第一篇：工程項目管理實施中人力資源支持體系研究

工程項目管理實施中人力資源支持體系研究

工程項目管理實施中，以質量、進度和成本三大目標為主的管理體系，在工程實踐中得到了廣泛的應用，使工程項目管理得到了進一步發展。但是這種以“物”為中心的目標管理體系在實踐中難以讓三大目標協調一致。本文建議構建以項目人力資源為核心的管理模式，在工程項目質量、進度、成本三大目標控制中結合項目參與者即“人”的因素，以實現對工程項目的有效管理。論文在對國內外相關文獻資料和我國工程項目人力資源管理現狀進行綜合分析的基礎上，結合人力資源管理基本原理，探索性地建立以項目人力資源為核心的管理體系。主要工作如下：第一，對工程項目管理中所需要的知識內容進行了歸納和總結；第二，對工程項目實施中項目組織結構設計進行了分析；第三，總結了項目人力資源管理工作的主要內容，并在綜合分析工程項目管理中項目知識、組織結構、人力資源三者相互作用關系的基礎上，論文提出了建立以項目人力資源為核心的工程項目管理模式。分析工程項目管理的知識內涵過程中，重點放在PMBOK、C-PMBOK和我國現行《建設工程項目管理規范》的區別上，并探討了C-PMBOK在工程項目管理領域應用中還需具體化的幾個方面。本文研究主要體現在以下幾點：一是認為應將PMBOK、C-PMBOK和《建設工程項目管理規范》相關知識作為項目管理人員知識的基本要求；二是項目組織結構設計應抓住組織結構和工作流程兩個方面，并建立組織結構評價方法來加以優化；三是項目人力資源管理的主要工作應建立在崗位分析的基礎上；四是提出工程項目管理實施中人力資源支持體系應以項目組織結構、項目人力資源和項目管理知識為內核，以項目計劃、組織、執行、控制和協調為手段，以提高項目產出為目的。通過以上研究，對工程項目人力資源管理的方法和內容進行了積極的探索。

第二篇：工程項目管理中的溝通效果研究

工程項目管理中的溝通效果研究

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

回想我們所經歷的工程項目，往往出現過以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。本文試圖通過對溝通效果影響因素的分析，探索提高溝通效果的途徑和方法。

1．工程項目管理中溝通效果的影響因素

1．1項目組主要成員的素質和能力

項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

1．2項目經理的素質和能力

項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

1．3項目組成員對信息的態度

項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

1．4項目組成員的相互信任程度

溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

1．5信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程項目各接口協調情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

1．7溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

2．提高工程項目溝通效果的方法和途徑

2．1組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2．2建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

2．3正確處理工程項目各接口協調關系

2．3．1正確處理總承包方與業主的關系

總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在設計中定期向業主匯報設計進展，交換意見，如果業主有好的建議，在不違反設計標準、規范、設計初衷的情況下，盡量滿足業主的設計變更要求，以創造良好合作氛圍。

2．3．2處理好與分包商的溝通協調關系

總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。

2．3．3正確處理總承包方內部的協調關系

作為總承包方，內部是否協調一致尤為重要，由于項目涉及設計、采購、施工、設備安裝等各項工作，各專業組之間的協調也相當重要，總承包方要加強內部的協調溝通，形成全面統籌、信息暢通的內部管理格局。如：設計組憑借技術優勢，不但要對整個工程的技術負責，同時要對設備組定貨提供技術支持，解決現場出現的各種技術問題；設備組要積極與主動與設計溝通，了解設計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯系，根據施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進度進行；施工組要借助與設計人員的交流，保證工程質量，滿足設計要求，同時將施工進度及時反饋給設備組，以保證設備能及時組織到位。此外，工程得以順利完成還必須處理好與監理公司、主管部門的關系。

2．4選好工程項目經理

2．4．1項目經理有較強溝通管理意識

項目經理必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用好啟動會議，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

2．4．2項目經理要熟悉專業技術

工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。

2．4．3項目經理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。

2．5保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當的溝通方式，運用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準確的回應，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結果進行確認和復述，以確保信息的正確和有效。

2．6采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進行通知、確認和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴格執行溝通規則，避免出現項目溝通中的失誤。

2．7重視溝通效率，節約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。

溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進而會影響整個項目的成本和進度。所以，要盡量采取節省成本的方式達到溝通的目的，能網絡會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達到目的的，不必面談；能用規章制度標準化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內部如何進行有效的溝通，是一個復雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

第三篇：在工程項目管理中如何支持“安全第一”的定位

在工程項目管理中如何支持“安全第一”定位

中化三建重慶巴斯夫MDI工程項目經理部 曾少寧

摘要：施工行業是一個高風險行業，大量的物資、機具和人力進行立體交叉作業，臨時設施多、作業環境多變、人機流動量大，并且在施工過程中，存在諸多的不安全因素。目前，國內施工行業的安全管理正在逐漸走向成熟，我國安全管理的法律、法規、辦法、條例相繼出臺，政府對安全管理高度重視，安全檢查日趨頻繁，處罰力度和賠償數額越來越重。但是，各類生產事故頻發，重特大事故時有發生，惡性事故的后果觸目驚心。痛定思痛，問題并不出在安全管理的社會環境和規章制度，而是出現在人們對安全隱患的漠視和消極應對上，“安全第一”成了“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的“空口號”，已并非所意，失去了意義。安全生產是關系到員工的生命，關系到企業的聲譽，關系到企業的生死存亡，做好安全生產工作是各級領導干部和管理人員義不容辭的責任，所以在工程項目管理中支持“安全第一”的定位工作已是勢在必行。

關鍵詞：企業管理、工程項目；安全管理；支持；安全第一；定位。

通過海恩法則強調的第一點，事故的發生是量的積累的結果。安全無小事，大小都要管，減少隱患、制止違章，才能達到控制事故目的。第二點，再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。此文探討的就是如何提高管理人員和作業人員的素質和責任心，支持安全第一的定位。本文對施工現場安全管理存在的問題及現狀進行了分析，并有針對性地提出幾點合理化建議。

一.施工行業安全管理的現狀簡述

施工作業是由若干要素組成的系統，而每個要素的變化若存在異常和危險都會引發事故，進而危及整個系統的安全；每個要素存在的異常和危險得到調整和控制，又都會使系統的安全基礎得以鞏固。從整體評價施工現場的安全狀況，體現了施工安全無小事的道理。然而，施工行業安全管理的現狀是什么樣呢？有的領導不重視安全，不能以身作則遵守文件規定要求，不按要求配備專職安全管理人員，安全管理體系建立不健全，沒有安全目標。特種作業人員無證上崗現象視而不見，甚至是打“擦邊球”。項目開工不編制施工組織設計，施工方案中安全措施無針對性，審批不按要求進行，不經過總工程師把關，對于需要編制Ⅲ類施工方案和安全專項方案的存在怕麻煩的心理就直接不編制，施工前不進行安全技術交底或交底內容針對性差、接受人不全。關鍵工序聯合驗收制度不執行，關鍵工序監控、旁站無記錄，現場過程監控少，安全資料不完善，現場管理人員對規范標準不了解。施工現場機械管理不到位，材料凌亂，標識不全，不規范，質保資料無審核，周轉材料進場無驗收，材料機具安全隱患進入現場暢通無阻。工程分包和勞務分包在發包時繞開安全管理，沒有安全管理的要求，層層轉包，以包代管，導致現場安全失控。編制施工節點考核計劃不考慮安全因素，重要工序的施工計劃安排不周，不從大局出發，多個專業隊伍的為了搶自己的進度顛倒大局施工順序，給現場安全文明施工及工作效率造成極大影響。項目安全問題無人跟蹤、落實，缺少下發執行和驗收環節。不重視文明施工管理，現場總圖管理差，作業人員“落手清”的意識薄弱，卻無人管理。很多企業的施工現場安全管理還停留在安全帽、安全帶等一般管理要求上，以經驗管理為主，不能以制度管理、程序管理控制現場，更有甚者不服從安全管理，領導“暗示放行”，所以難以有效地對施工過程的危險源實施較為全面的預控，歸根結底領導干部和管理人員對安全生產工作重要性的認識不夠是施工事故頻繁發生的根本原因，也是施工行業安全管理的現狀。

二.施工安全管理現狀存在的問題分析

海恩法則強調事故發生是量的積累的結果，安全管理是通過有效控制使危險不至于轉化為事故便以消除危險。此處可以看出事故和導致事故發生的各種危險之間存在著依存關系，危險源是原因，事故是結果，通過分析原因到結果的途徑，研究其內在聯系和相互關系，在事前應當不難得出分析結論，然而本身可以采取恰當的安全措施防止事故的發生；由于種種因素和影響，將危險源擱置，一旦不安全行為在同一時間、同一空間與危險源交叉，便將危險轉化為事故。不是所有危險都會轉化成事故，但是我們可以通過控制危險源、制止不安全的行為從而達到減少事故的目的。但是如何控制危險源和不安全的行為，就取決于海恩法則強調的第二點再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。就像前面說到的那么多問題，國家有法律、行業有標準、企業有規章、項目有制度，但是人自身的素質和責任心不高，有再多的東西，管理人員不執行，操作人員不遵守，敷衍了事，躲避監管，甚至是不服從，一切的有又變成了沒有。但是要想提高人自身的素質和責任心卻絕非易事，更不是靠安全部門的執法權力就可以做好的，只有做到千斤重擔眾人挑，上下同心、齊抓共管，各級領導干部，各有關部門鼎力支持，安全工作的各項措施和部署才能有效地得到落實，才會產生效應。舉一個簡單的例子，同一個企業，同一個隊伍，同一幫員工但是在不同的項目做出的安全工作就效果不同，在國內項目很差，但是到外資項目卻做得很好，有做得好的本質，但是沒有做得好的持之以恒的態度。說簡單提高人自身的素質和責任心固然難，但不是說做不到，關鍵問題還是在管理層，只有管理層的素質和責任心高了，才能確保安全正確的指揮現場，安全才能收到實效。管理層的素質和責任心的高低絕大部分又取決于高層領導干部對安全工作的定位，高層重視安全，中層管理也會隨之重視，一線員工就更不得不重視，如果高層管理沒有責任心，不重視安全工作，中層及一線員工對安全工作更是隨心所欲。比如說安全管理人員在抓安全工作過程中，一個很重要的作用就是組織協調作用，自身要有高度的責任心和事業心，對安全管理工作滿腔熱情和高度負責，而且面臨國內施工行業的現狀還要要克服畏難情緒，處理一些一而再、再而三的“硬骨頭”現象，還要敢抓、敢管、敢啃，但是在處理這些“老大難”問題的時候，高層管理卻做出“放一馬”、“暗示放行”的姿態，這樣就嚴重打擊安全管理人員的積極態度，以后誰又愿意去堅持安全工作呢？反之高層也堅持持之以恒，那誰又敢去觸碰安全這根“高壓線”呢？那加上高層領導始終堅持時時刻刻關注安全，那誰又愿意背負對安全工作“不作為”風險呢？所以只有高層領導干部和管理人員做好樣子、帶好頭，率先垂范，為做好安全工作打好基礎，才能提高全員的素質和責任心。

三、如何支持“安全第一”定位的幾點創新和建議

1.各級行政負責人加大對安全工作的關注，對發現的問題堅持落實整改，杜絕“放一馬”的現象，保持“大問題絕不出，小問題不放過”的態度，確保安全管理平穩受控、穩步提升。2.實行各級行政領導負責制和“一崗雙責”，各級領導干部要建立健全職業健康安全、環境保證體系，保證、保持體系的權威和有效運行。

3.正確處理好成本控制與安全投入的關系，從項目的招投標階段就開始要做好計劃和考慮，確保安全生產費用滿足現場的投入和使用，保證安全物資、設施、器具配備到位，完善各類安全防護設施和措施，充分發揮安全投入對安全生產的保障作用。在給足安全文明施工費用去同時，要對施工企業安全文明措施進行檢查。凡是因為安全投入不足而引起現場安全管理失控的，要找出問題根源，嚴肅追究相關責任人的責任，并采取措施，杜絕類似問題。如項目安全投入預算出了問題，那就要追究招投標人員的責任，并制定整改措施。4.提出部分資金開展安全工時獎勵活動，建立安全工時里程碑，激勵全體員工向目標奮斗，同時增強其榮辱觀，但要做到合理分配、專款專用、及時發放，惠及參建的全體員工。5.建立所有單位和全體員工安全獎金考核計劃。單位安全獎勵的資金來源必須從參建單位抽出百分比，業主領導、安全機構等每月對參建單位考核打分發放獎勵，表現好的給予，表現差的扣除部分，甚至全部扣除。個人的安全獎勵必須從個人的安全表現進行考核發放。6.企業的工資漲幅和企業的安全審計掛鉤，安全審計較好，該項目全體員工漲工資，安全審計差，該項目所有人員本工資不漲，就算調離該項目也是如此。

7.建立健全的承發包體制，杜絕層層轉包，忽略安全施工現象。從發包合同開始就將安全要求作為發包的基本條件，加大對承包隊伍的安全管理，嚴禁以包代管等違規行為；提高承包人員防范安全風險的能力，不斷規范員工安全作業行為，全面提高員工遵章守紀能力和自覺性。

8.制定各種安全檢查計劃，及時發現問題，把安全隱患消滅在萌芽狀態，安全隱患排查治理要求，必須要明確責任人、時間、考核方法、整改措施、獎懲規定等，同一個問題兩次整改不達要求的，無論責任人的級別高低，一律清除現場，凡是清除現場的人公司今后任何項目均不再使用。

9.目前正是信息化時代，可以建立一個計算機安全監督平臺。信息監督平臺從員工、材料、機具入場開始就進行系統監督，安全機構作為監督部門，與勞資部門、財務部門、采購部門、設備材料部門、質量部門、工程部門等分管部門進行共同管理檢查，實行誰主管誰負責到底，安全檢查后遞交信息到計算機，由計算機負責自動監督，到期不能閉合的信息自動傳送公司總部，信息平臺的所有信息在全公司進行公示，需要修改信息必須由公司總部安監部裁決。前面的建議都可以建立到監督平臺，并且形成程序，如：發包合同進入監督平臺公示，相關部門和安監部必須按預先設定的管理要求進行審批，否則程序就自動不允許；再例如公司其他項目開出一名員工后，在監督平臺上直接列入黑名單，公司任何項目財務部門和勞資部門在工資卡上就無法錄入該員工信息，提示該員工因何理由被開除，公司決定禁用的處理意見并已被拉黑。

10.建立應急救援預案新慨念，提前一步應急處理和應急準備，應急準備就是在風險作業做好應急準備工作，如安排動火作業必須設置動火監護人和消防器材；受限空間作業必須設置受限空間監護人和準備應急繩等應急設施等工作。提前應急處理就是在風險還未轉化為事故時的苗頭現象時，就引起足夠重視，查找原因，認識到后果的嚴重性，立即按照事故應急預案進行處理，企業可以將風險分類總結，編制簡單的風險應急預案。

四.總結

安全管理如何受控，最好的方法不是加大監督或處罰力度，就如海恩法則所強調的，再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。任何一項管理，管人是不能達到最好效果，只有管心才能達到最佳業績，安全管理不能只管人，更應該去考慮如何提高素質和責任心，讓管理人員不違章指揮，讓作業人員不違章作業。無論是管理人員還是作業人員他們的目的都很簡單，來是為了工作，工作是為了生活，為了家庭，掙錢是他們的最終的目的，如果我們在工程項目管理中能真正支持“安全第一”的定位，而不是一味的實施一些管控或放縱管理，我想開創安全生產工作的新局面指日可待。

第四篇：工程項目管理的研究

工程項目管理的研究

摘 要： 任何一個項目工程，不管是一項在設計、施工、管理諸方面難度大，要求高的重點工程，或亦是難度等級較低的工程項目，都對業主、設計、施工與監理等各方在管理協調上有很高的要求，這樣才可能是一項成功的項目管理。而我認為項目管理主要內容可以概括為“三控、三管、一協調”，也就是安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調。關鍵詞： 工程項目，管理，研究

在任何一個項目，業主、設計、勘察、監理、施工單位的首要宗旨就是將符合設計要求，滿足市場需要的產品交付使用者，各參與單位項目管理的水平高低就決定了最終目標能否實現。

1.合同管理是靈魂

項目法人與各參建單位不存在行政領導關系，合同是維持各方關系的紐帶，按市場運作機制，業主確定了合同管理的地位，各專業機構，輔助配套項目均以合同為主線，以合同內容為基礎實施項目管理，本次合同起草、簽訂、實施均考慮在時間空間，內外部相互關聯，制約等情況，在空間上，明確結構界面和工藝界面，在信息管理上，明確施工控制環節界面，內外部現場地質情況及周邊環境，結合本工程施工圖特點進行。最大限度避免在施工過程中出現不確定性和隨意性，使各承包單位以最小的風險在完全公平的環境中進行投標競爭，同時嚴密合同文件，合理確定工程的工作界面，工程先后順序，事先

1分析可能產生的不確定因素，有針對性的采取防護措施，通過確定合同管理，來充分發揮各專業機構的工作能動性，確保本工程目標。在施工過程中，由監理單位監督管理，各參建單位是合同主體，對各自承擔的工作內容，范圍等方面承擔主要責任，重要階段、竣工驗收由業主組織驗收檢查履行合同完成情況，合同項目結束驗收后及時作出合同評價。

在整個工程建設過程中，由于實行項目管理，提高各參建方的責任意識，強化管理職能，健全組織機構、注重程序、節點控制，嚴格履行合同，狠抓工作質量，加強施工安全，促進了工程進展，取得了良好的社會效益和經濟效益。通過實施項目的科學管理，突出以人為本，加強動態控制，堅持質量，進度與成本三控制，大大地促進了建設工期目標的實現。

2.在確保安全質量的前提下，控制工程進度

工程進度是開發商所控制的關鍵之一，是機遇、是效益，是搶占市場的先機，也是勘察、設計、施工、監理諸企業抓效益的共同點。項目進度控制的原則是：在滿足安全、質量的基礎上抓進度。由于工期緊，因此要求施工單位在施工前期，首先要合理、科學安排施工程序和先后搭接，舉例本工程3#、5#樓基礎施工時，已接近樓盤開盤售樓日期，需要與園林景觀工程同時施工，這給施工帶來了一定的難度。在上述情況下，項目部與各參建單位協調，不盲目抓施工進度，而是多次協調施工組織設計，不斷優化施工方案，編制工程進度計劃。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、2設備、周轉材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制定月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制定計劃時一定要留下余地，實施動態控制。在項目實施過程中，要依據變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調整。材料要保證供應，甲供和施工單位自行采購材料要保證供應，項目部及時做好材料進場檢驗。

做好前期的準備工作后再開工，從而保證了施工正常秩序，最終完成了進度目標。

3.成本控制

項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標的實現。項目經理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經理和預算員要參與投標書的編制，項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經理與預算員對標書確定的造價和工期最有發言權。控制人工費用，企業內部要制定勞動定額，根據工程量套用公司內部勞動定額，計算出人工總量。控制好人工總量，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。制定先進的、經濟合理的施工方案，為達到縮短工期、提高工效的新工藝、新技術、新材料。嚴把質量關，減少返工浪費。在施工中嚴格做到：按圖施工，按合同施工，按規范施工，嚴把質量關，確保工程質量，減少返工造成

3人工和材料的浪費。

4.質量控制

明確工程質量目標，項目經理部要根據公司確定的質量目標，制定相應的質量驗收標準，而且要使企業質量驗收標準高于國家驗收標準。嚴把材料質量關，甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規范標準（含環保標準）和設計要求，嚴格執行材料驗收制度。確保主體結構質量。主體結構質量關系到整體工程質量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結構質量。重視裝飾質量。在施工階段，一定要克服質量通病，搞好細部處理，在裝飾水準上要高人一籌，要有創新和特色。抓好關鍵部位施工。例如地下室、一層、頂層、屋面、衛生間以及樓梯走道都是關鍵部位，越是人們不常去的地方，或者容易發生質量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應引起項目部的高度重視。加強培訓，提高員工素質。施工企業對施工管理人員要進行定期培訓，開展繼續教育，不斷提高管理水平和業務素質。

5.安全管理

建立安全責任制度。企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目安全生產第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經理部、班組，都要訂立安全責任書，發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任。

確保安全設施投資到位。安全設施投入不能省，一旦發生安全事故，造成的損失要比安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。

4加強安全培訓教育。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓教育。

搞好文明工地。施工現場的生活區和工作區要分開，材料堆放整齊，道路暢通，標語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統。

抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全。對特殊工種等關鍵人員要加強[培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設備，安全員要天天查，發現問題及時處理。

6.信息管理

項目的信息管理是通過對各個系統、各項工作和各種數據的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。項目的信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸的組織和控制為項目建設的增值服務。

7.結語

通過對項目進行“三控三管一協調”的項目管理，最終完成了項目的各項目標、指標，并取得了良好的社會效應和經濟效益。5

第五篇：人力資源：高等學校干部考核體系研究

隨著高校管理體制改革的不斷深化,各類人員的考核工作得到了切實加強。但相對而言,高校黨政管理干部的考核還不盡如人意,在考核體系建設工作有待加強。

一、高校管理干部考核體系現狀與不足

根據現有國家政策及高校的特點,高校管理干部考核工作中的習慣做法主要分兩個大的方面

來選擇評價指標。第一種測評方

法就是:是將對一個人的評價按德、能、勤、績四個部分進行。第二種測評方法就是:把個人的政治立場、科研水平、工作實績等方面的內容按照定性和定量相結合的方法進行考核。

在從事高校人事的長期工作實踐中,我們對現行的考核方法進行執行的過程中,我們感到這兩種考核體系皆有其不足之處:第一種測評方法,相比較而言績、勤的實際可見性,操作起來比較容易,但是德、勤很難做到用一個恒定的標準來衡量,所以第一種測評方法不是很盡如人意。第二種測評方法,定性考核辦法,定量考核辦法,但這兩種辦法都有明顯的局限性,兩者的結合也缺乏可操作性,定性評價對干部考核評價比較模糊,干部之間缺乏直觀、精確的比較,難以反映考核測評的民主性、全面性和準確性;定量考核以平均分值來直接反映對干部的評價,雖直觀、明確,便于排名,但不能充分反映重要考核群體和主要考核群體對被考核人的意見。因此,這兩種考核方法均難以全面客觀地反映干部的德、能、勤、績、廉的情況。

二、高校管理干部考核的基本原則

客觀公正、實事求是的原則。高校管理干部的考核是在一定的外部系統支持條件下、在一定的度量評價標準下進行的。首先應以客觀公正、實事求是的態度對考核的外部支持系統進行研究,注重分析主客觀因素。其次,要以客觀公正、實事求是的態度認真遵守度量標準,堅決反對任何形式的主觀主義和教條主義。在高校管理干部的考核中,考核者不僅要以客觀公正的態度對待考核時的外部支持系統,而且又要實事求是地反映出被考核者的實際業績,保證考核的嚴肅性和公正性。

注重實績、突出個性的原則。對高校管理干部考核最直接的目的就是要了解其工作的實際狀況,特別是要了解其履行崗位職責的情況及其工作表現,以及接受應急性臨時重大任務的努力和結果,并對其進行客觀的評價,從而反映出管理干部實際的工作業績。因此,要把其相對突出的優點和存在的缺點都認真地總結出來,使其繼續發揚優點,力求克服缺點,客觀反映出其實際工作業績,以便為今后的任用和提升作好鋪墊工作。

民主公開、群眾公認的原則。民主公開、群眾公認是保證高校管理干部考核的嚴肅性與公正性的保障。民主公開要做到考核范圍、時間、內容、方法、程序等的公開,這樣不僅有利于管理干部以平常的心態面對考核,也有利于發動群眾積極參與管理干部的考核,不斷擴大群眾的參與程度,從而與群眾共同作好管理干部的考核工作。

全面考核、綜合評定的原則。全面考核就是個人自評、干部互評、群眾測評和組織評定相結合。分解指標應涵蓋干部的思想品質、工作業績、理論水平、業務能力、創新能力等方面,使廣大參與測評的干部群眾“一目了然”,以保證考核的質量和效率。同時在全面考核的基礎上應注重定性和定量相結合,以定量考核為主以定性考核為輔,對管理干部的考核進行綜合評定,修正疏漏通過技術上的操作確保結果的客觀性。

三、進一步完善高校管理干部考核體系

明確前提及完善須注意的問題。整個干部考核評價體系時一個由三個子系統(即三個一級指標)構成的大系統,即思想道德子系統、能力素質子系統及工作業績子系統。其中思想道德子系統主要包含高校管理干部的理論素養、思想品質、敬業精神、服務意識及廉潔自律等方面的表現;能力素質子系統主要包含高校管理干部的基本業務能力、學習研究能力、科學決策能力、組織協調能力、工作創新能力;工作業績子系統主要包含高校管理干部履行崗位職責的情況、工作目標的實現程度、工作推進的效率。這些指標具有代表性和可操作性。

管理干部的考核體系是系統工程,它的指標體系是由多方面的屬性和因素構成的集合體,這些指標大多數都是比較模糊,考核結果會有很大誤差。此外,高校管理干部的考核指標大多數都屬于定性指標,即大部分的指標評價既沒有客觀性的數據和結果,也沒有可參考的量化標準,因而必須對其進行定性分析,然后根據經驗和實際,再采用模糊評判的方法進行模糊計量,這樣可以避免某些不確定的主客觀因素對評價結果的影響,從而保證結果的客觀性和科學性。

把考核與管理相結合。目標管理的目的就是通過目標的激勵,使組織成員在實現組織目標的過程中,實現了自己的價值,調動組織成員的積極性,從而保證總目標的實現。

高校應建立、完善干部目標管理和崗位目標管理,逐步實現由注重組織管理轉向組織管理和自我管理相結合,注重定性管理轉向定性管理與定量管理相結合,注重領導管

理轉向領導管理與群眾管理相結合;只有做到考核與崗位目標責任制相結合,才能有效地強化干部注重實績、公平競爭的意識,推進崗位規范和考核量化,使干部的任用、獎懲更趨于合理。

有效利用考核建立激勵機制。高校的管理干部績效考核(評估)是一種激勵技術和手段,也是目標管理的一個重要環節。績效考核不能只針對過去做考核或考評以及評估本身

而已,更要重視前瞻性,協助組織成員找出工作中存在的問題,幫助其改進。

考核測評結果的效度是相對的,不是絕對的。因此,在考核測評表中既有詳細的專項指標得分欄,也相應保留對干部德、能、勤、績四個方面的“總體評價”以及“降職、調離、繼續使用和提拔”等四個方面的任用意向選擇,從而進一步完善了對干部考核結果進行分析和運用的科學程度。

提高測評過程的民主化。要培育測評人員的素質、擴大測評組成人員的范圍民主素質,增強其民主意識,做到既主動參與、敢于表達真實意愿,使民主測評更加真實;從統計學、社會學的角度看,抽取的樣本數越多,統計結果越準確,因此擴大參加測評人員的數量,不斷增強工作的透明度,能增加測評結果的準確性;堅持定性考核與定量考核相結合的方法,堅持平時考核與定期考核相結合,實行系統地、動態地考核,從而對組織實行有效地控制,使考核更加真實可靠