第一篇：企業技術創新的激勵機制

企業技術創新的激勵機制

技術創新對推動企業及產業發展起著十分重要的作用。就我國企業目前的狀況看，技術創新水平并不高，大多數企業的產品并沒有國際競爭力。造成這種狀況的一個重要原因就是缺乏有效的技術創新激勵機制。我國已經正式加入WTO，國內外的競爭將日益激烈，如何建立一個適應市場經濟體制的企業技術創新激勵機制來提升企業競爭力就顯得十分重要。

一、企業技術創新的內在激勵模式

企業技術創新的主體是管理者和研發人員。現有的激勵機制強調的是管理者單方面施加于研發人員的激勵，依賴的是相互獨立的激勵措施，是一種“指導式”的策略性激勵。它是管理者為自身目標的實現而賦予研發人員以激勵的單向運行過程。這種激勵機制難以根本調動研發人員的工作積極性。

企業管理者和研發人員就利益隸屬主體看是相互獨立的，因此激勵也要本著實現雙方利益目標這一原則而進行。企業技術創新激勵是管理者與研發人員(激勵主客體)之間的雙向信息交流，雙方目標相結合，雙方行為互動的過程。這種激勵運作模式如圖

1。

圖1 技術創新的雙向互動激勵

技術創新的這種管理者和研發人員間的雙相互動激勵模式，其激勵程序基本包括如下依次進行的四方面內容的工作過程：①雙向信息交流；②雙方各自工作行為和方式的選擇；③工作評價與激勵，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時修正各自的工作選擇；④總結：比較及雙向交流與反饋。

這一激勵模式是以承認研發人員個人目標為前提，以管理者和研發人員雙方利益實現為基礎的。若離開研發人員個人目標，激勵動力會喪失，就難以調動和發揮研發人員的主動性和創造性，企業便會失去生存發展的動力與活力。因此，主客體利益的協調和目標的統一，成為企業激勵技術創新的目的和出發點。此外，該創新激勵模式承認、重視和激發研發人員的自我激勵，使研發人員由被動受命變為主動進取。它

強調的是激勵和開發工作環境中的人的內在需求、愿望等心理動機，進而引導、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分啟發、調動人的積極性、創造性和勞動潛能使之奔向組織目標，以有效地實現企業及其成員的雙方目標。

二、企業技術創新的外在激勵模式

企業技術創新是一項復雜的系統工程。除了從企業內部進行技術創新激勵外，通過構造適當的機制、營造良好的環境，形成一種創新的文化氛圍，來刺激企業進行技術創新也是必不可少的。

1．產權激勵

對創新成果而言，新產品或新方法推出的同時，大部分技術內涵也將暴露出來，由于復制知識的成本要比創造知識的成本要低得多，這給利益尋租的人創造了模仿的機會。排除模仿這種易對技術創新受益造成侵權的有效措施就是建立知識產權，這也是最經濟有效、持久的創新激勵手段。產權保護保證了研發人員的創新成果不受侵害，滿足了研發人員個人對擁有成果的成就感。但對創新成果給予產權保護也有不利的一面，若保護期過長，不利于成果產業化和提高整個社會的產業技術水平。兼顧研發人員和社會兩方面的利益，確定一個適宜的產權保護期是很重要的。

2．市場激勵

市場可以公平地決定技術創新者的所得，可以消除技術創新不確定性而產生的消極因素，還可以通過競爭迫使企業不斷創新。可以說，市場形成了對技術創新進行自組織的機制，市場過程就是一個對技術創新進行自組織的過程，市場本身就是對企業技術創新的一種激勵。這是因為：

①在市場經濟中，由于受消費者偏好和市場交換規則的約束，可采用的生產方式和行為方式都是有限的。因此，針對市場而言，參與市場本身就是一個創新的過程。

②市場可以減少技術創新的不確定性。不確定性是創新的內在屬性，也是制約創新的一大因素。在市場經濟下，多個企業為某新產品進行競爭性研究開發，形成一個競爭性的創新環境，有助于盡快找到創新捷徑，提高創新的效率。

③市場為創新提供動力。創新風險明顯存在，因為創新的投資不可逆。但創新成功可獲得巨大的收益的市場經濟行為更能吸引創新者，誘使許多人創新。

④市場通過競爭，會給企業帶來壓力，迫使企業不斷創新，不創新無疑等于慢性自殺。美國著名的王安電腦公司的破產，便是一個著名的例子。

3．政府政策激勵

企業技術創新不僅是一種經濟活動，同時也表現出很強的社會性。技術創新是一種創造性的過程，一般面臨著高額的成本支出和很大的不確定性。因此政府的政策激勵是技術創新活動不可缺少的一環。正如法國創新政策專家高丁所說的那樣，政府的創新政策支持了創新者，減少了創新障礙，并營造了有利于創新的制度和文化氛圍。

政府的技術創新激勵政策是一種組合政策。創新激勵政策最根本的特征在于將分離的、由不同部門制定和實施的各類政策整合起來，形成一個整體，并發揮出整體效益。進一步說，創新激勵政策實施過程是一個將多種政策進行匹配的過程。創新激勵政策的組合特征決定了其政策效用的水平取決于各項政策之間的匹配程度。匹配性是衡量創新激勵政策質量的基點。這種匹配體現在以下幾方面：科技教育政策與產業政策的匹配；長期政策與中、短期政策的匹配，創新供給刺激與需求刺激政策的匹配：市場調控政策與行政干預政策的匹配性；針對不同創新階段的政策匹配。

三、基于研發人員技術創新評價的激勵模式

對企業技術創新進行激勵，重點要做好對研發人員的激勵，使之產生實現企業目標的特定行為。企業研發人員在目標定位、價值系統、需求結構和行為模式方面與企業其他員工有很大不同，因此對研發人員的激勵要有的放矢。企業管理者運用某種激勵模式進行管理時，如不符合研發人員的自身需求，就無法取得預期的激勵效果。

1．研發人員的績效評價

企業管理者對研發人員進行激勵，主要根據是研發人員的工作考評。評價內容主要是技術創新項目計劃完成進度、項目完成質量、出勤率和團隊協作精神等幾個方面，表1為對研發人員的績效考評體系。

表1研發人員的績效評價體系

企業可根據自身實際狀況決定好、中、差分值，調整評價指標，確定各指標的權重，計算總績效，再根據總績效對研發人員進行獎勵。

2．研發人員的激勵措施選擇

(1)物質激勵：在物質激勵過程中，應把思維創新并有實效的行為作為重要獎勵因素，以調動研發人員的創新意識，鼓勵研發人員的創新行為。研發人員的工作相關性較大，技術創新過程又不便于監督，為防止技術創新中的欺詐行為，企業管理則要打破預算平衡以激勵研發人員。企業通過物質獎勵調動研發人員工作積極性時，就不能把獎金與工薪放在一起。工薪由企業統一發給以維持生計：獎金由管理者對研發人員進行績效評價后，以技術創新進展情況和個人的貢獻率分配。依此加強物質激勵的公平性。

國外有人對影響研發人員的工作效率的八十項激勵方式作了研究，得出以金錢作為激勵手段使工作效率提高程度最大，達到30％，其他激勵方式僅能提高8％～16％。在我國目前，利用物質激勵研發人員，其效果會更顯著。但在實施物質激勵時，應注意以下幾方面：

①物質激勵應與相應的制度結合起來。企業應通過建立一套制度，創造一種氛圍，以減少不必要的內耗，使研發人員能以最佳的效率為實現企業目標多作貢獻。

②物質激勵必須公平，但不搞“平均主義”。研發人員對他們所得報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作態度的相關性只有20％，而進行差別獎勵，則獎金與工作態度的相關性能夠達到80％。

(2)精神獎勵：物質激勵自身也存在一些缺陷。美國管理學家皮特曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵時在較高層次上調動研發人員的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里論述以下四種：

①目標激勵。企業目標是企業凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵研發人員。

②工作激勵。研發人員進行技術創新的動機之一就是力求最大限度地將自己的潛能發揮出來，達到最大的自我實現感。

③參與激勵。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，研發人員大都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓研發人員參與管理是調動他們積極性的有效方法。

④榮譽激勵：榮譽激勵成本低，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

(3)情感激勵：情感激勵就是加強企業管理者與研發人員的感情溝通，尊重研發人員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動機激發功能，因為在心境良好的狀態下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強企業管理者和研發人員之間的溝通與協調，是情感激勵的有效方式。除了直接的激勵因素外，影響激勵效果的還有許多間接因素：如激勵的及時性、公平性、持續性；企業戰略目標、技術戰略目標與技術人員個體目標的一致性，技術人員對企業目標的認同；技術人員的個體特征：激勵強度；違反規范行為的事前預防和事后處理等。

3．研發人員的激勵體系

對研發人員進行激勵要求公平性和程序的透明性，是指企業技術創新激勵作為企業的一種有形或無形的制度，在同一技術創新項目中，對每個研發人員應一視同仁提供平等的機會。對管理者而言，其決策權、控制權的權限范圍、績效考核標準、獎懲標準應遵循合理、公正原則。公平不等于平均，按勞分配和按貢獻分配才是真正的公平。管理者在考慮激勵公平的同時，也要根據研發人員個人需求不同，采取多樣化的激勵措施，更好地滿足研發人員的個人發展取向。鼓勵研發人員為企業的技術創新目標努力工作，多做貢獻。多樣化激勵措施可通過圖2根據具體情況來選擇。

圖2 研發人員的激勵體系

4．對研發人員激勵應注意的問題

(1)物質激勵是最重要的激勵手段，企業要在分配上向研發人員傾斜。國有企業技術人才大量流失的一個重要的原因就是薪水低。

(2)研發人員與管理人員不同，與職務發展相比，他們更看重專業的成長。企業為研發人員提供各種培訓學習機會，如出國培訓、參加各種專業會議和專題培訓；另外，創造一種學習性組織，使研發人員在實踐中、學習中得到專業發展。企業要加強對科技人員的職業生涯管理。

(3)研發人員的工作見效的周期長，產權激勵是一種重要的適合研發人員的激勵手段。中國許多企業對研發人員分配科技股份。例如，許繼電器集團，研發人員根據新技術轉化為商品后實現的利潤提成，折成科技股。具體方法為：第一年按該新產品的實現利潤的40％，第二年30％，第三年20％，第四年10％提成，獎給新產品的設計者，將這些獎金折成股份。

(4)研發人員非常重視企業的發展前景、團隊工作氣氛及領導的管理風格。因此，企業對研發人員的自由流動要積極引導，提高企業內部管理水平和增強研發人員的歸屬感。

(5)企業應從研發人員的特點出發，根據圖2的多種激勵手段，進行各種激勵方式的有效選擇及其組合。

第二篇：企業技術創新激勵機制研究

企業技術創新激勵機制研究

技術創新是我國企業在知識經濟時代面臨的現實選擇，是企業生存和發展的基本前提。企業的自主創新能力受到一系列內、外部因素的影響。其中，有效的激勵機制則是企業技術創新的力量源泉，因此完善激勵機制是推動企業技術創新的必由之路。

一、激勵不足成為技術創新的主要障礙

哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%。可見，激勵對職工能力的發揮有多大的促進作用。而從我國技術創新的現狀來看，對企業技術創新的激勵明顯不足。

1.企業內部創新激勵機制尚未形成。目前企業制度的改革并沒有建立起技術創新的激勵機制，適應技術創新的經營環境和條件也還沒有形成。其主要表現：一是沒有建立起對企業經營者的激勵機制，使企業經營者缺乏不斷創新、承擔風險，把企業辦強、辦大的內驅力；二是對企業科技人才不夠重視。許多企業不了解技術進步與企業生存發展的關系，不了解技術進步中人才的價值。在分配上基本沒有考慮到勞動的復雜程度和對企業的貢獻程度，不能按效率優先的原則拉開差距。盡管多數企業對技術創新有關人員進行了一定程度的獎勵，但企業內部激勵措施不力仍挫傷了他們的積極性和創造性，這已成為眾多企業進行技術創新的重大障礙。

2.財稅政策不能有效激勵企業和個人進行技術創新。目前，我國對企業創新和高新技術產業發展都有較大幅度的稅收優惠，國家財政在科技方面的撥款也在不斷增加，極大地促進了企業技術創新活動的開展。同時，我國在激勵企業技術創新的財稅政策安排上還存在一定缺陷：首先，財政政策沒有針對企業技術創新的整個過程設計相應的激勵政策；其次，財政政策對技術創新的產業化、商品化的支持不足；第三，財政政策的一些方面不利于企業技術創新動力機制的形成。對企業通過投入創新增加的利潤所得，企業在開發高技術產品中承擔的風險，財稅政策都沒有給予重視和規定，這極大地抑制了企業技術創新。

3.知識產權的激勵作用未能充分發揮。知識產權是保護企業技術創新的重要手段，在缺乏知識產權制度的情況下，企業技術創新的溢出效應使創新者不能得到應有的收益補償，這將抑制企業的創新行為。而知識產權的設立則授予了創新者在一定時期內獨占技術創新市場收益的權利，解決了具有公共屬性的技術創新成果因“溢出效應”而導致的“搭便車”問題。我國上世紀80年代中期以后加大了對知識產權的保護，取得了較明顯的效果。但由于知識產權制度在我國建立的時間還不長，全社會的知識產權意識較弱，導致這項政策的激勵作用還未充分發揮。

4.市場選擇、評價機制的激勵作用沒有充分體現。完善的市場機制是一種實施費用低、效率高的激勵制度。在一個完善的市場經濟條件下，市場公平地決定技術創新者的所得，創新者的回報反映了消費者對創新產品和服務的接受程度；完善的市場機制還可以部分消除基于技術創新的不確定性而產生的消極因素；公平、正當的市場競爭迫使企業不斷進行技術創新。如果市場機制不完善，不正當競爭行為得不到制止，技術創新的權益得不到保護，企業就不愿花力氣進行技術創新，而選擇利用不正當手段來謀利。目前，我國市場的整體規范化程度

還不高，創新企業與跟進企業、名牌企業與仿冒企業利益差別不大，進一步弱化了創新的制度約束和市場壓力，造成企業難以從戰略高度重視技術創新，難以增強技術創新的緊迫感和自覺性。

二、增強技術創新的政府激勵

從企業角度來說，技術創新應是企業的一種自主行為。但企業的技術創新不僅會給本企業帶來利益，而且會給整個行業和社會帶來好處。因此政府應營造有利于企業技術創新的社會環境，從外部激勵企業技術創新。

1.實施積極的財稅激勵政策，加大對技術創新的投資力度。一是制定更加優惠的財稅政策。各級財政要建立穩定的科技投入增長機制，集中用于共性、關鍵性和前沿性技術的研究開發。對企業研發投入允許以較大比例直接抵扣稅收；二是在選擇財政資助對象時，除了要保持政策平衡和加強考察外，還應該向潛在的技術創新企業或受國家產業政策鼓勵的創新型企業傾斜，在保證政府財政資助效率的同時，保持一定程度的多樣化。另外，政府的財政資助應當適度地打破所有制界限，對于符合國家產業政策發展方向的民營創新型企業，采取同等待遇的政策。

2.完善產權激勵機制，保障科技創新者權益。在知識產權的立法方面，中國已經比較完善，相應的立法大都完成，但關鍵是執法的力度還不夠，有法不依的現象還相當普遍。因此，當前要督促解決一些地方存在的執法不嚴和對侵權行為處罰不力的現象，堅決查處和制裁各種侵權行為，及時有效地處理知識產權侵權和糾紛案件。通過實施打擊與防范相結合、治標與治本相結合、擴大部門之間的聯合執法、擴大地區之間聯合執法的范圍和效率的綜合性措施，切實加大知識產權保護的力度。

3.完善市場激勵機制，規范市場競爭秩序。對企業技術創新市場利益激勵的基本條件就是要建立健全市場體系，完善市場機制，規范市場競爭秩序。為此，必須做到以下幾點：（1）培育市場主體；（2）改革價格、工資、利率等的形成機制；（3）建立有效的競爭市場，克服市場壟斷；（4）發展拓展型市場和市場中介組織；（5）加強市場法規建設，建立規范的市場規則和正常的市場秩序。

三、建立健全企業內在激勵機制

科技人員是技術創新的主要承擔者，要在企業內部形成一整套人才培養、使用、評價和激勵機制，真正把技術創新的效益和風險與科技人員的個人利益掛起鉤來，激發他們的工作熱情，最大限度地調動科技人員的創新積極性。針對科技人員的激勵機制的要點主要包括以下幾個方面：

1.建立科學的考核評價體系。對科技人員進行激勵的一項重要的基礎工作是建立科學的評估機制和體系。只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調整、招聘和晉升等方面必要的資料與依據。對科技人員的考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。只有科學、公平的績效量化考核體系才能真正做到客觀、公正地評價每一位科技人員的工作業績，使各項考核獎懲有本可依。

2.選擇適宜的激勵手段。科技人員需要的差異性，決定了激勵手段的多樣性。具體的激勵手段，根據不同的性質可以分為兩類，即物質激勵和精神激勵。對科技人員的激勵應該把物質激勵和精神激勵結合起來。

（1）物質激勵手段的運用。物質激勵是最基本的激勵手段，企業要在分配上向科技人員傾斜。可行的做法，一是實行經濟目標責任制考核，把科技開發和經濟效益直接掛鉤，并通過內部經濟責任制分解落實，以充分調動科技人員的積極性；二是讓有貢獻的科技人員在晉級、住房、技術職務聘任、退休待遇方面享受優惠政策；三是適度運用產權激勵。中國許多企業對科技人員分配科技股份。例如許繼電器集團，科技人員根據新技術轉化為商品后實現的利潤提成，折成科技股。

需要注意的是，物質激勵必須公平，不能搞“平均主義”。科技人員對他們所得報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作態度的相關性只有20%，而進行差別獎勵，則獎金與工作態度的相關性能夠達到80%。海信董事長周厚健深知技術和人才是企業成長過程中的關鍵因素。在他的倡導下，海信從1992年開始，就在倡導打破“平均主義”，構建技術中心這一人才“特區”，使研發人員平均收入達到整個集團的三倍以上。他們還設計了股權激勵方案，絕大多數技術骨干和經營管理骨干基本上都有股份，這讓有能力的人受到了更大的激勵。在薪酬上，對于技術人員的大力傾斜充分體現了海信尊重人才、創新科技的經營理念。

（2）精神激勵手段的運用。根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要由生理需要，發展到安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，這五個層次的演化過程就是從物質需要發展到精神需要的過程。因此，鼓勵技術創新就要考慮對科技人員的精神激勵。

首先，企業要給予科技人員足夠的自主權，讓他們可以在一個相對自由的空間里面去發揮他們的才能。比爾·蓋茨認為，微軟的成功將永遠依賴于公司能否吸引并保留那些優秀的員工。微軟的薪酬并不是特別高，但為個人施展才華和實現個人成就與價值盡量創造良好的工作環境與工作氣氛及更多的機會。

其次，在提高科技人員的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容。對于那些年紀輕、干勁足的科技人員來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。管理者要根據科技人員的要求，適當授權，讓他們參與更復雜、難度更大的工作，一方面是對他們的培養和鍛煉，另一方面也提高了他們的滿意度。以3M公司為例，公司為了實現其不斷生產創新產品的戰略目標，建立了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的工作時間，在自行選定的領域內從事研究和發明創造活動。在這一制度下，員工被激發出的創造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創新產品。

第三，委以更多的責任，增強人才的責任感。松下幸之助說：“ 用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”這樣才能讓下屬全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。

第四，給予科技人員參與管理的機會。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，科技人員大都有參與管理的要求和愿望，讓科技人員在工作中有發言權和一定的管理決策權是調動他們積極性的有效方法。

第五，加強企業管理者和科技人員之間的溝通與協調。企業管理者應尊重理解和關心科技人員，以激發他們的上進心和積極性，激發科技人員的主人翁責任感和事業心，使企業產生一種把科技人員凝聚在一起的向心力，使他們產生一種歸屬感，從而把個人的目標與企業的目標融合在一起。迪特尼·包威斯公司是一家擁有1.2萬余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。現在，公司的員工意見溝通系統已經相當成熟和完善。特別是在上世紀80年代，面臨全球的經濟不景氣，這一系統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。

3.為科技人員創造培訓機會。在爭取勞動報酬的同時，科技人員往往尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。在許多著名的公司里，培訓已經成為一種正式的獎勵。因此，企業要將培訓作為激勵科技人員積極向上的一種必要手段。給科技人員“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，而且在企業培訓機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。

在當今市場需求快速多變、科學技術發展日新月異的環境下，企業技術創新要產生很好的經濟效益，只有技術創新能力是不夠的，還必須具備及時和準確地了解用戶需求的能力、運用資本市場的能力、進行經營機制和管理體制創新的能力以及綜合運用這些能力的能力。由此應該明確一點，企業家是企業技術創新的核心力量，是技術創新的設計者和組織者，在運用市場機制造就企業家隊伍、培育企業家精神的同時，要通過改革收入分配制度，加大利益激勵力度，最大限度地調動企業經營者進行技術創新的積極性。

第三篇：論企業技術創新的人才激勵機制

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論企業技術創新的人才激勵機制

作者：郭 佑

來源：《沿海企業與科技》2005年第12期

[摘 要]21世紀是激烈競爭的世紀，企業技術創新決定了其在國際競爭中的地位，具有創新精神的人才是競爭焦點。文章首先闡述了當代企業技術創新人才的主要特征，然后從人本激勵、資本激勵和知本激勵三個方面論述了企業技術創新的人才激勵機制。

[關鍵詞]企業；技術創新；激勵機制

[中圖分類號]F273．1

[文獻標識碼]A

第四篇：國有企業技術創新人員激勵機制研究

國有企業技術創新人員激勵機制研究

2012年09月26日 10:58 來源：《中國市場》2012年第2期 作者： 字號

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摘 要：技術創新是一項探索性的創造活動，充滿了不確定性。如何為技術創新人員創造更好的環境、提供正確的方向指導和更好地發揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。

1前言

技術創新是一項探索性的創造活動，充滿了不確定性。因此，從事研發工作的技術人員一般需要自由和寬松的工作環境，以使他們發散的思維不受限制，從而創造出更好的新成果。但我國不少企業的研發規章制度缺少自由、創新的氛圍，就像一個籠子將研發人員的創造力、想象力牢牢地圈了起來。這種死板的管理方式與研發人員新穎創造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績效。另外，我國企業的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創造更好的環境、提供正確的方向指導和更好地發揮科研人員的工作積極性等。

2技術創新人員的管理

2.1創造員工成長和發展的空間，關注技術人員的職業生涯發展

企業應根據自身的實際情況，關注員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。另外，企業聘用員工即是承認員工的價值，而承認員工就應為其提供發展的機會。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，才能讓員工與企業結成長期合作的伙伴關系。

我國企業存在的一個普遍問題是，技術人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術崗位上有突出表現的骨干力量。當這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務使得他們無法再將精力放到技術上，使得原有的寶貴技術經驗無法充分發揮作用。然而，如果沒有對技術人員合理的晉升機制，企業技術人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。從另一個角度而言，技術人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當他所掌握的知識技能能夠承擔更高層、更復雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。

根據自身的規模和生產技術層，改進現有企業中的技術職務等級體制，設立一系列技術職務，既能夠對技術人員的工作給予肯定，又不會浪費企業的技術資源。

2.2設立公平的、具有競爭力的獎勵制度

盡管經濟改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業長時期在計劃經濟環境下運作，企業員工的平關鍵詞：技術創新，國有企業，激勵機制 均分配觀念依然存在。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應有的激勵作用，比如技術人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業的創新項目由于缺少動力而難于開展。

在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質的科技人員的主動性和積極性。

除了物質激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術人員能提供實現自我價值的條件，以及對他們取得成績的肯定。企業可以建立定期的內部技術交流會議，在集思廣益的同時，可以通過交流提高企業整體技術水平。同時，也可借此發現人才。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發明，讓員工感覺到企業的需要和認可，從而激發起他們對工作的熱情。

2.3建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

對員工的工作客觀公正、全面準確地評價，讓員工及時了解自己的業績情況，可以極大地激發員工的熱情。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環境。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標能夠反映出企業生產、技術、管理的綜合水平；必須要具有先進性，能夠促進產品質量的提高，降低原材料消耗；指標的直接承擔單位，在正確的經營思想指導下經過努力工作，基本能夠達到制訂的標準，從而有利于促進其積極性。

盡管薪酬不是激勵員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的，企業要徹底改變傳統的薪資設計理念首先，薪酬體系要解決企業內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷地發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學習的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對知識經濟時代的挑戰。

2.4建立科技人員的培訓機制

培訓本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業中的人都希望通過各種方式實現自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓正好能適應員工的這種需求因此，企業要利用好培訓手段，對科技人員進行各種形式的培訓，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業的滿意度和歸屬感。對技術人員進行系統化的培訓是使企業人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓也是培育企業文化和員工向心力的主要方式。

培訓作為提高企業整體素質的一種方式，值得在企業內部大力推廣從目前情況看，盡管企業安排了許多培訓工作，但卻多限于專業崗位的技能方面，這對于提高企業的綜合技術能力水平還不夠，應該強調學習技術的能力和綜合素質的提高例如介紹目前世界上相關領域的先進技術工藝，組織人員進行參觀學習，為員工提供多種方式的學習機會和指引方向等使技術人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關領域的知識，提高技術學習能力同時，企業也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業對人力資源的需求。

2.5對企業進行股份制改造，讓技術骨干以技術入股

對技術骨干的管理，可以使用技術入股的方法對其進行激勵根據我國著名經濟學家和管理學家魏杰所言，企業應加強對人力資本的管理和激勵，企業中的人力資本包括關鍵管理人員和技術骨干，即掌握著企業技術核心的關鍵人員企業應該把人力資本作為企業的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業總資本的一部分。當然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續探討。

以上是對技術人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領導來決定，并由相關部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統的建設有關。

3全員創新，創建“學習型組織”

“學習型組織”越來越成為國內企業界津津樂道的話題，然而我國企業的“學習型組織”建設大多還只停留在概念階段，口號大于實際。現在許多企業都意識到了技術和市場正在急劇地變化，紛紛提出建設“學習型組織”來應對競爭。“學習型組織”應包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團隊之中進行共享；三是學習過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經營管理實踐，改變企業的行為，使之能適應快速變化的市場環境。因此，“學習型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學習，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產生可持續性績效的學習，是能使企業取得快速回報的學習。

現代社會在飛速地發展，一個企業學習的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。信息時代的來臨，企業的運作方式已經有了很大的變化；傳統的企業中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內的事便可以了，不需強調共同的學習和交流；但現代企業中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰勝對手，團隊作戰所產生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。

在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，大家要把知識經驗共享出來。其實在真正的經營流程中，銷售服務的前沿崗位更能了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創新的主意，這時就需要管理者有更強的領導力，能充分調動所有員工的工作積極性，讓每一個人都感到受重視，每一個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。只有整個團隊中每個人都受到激勵，共同學習，一起成長，所產生的合力才能在競爭中取勝。

以客戶為中心是學習型組織的核心理念之一。一個企業要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰，企業的流程之戰、人才之戰和技術、知識之戰；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。整個市場的競爭態勢已使企業必須以客戶為中心進行學習。

企業學習包括學習新知識，交流經驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經產生的錯誤。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。現代企業要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業文化。員工自己從過去的經驗中學習，重新審視過去的失敗得失，系統地、客觀地對其作出評價，把失敗經驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠交流、互相學習的氛圍，員工對待失敗的態度也就漸漸轉變。

建立“學習型組織”，一是要通過行為改變觀念。企業的領導者要成為一個學習的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學習；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業生涯規劃相配合，創造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃、開展相關活動、建設內部網上學習的平臺等。

參考文獻：

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第五篇：企業技術創新

企業技術創新

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技術創新是指生產技術創新，包括開發新技術或者將已有的技術進行應用創新，科學是技術之源，技術是產業之源。技術創新可能并不帶來產品的改變，而僅僅帶來成本的降低、效率的提高，例如改善生產工藝、優化作業過程從而減少資源消費、能源消耗、人工耗費或者提高作業速度。技術創新是企業競爭優勢的重要來源。

企業如何進行和實施技術創新？在許多的員工看來，創新就是指的新產品，新服務，新業務的挖掘，是高層的事，是技術部門的事，所以當公司進行創新運動的時候，要么無動于衷，要么無從下手。真實意義上的創新應該至少包括兩個方面的含義，一個是字面上的所謂新東西，但不容易找到，找到也不太容易展開，這對企業來說，是真的需要高層來想的問題。另外一個就是對現有工作流程、工作方法、以及工作當中“結”的清除，也就是我們的“四一五小”活動。這是一個全民可以參與的運動，所有人都可以找到身邊的“結”，并通過項目管理的方式解決它。通常這些“結”都是因為跨部門而在日常工作當中無法通過簡單的溝通進行解決，所以一定要上升到項目進行根治。某種意義，越是一線的員工，越容易找到“結”，因為他們是親身體驗的人。對基層團隊和員工而言，對現有工作流程、工作方法、以及工作當中“結”的清除，而且對企業的實際意義更為直接有效，立竿見影。這就是對現有工作流程、工作方法、以及部門間協作當中“結”的清除。可以想像，越是一線的員工對工作流程的體驗越深，就越可以發現當中可以改善的地方。這些工作中可以改善的地方就是“結”。這些“結”要么平時被繁瑣的日常工作所掩蓋，要么被各部門之間的協作不足而擱置，所以只有推行創新運動才能被暴露，要上升成為項目才能被結開、被根治。由此可見，創新是一個全民可以參與的運動，所有員工都可以去挖掘身邊的“結”，并通過申報，最終以項目管理的方式解決它。如果一個企業內部的“結”都解決了，企業就可以上升一個層面，變得健康強壯。創新對企業健康成長有重要的戰略意義，領導提出來是有一定戰略眼光的，值得我們每一級主管認真思考。同時，也一定要給員工們講清楚創新的含義，這樣才能真正發動群眾。要告訴他們，創新從身邊開始，項目就在你我身邊。

創新！顧名思義，就是要自己搞出點新興的東西來。綜合技術科的工作，我們對企業生產工作當中“結”進行梳理，結合企業生產瓶頸進行專項技術攻關，如設計起毛輥兩端鉆孔專機，起毛輥紅套專機，雙頭車床料架設計等，結合生產一線工藝改進要求，顧及效率、成本、用人等因素，設計扁鋼絲拋光機，進布桿拋光機，起毛輥鉆模改進，剪毛機橫動機構設計，錫林裝配輔助托架設計，軸頭加工齒形頂尖設計，主軸車錐度靠模等等，企業的生產過程中肯定還存在更多的“結”，只要我們做有心人，隨時對工作中不順手的事進行改變就是創新。項目不分大小，都能促進企業生產進步。

2019即將開始，我們需要進一步通過各種渠道加強學習，提高我們的見識，積累和提升我們的知識儲備，我們需要準備好我們的聰明才智，為企業的技術進步發揮自己的作用，爭取拿到企業“四一五小”大獎！