第一篇：工程項目管理中的溝通效果研究

工程項目管理中的溝通效果研究

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

回想我們所經歷的工程項目，往往出現過以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。本文試圖通過對溝通效果影響因素的分析，探索提高溝通效果的途徑和方法。

1．工程項目管理中溝通效果的影響因素

1．1項目組主要成員的素質和能力

項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

1．2項目經理的素質和能力

項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

1．3項目組成員對信息的態度

項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

1．4項目組成員的相互信任程度

溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

1．5信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程項目各接口協調情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

1．7溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

2．提高工程項目溝通效果的方法和途徑

2．1組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2．2建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

2．3正確處理工程項目各接口協調關系

2．3．1正確處理總承包方與業主的關系

總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在設計中定期向業主匯報設計進展，交換意見，如果業主有好的建議，在不違反設計標準、規范、設計初衷的情況下，盡量滿足業主的設計變更要求，以創造良好合作氛圍。

2．3．2處理好與分包商的溝通協調關系

總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。

2．3．3正確處理總承包方內部的協調關系

作為總承包方，內部是否協調一致尤為重要，由于項目涉及設計、采購、施工、設備安裝等各項工作，各專業組之間的協調也相當重要，總承包方要加強內部的協調溝通，形成全面統籌、信息暢通的內部管理格局。如：設計組憑借技術優勢，不但要對整個工程的技術負責，同時要對設備組定貨提供技術支持，解決現場出現的各種技術問題；設備組要積極與主動與設計溝通，了解設計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯系，根據施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進度進行；施工組要借助與設計人員的交流，保證工程質量，滿足設計要求，同時將施工進度及時反饋給設備組，以保證設備能及時組織到位。此外，工程得以順利完成還必須處理好與監理公司、主管部門的關系。

2．4選好工程項目經理

2．4．1項目經理有較強溝通管理意識

項目經理必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用好啟動會議，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

2．4．2項目經理要熟悉專業技術

工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。

2．4．3項目經理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。

2．5保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當的溝通方式，運用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準確的回應，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結果進行確認和復述，以確保信息的正確和有效。

2．6采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進行通知、確認和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴格執行溝通規則，避免出現項目溝通中的失誤。

2．7重視溝通效率，節約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。

溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進而會影響整個項目的成本和進度。所以，要盡量采取節省成本的方式達到溝通的目的，能網絡會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達到目的的，不必面談；能用規章制度標準化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內部如何進行有效的溝通，是一個復雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

第二篇：工程項目管理中的溝通與協調專題

關鍵詞：項目管理 溝通 協調中國論文 職稱論文

[摘 要] 在項目管理中，溝通與協調是進行各方而管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方而居于統一體中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。

現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方而協調一致、齊心協力地上作，這就顯示出項目管理中溝通與協調的重要性。

溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。

上程項目管理中應該著重做好以下各項溝通與協調上作:內部人際關系的協調項目經理所領導的項目經理部是項目組織的領導核心。通常，項目經理不直接控制資源和具體上作，而是由項目經理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界而和協調。項目經理的協調上作包括:

項目經理與技術專家的溝通。技術專家往往對基層的具體施上了解較少，只注意技術方案的優化，注重數字，對技術的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方而的影響。項目經理應積極引導，發揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的上作職責，設計比較完備的管理上作流程，明確規定項目中正式溝通方式、渠適和時間，使大家按程序、按規則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民卞的上作作風，不獨斷專行;改進上作關系，關心各個成員，禮貌待人;公開、公平、公正地處理事物;在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。

形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業，應形成比較穩定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之間相勺_熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評上作業績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。

2項目經理部與企業管理層關系的協調項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行領目管理目標責任書”。項目經理部受企業有關職能部、室的指導，_者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置，同時項目生產要素的動態管理要服從于企業卞管部門的宏觀調控。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要按照與企業簽詞的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

3項目經理部與發包人之間的協調發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。

項目經理首先要理解總目標和發包人的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給上作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發包人的預期要求不同，發包人將會干預，將要改變這種狀態。所以，項目經理必須花很大力氣來研究發包人的意圖，研究項目目標。

讓發包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果竣上的上程)。盡管有預定的目標，但項目實施必須執行發包人的指令，使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是:使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預;項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所而臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點;尊重發包人，隨時向發包人報告情況;加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。

項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地了頃聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮贊關組織成員。否則，會有嚴重損害整個上程實施效果的危險。項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。

4項目經理部與監理機構關系的協調項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、上程事故報告等，應按健設上程監理規范》的規定和施上合同的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理上作的性質、原則，尊重監理人員，對其上作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極卞動地上作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證上作，遇到設計變更、材料改變或特殊上藝以及隱蔽上程等應及時得到監理人員的認可，并形成書而材料，盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施上，避兔在施上中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相勺_理解、相勺_配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。

5項目經理部與設計單位關系的協調項目經理部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、地基處理、隱蔽上程驗收和交上驗收等環}丁與設計單位密切配合，同時應接受發包人和監理上程師對雙方的協調。項目經理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應卞動與設計單位磋商，積極支持設計單位的上作，同時也爭一取設計單位的支持。項目經理部在設計交底和圖紙會審上作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施上不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實;對于一些爭一議性問題，應巧妙地利用發包人與監理上程師的職能，避兔正而沖突。

6項目經理部與材料供應人關系的協調項目經理部與材料供應人應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭一機制和供求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查巾場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項目經理部應與材料供應人簽詞供應合同，并力爭一使得供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數量、規格、質量、時間和配套服務等事項進行明確。項目經理部應有效利用價格機制和競爭一機制與材料供應人建立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。

7項目經理部與分包人關系的協調項目經理部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目經理部還應對分包單位的上作進行監督和支持。項目經理部應加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發現問題及時處理，并以平等的合同雙方的關系支持承包人的活動，同時加強監管力度，避兔問題的復雜化和擴大化。8項目經理部與其他單位關系的協調項目經理部與其他公用部門有關單位的協調應通過加強計劃性和通過發包人或監理上程少巾進行協調。

具體內容包括:要求作業隊伍到建設行政卞管部門辦理分包隊伍施上許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業證;辦理企業安全資格認可證、安全施上許可證、項目經理安全生產資格證等手續;辦理施上現場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行證;到當地戶籍部門辦理勞務人員折住手續;到當地城巾管理部門辦理街適臨建審批手續;到當地政府質量監

督管理部門辦理建設上程質量監督通知單等手續;到巾容監察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖;配合環保部門做好施上現場的噪音檢測上作;因建設需要砍伐樹木時必須提出申請，報巾園林卞管部門審批;大型項目施上或者在文物較密集地Ix_進行施上，項目經理應事先與巾文物部門聯系，在施上范圍有可能理藏文物的地方進行文物調查或者勘察上作，若發現文物，應共同商定處理辦法;持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平而圖、用電量資料等到城巾供電管理部門辦理施上用電報裝手續;自來水供水方 ,案經城巾規劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續，并委托其進行相關的施上圖設計，同時應準備建設用地許可證、地形圖、總平而圖、基礎平而圖、施上許可證、供水方案批準文件等資料。

項目經理部與遠外層關系的協調應在嚴格守法、遵守公共適德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構的力量。遠外層關系的協調卞要應以公共原則為卞，在確保自己上作合法性的基礎上，公平、公正地處理上作關系，提高上作效率。

綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔基本職責外，項目經理還應具備一系列技能。他們應當懂得如何激勵員上的士氣，如何取得客戶的信任;同時，他們還應具有堅強的領導能力、培養員上的能力、良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。上程項目管理中協調上作涉及而)‘一且又瑣碎，突出了各專業協調對項目順利實施的重要性，項目經理要加強這方而的管理，同時做好每一部分上作，才有可能把問題隱患消火在萌芽狀態，保證圓滿完成上程項目目標。

第三篇：淺談工程項目的溝通管理

淺談工程項目的溝通管理

李 先 鋒

安徽省路網交通建設集團有限公司安徽省2300

51【摘要】近年來，國內各地投資規模不斷加大，項目建設的數量逐漸增多，而這些建設項目按照國家規定，所有參建單位均需配備相關工程技術人員，這些人員在與相關人員的溝通中總是存在這樣或者那樣的問題，而之所以會存在這樣或那樣的問題，主要是出現的項目的溝通管理上，本文主要談談工程項目的溝通管理。

【關鍵詞】工程項目溝通管理組織

一、工程項目溝通管理的含義

溝通就是信息的交流，是人際(或組織)之間傳遞和交流信息的過程。在工程項目管理中工程項日相關各方通過信息的交流和傳遞進行溝通，建立人的思想和信息之間的聯系。溝通是工程項目管理的重要內容，包括為了確保工程項目信息的合理收集和傳輔，保證相互動作協調的一系列過程。

有效的溝通對工程項目的成功極為重要，要科學地實施對工程項目的組織、計劃、控制和協調，就需要有效的溝通。溝通的重要性主要體現在以下幾個方面：

(1)為項目決策和計劃提供信息。

(2)作為組織和控制管理過程的依據和手段。

(3)是改善人際關系構建項目管理團隊必不可少的條件。

(4)是項日管理人員成功進行項目管理的重要手段。

二、工程項目溝通的形式

工程項目中溝通的方式是豐富多彩的，可以從許多角度進行分類，例如按照是否需要反饋可分為雙向溝通和單向溝通；控信息的流向分為：垂直溝通、橫向溝通及網絡狀溝通；按照溝通媒介分為語言溝通和非語言溝通；按照溝通范圍可分為項目內部溝通和外部溝通；按照正式程度分為正式溝通和非正式溝通。

以下主要介紹工程管理過程中常用的正式溝通和非正式溝通。

(1)正式溝通。

正式溝通是通過正式的組織過程來實現或形成的，山項目的組織結構圖、項目流程、項目管理流程、信息流程和確定的運行規則構成，并且采用正式的溝通方式。

1)項目手冊。項目手冊包括極其豐富的內容，是項目和項目管理基本情況的集成，包括：項目的概況、規模、業主、工程目標、主要工作量，各項目參加者，項目結構，項目管理工作規則等。其中說明了項目的構通方法，管理的程序，文檔和信息應有統一的定義和說明，統一的WBS編碼體系，統一的組織編碼、統一的信息編碼、統一的工程成本細目劃分方法和編碼、統—的報告系統。它是項目的工作指南。

2)各種書面文件。各種書面文件一般包括各種計劃、政策、過程、目標、任務、戰略、組織結構圖、組織責任圖、報告、請示、指令、協議。在實際工程中，項目參加者各方都以書面文件作為溝通的最終依據，這是經濟法律的要求，也可避免出現爭執、遺忘和推諉責任。

3)協調會議。協調會議是正規的溝通方式，包括常規的協調會議和非常規的協調會議。前者是指在項目管理手冊中規定每周、每半月或每一月舉辦—次，在規定的時間和地點舉行，由規定的人員參加；后者是指在特殊情況

下根據項目需要舉行的，如信息發布會、解決專門問題的會議，決策會議等。

(2)非正式溝通。非正式溝通是通過項目中的非正式組織關系形成的。項目小組成員在正式的項目組織中不僅承擔著一個角色，同時又處于復雜的人事關系網絡中，并建立起各種關系來溝通信息、了解情況，影響著人們的行為。例如通過聊天，一起喝茶等了解信息、溝通感情；在正式溝通前后和過程中，在重大問題處理和解決過程中進行非正式磋商，其形式可以是多樣的，如聊天、喝茶、吃飯或小組會議；現場觀察，通過到現場進行非正式巡視，與各種人接觸、聊天、旁聽會議，直接了解情況，這通常能直接獲得項目中的軟信息；通過大量的非正式的橫向交叉溝通能加速信息的流動、促進理解、協調。

三、工程項目溝通的主要內容'

在項目實施過程中，按照溝通的范圍可分為內部溝通和外部溝通，這里的內部即為由項日經理及其領導的整個項目管理團隊內部，是整個項目組織溝通的中心。

1．內部溝通

在明確任務分工時，要進行以下溝通：'

(1)解釋工作成果要求。一定要確保人們明確地知道他們應達成的工作成果，包括所有評判的標準。

(2)明確所期望付出的努力以及工作期限。可以運用網絡圖很好地解釋個人的工作怎樣配合整個項目。

(3)盡可能告知他們可能遇到的困難以及所需要的特別信息，為他們走向成功碉好準備。

(4)當面進行工作任務的分配交接，留出充足的時間進行答疑和討論。

2．外部溝通‘

(1)與上級企業管理層的溝通。項目管理團隊受企業有關職能部、室的指導，既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置，同時項目生產要素的動態管理要服從于企業各管理部門的宏觀調控。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要按照與企業簽訂的責任狀，盡職盡責、全力以赴抓好項目的具體實施。

(2)與業主的溝通。業主是項目的所有者，項目經理的最重要的職責是保證業主滿意。

(3)與設計單位的溝通。項目經理應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、隱蔽工程驗收和交工驗收等環節與設計單位密切配合。

(4)與監理機構的溝通。應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等。

(5)與供應商的溝通。與供應商應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。

(6)與其他單位的溝通。與其他公用部門有關單位的溝通應通過加強計劃性和通過發包人或監理工程師進行協調。

四、常見的溝通問題

在工程項目信息溝通的過程中，常常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。溝通障礙主要來自五個方面：

(1)發送者的障礙。

(2)信息傳遞的障礙。

(3)接收者的障礙。

(4)組織內部固有的障礙。

(5)反饋的忽視。在工程項目中使用單向溝通模式，雖然信息傳遞速度快．但缺乏反饋，接受者不會給發送者一個信息，告知已收到發送者傳遞的信息，以及對此信息的理解程度，可能會導致發送者將已發送的信息再傳遞一遍，或者接受者可能按不確定的信息行動。

五、如何實現工程項目的有效溝通

(1)提高發送者溝通的語言能力和心理水平。信息發送者要表達自己的想法，可以結合手勢和表情動作等非語言形式來交流，以增強溝通的生動性，使對方容易接受。使用語言文字時要簡潔、明確、措辭得當，進行非專業溝通時，少用專業術語。此外，發送者要言行一致，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于相互之間真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免囚偏激而歪曲信息。

(2)注重信息傳遞的及時性、準確性。注重正式溝通渠道和非正式溝通渠道的結合運用，明文規定的原則與不拘泥于形式的(如口頭的)溝通相結合，以使接收者及時了解明文規定的原則很難傳遞的信息。此外，應盡量減少組織機構的重疊，以拓寬信息溝通的渠道。

(3)堅持目標統一的原則。首先，項目參加者要明確溝通的日的，應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、組織管理規則等文件中貫徹總目標。其次，項目管理者在項目的全過程中要顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。另外，為達到統一的目標，項目的實施過程必須有統一的指揮、統一的方針和政策。

(4)設置合理的組織機構、營造和暗的組織氣氛。一個項目可以選擇一種或多種高效率、低成本的組織形式，以便各方面能夠有效地溝通，以進行有效的項目控制。同時組織要堅持以人為本，注重人本管理，組織管理者和組織成員都應注重自身修養，不斷提高自身素質，來營造組織的和諧協調氣氛。

(5)建立溝通的反饋機制。在項目組織中重視雙向溝通，雙向溝通伴隨反饋過程，使發送者可以及時了解到信息在實際中如何被理解，接受者是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相應的行動等。

六、結束語

在項目實施過程中，參與項目建設的各方相互依賴、相互協作、相互影響，通過實施過程的溝通使相關各方有效地協調工作，可以確保項目目標的順利實現；通過溝通可以使項目成員知道由顧客、項目主辦者和管理者所做出的與項目實施及其業務環境相關得所有決策，從而與相關決策保持高度一致性；通過通過溝通可以使項目成員了解項目進展情況并跟上項目的進展。從而得以使項目順利開展。

第四篇：績效考核管理中的溝通問題研究

【數據庫】經濟類2008年一季度

【文獻號】1177

【原文出處】中國人力資源開發

【原刊期號】20071

2【分 類 號】F102

【分 類 名】人力資源開發與管理

【復印期號】20080

3【標 題】績效考核管理中的溝通問題研究

【作 者】王建軍

【摘 要 題】實務

【正 文】

一、績效溝通在績效管理循環中的作用

績效溝通貫串績效管理的始終。在一定程度上，績效管理就是管理者與員工就績效目標的設定及實現而持續不斷地進行雙向溝通的過程。

1.績效管理導入中的溝通

對員工而言，存在著害怕績效管理的推行將會導致其熟悉的工作環境變化或引起自身利益損失的擔心，過去績效考核中的一些不公正現象和考核結果流于形式也會對員工的心理產生影響。這些都有可能使員工對績效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行為。對部門經理而言，績效管理的引入同樣會對其原有工作習慣和思維模式帶來挑戰，要求他們承擔起更多的管理責任。此外，很多企業考核目的不明確，高層領導對績效考核管理工作不夠重視。因此，大多數的部門經理對績效管理制度不感興趣，在實施的過程中也不樂于給予支持。

導致企業在引入績效管理中面臨阻力的原因，還有我們對績效管理制度的不了解和不適應。通過宣傳和培訓，全方位導入績效管理理念，培養與績效管理相匹配的企業文化，可形成有利于績效管理實施的氛圍。因此，要通過全員培訓讓全體成員學習績效考核管理的基本知識，從觀念上改變舊有的“考核等于扣分”觀念，使員工認識到：績效考核和績效管理是提高企業績效，促進個人發展和提高工作效率的有效方法。針對管理者的培訓有助于其了解績效管理考核工具，掌握必要的溝通方法。宣傳培訓等績效溝通工作將有助于消除全員對績效考核管理的畏懼和抵觸情緒，使他們樂于接受挑戰、樂于承擔責任。

2.績效計劃中的溝通

績效計劃是上下級共同協商，就員工的績效目標和考核標準達成一致意見，形成契約的過程。然而很多企業在設定員工績效目標和考核指標時往往由管理者自行決定，并不和員工進行協商，員工只是被動接受。由此，缺乏信息支撐的績效目標難以結合員工的實際情況，考核指標往往不可行而遭到員工的質疑。在績效計劃制定的過程中，管理者與員工之間的溝通能使其相互之間有深入的了解，一方面管理者可以根據員工的實際情況設定合理的績效目標，確保績效計劃制定的科學性、客觀性和民主性；另一方面，讓員工參與目標和標準的確立，使他們感受到自己對績效管理工作控制權，有助于他們擺脫懷疑的情緒，這樣的績效目標和考核標準更容易被員工理解和接受，也有利于調動其工作的積極性，并使其體會到工作的內在意義、目的和樂趣，自覺地為目標的實現承

擔起責任。

3.績效實施中的溝通

績效目標設定后，管理者的主要工作就是幫助和輔導員工提高業績操作能力，實現績效目標。通過與下屬持續有效的溝通，管理者可以及時掌握市場動態，能夠從全局角度把握部門績效計劃的完成情況，適時對績效計劃進行動態調整，使之適應環境的變化；還可以掌握員工工作進展、工作表現和遇到的問題，協助員工分析和解決工作中存在的問題和困難，對員工改進工作效率和質量進行培訓和指導，避免問題的擴大，并迅速地解決問題。對表現優異的員工及時給予肯定，對表現不佳的員工及時提醒，在員工遇到困難、感到壓力時及時給予幫助和鼓勵，這些溝通活動對員工都是一種激勵。在績效實施過程中，溝通可以使員工感受到領導的關注，避免其產生“孤立無援、單打獨斗”的心理，最終將有助于提升員工工作士氣，保證員工順利實現績效目標。

4.績效評估中的溝通

在績效實施期結束后，依據預先設定的績效考核指標，雙方就績效目標的實現情況進行評估。員工努力工作后，首先希望得到的就是對自己績效水平公正客觀的評價。特別是當考核結果與員工的工資獎金緊密結合時，公正的評價對員工來說更是至關重要。但是，由于考核者受光環效應、近因效應、從眾效應、刻板印象等影響，考核結果往往失真，考核結果的真實性和可信度常常受到被考核者的質疑。而且很多企業認為“考核是部門經理的事，與員工無關”，把作為被考核者的員工與績效評價過程完全隔離起來，使考核成為員工眼中的“暗箱操作”，考核結果不斷遭到質疑也就在所難免。

員工參與績效評價，能夠實現個人績效信息的完整性和真實性，避免考核者因為信息不全而導致的考核結果失真。管理者根據績效面談和平時的溝通、記錄、員工績效目標的實現情況對員工進行評價的過程很大程度上成為員工自我評價的過程，改變了績效考核“暗箱操作”的印象。讓員工參與評估過程，讓其在反饋中體驗“參與感”和“權力感”，這種程序公平感有助于員工感知整個評估過程是公正和可取的。尤其是績效表現優異者，更希望得到上級的肯定，滿足尊重和自我實現的需要。溝通保證了績效評價的結果公正和“心理”公正。

5.績效反饋中的溝通

企業績效管理中存在的一個重要問題就是考核結果無反饋。很多企業在填完考核表，算出考核成績后便把這些材料束之高閣，考核結果完全不向員工進行反饋和應用。還有一些企業也僅僅是依據考核結果發放績效獎金。考核結果缺乏反饋和應用不足是導致績效考核管理流于形式、企業業績不彰的癥結所在。

績效考核的目的不是“刁難員工”或“卡員工的工資”，而是要發現問題，改善和提高工作績效。通過與員工的溝通，對績效評估結果、需要解決的問題達成一致的看法，對工作中的成績予以肯定，發現不足并及時進行診斷，指導員工朝正確的方向發展，并為制定下一步的績效改進計劃和職業發展規劃做好準備。只有將考核結果與員工的晉升及獎懲結合起來，把考核結果恰當運用到員工獎懲、晉升、培訓上來，才能使績效管理活動與其他管理活動相銜接。績效溝通能使員工認識到績效考核對提升企業整體業績及個人職業生涯發展的作用，清除對績效考核的錯誤認識和抵觸心理，對考核結果更加客觀理性地認可從而找出差距和不足，在接下來的績效管理中得到改進和提高。績效考核結果的反饋與運用既調動了優秀員工的積極性，也給后進者以壓力，督促其提高個人績效，最終有利于企業內部形成人人爭創優良業績的良好局面。

二、績效溝通的實施

由于每個階段的內容、目標各不相同，所以績效溝通在每一環節中涉及的溝通主體是不同的。作為績效實施主體的員工和部門經理自然應當自始至終參與到績效溝通活動

中來；企業高層領導和人力資源部門在不同的階段所起的作用各不相同，但在項目引入階段，人力資源部門應當在溝通中起到主導作用（見表1）。

表1 績效溝通各階段要點

（一）以人力資源部門為核心的績效溝通

這個階段主要通過溝通解決員工對績效管理重要性的認識和考核意愿的問題，使企業全體成員從心理上接受它。

1.加強動員宣傳

在績效管理的開始，導入全方位的績效管理理念是非常重要的，企業應該堅持從上到下的原則，進行全員績效管理理念導入。人力資源部門應與組織高層領導進行充分的交流，使高層領導更加明確績效管理的重要性、目標、實施的步驟方略、實施過程中領導應扮演的角色，并在高層領導的協調下做好與其他部門領導的溝通工作，使他們也能了解績效管理的重要性，爭取他們的支持和配合。企業可以發揮公司內部網站、辦公系統、宣傳欄和內部報紙的作用，向員工宣傳和介紹績效管理制度。

2.做好培訓工作

結合企業實際，通過宣講、座談、小組討論等形式對員工進行系統的績效管理知識培訓，并介紹績效管理方法，使他們深入了解績效管理的意義，明白企業能夠通過有效措施避免績效考核中的各種偏差，保證結果公正公平。要及時了解大家對績效管理相關制度的想法和看法，對相關內容特別是對制度的疑義做出合理的解釋。對管理人員進行績效管理能力和技術培訓可以使管理者了解績效管理考核工具，掌握績效溝通的方法，使他們有信心有能力做好績效管理工作，解除后顧之憂。

3.建立績效導向的企業文化

通過建立績效導向的企業文化，形成以提高績效為基礎的核心價值觀，使崇尚創新、高效成為每位員工的內在要求，使他們從內心深處接受工作的挑戰，認可績效管理制度。

（二）以部門經理為核心的績效溝通

1.績效計劃溝通

首先，要把企業的戰略規劃和發展目標清晰地傳達給員工，將企業經營目標轉換為績效指標。其次，部門經理將部門績效目標進行分解，通過目標本身的溝通讓員工明確和認同自己的工作目標和績效指標，使下屬明白自己該干什么。接著，要針對實現目標所需要采取的方法和措施進行溝通，以避免員工因采取的方法和措施不當，而導致出現

浪費資源、目標不能實現的情形。最后，就是解決完成目標所需的資源支持問題，為順利完成目標計劃做充分的資源準備。在這個過程中，人力資源管理部門還需開發相關的培訓材料，并根據實際需要派相關專家到直線部門指導經理和員工制定績效計劃。

2.績效實施溝通

績效實施過程中，管理者可以通過員工遞交書面報告、定期面談等各種正式和非正式溝通形式，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持以及技術幫助，解決員工在人員、技術、流程上的困難，確保員工績效目標的順利達成。在這個過程中，管理者要對員工執行任務的手段進行監督，及時發現員工為完成績效而采取非常手段，避免績效實施過程的短期行為，以維護企業的長遠利益。同時，管理者應當注意觀察和發現員工在日常工作中表現。對于表現優異的下屬及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響，強化員工的積極表現。對于表現不佳的員工及時給以督促，真誠地予以指出并適時加以指導，以促進員工及時改正和調整，避免類似行為的再出現。

3.績效評估溝通

績效評估中的溝通任務就是要全面了解員工任務完成情況，保證員工績效信息的完整性和準確性，實現考核結果的公平公正。考核者可以通過績效面談、員工述職或提交總結報告等形式，對下屬的業績完成情況進行回顧，以獲取更加真實、準確的考評信息，對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，并與員工將共同達成的有關達到或超出預期的工作指標項目完成狀況形成書面文字。管理者應將未列入考核指標但對企業發展有意義的員工行為或結果進行記錄，保證考核結果的全面準確。

4.績效反饋溝通

具體的溝通內容有以下幾個方面：一是結果反饋。管理者將員工上一階段的績效結果反饋給本人，使員工了解考核結果和目標完成情況；二是考核申訴。當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴，由評估小組仲裁，以達到客觀公正；三是績效分析。針對考核結果中沒有完成的目標，雙方共同分析產生的原因及影響目標達成的各種關鍵因素并分析如何消除這些因素的影響，根據需要制定培訓和輔導計劃及下一階段改進的方向與計劃。對超額完成的任務指標，也要分析原因，為完成下一個績效計劃積累經驗；四是員工激勵。按照公司的獎懲制度，根據考核結果，結合員工的薪酬、晉升、培訓進行多樣化的獎勵；五是行動計劃。和員工一起討論、確定下一階段的工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。

三、績效溝通應遵循的基本原則

1.持續性

績效管理是一個連續循環的系統，這要求從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評反饋和改進，都必須保持持續不斷的溝通。要想保持績效溝通的連續性，企業領導特別是部門領導要真正認識到溝通對于績效管理的關鍵作用，掌握基本的溝通技能，以真誠的態度與員工建立合作關系，建立定期溝通制度，采用多樣化的溝通方式。

2.必要性

持續性的績效溝通并不是要求管理者對下屬事無巨細。對下屬工作大包大攬、越俎代庖只會打擊其工作的積極性，限制其主動性的發揮。員工是績效目標的執行者，也應該是實現組織績效的主體，管理者對其績效輔導溝通應當是對績效執行過程中的關鍵控制點的溝通，是建立在下屬需要的基礎之上的溝通。

3.有效性

管理活動中無處不存在溝通，但這并不意味著這些溝通都是有效的。當信息在發送方與接受方傳遞時，關鍵是要讓發送的信息能夠被接受方所理解。部門經理與下屬的交

流談話只有被對方所理解，這種溝通才有意義，才能使雙方就目標標準的確立、問題出現的原因等績效管理問題達成共識。但實際情況是管理者往往忽略了“信息是否被理解”這一環節，而僅僅只是“把信息返回給發送者”。績效目標不能被下屬所理解，最終導致員工無所適從；評估結果的反饋如果只是簡單的書面通知和獎金發放，員工未必能真正理解考核結果，也不會認識到績效考核管理對組織和個人的意義。這些都是溝通無效的表現，并將最終導致績效管理失效。

4.及時性

溝通的及時性是保障績效溝通有效性的一個重要條件。及時是一個時間概念，要求管理者在下屬有溝通需要時在盡可能短的時間內展開溝通活動，目的是通過上下級間無障礙的交流防止問題的出現或者及時解決問題。個體總是在一段時間對于某事物給以特別的關注，而在一段時間后，關注程度將會逐漸降低甚至遺忘。因此，對考核結果的及時反饋有助于強化績效管理的成效。而對于優秀員工的激勵也應該堅持及時性原則，強化激勵效果，防止因為激勵滯后導致員工出現失落心理。

參考文獻：（略）

窗體底端

第五篇：工程項目管理的研究

工程項目管理的研究

摘 要： 任何一個項目工程，不管是一項在設計、施工、管理諸方面難度大，要求高的重點工程，或亦是難度等級較低的工程項目，都對業主、設計、施工與監理等各方在管理協調上有很高的要求，這樣才可能是一項成功的項目管理。而我認為項目管理主要內容可以概括為“三控、三管、一協調”，也就是安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調。關鍵詞： 工程項目，管理，研究

在任何一個項目，業主、設計、勘察、監理、施工單位的首要宗旨就是將符合設計要求，滿足市場需要的產品交付使用者，各參與單位項目管理的水平高低就決定了最終目標能否實現。

1.合同管理是靈魂

項目法人與各參建單位不存在行政領導關系，合同是維持各方關系的紐帶，按市場運作機制，業主確定了合同管理的地位，各專業機構，輔助配套項目均以合同為主線，以合同內容為基礎實施項目管理，本次合同起草、簽訂、實施均考慮在時間空間，內外部相互關聯，制約等情況，在空間上，明確結構界面和工藝界面，在信息管理上，明確施工控制環節界面，內外部現場地質情況及周邊環境，結合本工程施工圖特點進行。最大限度避免在施工過程中出現不確定性和隨意性，使各承包單位以最小的風險在完全公平的環境中進行投標競爭，同時嚴密合同文件，合理確定工程的工作界面，工程先后順序，事先

1分析可能產生的不確定因素，有針對性的采取防護措施，通過確定合同管理，來充分發揮各專業機構的工作能動性，確保本工程目標。在施工過程中，由監理單位監督管理，各參建單位是合同主體，對各自承擔的工作內容，范圍等方面承擔主要責任，重要階段、竣工驗收由業主組織驗收檢查履行合同完成情況，合同項目結束驗收后及時作出合同評價。

在整個工程建設過程中，由于實行項目管理，提高各參建方的責任意識，強化管理職能，健全組織機構、注重程序、節點控制，嚴格履行合同，狠抓工作質量，加強施工安全，促進了工程進展，取得了良好的社會效益和經濟效益。通過實施項目的科學管理，突出以人為本，加強動態控制，堅持質量，進度與成本三控制，大大地促進了建設工期目標的實現。

2.在確保安全質量的前提下，控制工程進度

工程進度是開發商所控制的關鍵之一，是機遇、是效益，是搶占市場的先機，也是勘察、設計、施工、監理諸企業抓效益的共同點。項目進度控制的原則是：在滿足安全、質量的基礎上抓進度。由于工期緊，因此要求施工單位在施工前期，首先要合理、科學安排施工程序和先后搭接，舉例本工程3#、5#樓基礎施工時，已接近樓盤開盤售樓日期，需要與園林景觀工程同時施工，這給施工帶來了一定的難度。在上述情況下，項目部與各參建單位協調，不盲目抓施工進度，而是多次協調施工組織設計，不斷優化施工方案，編制工程進度計劃。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、2設備、周轉材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制定月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制定計劃時一定要留下余地，實施動態控制。在項目實施過程中，要依據變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調整。材料要保證供應，甲供和施工單位自行采購材料要保證供應，項目部及時做好材料進場檢驗。

做好前期的準備工作后再開工，從而保證了施工正常秩序，最終完成了進度目標。

3.成本控制

項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標的實現。項目經理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經理和預算員要參與投標書的編制，項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經理與預算員對標書確定的造價和工期最有發言權。控制人工費用，企業內部要制定勞動定額，根據工程量套用公司內部勞動定額，計算出人工總量。控制好人工總量，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。制定先進的、經濟合理的施工方案，為達到縮短工期、提高工效的新工藝、新技術、新材料。嚴把質量關，減少返工浪費。在施工中嚴格做到：按圖施工，按合同施工，按規范施工，嚴把質量關，確保工程質量，減少返工造成

3人工和材料的浪費。

4.質量控制

明確工程質量目標，項目經理部要根據公司確定的質量目標，制定相應的質量驗收標準，而且要使企業質量驗收標準高于國家驗收標準。嚴把材料質量關，甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規范標準（含環保標準）和設計要求，嚴格執行材料驗收制度。確保主體結構質量。主體結構質量關系到整體工程質量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結構質量。重視裝飾質量。在施工階段，一定要克服質量通病，搞好細部處理，在裝飾水準上要高人一籌，要有創新和特色。抓好關鍵部位施工。例如地下室、一層、頂層、屋面、衛生間以及樓梯走道都是關鍵部位，越是人們不常去的地方，或者容易發生質量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應引起項目部的高度重視。加強培訓，提高員工素質。施工企業對施工管理人員要進行定期培訓，開展繼續教育，不斷提高管理水平和業務素質。

5.安全管理

建立安全責任制度。企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目安全生產第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經理部、班組，都要訂立安全責任書，發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任。

確保安全設施投資到位。安全設施投入不能省，一旦發生安全事故，造成的損失要比安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。

4加強安全培訓教育。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓教育。

搞好文明工地。施工現場的生活區和工作區要分開，材料堆放整齊，道路暢通，標語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統。

抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全。對特殊工種等關鍵人員要加強[培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設備，安全員要天天查，發現問題及時處理。

6.信息管理

項目的信息管理是通過對各個系統、各項工作和各種數據的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。項目的信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸的組織和控制為項目建設的增值服務。

7.結語

通過對項目進行“三控三管一協調”的項目管理，最終完成了項目的各項目標、指標，并取得了良好的社會效應和經濟效益。5