黑白電視機和4個型號的彩色電視機。這種封閉條件下的自主創新，不但能力提高慢，而且造成不必要的低水平重復研制。

第二階段（80年代），技術引進、消化吸收，模仿創新。這一階段以1979年10月，長虹與松下達成協議，為松下組5000臺14英寸彩電起步。1985年，長虹再度和松下合作，引進第二條生產線。這條生產線的藍圖是日本的，但松下和長虹合作完成了安裝至投產的全過程。通過這一過程，長虹徹底消化了松下的這條生產線。消化吸收之后，就開始仿制生產線。至1988年，長虹已仿制四條生產線。在消化吸收和模仿創新生產技術的同時，長虹開始改進機芯，在引進的M11機芯的基礎上，模仿設計了TA機芯。

第三階段（90年代初），合作設計，在合作中學習。90 年代初，長虹作出上馬大屏幕彩電的抉擇。長虹選擇東芝公司做為合作伙伴，派技術人員趕赴東芝研究本部合作設計大屏幕彩電機芯，不到半年時間，他們就拿出了長虹29英寸大屏幕彩電的設計圖紙。在設計過程中，解決的技術難題不限于NC－2和NC－3，甚至連29英寸以后的一些技術問題都取得了進展。NC－3機芯的開發成功，把長虹人一步帶到了國際一流水平之上。

第四階段（90年代中），自主設計。1995年，長虹公司采用荷蘭飛利浦單片集成電路TDA8361／8362，研制開發成功TDA機芯，并用于生產大屏幕彩電機芯。這一階段NC－

6、CN－

5、CN－7和A6機芯的成功開發，使第三代長虹產品在技術上始終處于國內領先地位。這一階段的自主開發是在開放條件下，了解國際上先進技術的發展趨勢，而且與國際水平差距不大的情況下進行的。因此，這種自主開發中的學習對自主技術能力的提高非常有效，長虹技術能力逐步提高，接近世界先進水平。

案例2：萬燕“悖論”

今天說道VCD，很少有人能與“萬燕”品牌相聯系。

1993年，留美學者姜萬勐和美籍華人孫燕生投資2億資金將MPEC解壓縮技術開發為電子消費產品，制造出世界上第一臺VCD數字影碟機——“萬燕”影碟機，“萬燕”制造出世界第一臺VCD數字影碟機，創造了讓世界矚目的品牌！“萬燕”品牌傳承了中國人的驕傲。

萬燕開創的VCD產業，在中國10年成長為1000個億的產值。世界罕見！然而，萬燕自己卻身陷囫圇。

“萬燕” 生產的第一批1000臺VCD幾乎被國內外各家電公司買去做了樣機，成為解剖對象。1994年，萬燕批量生產VCD，初期由于片源不配套，使VCD在市場發展上停滯了很長的一段時間。

萬燕所面臨的難題是軟硬件要一齊開發。“萬燕”在前期研究開發的投入是1600萬美元，廣告投入是2000萬元人民幣，中國百姓到了1994年底才逐漸認識VCD，而在這一年，“萬燕”生產了幾萬臺VCD，結果只賣出了2萬臺。由于前期投入太多，導致早期產品成本高達每臺360美元，再加廣告費用，在市場上每臺VCD賣四五千元，卻基本無利可賺。

不僅如此，萬燕還要開發碟片，萬燕為此又向11家音像出版社購買版權，推出97種卡拉OK碟片。1995年，盜版CD和VCD大量在中國沿海城鎮出現。中國消費者開始接受并熟悉VCD這一新生事物。

1996年開始到1997年，中國的VCD市場每年以數倍的速度增長。

從1995年的60萬臺猛增至1997年的1000萬臺，催生了愛多、步步高、新科等內地新名牌，并占據VCD大市場。到1996年最悲慘的事情發生了，這一年全國VCD銷量600萬臺，而“萬燕”已萎縮到無貨可銷。也就在這一年，“萬燕”被同省的美菱集團重組，成為美菱萬燕公司。面對開發出來的市場，卻只有拱手讓給后來者。萬燕VCD從“先驅”成為“先烈”，市場份額從100%跌到2%。

點評：技術創新和新產品開發是企業獲得超額剩余價值，避免固定資本無形磨損的重要途徑，但技術創新的風險很大，在技術不能形成壟斷，容易被其他企業掌握或模仿、市場把握不準的情況下，技術創新和市場開發的成本就可能成為難以回收的“沉沒成本”。給企業帶來巨大經濟損失。有人因此得出：“不當火車頭，強掛第一節火車廂”的產品開發策略。