第一篇：績效考核心得

績效考核心得

丁玲2011-9-25

經過4周的填寫績效考核表，我最大的體會就是，通過這個表能更清楚的了解每個組員，通過組員的記錄內容，可以有針對性地進行溝通，而且溝通效果都比以前好。

每次我都很認真的填寫考核評價和溝通記錄，也體會到了我的用心沒有白費。一開始大家都不知道如何寫工作記錄，我就找寫的比較好的做標準，比如，李衛寫的比較清晰，字數并不多，但基本內容應包括“項目型號，工作內容，完成情況，下一步怎么做”。

通過寫工作計劃，杜勝昆變化最大了。原來催著他寫記錄，也不寫，認為沒用。現在知道計劃的好處了——不用加班了。因為在v-mini1評審后，制定改進計劃時，整整理了兩天計劃！終于理順了哪個先做，哪個后做，如何前后兼顧。理順了后再改圖，心里有數了，知道什么時間完成什么事情了，所以在沒有加班的情況下，他也能夠按時完成任務。

史士凱的變化是自動自發方面加強了，通過制定計劃，楊經理認為我們在EMC方面有欠缺，需要盡快補上！史工利用中秋節假期把三本關于浪泳，靜電方面的書看完，節后上班主動展開測試計劃和測試工作。起初他還說這方面不會，表示很難辦，我說“誰都不會，從現在開始我們一起開始學”，結果我還沒看完一本，他三本看完了，開始測試了，我落后了。目前組內計劃做的比較好的是李衛，其次是杜勝昆，史士凱。劉東華的系統計劃方面還有待提高，也是重點培訓對象。陳耀在我們組時，起初也是表現為對計劃的重視不夠，通過一個月的溝通，有進步，主要表現在記錄方面比以前做的好，但計劃方面還需要加強。工作態度也比以前認真了許多。日后需要加強的還是重視計劃方面。

在給員工寫評價時，我是在心與心的溝通，也就是所說的他能聽懂，表揚時要讓他感到你的贊美是貼切的，沒有夸張；批評時也要讓他知道那樣做的確不對，發自內心的想去改變！但措辭盡量委婉，痛也要有面子的痛！痛也是為了他好！

在主管評價欄里，我主要對工作完成情況進行評價，工作態度方面的評價；在溝通時我主要以工作方向的溝通，工作方法的溝通，工作態度方面的溝通為主。如果出現記錄不屬實，哪天不屬實就在哪天標注出來即可。

關于評級打分項，我主要從工作業績，工作態度方面去衡量，業績和態度都好的得高分，最高評過A級，三人次；態度好業績不好和業績好態度不好的給B+，態度和業績都有欠缺的評B。所說的狀態不好和業績不好一般都與工作方法有關，個別有因個人私事影響，此時是最需要溝通指導的時候。

第二篇：績效考核培訓心得

績效管理培訓有感

9月18日，朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關于績效管理系統的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進行了系統的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談談我的感想。

在日常工作中我們一直認為績效管理就是平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。

通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想得復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，而我們平時缺乏太多的溝通！同時，關鍵性指標不能過于太多，2-3個，要靈活，也要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓以前，其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓真的很及時，它給我了很多啟發，下面是通過績效管理培訓后，我對績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題.遵循共同的價值導向。比如說生管部門計劃員KPI指標的制定就應該與品保部，工程部，制造部相關崗位的KPI指標聯系起來

3.在制定績效考核指標時，需要根據公司(部門)的價值觀及相關文化為導向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；

4.在績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認為績效管理是企業高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆毀業績競爭者等； 5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足，從而達到績效考核的目的。

總之，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協調配合。我們只有制訂了科學合理的績效目標與計劃，全力徹底進行實施與輔導，公正公平地進行績效考核與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。讓我們大家共同努力，建立一個良好運作的績效管理系統，我們就向百年艾華邁進了一大步！勤勞的蜜蜂有糖吃

第三篇：目標管理與績效考核培訓心得

目標管理與績效考核培訓心得

參加“目標管理與績效考核”培訓心得：

1、好的目標是建立在實事求是的數據分析基礎上制定出的可行、可控、可操作的戰略方向；

2、公司目標是個集合體，集合了每個部門和個人的分目標，也就是說個人、部門、公司的利益在這里體現為統一的整體，達成高度一致；

3、實現公司目標，需要可行、可考量的實施計劃的保障，落實崗位責任制是關鍵；

4、實施目標管理，進行公司的經營目標分解、公開，使員工理解了自己的工作在整個公司運營中所能發揮的作用；

5、目標管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的工作創新環境，使公司得到進一步發展，循環促進公司文化的完善和發展；

6、績效考核使薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯系，調動員工積極性；

7、實行目標管理可以更加合理、公平的實現資源配置優化，最大限度的發揮效率；

8、對目標的管理分解，給領導和員工提供了一個經常性和系統性的溝通的載體，增強公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運作，使員工自身實現明確定位，對工作開展有了更準確工作方向；

9、為員工個人能力的提升創建一個平臺，幫助員工發展能力，增強員工對公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻。

膚淺的認識，期待更深一步的學習，系統地了解和領略“目標管理與績效考核”的精髓，提升自身能力和素質，以利更好的執行。

第四篇：2012版本績效考核培訓心得

2012版本績效考核培訓心

得

根據公司安排和工作分工需要，我與公司兩位同事于2月23日參加了大道博一關于績效管理的培訓項目。初步接手公司績效相關的工作，在精讀公司相關制度、規定的同時，這次的培訓讓我對績效管理、流程績效等方面的認識又更深了一層，雖然對于當前的工作而言，可能這次培訓的內容的層次較高，但相信正確理念的引導將有利于后期的績效工作。

通過培訓，在老師深入淺出的剖析講解中學習到了一些新的績效管理的觀念，懂得了在實際中打造一支高績效的團隊的關鍵因素所在，結合講解內容與公司的實際，相應進行總結加強理解和進一步學習。

歷時一天的培訓，基本上是從觀念導入、深化剖析、互動體驗、實踐操作等環節來進行的，觀念導入對績效的理解，形成模式等做了介紹，深化剖析則就卓越績效模型做了整體闡述，下午的時間從一個互動游戲導入，導出績效形成的過程與相應實施的因素，后面則就過程性KPI做了一定的細化。根據以上課程的相應內容，談幾點體會：

從公司目前的情況出發，在日常工作中一直將績效管理等同于的績效考核，做績效就是為了獎金分配或懲罰。應該來說這樣的績效工作離系統的績效管理還有較大的差距。績效是針對于問題改善的，而問題是基于現實與目標的偏差，雖然很大程度上而言，績效的一個重要作用是激勵，但沒有目標的激勵是盲目的，也容易導致成本上升但對公司目標并無貢獻。績效管理的目標就是有效的聚合、利用企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。其中資源是成本，聚合、利用是手段，回報是實現企業目標或企業價值。績效管理管理的目標是在一定的成本的基礎上創造最大的價值，是實現企業目標的杠桿。這一點在互動游戲的環節感受明顯，參與的所有學員都想獲得更高的分，但對于集體的目標不明確的情況下還是存在對資源的爭奪，雖然最后因為大家的合作意識和努力成績尚可，但如若在企業內，由于部門間的利益差別更大，可能更容易導致無視總體目標的現象，因而績效的第一步是明確目標，并讓員工接受理解這一目標。

公司現在還處在績效管理工作的起步階段，推進、深化績效管理單靠一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。公司在實行績效考核的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。總結而言，誠如老師所講，有做績效的愿望與需求，但技術、制度、心智模式等因素往往又阻礙了績效的實施，所以績效管理需要持久耐心的推進。

績效工作的推進更多的應該注重在行動中逐步加強，而對于行動，個人覺得丁暉老師講的“5清”具有較好的行動指導作用。這“5清”是：想的清關系，只有明確了各部門，各程序對于公司目標的貢獻的關鍵點才能知道相應的考核的重心在哪，應該確立什么樣的考核分目標，設立適當的指標；說的清事實，明確當前現狀，不是對于問題的一個贅述，也不是對于問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當前現狀，分析與目標之間的差距的體現，并把這些現狀形成相應的指標值；寫的清計劃，每一項行動都應該經過周密的計劃，不打無準備之仗，詳略得當的部署，以及對工作中可能出現的狀況的相應措施都是保障后期執行的有力保障；做的清過程，在計劃執行的過程中必然會有很多流程需要規范，只有過程清晰明確才能青春的顯示出各個環節直接的權責，對于結果形成貢獻；要的清結果，對于結果的強調似乎顯得可笑，因為績效最終必然體現在結果，但對于績效而言既應該是平衡目標的體現，又應該經過清晰的量化而不至于在執行中模糊。

應該來說理論對于我們有引導的作用，能在準備之初給予我們相應的方向指導，但真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不

斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現公司績效的飛躍！

人力資源部XXX

2012-2-26

第五篇：績效考核課程培訓心得

績效考核課程培訓心得

文章來源：原創

文章作者：何偉國

發布時間：2009-1-5 10:56:41

閱讀：2905次

2008年12月16日這一天，我參加了由公司行政人事總監謝總主講的關于績效考核的課程培訓，感覺收獲良多。我將培訓中有感悟的地方，與大家分享一下。

考核是指將管理過程中的實際效果與預定的目標加以比較，發現差異、予以糾正和處理并反饋的過程。

第一，考核要有預定的目標。

預定的目標就是考核還沒有開始，事先就制定好的目標。這是前提。如果沒有制定好的目標，就不是考核，就是主觀的一種臆測。臆測就是別人認為你怎么樣，往往是基于表面的印象，容易受表面影響。考核是別人通過一定的方法，將你說的和你做的，來比較，看你是不是全部做到了，是比較客觀的。

目標包括企業目標、部門目標和個人目標，三個目標要做到和諧統一。個人目標要服從于部門目標和企業目標。部門目標和企業目標又對個人目標有指導作用。

制定目標要考慮到員工的個人價值的取得、部門效益的取得和可能受到的其他方面影響。制定可達到的目標，是考核的前提。目標不可能實現，或者目標過低，都不利于考核。

第二，要有實際效果。

制定了計劃，就要實施。考核要通過實際效果來比對預定的目標，是不是一一實現。沒有實際效果，也無從考核。而偏離了預定目標的實際效果，也讓人無法考核，偏離了考核的實際意義。從實際效果來比較預定目標的實現，是很客觀的，避免了主觀的偏見。

計劃就是航向，工作是圍繞計劃來進行的。計劃是工作的依據。通過衡量實際效果就能看出計劃的執行程度，是否偏離了計劃。

第三、預定的目標和實際效果要進行比較。

有的人計劃是一回事，效果是一回事，這就使得考核失去了意義。比較是考核的關鍵，是兩者聯系的紐帶。通過比較，才能發現差異。

有時，預定的目標因制定時的情況與現在的情況，發生了很多的不同，不少人隨意地把計劃修改，這也是有不妥的地方。計劃的制定，是要經過討論通過的，具有相對穩定的意義。

第四，要發現差異

通過目標和效果的比較，要分析目標的達成程度，是否與預計的目標一致，找出不一致的地方。

第五，要予以糾正

對發現的偏差，要予以糾正。對考核發現的好現象，要加以發揚。這是考核的重要部分。及時地考核就能及時地發現偏差，防止工作出現差錯。從這方面說，事前、事間考核能夠及早地發現偏差。

《一分鐘經理》這本書，就講了糾正的重要意義，每天花一分鐘時間檢查計劃，一分鐘表揚，一分鐘批評。就能很好地保證計劃的實現，是值得我們學習的。

第六，要處理

處理有兩面，一是獎，二是罰。對考核的結果，獎罰分明。只有這樣，才能鞏固考核的效果。錯誤的獎懲，就是對考核的顛覆，是對考核的毀滅性打擊。

有的管理者偏向于做老好人，對下屬的評價都是高分和贊揚；有的管理者偏向于嚴厲，對下屬的評價是吹毛求疵。這都是不妥當的。我們要忠實考核結果，進行合理的獎懲，以促進計劃的實現。

第七，要反饋

要與員工反饋考核的情況，與員工溝通。員工應該知道考核的情況。通過反饋，讓員工知道做得好的地方，做得不足的地方，向員工提出改進的意見。

上述七點，構成了考核的全過程，他們互相聯系，不可分割。

本文來自: 海之韻(www.tmdps.cn八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓老師，他的職能與工作性質，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標的心計，又要有追求精細化操作標準的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰爭的失敗，一場戰爭的失敗導致了一個國家的滅亡等沉痛教訓。

尚德人力資源管理師績效考核心得

績效考核結果出來后一定要根據考核結果進行思考，實現績效管理的反饋目標。

比如從個人收入角度而言，要及時兌現被考核者的績效獎金，無論是高還是低，都要無條件兌現，不然直接影響下一循環的績效考核的效果。對績效考核表現不錯的人員要進行提升或者進行其他方面的獎勵。針對做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對能力不稱職者進行免職處理。當然有些考核結果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核結果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運氣成分在其中。作為企業管理決策者一定要做出認真地分析，以便對人對事做出正確評估。

績效考核KPI的設計要隨著企業戰略的發展變化進行及時調整。

在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上;其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，也將利潤等關鍵指標的考核權重下降。企業經濟效益比較穩定的部分可以全面推行績效考核，而企業效益很差的公司，或者說是公司的戰略保存業務公司不實行績效考核或者少部分推行績效考核。公司組織結構發生戰略性調整后，績效考核方案必須及時進行調整，不然對公司發展的影響是非常直接有害的。在企業管理進入較完善階段后，將一些所謂的務虛的指標加進來，比如敬業精神啊，團隊合作啊，當然這些指標的設計要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標的考核一定要認真對待，不能搞簡單的大家打分，群眾搞群眾，只對老好人有利。可以采用一些人力資源管理工具與模型，是考核的信度很高。人力資源管理師

績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。

一個公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不明確，不具體，不科學罷了。不然，老板怎么給大家發獎金、靠什么來提拔大家啊。為了有效推行績效考核方案，推進公司業績提升，公司才引進專門人才或者外腦設計公司新的績效考核方案。但是，績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時會使一個公司的發展受到重大影響。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。這個調整即可能是調整方案中與公司實際情況結合不好的部分，也可能是調整原來適用于公司，隨著公司的發展已經不適應公司發展的部分。循序漸進的另外一個意思是，在一個公司內部可以將績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力資源管理師

績效考核的制定與實施必須得到公司最高權力人員的高度支持。

任何制度實施中，總會出現一些問題，這些問題是前進中的問題，必須正確對待。比如，在實施中出現了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現這些現象，企業老板們一定要對之給予理解。法律多么嚴謹啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執行。出現問題后，我們的老板們一定要堅決支持已經簽發的績效考核方案，其中不合理部分在適當的時候進行調整就是了。績效考核方案的推行一定要得到企業最高權力機構的支持的第二層含義是針對實施績效考核方案的非正常反對聲音，要給予堅決打擊。比如在確定關鍵考核指標時候，有的被考核者跟董事長挑三揀四，一味地降低自己的考核指標，對此應該經過專業人員研究后，堅決執行，沒有商量余地。

績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的文化做支撐。

績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。比如：“績效考核方案是怎么寫的就要兌現”的理念;“企業收入向效益傾斜”的理念;“多勞多得”的理念等。這些理念沒有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時會使制度流于形式，有時出現嫉賢妒能，鞭打快牛等現象，不利于企業發展。

更多人力資源管理師相關資料請關注：http://www.tmdps.cn

尚德人力資源管理師績效考核心得

績效考核結果出來后一定要根據考核結果進行思考，實現績效管理的反饋目標。

比如從個人收入角度而言，要及時兌現被考核者的績效獎金，無論是高還是低，都要無條件兌現，不然直接影響下一循環的績效考核的效果。對績效考核表現不錯的人員要進行提升或者進行其他方面的獎勵。針對做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對能力不稱職者進行免職處理。當然有些考核結果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核結果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運氣成分在其中。作為企業管理決策者一定要做出認真地分析，以便對人對事做出正確評估。

績效考核KPI的設計要隨著企業戰略的發展變化進行及時調整。

在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上;其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，也將利潤等關鍵指標的考核權重下降。企業經濟效益比較穩定的部分可以全面推行績效考核，而企業效益很差的公司，或者說是公司的戰略保存業務公司不實行績效考核或者少部分推行績效考核。公司組織結構發生戰略性調整后，績效考核方案必須及時進行調整，不然對公司發展的影響是非常直接有害的。在企業管理進入較完善階段后，將一些所謂的務虛的指標加進來，比如敬業精神啊，團隊合作啊，當然這些指標的設計要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標的考核一定要認真對待，不能搞簡單的大家打分，群眾搞群眾，只對老好人有利。可以采用一些人力資源管理工具與模型，是考核的信度很高。人力資源管理師

績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。

一個公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不明確，不具體，不科學罷了。不然，老板怎么給大家發獎金、靠什么來提拔大家啊。為了有效推行績效考核方案，推進公司業績提升，公司才引進專門人才或者外腦設計公司新的績效考核方案。但是，績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時會使一個公司的發展受到重大影響。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。這個調整即可能是調整方案中與公司實際情況結合不好的部分，也可能是調整原來適用于公司，隨著公司的發展已經不適應公司發展的部分。循序漸進的另外一個意思是，在一個公司內部可以將績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力資源管理師

績效考核的制定與實施必須得到公司最高權力人員的高度支持。

任何制度實施中，總會出現一些問題，這些問題是前進中的問題，必須正確對待。比如，在實施中出現了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現這些現象，企業老板們一定要對之給予理解。法律多么嚴謹啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執行。出現問題后，我們的老板們一定要堅決支持已經簽發的績效考核方案，其中不合理部分在適當的時候進行調整就是了。績效考核方案的推行一定要得到企業最高權力機構的支持的第二層含義是針對實施績效考核方案的非正常反對聲音，要給予堅決打擊。比如在確定關鍵考核指標時候，有的被考核者跟董事長挑三揀四，一味地降低自己的考核指標，對此應該經過專業人員研究后，堅決執行，沒有商量余地。

績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的文化做支撐。

績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。比如：“績效考核方案是怎么寫的就要兌現”的理念;“企業收入向效益傾斜”的理念;“多勞多得”的理念等。這些理念沒有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時會使制度流于形式，有時出現嫉賢妒能，鞭打快牛等現象，不利于企業發展。

更多人力資源管理師相關資料請關注：http://www.tmdps.cn 7月8日我在杭州參加了一個培訓，主題為企業績效總動員，主講導師蔣春燕講的非常透徹，也給我了很大的啟示。

在日常工作中一直認為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。

做績效管理其實我們把它想復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，關鍵性指標不能過于多，2-3個，關鍵性指標要少，要靈活，要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。

到了月底考評如果沒完成的事項結果就是沒有完成，到了月底了還能有補救措施嗎？因此中間控制是關鍵，比如人事專員招人，定好月目標要招8人，怎樣才能實際能招到8個人，中間需要動作目標，如招聘頻次目標，而這些動作目標需要有各類表單模式，因此我們各個部門需要整理好各類所需表單，這些表單在流程流轉中一看就行知道月底的工作績效，而這些表單需要張貼公示。

其實我們公司目前的績效管理框架性架構已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環節的執行，最終確保目標的實現。

在課堂中導師傳授了績效管理的步驟分八項

1、績效管理的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念

2、清晰戰略目標：公司總體目標

3、組織架構：已有

4、崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多

5、每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰

6、完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、薪酬激勵+榮譽激勵 做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結一切可以團結的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協助才能共同完成，人基很重要。

鵬子認為在設計考核方案時應重點關注三個問題，即“考什么”、“怎么考”和“誰來考”。

首先說“考什么”，傳統的考核往往從“德能勤績”四個方面來考核一個人。但我認為這不是真正意義上的績效考核，績效考核顧名思義重點就是在“績”上，就是對被考核人國外業績的評價，同時考核一個人得品德、能力和工作態度等因素，會淡化對業績的考核。明確了考的就是“績”，接下來就要確定考什么方面的“績”。我認為這可以從兩個方面來看，一是從公司戰略出發，將戰略層層分解的方法，讓戰略落地，從而確定每個職位的考核指標；二是根據工作職責確定該職位的考核指標。戰略告訴我們應該“做正確的事”，工作職責告訴我們應該“正確地做事”。戰略指導臨時的、創造性工作，工作職責指導長期的、事務性工作。這兩個方面對于任何一個員工都是必不可少的，因此考核指標的確定也應該從戰略和工作職責兩方面得到。同時針對不同員工，考核指標的來源也應該有不同的側重，對于中高層員工的考核指標應該多由戰略產生，而對于基層員工和操作類崗位員工的考核指標則應該多由工作職責產生。

還需要注意的是，考核的首要目的是給員工傳遞目標和方向，其次才是員工激勵、認可和價值確認。考核指標的確定更加關注崗位本身的特點，可以說每個崗位甚至每個員工的考核指標都是不同的，考核的個性化程度很高，因此從事不同工作的不同員工考核得分就不具有橫向對比性，考核其實是拿自己的表現與組織對自己的期望去比的。從事不同工作的員工在工資、獎金和物質激勵上的差距更多的應該從崗位評價中得出，而不是從績效考核中得出。舉個簡單的例子，即使總經理的績效考核得分遠低于他的司機的得分，他拿的工資、獎金也理所應當比司機多。

其次再說“怎么考”，對于這個問題，市面上有各種各樣的書，介紹的考核工具種類也很多，比如說什么EVA、KPI、BSC等等，我認為對這些五花八門的考核工具的使用其實是建立在知道“考什么”的基礎上的，知道了“考什么”，就能挑選合適的考核工具；同樣選對了適合的考核工具，也就更清楚要“考什么”了。不同的考核工具有各自不同的優勢和不足，EVA側重于考核財務類指標，KPI就是考核要考的指標，BSC考核的內容比較全面，包括財務類、內部運營類、客戶類、學習與成長類指標，共四大類。我在設計時選用的是BSC，也是考慮到要全面考核的目的。