第一篇：淺析建設(shè)工程項(xiàng)目管理中的協(xié)調(diào)溝通論文

摘要:建設(shè)工程項(xiàng)目管理中各專業(yè)協(xié)調(diào)溝通的好壞，直接影響建設(shè)項(xiàng)目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度。本文就管理中各專業(yè)的協(xié)調(diào)溝通時(shí)，出現(xiàn)的問(wèn)題和原因進(jìn)行分析，提出具體措施，完善項(xiàng)目管理缺陷。

關(guān)鍵詞:建設(shè)工程;協(xié)調(diào)溝通

建設(shè)工程項(xiàng)目管理從開(kāi)始至完成，涉及了多種專業(yè)的設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理等單位，在每一階段都離不開(kāi)各單位中各專業(yè)的協(xié)調(diào)溝通，如設(shè)計(jì)方的建筑、結(jié)構(gòu)、水暖電、人防、幕墻、裝飾、景觀綠化等專業(yè)設(shè)計(jì);業(yè)主、監(jiān)理和施工方土建類和安裝類的專業(yè)管理。但往往由于專業(yè)之間缺乏溝通交流，導(dǎo)致造成項(xiàng)目工期延誤、質(zhì)量缺陷和投資浪費(fèi)，甚至嚴(yán)重的會(huì)帶來(lái)安全隱患。所以要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)，建設(shè)實(shí)實(shí)在在的優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目，無(wú)論從專業(yè)技術(shù)上講，還是從項(xiàng)目管理上講，各參建單位各專業(yè)的協(xié)調(diào)溝通是至關(guān)重要，也是不容忽視的。

1出現(xiàn)的問(wèn)題

一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，必然會(huì)涉及參建單位的方方面面，如果沒(méi)有高效的溝通和及時(shí)的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)一些令人“懊悔”的問(wèn)題:(1)由于業(yè)主方?jīng)]有與政府部委審批人進(jìn)行高效的溝通，未及時(shí)修改回復(fù)，造成項(xiàng)目審批時(shí)間拖延，影響項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo);由業(yè)主方?jīng)]有及時(shí)協(xié)調(diào)溝通，變更原設(shè)計(jì)的使用功能，造成現(xiàn)場(chǎng)拆改。(2)由于綠化和建筑設(shè)計(jì)專業(yè)未考慮到地庫(kù)頂板結(jié)構(gòu)標(biāo)高的影響，造成花壇覆土厚度不滿足原設(shè)計(jì)苗木的種植要求，只得另選合適苗木，造成延期;由于給水和暖通設(shè)計(jì)專業(yè)未對(duì)室內(nèi)可用凈高進(jìn)行溝通和復(fù)核，原設(shè)計(jì)水箱位置出現(xiàn)懸掛式暖通風(fēng)機(jī)組，只得拆改水箱基礎(chǔ)或通風(fēng)機(jī)組移位，造成返工和延期。(3)在水暖電安裝時(shí)，由于沒(méi)有考慮裝修施工的要求，造成安裝完成的消防管道低于原設(shè)計(jì)吊頂高度，造成返工和延期;土建施工時(shí)，水電安裝專業(yè)沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，造成預(yù)留孔洞遺漏或錯(cuò)位，造成返工。

2問(wèn)題的原因

(1)從技術(shù)角度分析:①由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求和人類對(duì)生活環(huán)境的追求，現(xiàn)代式建筑的科技含量越來(lái)越高，涉及的專業(yè)必然會(huì)越來(lái)越多越細(xì)，如:樓宇和消防監(jiān)控、無(wú)線網(wǎng)覆蓋等，每個(gè)專業(yè)都有自身特定的空間和技術(shù)要求，同時(shí)又必須滿足其他專業(yè)的合理需求，如果設(shè)計(jì)時(shí)不能及時(shí)溝通考慮，將會(huì)出現(xiàn)無(wú)法安裝或不滿足規(guī)范要求的問(wèn)題。②在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)圖紙要能充分反映建設(shè)項(xiàng)目的工藝和功能性需求，設(shè)計(jì)師須積極與業(yè)主方專業(yè)管理人員進(jìn)行高效的溝通和確認(rèn)，否則，極易導(dǎo)致設(shè)計(jì)成果無(wú)法滿足業(yè)主的適用性和功能性需求，如在施工前發(fā)現(xiàn)便造成項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃的延誤，如在施工過(guò)程中或完成后才發(fā)現(xiàn)勢(shì)必造成更大的工期延誤和經(jīng)濟(jì)損失。③在施工階段，各專業(yè)間的協(xié)調(diào)溝通，貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程，施工方?jīng)]有與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行透徹交流，沒(méi)有理解設(shè)計(jì)的真實(shí)意圖，隱瞞現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際存在的問(wèn)題，還一味的嚴(yán)格按照施工圖紙實(shí)施，將導(dǎo)致施工難度加大、耗時(shí)加長(zhǎng)、成本加高，造成無(wú)謂的工期和經(jīng)濟(jì)損失。(2)從管理角度分析:①在現(xiàn)行的管理體制中，設(shè)計(jì)和施工方普遍存在專業(yè)分包現(xiàn)象，各分包單位的工作能力和管理能力層次不齊，只管見(jiàn)縫插針的完成自己合同內(nèi)容，不為相關(guān)專業(yè)考慮。另外，各專業(yè)分包在施工界面上很難做到十分明確，總想著少干活多掙錢(qián)，相互推諉扯皮，造成工序上的遺漏，人為的增加了協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。②參建方組織管理體制不健全，管理人員不盡職責(zé)，思想麻痹，上行下效，領(lǐng)導(dǎo)自認(rèn)為:“下屬工作很認(rèn)真，不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。不用看了，就直接簽字”;下級(jí)總認(rèn)為:“我想同事應(yīng)該想到這個(gè)問(wèn)題了吧，反正有領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)呢”。給項(xiàng)目建設(shè)帶來(lái)人為的遺留雜癥。③對(duì)合同的重視程度不夠，嚴(yán)重缺乏合同管理意識(shí)，有的甚至都不清楚自己的承包范圍、權(quán)利和義務(wù)。在施工過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)因施工質(zhì)量和進(jìn)度原因而被停工、罰款而無(wú)法正常申請(qǐng)到進(jìn)度款，甚至出現(xiàn)無(wú)法繼續(xù)施工欲退場(chǎng)等扯皮現(xiàn)象，對(duì)工程各方面造成難以預(yù)料的影響。

3解決問(wèn)題的具體措施

(1)提高參建者專業(yè)協(xié)調(diào)溝通的意識(shí)。無(wú)論是工程項(xiàng)目的建設(shè)者，還是管理者，都須本著對(duì)項(xiàng)目投資者和后期使用者負(fù)責(zé)任的態(tài)度，做好項(xiàng)目各環(huán)節(jié)中的協(xié)調(diào)管理工作，并通過(guò)以下兩點(diǎn)提高參建者協(xié)調(diào)溝通的意識(shí):①可以通過(guò)簽訂崗位責(zé)任協(xié)議，約定失責(zé)條款和獎(jiǎng)勵(lì)措施，從經(jīng)濟(jì)上引起重視;②通過(guò)專業(yè)講座或培訓(xùn)，結(jié)合典型案例進(jìn)行宣講其重要性，從思想上引起重視。(2)完善管理性協(xié)調(diào)溝通。通過(guò)管理以減少協(xié)作問(wèn)題，就必須提高專業(yè)之間互通有無(wú)的意識(shí)，建立由業(yè)主、監(jiān)理為主，各參建方為輔的管理模式，保證協(xié)調(diào)管理工作作用的正常發(fā)揮。作為主導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)主和監(jiān)理，必須全面了解和掌握各專業(yè)的工序和設(shè)計(jì)要求，注重項(xiàng)目建設(shè)各階段的實(shí)施重點(diǎn)和關(guān)注專業(yè)配合的焦點(diǎn)。建立崗位責(zé)任制，明確每位參與者的任務(wù)和責(zé)任，采用獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，用以保證每位參與者的積極性，避免心存僥幸和消極工作的態(tài)度。(3)加強(qiáng)技術(shù)性協(xié)調(diào)溝通:①要求設(shè)計(jì)院把控圖紙的設(shè)計(jì)質(zhì)量，不僅要求本專業(yè)的設(shè)計(jì)質(zhì)量，還要求專業(yè)與專業(yè)之間相互對(duì)接一致。這就需要各專業(yè)設(shè)計(jì)師在圖紙會(huì)簽時(shí)相互核對(duì)，把問(wèn)題解決在出正式藍(lán)圖之前。②各參建管理人員也要注重圖紙會(huì)審和技術(shù)交底環(huán)節(jié)，充分理解設(shè)計(jì)意圖，專業(yè)之間相互核對(duì)圖紙，進(jìn)一步減少專業(yè)之間的交叉性問(wèn)題。③加強(qiáng)與專業(yè)設(shè)施廠商(電梯、機(jī)械停車(chē)、廚房設(shè)備、燃?xì)獾?進(jìn)行前期技術(shù)溝通，協(xié)調(diào)深化設(shè)計(jì)，周密考慮安裝所需基礎(chǔ)、預(yù)埋件和預(yù)留孔洞等，滿足后期安裝要求。(4)加強(qiáng)組織性協(xié)調(diào)溝通。建立和完善項(xiàng)目建設(shè)的會(huì)議協(xié)調(diào)制度，在項(xiàng)目建設(shè)期間，業(yè)主或監(jiān)理和施工方須定期召開(kāi)不同層次的協(xié)調(diào)會(huì)議:(如:業(yè)主方組織的施工圖會(huì)審和技術(shù)交底會(huì)、監(jiān)理方組織的監(jiān)理例會(huì)、施工方組織的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)等)。通過(guò)組織專門(mén)的協(xié)調(diào)會(huì)，明確各專業(yè)的施工內(nèi)容、方法、順序和責(zé)任。同時(shí)，要具有及時(shí)、高效和靈活性，需現(xiàn)場(chǎng)解決的立即通知各方齊聚現(xiàn)場(chǎng)，商定解決方案，對(duì)形成的決議及溝通協(xié)調(diào)的信息傳遞均以文字方式進(jìn)行;對(duì)采用口頭等簡(jiǎn)便方式溝通達(dá)成一致意見(jiàn)的，均須整理成紙質(zhì)文件分發(fā)到各單位，確保信息傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確。(5)建立信息平臺(tái)。建立由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)和施工方主要管理人員共同管理的項(xiàng)目建設(shè)信息平臺(tái)，及時(shí)將項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、施工問(wèn)題、協(xié)調(diào)事宜、施工進(jìn)度等信息，進(jìn)行上傳和傳閱，讓各參建方第一時(shí)間了解項(xiàng)目建設(shè)的各種信息和了解自身有無(wú)影響施工的工作內(nèi)容等，提高間協(xié)調(diào)溝通的效率。

4結(jié)束語(yǔ)

在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，協(xié)調(diào)溝通工作的涉及面廣，又縱橫交錯(cuò)，不僅要做好單位之間本專業(yè)之間的協(xié)調(diào)溝通工作，更要做好單位之間的專業(yè)與其他專業(yè)互通的協(xié)調(diào)溝通工作，只有各參建單位加強(qiáng)專業(yè)協(xié)調(diào)溝通的管理，才能把問(wèn)題消滅在萌芽之中，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的各項(xiàng)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

［1］易思游．建筑施工各專業(yè)工種的協(xié)調(diào)與配合［J］．陜西建筑，2011(4):53－55．

［2］張麗．加強(qiáng)工程項(xiàng)目各專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理的重要性［J］．現(xiàn)代物業(yè)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2012(11):20－21．

第二篇：工程項(xiàng)目管理中的溝通與協(xié)調(diào)專題

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 溝通 協(xié)調(diào)中國(guó)論文 職稱論文

[摘 要] 在項(xiàng)目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進(jìn)行各方而管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系，它對(duì)于項(xiàng)目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個(gè)方而居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行過(guò)程順利。

現(xiàn)代項(xiàng)目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項(xiàng)目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們都企圖指導(dǎo)、干預(yù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。項(xiàng)目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門(mén)的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項(xiàng)目管理者必須使各方而協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地上作，這就顯示出項(xiàng)目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。

溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調(diào)的程度和效果常依賴于各項(xiàng)目參加者之間溝通的程度。

上程項(xiàng)目管理中應(yīng)該著重做好以下各項(xiàng)溝通與協(xié)調(diào)上作:內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的領(lǐng)導(dǎo)核心。通常，項(xiàng)目經(jīng)理不直接控制資源和具體上作，而是由項(xiàng)目經(jīng)理部中的職能人員具體實(shí)施控制，這就使得項(xiàng)目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界而和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)上作包括:

項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通。技術(shù)專家往往對(duì)基層的具體施上了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重?cái)?shù)字，對(duì)技術(shù)的可行性過(guò)于樂(lè)觀，而不注重社會(huì)和心理方而的影響。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo)，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時(shí)注重全局、綜合和方案實(shí)施的可行性。

建立完善、實(shí)用的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。明確各自的上作職責(zé)，設(shè)計(jì)比較完備的管理上作流程，明確規(guī)定項(xiàng)目中正式溝通方式、渠適和時(shí)間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。

建立項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制。由于項(xiàng)目的特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵(lì)各個(gè)成員的積極性。例如:采用民卞的上作作風(fēng)，不獨(dú)斷專行;改進(jìn)上作關(guān)系，關(guān)心各個(gè)成員，禮貌待人;公開(kāi)、公平、公正地處理事物;在向上級(jí)和職能部門(mén)提交報(bào)告中，應(yīng)包括對(duì)項(xiàng)目組織成員的評(píng)價(jià)和鑒定意見(jiàn)，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)應(yīng)對(duì)成績(jī)顯著的成員進(jìn)行表彰等。

形成比較穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。以項(xiàng)目作為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的企業(yè)，應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，這樣盡管項(xiàng)目是一次性的、常新的，但項(xiàng)目小組卻相對(duì)穩(wěn)定，各成員之間相勺_熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評(píng)上作業(yè)績(jī)的方法、標(biāo)準(zhǔn)，并定期客觀、慎重地對(duì)成員進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見(jiàn)等因素。

2項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)”。項(xiàng)目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部、室的指導(dǎo)，_者既是上下級(jí)行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項(xiàng)目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時(shí)項(xiàng)目生產(chǎn)要素的動(dòng)態(tài)管理要服從于企業(yè)卞管部門(mén)的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目管理全過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項(xiàng)目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽詞的責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施。

3項(xiàng)目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)發(fā)包人代表項(xiàng)目的所有者，對(duì)項(xiàng)目具有特殊的權(quán)利，要取得項(xiàng)目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。

項(xiàng)目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)和發(fā)包人的意圖，反復(fù)閱讀合同或項(xiàng)目任務(wù)文件。對(duì)于未能參加項(xiàng)目決策過(guò)程的項(xiàng)目經(jīng)理，必須了解項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點(diǎn)，了解目標(biāo)設(shè)計(jì)和決策背景，否則可能對(duì)目標(biāo)及完成任務(wù)有不完整的甚至無(wú)效的理解，會(huì)給上作造成很大的困難。如果項(xiàng)目管理和實(shí)施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同，發(fā)包人將會(huì)干預(yù)，將要改變這種狀態(tài)。所以，項(xiàng)目經(jīng)理必須花很大力氣來(lái)研究發(fā)包人的意圖，研究項(xiàng)目目標(biāo)。

讓發(fā)包人一起投入項(xiàng)目全過(guò)程，而不僅僅是給他一個(gè)結(jié)果竣上的上程)。盡管有預(yù)定的目標(biāo)，但項(xiàng)目實(shí)施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對(duì)項(xiàng)目懂得很少，解決這個(gè)問(wèn)題比較好的辦法是:使發(fā)包人理解項(xiàng)目和項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，減少非程序干預(yù);項(xiàng)目經(jīng)理作出決策時(shí)要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所而臨的壓力，以及發(fā)包人對(duì)項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn);尊重發(fā)包人，隨時(shí)向發(fā)包人報(bào)告情況;加強(qiáng)計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。

項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)會(huì)遇到發(fā)包人所屬的其他部門(mén)或合資者各方同時(shí)來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目的情況，這是非常棘手的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)很好地了頃聽(tīng)這些人的忠告，對(duì)他們做耐心的解釋說(shuō)明，但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實(shí)施和指揮贊關(guān)組織成員。否則，會(huì)有嚴(yán)重?fù)p害整個(gè)上程實(shí)施效果的危險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。

4項(xiàng)目經(jīng)理部與監(jiān)理機(jī)構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)及時(shí)向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)資料、上程事故報(bào)告等，應(yīng)按健設(shè)上程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施上合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理上作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對(duì)其上作積極配合，始終堅(jiān)持雙方目標(biāo)一致的原則，并積極卞動(dòng)地上作。在合作過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場(chǎng)簽證上作，遇到設(shè)計(jì)變更、材料改變或特殊上藝以及隱蔽上程等應(yīng)及時(shí)得到監(jiān)理人員的認(rèn)可，并形成書(shū)而材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格地組織施上，避兔在施上中出現(xiàn)敏感問(wèn)題。與監(jiān)理人員意見(jiàn)不一致時(shí)，雙方應(yīng)以進(jìn)一步合作為前提，在相勺_理解、相勺_配合的原則下進(jìn)行協(xié)商，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機(jī)構(gòu)的最后決定。

5項(xiàng)目經(jīng)理部與設(shè)計(jì)單位關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在設(shè)計(jì)交底、圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)洽商與變更、地基處理、隱蔽上程驗(yàn)收和交上驗(yàn)收等環(huán)}丁與設(shè)計(jì)單位密切配合，同時(shí)應(yīng)接受發(fā)包人和監(jiān)理上程師對(duì)雙方的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)注重與設(shè)計(jì)單位的溝通，對(duì)設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題應(yīng)卞動(dòng)與設(shè)計(jì)單位磋商，積極支持設(shè)計(jì)單位的上作，同時(shí)也爭(zhēng)一取設(shè)計(jì)單位的支持。項(xiàng)目經(jīng)理部在設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審上作中應(yīng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)，對(duì)設(shè)計(jì)與施上不吻合或設(shè)計(jì)中的隱含問(wèn)題應(yīng)及時(shí)予以澄清和落實(shí);對(duì)于一些爭(zhēng)一議性問(wèn)題，應(yīng)巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理上程師的職能，避兔正而沖突。

6項(xiàng)目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人應(yīng)該依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用價(jià)格招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)一機(jī)制和供求機(jī)制搞好協(xié)作配合。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真做好材料需求計(jì)劃，并認(rèn)真調(diào)查巾場(chǎng)，在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。為保證雙方的順利合作，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)與材料供應(yīng)人簽詞供應(yīng)合同，并力爭(zhēng)一使得供應(yīng)合同具體、明確。為了減少資源采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高資源利用效率，供應(yīng)合同應(yīng)就數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時(shí)間和配套服務(wù)等事項(xiàng)進(jìn)行明確。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)有效利用價(jià)格機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)一機(jī)制與材料供應(yīng)人建立可靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務(wù)。

7項(xiàng)目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系，正確處理項(xiàng)目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場(chǎng)管理中的協(xié)調(diào)關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部還應(yīng)對(duì)分包單位的上作進(jìn)行監(jiān)督和支持。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)與分包人的溝通，及時(shí)了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，并以平等的合同雙方的關(guān)系支持承包人的活動(dòng)，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管力度，避兔問(wèn)題的復(fù)雜化和擴(kuò)大化。8項(xiàng)目經(jīng)理部與其他單位關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與其他公用部門(mén)有關(guān)單位的協(xié)調(diào)應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃性和通過(guò)發(fā)包人或監(jiān)理上程少巾進(jìn)行協(xié)調(diào)。

具體內(nèi)容包括:要求作業(yè)隊(duì)伍到建設(shè)行政卞管部門(mén)辦理分包隊(duì)伍施上許可證，到勞動(dòng)管理部門(mén)辦理勞務(wù)人員就業(yè)證;辦理企業(yè)安全資格認(rèn)可證、安全施上許可證、項(xiàng)目經(jīng)理安全生產(chǎn)資格證等手續(xù);辦理施上現(xiàn)場(chǎng)消防安全資格認(rèn)可證，到交通管理部門(mén)辦理通行證;到當(dāng)?shù)貞艏块T(mén)辦理勞務(wù)人員折住手續(xù);到當(dāng)?shù)爻墙砉芾聿块T(mén)辦理街適臨建審批手續(xù);到當(dāng)?shù)卣|(zhì)量監(jiān)

督管理部門(mén)辦理建設(shè)上程質(zhì)量監(jiān)督通知單等手續(xù);到巾容監(jiān)察部門(mén)審批運(yùn)輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運(yùn)、場(chǎng)容與場(chǎng)貌等的保證措施方案和通行路線圖;配合環(huán)保部門(mén)做好施上現(xiàn)場(chǎng)的噪音檢測(cè)上作;因建設(shè)需要砍伐樹(shù)木時(shí)必須提出申請(qǐng)，報(bào)巾園林卞管部門(mén)審批;大型項(xiàng)目施上或者在文物較密集地Ix_進(jìn)行施上，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)事先與巾文物部門(mén)聯(lián)系，在施上范圍有可能理藏文物的地方進(jìn)行文物調(diào)查或者勘察上作，若發(fā)現(xiàn)文物，應(yīng)共同商定處理辦法;持建設(shè)項(xiàng)目批準(zhǔn)文件、地形圖、建筑總平而圖、用電量資料等到城巾供電管理部門(mén)辦理施上用電報(bào)裝手續(xù);自來(lái)水供水方 ,案經(jīng)城巾規(guī)劃管理部門(mén)審查通過(guò)后，應(yīng)在自來(lái)水管理部門(mén)辦理報(bào)裝手續(xù)，并委托其進(jìn)行相關(guān)的施上圖設(shè)計(jì)，同時(shí)應(yīng)準(zhǔn)備建設(shè)用地許可證、地形圖、總平而圖、基礎(chǔ)平而圖、施上許可證、供水方案批準(zhǔn)文件等資料。

項(xiàng)目經(jīng)理部與遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)在嚴(yán)格守法、遵守公共適德的前提下，充分利用中介組織和社會(huì)管理機(jī)構(gòu)的力量。遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)卞要應(yīng)以公共原則為卞，在確保自己上作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理上作關(guān)系，提高上作效率。

綜上所述，完成一個(gè)成功的項(xiàng)目，除了能承擔(dān)基本職責(zé)外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具備一系列技能。他們應(yīng)當(dāng)懂得如何激勵(lì)員上的士氣，如何取得客戶的信任;同時(shí)，他們還應(yīng)具有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員上的能力、良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問(wèn)題的能力。上程項(xiàng)目管理中協(xié)調(diào)上作涉及而)‘一且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施的重要性，項(xiàng)目經(jīng)理要加強(qiáng)這方而的管理，同時(shí)做好每一部分上作，才有可能把問(wèn)題隱患消火在萌芽狀態(tài)，保證圓滿完成上程項(xiàng)目目標(biāo)。

第三篇：工程項(xiàng)目中預(yù)算管理論文

一、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用

以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.1促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力。

為能實(shí)現(xiàn)預(yù)期利益，企業(yè)管理者會(huì)考慮對(duì)有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)連接在一起，使影響目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能。編制各項(xiàng)預(yù)算時(shí)，必須把握市場(chǎng)動(dòng)向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測(cè)，努力使決策達(dá)到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀需求，更進(jìn)一步地提高了企業(yè)的綜合盈利能力。

1.2明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性。

目標(biāo)利潤(rùn)是通過(guò)預(yù)算分門(mén)別類、有層次地分解到各職能部門(mén)，并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們?cè)谔囟ㄆ陂g的具體工作目標(biāo)。各部門(mén)都了解把握了本部門(mén)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)期望獲得的利潤(rùn)之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)而努力工作。

1.3協(xié)調(diào)各部門(mén)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對(duì)的獨(dú)立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)利潤(rùn)是管理過(guò)程中的一條主線，使各級(jí)各部門(mén)都能了解到本部門(mén)在全局中所處的地位和作用，看到自己部門(mén)的活動(dòng)與其他各部門(mén)之間的關(guān)系，并充分估計(jì)可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。

1.4強(qiáng)化企業(yè)管理中的控制工作。

實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過(guò)程，是一種全員、全過(guò)程的控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。該控制過(guò)程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)計(jì)量、實(shí)際與預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的措施等。在整個(gè)預(yù)算制定、實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的根本保證。

二、工程預(yù)算中存在的主要問(wèn)題及原因

目前許多工程出現(xiàn)了投資失控，概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算的情況，究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1.隨著我國(guó)基本建設(shè)管理體制改革的不斷深入，地區(qū)建筑市場(chǎng)的壁壘已被打破，異地承攬或跨行業(yè)承攬建筑工程設(shè)計(jì)、施工的單位和企業(yè)逐年增多。由于我國(guó)現(xiàn)行的預(yù)算定額、取費(fèi)基礎(chǔ)、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算編制的規(guī)定，各地區(qū)及各行業(yè)有所不同，致使一些跨地區(qū)跨行業(yè)承擔(dān)建筑工程設(shè)計(jì)與施工的企業(yè)不甚了解工程所在地的有關(guān)規(guī)定，在實(shí)際編制工程預(yù)算中，常出現(xiàn)差錯(cuò)。

2.2.由于社會(huì)的進(jìn)步，在建筑領(lǐng)域新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)不斷涌現(xiàn)，編制預(yù)算時(shí)，需要經(jīng)常進(jìn)行定額換算，但由于我國(guó)現(xiàn)行的工程預(yù)算確定方法多為靜態(tài)、滯后的方法，定額單價(jià)通常是以幾年前人工、材料、機(jī)械臺(tái)班價(jià)格的統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，并且新增補(bǔ)的定額往往缺少代表性，這就造成了工程量計(jì)算取費(fèi)的差錯(cuò)。

2.3.我國(guó)現(xiàn)行的預(yù)算管理大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程綜合管理的意識(shí)。建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價(jià)管理目標(biāo)和相

互溝通，工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質(zhì)量與進(jìn)度管理，很少介入投資決策分析。設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)階段雖做了工程概算甚至細(xì)化到預(yù)算，但由于缺少對(duì)設(shè)計(jì)方案造價(jià)指標(biāo)的控制約束，導(dǎo)致設(shè)計(jì)保守、投資偏高。

2.4.施工階段設(shè)計(jì)變更隨意性大。工程項(xiàng)目應(yīng)該經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價(jià)的控制該按批準(zhǔn)的投資額度，把工程建設(shè)實(shí)施中各階段的工程造價(jià)實(shí)際發(fā)生額度控制在限額以內(nèi)，強(qiáng)調(diào)精心準(zhǔn)備、科學(xué)合理地組織實(shí)施，嚴(yán)格地監(jiān)控。但很多建設(shè)單位急于項(xiàng)目的開(kāi)工，又沒(méi)有做好必要的準(zhǔn)備，對(duì)投資額度的要求，建筑標(biāo)準(zhǔn)的把握，設(shè)計(jì)深度的審查，招標(biāo)文件和承包合同的合理與完善程度沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，造成邊施工邊變更，對(duì)施工中的工程想改就改，有的項(xiàng)目一改再改，對(duì)更改的必要性和合理性沒(méi)有監(jiān)督，對(duì)更改造成的損失沒(méi)有相應(yīng)的責(zé)任制約。

2.5.現(xiàn)行工程建設(shè)的設(shè)計(jì)與招投標(biāo)制度管理中存在漏洞。限額設(shè)計(jì)未能得到全面推行，設(shè)計(jì)工作沒(méi)有得到應(yīng)有的重視和監(jiān)督，建設(shè)單位沒(méi)有采取應(yīng)有的措施促

使設(shè)計(jì)單位去精心設(shè)計(jì)和限額設(shè)計(jì)，大量的工程項(xiàng)目沒(méi)有推行設(shè)計(jì)招標(biāo)，沒(méi)有去優(yōu)選設(shè)計(jì)方案。不少設(shè)計(jì)單位管理體制不完善，片面追求設(shè)計(jì)的工作量和經(jīng)濟(jì)效益，缺乏精品意識(shí)。同時(shí)，在現(xiàn)行的管理體制下，一些承發(fā)包單位在編制標(biāo)底或投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，故意壓低或抬高工程預(yù)算造價(jià)，使一部分工程項(xiàng)目的造價(jià)偏離了正常的社會(huì)平均水平。

2.6.算管理人員素質(zhì)較差，不能適應(yīng)造價(jià)管理工作的需要。具體表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術(shù)素質(zhì)差，不能獨(dú)立果斷地處理復(fù)雜的工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，投資預(yù)控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目各主體間的關(guān)系；三是缺乏經(jīng)濟(jì)和法律知識(shí)，處理索賠能力差，尤其是缺乏對(duì)國(guó)際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目工程預(yù)算管理的對(duì)策

要使建設(shè)工程造價(jià)預(yù)算得到合理確定，有所控制，就必須在基本建設(shè)領(lǐng)域全方位加強(qiáng)工程造價(jià)預(yù)算管理。

3.1加強(qiáng)工程建設(shè)全過(guò)程的造價(jià)預(yù)算管理。

通過(guò)對(duì)竣工工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測(cè)算，確定合理的工程投資估算指標(biāo)和設(shè)計(jì)概算依據(jù)。通過(guò)加強(qiáng)投資估算管理和推行限額設(shè)計(jì)，合理確定工程的靜態(tài)投資，充分預(yù)測(cè)動(dòng)態(tài)投資，保證建設(shè)項(xiàng)目決策打足資金，不留缺口。加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段對(duì)造價(jià)的控制工作。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中和竣工驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)注意同設(shè)計(jì)方案對(duì)照檢查，對(duì)工程造價(jià)有較大影響的設(shè)計(jì)變更，須經(jīng)原項(xiàng)目批準(zhǔn)機(jī)關(guān)認(rèn)可，未經(jīng)批準(zhǔn)同意，擅自追加投資、改變?cè)O(shè)計(jì)、提高標(biāo)準(zhǔn)、擴(kuò)大建筑面積的，審查造價(jià)時(shí)不予承認(rèn)，有關(guān)部門(mén)還應(yīng)追究責(zé)任。

3.2加強(qiáng)工程預(yù)結(jié)（決）算環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。

針對(duì)工程預(yù)結(jié)（決）算環(huán)節(jié)較混亂的情況，除加強(qiáng)對(duì)編審從業(yè)人員的工作管理外，還應(yīng)將此作為建設(shè)工程項(xiàng)目執(zhí)法監(jiān)察的重點(diǎn)，組織一次工程預(yù)結(jié)（決）算的檢查。

3.3動(dòng)態(tài)造價(jià)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用是投資控制的有效工具。

3.4推行限額設(shè)計(jì)，按批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和投資估算，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算，控制施工圖設(shè)計(jì)。利用價(jià)值工程的原理對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行分解，合理地確定設(shè)計(jì)方案。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員在選取梁、柱截面和混凝土強(qiáng)度等級(jí)及配筋方面，雖同樣滿足結(jié)構(gòu)鋼度和強(qiáng)度要求，但不同的做法會(huì)導(dǎo)致造價(jià)的差異。當(dāng)然限額設(shè)計(jì)不能一味地考慮節(jié)省投資，而應(yīng)尊重科學(xué)，尊重實(shí)際，在實(shí)行限額設(shè)計(jì)的同時(shí)注重優(yōu)化設(shè)計(jì)，兼顧功能提高。

3.5改變?cè)O(shè)計(jì)取費(fèi)辦法，實(shí)行設(shè)計(jì)質(zhì)量獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的制度。

如果設(shè)計(jì)單位在批準(zhǔn)的項(xiàng)目投資限額內(nèi)，認(rèn)真運(yùn)用價(jià)值工程的原理，進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過(guò)采用新方案、新技術(shù)、新材料、新工藝，達(dá)到節(jié)約工程投資。按其節(jié)約的投資額給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，對(duì)超投資限額的設(shè)計(jì)單位給予一定的罰款，做到獎(jiǎng)罰分明。

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第四篇：工程項(xiàng)目管理中的溝通效果研究

工程項(xiàng)目管理中的溝通效果研究

工程項(xiàng)目是基于工程項(xiàng)目實(shí)施者和利益關(guān)系人緊密協(xié)作完成特定任務(wù)的過(guò)程，在此過(guò)程中不僅涉及到工程項(xiàng)目實(shí)施者內(nèi)部的分工協(xié)作，還涉及到工程項(xiàng)目利益關(guān)系人(業(yè)主、總承包方、分承包方、監(jiān)理單位、主管部門(mén)之間的分工協(xié)作。由于存在大量的分工協(xié)作（接口），因此也就存在了大量的溝通問(wèn)題。

回想我們所經(jīng)歷的工程項(xiàng)目，往往出現(xiàn)過(guò)以下情況：業(yè)主在檢查項(xiàng)目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)提出的某個(gè)要求沒(méi)有包含在其中，而這個(gè)要求早就以口頭的方式告知過(guò)項(xiàng)目組的成員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無(wú)所知，而那位成員解釋說(shuō)把這點(diǎn)忘記了；或者，工程項(xiàng)目組的行動(dòng)和業(yè)主的需求發(fā)生了偏差，造成了返工；或者，設(shè)計(jì)中使用了已經(jīng)過(guò)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)；或者，由于分包方照?qǐng)D施工，造成項(xiàng)目缺陷；或者，由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、設(shè)備、安裝各專業(yè)組之間的配合不好，導(dǎo)致工期拖延；等等。這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因都與缺乏有效的溝通有關(guān)。本文試圖通過(guò)對(duì)溝通效果影響因素的分析，探索提高溝通效果的途徑和方法。

1．工程項(xiàng)目管理中溝通效果的影響因素

1．1項(xiàng)目組主要成員的素質(zhì)和能力

項(xiàng)目組主要成員的素質(zhì)和能力包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、溝通能力、組織能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神、技術(shù)業(yè)務(wù)能力、責(zé)任心和果斷決策的能力。項(xiàng)目組成員的素質(zhì)越高，能力越強(qiáng)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中溝通就越順暢，項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)完成的可能性就大。

1．2項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力

項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮的作用往往對(duì)項(xiàng)目的成敗起決定作用，如果項(xiàng)目經(jīng)理有良好素質(zhì)，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項(xiàng)目組成員交流、檢查工作、召開(kāi)會(huì)議等溝通過(guò)程中獲取足夠的信息，發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面，從而使項(xiàng)目順利完成。

1．3項(xiàng)目組成員對(duì)信息的態(tài)度

項(xiàng)目組成員對(duì)溝通信息的態(tài)度是影響溝通的重要因素，如果項(xiàng)目組成員重視信息，不僅關(guān)心與本身工作有關(guān)的信息，而且關(guān)心項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目進(jìn)度、業(yè)主要求等方面的信息，及時(shí)接收和發(fā)送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

1．4項(xiàng)目組成員的相互信任程度

溝通是發(fā)送者與接收者之間“給”與“受”的過(guò)程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠(chéng)意和相互信任至關(guān)重要。在項(xiàng)目溝通中，當(dāng)面對(duì)來(lái)源不同的同一信息時(shí)，項(xiàng)目組成員最可能相信他們認(rèn)為的最值得信任的那個(gè)來(lái)源的信息。

溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關(guān)系。項(xiàng)目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會(huì)地位、興趣、價(jià)值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會(huì)越好。

1．5信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過(guò)程中如果中間層次過(guò)多，那么，信息在傳遞過(guò)程中就容易產(chǎn)生失真。一項(xiàng)研究表明，企業(yè)董事會(huì)的決定通過(guò)五個(gè)等級(jí)后，信息損失達(dá)80%。

這是因?yàn)椋谛畔鬟f時(shí)，各層次都會(huì)花時(shí)間把接受到的信息進(jìn)行甄別，一層一層的過(guò)濾，在過(guò)濾的過(guò)程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時(shí)，往往會(huì)由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程項(xiàng)目各接口協(xié)調(diào)情況

工程項(xiàng)目的接口主要包括：總承包方與業(yè)主、總承包方與分包方、總承包方與監(jiān)理公司以及總承包方內(nèi)部各專業(yè)組之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，如果各接口之間的任務(wù)與責(zé)任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

1．7溝通計(jì)劃的完備性

溝通計(jì)劃是否詳細(xì)而全面地描述了項(xiàng)目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計(jì)劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關(guān)系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對(duì)提高信息溝通效果影響較大。

2．提高工程項(xiàng)目溝通效果的方法和途徑

2．1組建一個(gè)好的項(xiàng)目組

在組建項(xiàng)目部時(shí)，要視項(xiàng)目的復(fù)雜程度，根據(jù)知識(shí)、專業(yè)、能力、性格等要素優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則選配項(xiàng)目組的主要成員。高效的項(xiàng)目組織能形成良好的“項(xiàng)目精神”，減少不必要交流和合作的數(shù)量，以提高項(xiàng)目組的溝通效果。一個(gè)好的項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)具備完成項(xiàng)目任務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力，即使在項(xiàng)目遇到困難時(shí)，項(xiàng)目組也能發(fā)揮集體的力量去克服各種困難，使項(xiàng)目始終良好運(yùn)行，這是一種系統(tǒng)能力，是通過(guò)項(xiàng)目組成員間的良好溝通和協(xié)作而體現(xiàn)出來(lái)的。

2．2建立完善的項(xiàng)目溝通管理體系

項(xiàng)目組因開(kāi)展項(xiàng)目而成立，因項(xiàng)目完成而解散，工程項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目組成員為該項(xiàng)目協(xié)同工作的臨時(shí)性。由于項(xiàng)目組的成員來(lái)自于不同的利益關(guān)系方，即使總承包方內(nèi)部也有來(lái)自于不同職能部門(mén)的成員，成員間并不完全了解，如果不進(jìn)行有效的溝通，成員間就根本無(wú)法協(xié)作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項(xiàng)目溝通管理體系首先應(yīng)構(gòu)建項(xiàng)目組的溝通網(wǎng)絡(luò)，決定項(xiàng)目各關(guān)系人的信息溝通需求；明確網(wǎng)絡(luò)溝通中各關(guān)系人的職責(zé)和權(quán)限；建立溝通反饋機(jī)制，信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對(duì)理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項(xiàng)目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計(jì)劃的編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告和管理收尾工作。

2．3正確處理工程項(xiàng)目各接口協(xié)調(diào)關(guān)系

2．3．1正確處理總承包方與業(yè)主的關(guān)系

總包方要正確理解業(yè)主的設(shè)計(jì)意圖和要求，在設(shè)計(jì)中定期向業(yè)主匯報(bào)設(shè)計(jì)進(jìn)展，交換意見(jiàn)，如果業(yè)主有好的建議，在不違反設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、設(shè)計(jì)初衷的情況下，盡量滿足業(yè)主的設(shè)計(jì)變更要求，以創(chuàng)造良好合作氛圍。

2．3．2處理好與分包商的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系

總包方應(yīng)主動(dòng)、積極、詳細(xì)地向分包方介紹工程概況，技術(shù)要點(diǎn)和工程進(jìn)度、并對(duì)分包方的工程進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行全程的跟蹤控制，對(duì)各分包方施工平面幾交叉施工方面進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)；各分包方作為項(xiàng)目的建設(shè)者，在施工中遇到困難，例如：場(chǎng)地、材料、機(jī)具等問(wèn)題，要加強(qiáng)與總包方溝通，通過(guò)總包方的及時(shí)溝通解決施工中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

2．3．3正確處理總承包方內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系

作為總承包方，內(nèi)部是否協(xié)調(diào)一致尤為重要，由于項(xiàng)目涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、設(shè)備安裝等各項(xiàng)工作，各專業(yè)組之間的協(xié)調(diào)也相當(dāng)重要，總承包方要加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，形成全面統(tǒng)籌、信息暢通的內(nèi)部管理格局。如：設(shè)計(jì)組憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不但要對(duì)整個(gè)工程的技術(shù)負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)設(shè)備組定貨提供技術(shù)支持，解決現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的各種技術(shù)問(wèn)題；設(shè)備組要積極與主動(dòng)與設(shè)計(jì)溝通，了解設(shè)計(jì)人員的意圖，并隨時(shí)與施工組保持聯(lián)系，根據(jù)施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進(jìn)度進(jìn)行；施工組要借助與設(shè)計(jì)人員的交流，保證工程質(zhì)量，滿足設(shè)計(jì)要求，同時(shí)將施工進(jìn)度及時(shí)反饋給設(shè)備組，以保證設(shè)備能及時(shí)組織到位。此外，工程得以順利完成還必須處理好與監(jiān)理公司、主管部門(mén)的關(guān)系。

2．4選好工程項(xiàng)目經(jīng)理

2．4．1項(xiàng)目經(jīng)理有較強(qiáng)溝通管理意識(shí)

項(xiàng)目經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)溝通在項(xiàng)目管理中的作用。項(xiàng)目經(jīng)理所做的每一件事情都包含溝通，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有信息就不可能進(jìn)行管理，而信息只有通過(guò)溝通得到。所以項(xiàng)目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的溝通意識(shí)，要花50%—70%的精力用于溝通，同時(shí)要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動(dòng)溝通。

盡早溝通和主動(dòng)溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理有一定的前瞻性，定期和相關(guān)人員建立溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前問(wèn)題和潛在問(wèn)題，采取有效措施，避免項(xiàng)目實(shí)施中不必要的損失。項(xiàng)目經(jīng)理要利用好啟動(dòng)會(huì)議，促進(jìn)項(xiàng)目組成員的相互了解、熟悉，明確各項(xiàng)目組成員角色分工、職責(zé)和權(quán)限，與其他成員的接口，并使所有成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和工作計(jì)劃充分了解。

2．4．2項(xiàng)目經(jīng)理要熟悉專業(yè)技術(shù)

工程項(xiàng)目經(jīng)理未必是樣樣精通的專才，但至少應(yīng)該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個(gè)復(fù)雜的大型項(xiàng)目管好。對(duì)項(xiàng)目中某一專業(yè)領(lǐng)域一點(diǎn)也不懂的項(xiàng)目經(jīng)理，就很難與項(xiàng)目組中該領(lǐng)域的成員溝通，難以監(jiān)督和檢查他們工作的效率和質(zhì)量。

2．4．3項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的溝通技巧

項(xiàng)目溝通首先要有明確目的。溝通前，項(xiàng)目經(jīng)理要弄清楚作這個(gè)溝通的真正目的是什么？要對(duì)方理解什么？確定了溝通目標(biāo)，溝通的內(nèi)容就圍繞溝通要達(dá)到的目標(biāo)組織規(guī)劃，也可以根據(jù)不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽(tīng)”與藝術(shù)的“說(shuō)”。項(xiàng)目經(jīng)理只有集中精力地聽(tīng)，才能領(lǐng)會(huì)講話者的意圖，只有領(lǐng)會(huì)了講話者的意圖，才能選擇合適的語(yǔ)言和方法進(jìn)行溝通。

第三，發(fā)揮權(quán)威，終止?fàn)幷摗９こ添?xiàng)目溝通過(guò)程中不可避免地存在爭(zhēng)論，諸如在技術(shù)、方法上的爭(zhēng)論，這種爭(zhēng)論往往喋喋不休，永無(wú)休止，終結(jié)這種爭(zhēng)論的最好辦法是項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮權(quán)威性。

2．5保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項(xiàng)目溝通中典型的問(wèn)題是“過(guò)濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過(guò)濾的原因很多，比如語(yǔ)言、文化、語(yǔ)義、知識(shí)、信息內(nèi)容、道德規(guī)范等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過(guò)程中對(duì)某一問(wèn)題的理解產(chǎn)生差異。因此，參與項(xiàng)目組的成員都必須以項(xiàng)目“語(yǔ)言”方式傳達(dá)和接收信息，同時(shí)了解他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目。

其次，建立溝通平臺(tái)，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。

第三，建立溝通反饋機(jī)制，保證溝通的有效性。在項(xiàng)目實(shí)踐中，采用了適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑\(yùn)用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準(zhǔn)確的回應(yīng)，因此，對(duì)于重大問(wèn)題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對(duì)信息的溝通結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和復(fù)述，以確保信息的正確和有效。

2．6采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習(xí)慣

工程項(xiàng)目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書(shū)面和口頭兩種形式。書(shū)面溝通大多用來(lái)進(jìn)行通知、確認(rèn)和明確要求等活動(dòng)，語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確。

口頭溝通包括會(huì)議、評(píng)審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡(jiǎn)單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書(shū)面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通。口頭溝通過(guò)程中應(yīng)該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語(yǔ)言進(jìn)行溝通，像肢體語(yǔ)言、圖形演示、視頻會(huì)議都可以用來(lái)作為補(bǔ)充方式。它能擺脫口頭表達(dá)的枯燥，在視覺(jué)上把信息傳遞給接受者，更容易理解。在項(xiàng)目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習(xí)慣，該用書(shū)面溝通的不用口頭溝通，該與項(xiàng)目經(jīng)理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴(yán)格執(zhí)行溝通規(guī)則，避免出現(xiàn)項(xiàng)目溝通中的失誤。

2．7重視溝通效率，節(jié)約溝通成本

溝通對(duì)項(xiàng)目的重要性是毋庸置疑的，但項(xiàng)目經(jīng)理在強(qiáng)化溝通的同時(shí)不能忽視溝通的成本。

溝通方式的選擇，溝通時(shí)機(jī)的把握，溝通范圍的界定都會(huì)影響溝通的成本，進(jìn)而會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度。所以，要盡量采取節(jié)省成本的方式達(dá)到溝通的目的，能網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電話會(huì)議的就不宜集中開(kāi)會(huì)；能郵件、電話達(dá)到目的的，不必面談；能用規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化的事情，沒(méi)必要個(gè)案溝通。

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部如何進(jìn)行有效的溝通，是一個(gè)復(fù)雜而又必須予以解決的問(wèn)題。項(xiàng)目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項(xiàng)目的成功與否，因而研究項(xiàng)目溝通效果具有十分重要的意義。

第五篇：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)——溝通協(xié)調(diào)與沖突管理

近年來(lái)，由于沖突管理、團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及工作滿意度的研究引起了相當(dāng)大的關(guān)注。多個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家利用各種方法對(duì)沖突的定義、沖突產(chǎn)生的原因、過(guò)程模型、沖突管理的風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)效能、工作滿意度等進(jìn)行了較充分的分析，取得了顯著的研究進(jìn)展。本文試圖將已有的一些研究成果進(jìn)等歸納、整理。沖突的界定及沖突產(chǎn)生的原因

有關(guān)沖突的定義，學(xué)者的意見(jiàn)并不一致。組織行為的相關(guān)研究中，大體上可以歸納成三種不同的看法：沖突是一種行為，這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突發(fā)生在個(gè)人或團(tuán)體之間。基于某種特定的目的，而造成不同形式的相互對(duì)立行為；沖突是一種知覺(jué)，這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是存在于被知覺(jué)的狀態(tài)之中，外顯的對(duì)立行為必須為雙方當(dāng)事人所知覺(jué)，否則并不構(gòu)成沖突；沖突是一種互動(dòng)歷程，這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是個(gè)人、團(tuán)體或組織間，因目標(biāo)、認(rèn)知、情緒和行為的不同，而產(chǎn)生矛盾和對(duì)立的互動(dòng)歷程關(guān)于沖突動(dòng)因的分類，歷來(lái)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的說(shuō)法。Robbins將組織沖突的動(dòng)因分為溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素三類，wall和canister將沖突的原因分為個(gè)人因素和個(gè)人之間的因素兩大類，將后者又分為認(rèn)知、溝通、行為、結(jié)構(gòu)、先前的交互行為五類，并探討了問(wèn)題的性質(zhì)與沖突產(chǎn)生的關(guān)系。本文按照個(gè)體特征、溝通、結(jié)構(gòu)、權(quán)力、利益五方面論述。

（一）個(gè)體特征。對(duì)產(chǎn)生組織沖突的個(gè)體特征的研究主要集中于個(gè)性、價(jià)值觀、個(gè)人目標(biāo)和角色五個(gè)方面。

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞的過(guò)程，低水平的溝通往往造成協(xié)作困難，從而產(chǎn)生沖突。丘益中認(rèn)為組織信息傳遞無(wú)效是由于以下幾種原因：

1、傳遞信息者對(duì)信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息傳遞具功能障礙，或者信息發(fā)送者與接收者因思想、動(dòng)機(jī)或認(rèn)知方式不同而對(duì)信息產(chǎn)生誤解；3．因信息傳遞者和接收者雙方互不信任、懷疑、敵對(duì)態(tài)度而引起的信息歪曲和人為破壞．或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的組織機(jī)構(gòu)使得信息傳遞常發(fā)生信息壓縮或膨脹等失真現(xiàn)象。因此，因溝通不暢而引起對(duì)信息的誤解常常成為沖突的重要來(lái)源。

（三）組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上建立了一種組織成員之間的互依關(guān)系。當(dāng)互依關(guān)系伴隨著認(rèn)知差異或者目標(biāo)分歧出現(xiàn)，或者互依關(guān)系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。

（四）權(quán)力。權(quán)力斗爭(zhēng)是一個(gè)更為普遍的沖突來(lái)源。權(quán)力實(shí)際上規(guī)定了組織成員（個(gè)人或群體在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務(wù)，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢(shì)力范圍、影響力、指揮鏈習(xí)慣與傳統(tǒng)等等往往成為沖突的誘因。

（五）利益。組織是需要協(xié)調(diào)的各種利益的混合體，組織中的利益包括個(gè)人利益，部門(mén)（正式組織）利益、小團(tuán)體（非正式組織）利益等，主要是指經(jīng)濟(jì)利益，也包括諸如名譽(yù)、地位等非經(jīng)濟(jì)利益。沖突過(guò)程模式的研究

一般對(duì)沖突歷程模式的研究，大致可分為三類：過(guò)程沖突模式，探討一個(gè)沖突事件的過(guò)程，并追蹤其與下一個(gè)沖突事件之關(guān)系；結(jié)構(gòu)沖突模式，界定情境并描述此情境如何形成沖突事件及影響沖突的行為；組織沖突模式，從組織沖突來(lái)源去探討沖突的歷程。以下就Pondy、Robbins、Thomas與Gray & Starke四者對(duì)沖突歷程模式的研究，分別加以說(shuō)明如下。

（一）Pondy過(guò)程沖突模式。Pondy認(rèn)為沖突并非一連串的獨(dú)立事件，而是一組相關(guān)的事件。Pondy將沖突分為五個(gè)階段：潛在沖突期、察覺(jué)沖突期、感受沖突期、顯現(xiàn)沖突期、余波沖突期。

（二）Robbins過(guò)程沖突模式。Robbins依據(jù)Pondy的過(guò)程模式，發(fā)展成沖突過(guò)程的五階段：潛在對(duì)立；認(rèn)知及個(gè)人涉人；沖突意圖；行為；結(jié)果。

（三）Thomas結(jié)構(gòu)沖突模式。K．Thomas認(rèn)為影響團(tuán)體的行為來(lái)源有四：團(tuán)體的行為傾向，對(duì)團(tuán)體的社會(huì)壓力、誘因結(jié)構(gòu)、規(guī)則與程序，團(tuán)體的沖突受到這四個(gè)來(lái)源的影響。他從組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，將沖突歷程分為四階段：挫折期、概念化期、行為期、結(jié)果期。

（四）Gray & Starke動(dòng)態(tài)沖突模式。Gray & Starke從組織動(dòng)態(tài)的歷程觀點(diǎn)，提出動(dòng)態(tài)沖突的模式。二者認(rèn)為沖突包含三個(gè)重要的層面，亦即沖突的來(lái)源、實(shí)際沖突行為及沖突的結(jié)果。

從以上沖突歷程的研究，學(xué)者大都同意沖突并非個(gè)別獨(dú)立的事件，而是一連串的循環(huán)歷程，沖突的形成有其先前的情境因素，沖突的結(jié)果對(duì)組織會(huì)造成后續(xù)的影響，沖突的行為必須善加管理，才能消弭于無(wú)形。沖突管理風(fēng)格

Thomas和Schmidt在l976年對(duì)中級(jí)主管所作的研究顯示，中級(jí)主管約需要花費(fèi)百分之二十以上的時(shí)間在沖突管理上，可見(jiàn)沖突管理和其他高階層的管理活動(dòng)，如授權(quán)、規(guī)劃、激勵(lì)、溝通與決策等同等重要。專家學(xué)者就其理論基礎(chǔ)，發(fā)展出不同的沖突管理模式。

（一）Blake和Mouton的沖突管理方格理論。Blake和Mouton首先考慮到?jīng)_突的情境因素，而提出雙面向的沖突方格理論的學(xué)者。他們以兩個(gè)基本向度區(qū)分沖突管理風(fēng)格：一為關(guān)心人們，一為關(guān)心結(jié)果的產(chǎn)生，由這兩個(gè)向度可引申出五種不同的沖突管理風(fēng)格：退避、安撫、脅迫、妥協(xié)、問(wèn)題解決。

（二）Thomas的沖突管理行為。Thomas將沖突加以重新定義，并予以驗(yàn)證，從沖突的關(guān)心別人與關(guān)心自己兩面，提出沖突管理可由專斷——滿足自己；合作——滿足別人，兩面作用，形成逃避、忍讓、妥協(xié)、抗?fàn)帯⒔y(tǒng)合五種行為取向。

（三）Putnam和Wilson的溝通沖突模式。Putnam和Wilson致力于發(fā)展沖突管理的基模，來(lái)促進(jìn)組織沖突的有效管理。他們發(fā)現(xiàn)，組織中上司與部署間的人際沖突主要緣自溝通的過(guò)程，溝通的行為會(huì)產(chǎn)生沖突、反應(yīng)沖突，甚至決定沖突是否能順利解決。因此Putnam和Wilson便著手發(fā)展一套以溝通為基礎(chǔ)的沖突管理模式，并制定組織溝通沖突問(wèn)卷。OCCI的編制是根據(jù)Blake和Mouton的五種沖突管理風(fēng)格為架構(gòu)編制29道題，以七點(diǎn)量表（非常同意到非常不同意）測(cè)量同事與同事間、上司與部署間的人際沖突，經(jīng)因素分析，抽出三個(gè)因素：逃避、解決導(dǎo)向、控制。

（四）Sexton與Bowerman的沖突管理模式。Sexton與Bowerman分別以介入的方式和介入的意愿兩層面。將沖突管理分為五種類型：求成功者、中立者、免失敗者、獨(dú)裁主義者、平等主義者。

有效的沖突管理風(fēng)格，須配合沖突的起因、類型、范圍及影響，才能發(fā)揮沖突管理的最佳功能。沖突解決的風(fēng)格具有強(qiáng)硬與柔弱等級(jí)之分，但非強(qiáng)制性的競(jìng)爭(zhēng)或是柔弱式的退避，就能適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突，惟使用時(shí)需事情境加以配合。可見(jiàn)沖突的管理方式具有權(quán)變的特質(zhì)。沖突對(duì)組織效能具有正反兩方面的影響

（一）負(fù)面影響。組織行為學(xué)者Dubrin認(rèn)為沖突會(huì)產(chǎn)生五種負(fù)面的影響：

1、沖突造成個(gè)人自我利益的極端發(fā)展。

2、沖突使個(gè)人情緒與心理深受影響。

3、沖突造成時(shí)間與精力的浪費(fèi)，妨礙目標(biāo)的達(dá)成。

4、沖突造成成員間永久的不信任。

5、沖突會(huì)造成事實(shí)與真相的扭曲。

（二）正面影響。Robbins認(rèn)為建設(shè)性的沖突是有價(jià)值的，也是有必要的；沒(méi)有沖突的存在。則新的挑戰(zhàn)較少，組織會(huì)變得漠不關(guān)心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態(tài)與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預(yù)防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發(fā)并解決問(wèn)題；促進(jìn)個(gè)人與社會(huì)的變遷；可以評(píng)估及測(cè)試自我；賦予個(gè)人充分表現(xiàn)和考驗(yàn)的能力；增加認(rèn)同團(tuán)體的機(jī)會(huì)；促進(jìn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。

沖突對(duì)于組織有正面功能是有條件的，適當(dāng)?shù)臎_突可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，避免團(tuán)體停滯，在中等組織沖突時(shí)組織績(jī)效最高。但是太強(qiáng)或太弱的沖突會(huì)阻礙團(tuán)體的效率，降低成員的滿足感，降低組織績(jī)效。沖突與團(tuán)隊(duì)效能

Hackman和Sundstrom等人對(duì)團(tuán)隊(duì)作了廣義的定義。團(tuán)隊(duì)效能是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包括三個(gè)方面：一是群體生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意感等）；二是群體對(duì)其成員的影響（結(jié)果）；三是提高團(tuán)隊(duì)工作能力，以便將來(lái)有效地工作。

（一）沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的影響。任務(wù)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有利的，而關(guān)系沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有害的。

（二）沖突對(duì)對(duì)工作任務(wù)投入的影響。沖突的產(chǎn)生容易導(dǎo)致成員間信任度和滿意度的下降，信任度和滿意度的下降又會(huì)直接降低團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部凝聚力，凝聚力的下降結(jié)果是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境的惡化和成員工作不如以前那樣主動(dòng)和努力，從而導(dǎo)致成員對(duì)工作任務(wù)的投入下降，并將最終影響團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成。

（三）沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)過(guò)程的影響。沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)過(guò)程的影響，體現(xiàn)為由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)的分歧、團(tuán)隊(duì)間的資源競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)與顧客不斷產(chǎn)生的新需求的沖突等。要解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)的分歧，就必須與組織進(jìn)行很好地溝通，盡可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性，以求得組織對(duì)團(tuán)隊(duì)全力的外部支持；團(tuán)隊(duì)在顧及自己利益的同時(shí)也要顧及其他團(tuán)隊(duì)的利益，使組織項(xiàng)目全面順利進(jìn)展；團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目與客戶需求的沖突，最好的解決方法是通過(guò)與顧客的溝通，很好地了解客戶的需求，并對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善，盡可能使許多細(xì)節(jié)的問(wèn)題在不斷的互動(dòng)中得到及時(shí)有效地解決。工作滿意度

工作滿意度可以定義為指一個(gè)人對(duì)其工作各種特征加以解釋后所得到的結(jié)果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響工作滿意度。目前，關(guān)于工作滿意度的概念可以歸納整體型概念、原因型概念和要素型概念三類。

（一）維度。最早研究工作滿意度的Hoppock認(rèn)為可能影響工作滿意度的要素包括疲勞、工作單調(diào)、工作條件和領(lǐng)導(dǎo)方式等，他更多的是從工作內(nèi)容、工作條件等物質(zhì)屬性角度定義員工工作滿意度的維度，隨著社會(huì)環(huán)境的變化，有許多缺陷；后來(lái)Friedlander從社會(huì)環(huán)境和員工的心理動(dòng)機(jī)出發(fā)。認(rèn)為社會(huì)及技術(shù)環(huán)境因素、自我實(shí)現(xiàn)因素、被人承認(rèn)的因素是工作滿意度的組成維度。在我國(guó)，許多學(xué)者根據(jù)國(guó)外學(xué)者的研究進(jìn)行了工作滿意度維度的本土化研究。比如，俞文釗通過(guò)對(duì)128名合資企業(yè)的員工進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)影響員工總體工作滿意度的因素主要有7個(gè)：個(gè)人因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報(bào)酬工資、同事關(guān)系。邢占軍通過(guò)對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)職工的研究表明工作滿意度主要由物資滿意度、社會(huì)關(guān)系滿意度、自身狀況滿意度、家庭生活滿意度、社會(huì)變革滿意度等五個(gè)維度構(gòu)成。

（二）測(cè)量。衡量工作滿意度大多采用問(wèn)卷測(cè)量法進(jìn)行，國(guó)外常用量表主要有以下三種：工作描述指數(shù)（JDI）、明尼蘇達(dá)工作滿意度調(diào)查表（MSQ）和彼得需求滿意度調(diào)查表（NSQ）。在我國(guó)，盧嘉等研制出了我國(guó)的工作滿意度量表，實(shí)踐證明，此量表具有較好的信度、效度。它的測(cè)量結(jié)果與MSQ的相關(guān)達(dá)到顯著水平，除此以外，還有一些測(cè)量方法如關(guān)鍵事件測(cè)量法與面談測(cè)量法等也運(yùn)用較多。

對(duì)沖突管理、團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及工作滿意度的研究，到目前為止，已經(jīng)有了較為豐富的理論研究成果。但對(duì)于這一領(lǐng)域的理論與研究，還有許多工作要做。比如：（1）沖突管理風(fēng)格的構(gòu)思方面。以往對(duì)于沖突管理風(fēng)格的研究雖然比較豐富，但對(duì)于沖突管理風(fēng)格的維度劃分還缺乏統(tǒng)一的意見(jiàn)，尤其在中國(guó)背景下，在這樣一個(gè)講究人情和關(guān)系的文化背景里，沖突管理風(fēng)格有何不同特征？（2）沖突管理風(fēng)格與公司績(jī)效的關(guān)系問(wèn)題。現(xiàn)有研究大多是研究沖突對(duì)組織績(jī)效的影響，主要分為兩種觀點(diǎn)，一種認(rèn)為沖突對(duì)組織績(jī)效具有負(fù)面影響；一種認(rèn)為沖突對(duì)組織績(jī)效有正面影響。但是，沖突管理風(fēng)格與工作滿意度之間的關(guān)系尚待進(jìn)一步研究。（3）團(tuán)隊(duì)效能對(duì)沖突管理風(fēng)格與員工工作滿意度關(guān)系的影響問(wèn)題。Lin su mei認(rèn)為，角色沖突、角色模糊以及沖突的管理風(fēng)格也是工作滿意度的一個(gè)重要預(yù)測(cè)因素。但是現(xiàn)有研究并沒(méi)有指出沖突管理風(fēng)格是如何影響員工工作滿意度的。團(tuán)隊(duì)效能在沖突管理風(fēng)格與員工工作滿意度關(guān)系之間的影響是什么，起到什么作用，有待于進(jìn)一步探索。