第一篇：以文化力提升集團競爭力

以文化力提升集團競爭力

回顧中國汽車工業近些年的發展歷程，在產業規模不斷擴大、產業地位逐步提高、產業結構合理調整的同時，也帶來產能過剩、競爭加劇、環境污染等一系列問題。面對如此態勢，一汽要順應時代需求、創新發展、增強自身競爭力，就必須把積淀的歷史、技術、管理、人才等方面的優勢釋放出來。這需要硬件支持，更需要軟件支撐，也就是向文化創新要動力。用文化力把員工凝聚在一起，借助精神力量、文化力量鑄就一支干事創業的隊伍，從而提升集團整體競爭力。

文化力與競爭力的關系

企業的競爭力來源于所擁有的資本，這其中又可以分為三個層面。第一是實物資本，即擁有產品研發、生產制造、質量管控、市場營銷、成本控制以及提供優質產品及服務的能力。第二是制度資本，包括企業的管理體制、運行機制、品牌號召力、產權制度、企業規模等。第三是文化資本，即企業的使命、經營理念、發展戰略、價值觀念、創新活力等。瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的研究顯示，與生產效率、公司業績、管理效率相比，企業文化與企業競爭力的相關系數最高。這表明，文化資本雖然是無形的，但卻是整合實物資本和制度資本的重要力量，是企業最核心的競爭力。

一汽作為央企，政治責任、經濟責任、社會責任集于一身的特點決定了我們體制、機制上的靈活性較欠缺，也阻礙了企業在新時期用新方法實現價值最大化。與其他企業相比，我們在物質層面、制度層面的優勢也日漸減弱。在“標兵漸遠，追兵漸近”的態勢下，如何尋求一汽發展的動力，這是需要我們不斷探索的課題。

引入先進技術、完善管理制度確實為良方之一。這些年，集團實行的奧迪特評審、TPS、扁平化管理、事業部制、矩陣式管理等確實為企業發展增添了一定活力。但這些優越的體制、機制，滿足得了一時之需，卻解決不了最根本的問題——人的問題、人的思想問題。人的主觀能動性如果不能調動起來，則企業長久發展的核心競爭力就無法鑄就。技術讓一個企業強大，管理讓一個企業壯大，文化卻能讓一個企業偉大。因此向文化創新要動力，增強企業文化的競爭力，是一汽發展最持久、最強大的動力源。

文化力在競爭力中的作用

很多社會現象起點在經濟，但終端在文化；經濟活動延伸到較遠的目標，就一定會碰到文化問題。現在很多企業都喊做企業文化建設工作，但卻出現“理念上墻、產品下藥”，“業績爬樓、員工跳樓”的惡性事件。企業發展的所有問題，歸根結底在于文化問題，在于文化理念與生產經營分為兩張皮，這也使得企業文化成為偽文化、弱文化。

事實上，企業文化真正的作用一是引導正向理念。《朱子家訓》中有句名言：“刻薄成家，理無久享，倫常乖舛，立見消亡。”企業文化只有符合倫理道德和社會需求，才能借助產品和服務在人間播撒和美仁愛的種子。二是感化人心，即用文化潤物細無聲的內化之法，引導人們形成文化自覺和行為自覺，從而規范企業發展、促進員工成長。三是培育集體人格。心理學家榮格說：“一切文化都沉淀為人格。”企業文化就是要通過感化力使員工在企業中形成人格共性。

正因為企業文化有此內涵、意義，使得文化力對企業競爭力的提升作用更加凸顯。一個企業，只有文化體現出比物質和制度更強大的力量，才能造就更大的進步；只有生產經營體現出文化的品格，才能進入更高的發展階段。一汽要想成為具有國際競爭力的重要汽車制造商，就必須建設順應時代發展、滿足用戶需求、代表員工心靈成長的企業文化，向文化創新要動力，用文化力帶動物質層面創新和制度完善，使其交融、支撐、發展。

提升文化力的途徑和方法

一汽60年的歷史，孕育了“爭第一、創新業、擔責任”的文化理念。自建廠之初，經歷計劃經濟時期、改革開放、加入WTO，直至建立現代企業制度，一汽文化就如血液一般流淌在一汽人的身體里。今天，我們步入了以做強做大自主事業為標志的第四次創業的新時期。如何傳承、弘揚一汽文化，為其注入新內涵，以文化力為集團發展添動力，是時代賦予我們的使命。

一是用共同的信念統一意識，構筑理想。經歷一甲子的發展，一汽已成為遍布14個省市的龐大集團。發展過程中，各分子公司加入集團的順序有別，在經濟成分、管理模式、地域文化、利益分配上存在多樣性，這就使得文化理念呈現多元化特點。在隊伍建設上，員工對集團歷史及文化的認知程度也不盡相同。如何把多樣性的組織和人員凝聚成一個整體，這就要靠文化的力量。

文化力最核心的就是樹立共同信念，形成萬人同時前進的統一步伐。為了踐行這些思想，我們以“爭第一、創新業、擔責任”的核心價值理念構筑起一汽人共同的信念基礎，用“一主”的原則保證一汽文化核心理念體系要素的一致性。但作為性質多樣的企業，在尋求共性的前提下還要尊重個性。于是在“一主”的同時還主張“多元”。“一主多元”的企業文化建設原則既能夠保證全集團思想統一、步調一致、凝心聚力，又能充分結合分子公司的個性優勢，調動起12.8萬員工的積極性和主動性，使企業文化建設落地更實。通過共同信念的構建，形成一汽人的集體人格，培育成一汽人的文化自覺和行為自覺。

二是用精神的力量激發斗志、攻堅克難。人靠精神才能提升自我價值，企業只有靠精神才能長久發展。高尚的精神是成就企業的重要元素。一汽在60年的發展歷程中，積淀了“學習、創新、抗爭、自強”的精神。這八個字是一汽人的精神記憶、靈魂、血脈，是一汽區別于其他企業的遺傳密碼，是一汽人自我確認、闡釋、表達的符號體系。它不僅包含著自力更生、艱苦奮斗、顧全大局、為國爭光的解放精神，學習創造、忘我奉獻、不為人后的紅旗精神，愛鑄造、能吃苦、打硬仗、奪排頭的鐵軍精神，燃燒自我、暖亮他人的動能精神；更是體現了善于刀具創造的張國良鉆研精神，持續進行“四改進”的于永來精神，一心無私為工友的李放精神，奉獻汗水、奉獻知識的李黃璽精神??這些具體化的一汽精神，是在一汽這片熱土上熏陶、感知、體驗、固化而來的，是一汽人的集體心智模式和思想境界。

一汽第四次創業需要精神力量的支撐。把一汽人的傳家寶發揚光大，是時代賦予我們的責任。豐富完善一汽精神內涵，挖掘一汽精神的人格化載體，并用生動感人的實例來展現，持續固化員工對“我是一汽人”的情感歸屬，強化“我為自己是一汽人而驕傲自豪”的情感認知，增強“我為一汽做了什么、我還能為一汽做什么”的責任感和使命感。

三是用愿景的描繪明確使命、凝聚力量。夢想感召人不斷前行，愿景激勵企業持續發展。一汽就是要通過建設具有國際競爭力的“自主一汽、實力一汽、和諧一汽”，實現“紅旗復興、解放更強，產業報國、職工幸福”的夢想。一汽是集全國之力建設起來的。為了踐行產業報國的誓言，我們造出了中國人的第一輛汽車，第一個跨上百萬輛生產臺階，助推中國汽車工業邁上一千萬輛生產大關。在一汽的發展史上，首先聳立的不是廠房和機器，而是中國汽車工業長子的責任、拼搏進取的精神和抗爭自強的意識。踐行一汽夢沒有止境。紅旗H系列、L系列車的下線，是國人紅旗夢的復興，是國車傳奇的延續，是我們勇擔發展民族汽車工業重任的最生動體現。

空談誤企，實干興業。我們要以實現美麗一汽夢為統領，把“我的夢?一汽夢?中國夢”相融合，營造“展示有舞臺、干事有平臺、進步有跳臺”的環境氛圍，使員工在實現一汽夢的征途上實現自己的人生價值，凝聚起全體員工實干圓夢的激情。

總之，企業文化是企業發展取之不盡、用之不竭的動力源泉。提升文化競爭力，就要傳承一汽60年優良傳統，用企業文化弘揚抗爭自強的精神，激發追求奮斗的激情，樹立履職擔責的意識，把一汽自主事業做強、做大、做優。2

第二篇：文化力提升競爭力之我見

近年來，一公司華南公司從觀念、機制、制度等方面培育適合項目文化生根、發芽、生長的土壤，積極打造團隊文化、經營文化、管理文化、品牌文化，展示了企業良好形象，提升了企業持續發展的核心競爭力。

打造精誠合作的團隊文化。華南公司始終堅持不懈抓好團隊建設，從營造良好的項目文化氛圍入手，以文化教育人、引導人、感染人，提高責任心、增

強凝聚力、強化執行力。一是以情感人、以誠待人，不斷增強企業的“吸引力”。不斷尋求善待每一位員工的途徑，為員工免費辦理商業門診保險，每逢節假日為員工送去慰問品，開展形式多樣的文化活動，營造出催人奮進的文化氛圍。二是建立公平公正的人才激勵機制，激發員工的“動力”。著力營造相對公平的競爭環境、創造相對公平的利益平臺、建立良好的權利運行秩序。制定完善合理的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才，最大限度地激發了員工的積極性、主動性和創造性，達到了“人盡其才”的目的。三是建立學習型項目，不斷挖掘員工的“潛力”。通過開展學習型項目創建活動，強化團隊學習，使“工作中學習，學習中工作”的理念得到廣泛認同。采取走出去、請進來的方式，通過中層干部培訓、專業技術人員培訓、崗位技能培訓、青年職工夜校、農民工學校等形式，把學習力轉化為創新力，造就了一支數量充足、素質優良的人才隊伍，提升了項目管理水平，增強了企業綜合實力，為科學發展夯實基礎。

遵循“質量第一”的經營文化。推行“質量是企業的生命，質量是員工的飯碗”、“過程創精品，現場促市場“的理念，讓全體員工認準一個道理：只有業主滿意才是在市場上暢通無阻的“通行證”。健全三級質量管理網絡，完善質量目標、現場施工、質量檢驗等保證體系，制定質量技術三級交底、材料設備檢測試驗、質量事故處理和工程回訪等管理制度，保證了全面質量管理的制度化、科學化。

追求“精打細算”的成本管理文化。企業以盈利為目的，而項目是企業盈利的“細胞”，降低項目成本是實現企業利潤最大化的最佳途徑。“降成本、爭市場”是華南公司永恒的成本管理主題。各項目通過降低投入從嚴格控制人工費、貨比三家降低材料采購費、靈活安排減少機械設備租賃費、科技創新施工方案節約財物投入費、量入為出控制非生產性支出費用等辦法，達到了降本增效的目的，取得可觀的效益。

構建“特色鮮明”的品牌形象文化。一是抓工地有形化建設，突出視覺效果。以創建總公司CI金獎為載體，做到CI策劃規范統一、特色鮮明。二是抓現場文明施工，展示企業實力。做到管理制度、文明現場、作業過程、人員配備“四個標準化”，并以“安康杯”知識競賽、“安全生產月”活動為契機，以創建安全文明樣板工程為載體，加強過程控制，突出系統管理，確保施工現場做到材料堆放整齊、公告整齊劃

一、安全防護嚴密規范。三是拓寬宣傳渠道，弘揚企業品牌。通過多種宣傳途徑和手段，及時將公司的文化理念進行傳播，提高品牌知名度和美譽度，擴大企業的影響力，為公司發展造勢。

第三篇：以文化力提升鄉鎮衛生院的競爭力

以文化力提升鄉鎮衛生院的競爭力

（公安縣埠河鎮衛生院，湖北 荊州434302）

【摘要】隨著新型農村合作醫療制度的不斷深入，農民健康需求水平的不斷提高，對新形勢下鄉鎮衛生院的建設提出了新要求。文章介紹了公安縣埠河鎮衛生院終堅持文化建設與醫院管理相互作用，相互滲透，以先進文化力提升綜合競爭實力,促進了衛生院健康持續發展。文章從三個角度總結了該院文化建設的基本做法,同時針對目前存在的問題就如何進一步完善醫院文化建設進行了分析和探討。

【關鍵詞】鄉鎮衛生院；文化建設；綜合競爭實力

隨著農民健康需求水平的不斷提高，對新形勢下鄉鎮衛生院的建設提出了新的要求。鄉鎮衛生院如何突破發展瓶頸，提高自身綜合競爭實力，成為農村衛生管理者始終探索和努力實踐的第一要務。公安縣埠河鎮衛生院在充分總結近年來主要管理經驗的基礎上，確立了新形勢下該院改革與發展的文化理念：仁愛修身，互尊互信；敬業求存、誠信立業。該院始終堅持以文化力作用于職工思想信念的引領，將文化力滲透管理，提高醫院境界，從而提升衛生院綜合競爭實力，取得較好效果。

1仁愛修身，互尊互信，構建和諧的工作關系。

針對鄉鎮衛生院不景氣的現狀，該院從醫院文化建設抓起，引導

職工信念，仁愛予人，修身律已，尊重患者，全方位滿足病人需求，起到了溝通醫患關系、穩定農村病源的積極作用。

1.1堅持以人為本，樹立共同愿景。

該院在前幾年職工思想一度參差不齊。該院通過尊重、重視、理解和激勵職工，充分發揮他們各自潛能和長處。選拔地方上有名望的資深醫生在門診部把關，安排科班出身具有臨床經驗的醫生到住院部負責，派送年青醫務人員到上級醫院進修，挑選業務技能欠缺但社會活動能力較強的醫務人員充實到農村，從事大衛生管理和市場開發。人盡其才，物盡所用，使每位職工在自己適合的崗位上感受到實現價值的愉悅。引導職工樹立?分配要有滿足感，事業要有進取心?、?離開了集體發展，個人發展無從談起?的文化理念，從而把個人發展與集體發展有機結合起來，把?服務病人，院興我榮?的理念變成每個職工共同的理想和愿景。

1.2堅持病人優先，完善人性化服務。

為了更好踐行?以病人為中心，以醫療安全為核心?的管理理念，該院組織專班，結合本院的特點進行了一整套 ?人性化服務設計?。鎮衛生院、村衛生室實行急救統一聯動，救護車24小時及時送病人入院、轉診；鎮合管辦開展術前訪視，術中關懷，術后隨訪，實行關懷服務；對孕產婦從圍產期到入院分娩，到新生兒保健實行一條龍服務；開設溫馨病房，為特殊情況的病人提供溫馨、秘密性良好的就診環境。對病人從入院到出院，全方位滿足病人多樣化、個性化需求，并將服務延伸到院前預防、健康指導等，探索并逐步完善了農村全科醫學服務模式。

1.3堅持互尊互信，加強醫患溝通。

互相尊重是加強醫患溝通的基礎，是醫患雙方信任的重要前提。該院在工作中，建立了醫患溝通、投訴處理制度，在門診大廳開設投訴箱，公開投訴程序；開展入院病人滿意度調查，多方面收集病人對衛生院服務中的意見，及時改進；按照湖北省?百鎮千村?示范衛生機構的建設要求，公示藥品價格、單病種費用；為減輕農村病人經濟負擔，臨床醫生通過醫患溝通，共同篩選、擬定費用低、效果好、實惠利民的治療方案，率先在全縣乃至全市開展了具有衛生院特點的臨床路徑管理，增強病人對醫院的信任度，規避和化解由于缺乏交流而導致糾紛的隱患。敬業求存，精減效能，打造務實的工作團隊。

由于農村衛生院就醫環境差，人事冗員和人才奇缺的現象比較突出，該院堅持以文化建設促進醫院管理，在改善醫院人文環境的基礎上，將文化力滲透到精簡效能的內部運行機制改革當中。

2.1改善人文環境

2010年，該院作為全省首批?百鎮千村?示范衛生機構創建單位，新建了住院樓，改建了門診樓和公衛樓，進行了綠化、亮化、美化，初步形成門診樓、住院樓、公衛樓三樓鼎立，人流、車流、潔污流三分開，病區、非病區、感染區三隔離的建筑格局。統一制作了

200余塊規范的標識標牌、科室制度牌，整齊劃一。該院在大廳里和住院大樓電梯門上制作了精美的希克拉底、南丁格爾誓言寫真噴繪，科室里懸掛醫務人員自省的格言警句，病房走廊點綴就醫的溫馨提示，病人休息處張貼衛生小常識，在全院形成清淅的醫院CI系統。優雅的環境，規范的科牌，自主的文化載體，使職工精神振奮，群眾舒心舒適。去年，湖北省衛生廳楊有旺書記等廳領導和全省300多名專家親臨該院傳經送寶，該院還接待了湖北省內60批次兄弟單位的參觀指導。

2.2改革人事制度。

人事制度的改革，其前提必須是職工思想的轉變。為此，該院開展?昨天.今天.明天?中青干部懇談會;組織?我工作、我快樂?為主題的護士演講比賽等，使廣大職工對人事改革從認知到認可，最后到認同。該院按照績效工資改革的有關精神，因事設崗，按崗定員，對全院用工實行嚴格的聘用合同制。按照優、勤、能、績等考核因素建立健全聘有考核評價體系，把考核結果作為續聘、晉級的主要依據，進入職工個人檔案，使考核真正成為聘用和崗位管理的主要環節。該院原有142人的在崗職工精簡到120人。分流人員通過停薪留職、學歷教育、轉三產業等方式進行了妥善安臵。對一些效益差、功能不全的科室實行關、停、并、轉，提高了科室效能。

2.3改革分配方案。

在人事改革的基礎上，確立了?有為才有位，有位才有‘味’?的分配改革理念。該院堅持院科二級分配，向臨床一線傾斜，向優秀人才傾斜，向關鍵崗位傾斜，最大限度地調動全院職工創造力。打破原有的人事檔案工資制度，將工資結構分成六塊內容進行核算。一是基本工資，按檔案套改工資80%計發；二是效益工資，按核定任務完成進度計發；三是責任工資，按本人繳納的合作責任金比例計發；四是全勤工資，凡有二天以上缺勤者，扣發全月的全勤工資；五是其它工資，核發下鄉補助等。院辦及職能科室按崗位定酬，實行對號入座。3 誠信立業，院興人順，提升醫院的管理境界。

3.1 建立與時俱進的制度文化。

在以病人為中心的服務過程中，要在農村衛生院的醫療環境、工作效率、醫院形象等方面形成具有衛生院特點的管理模式，必須要有系統、規范且與時俱進的制度文化作有力的支撐。該院注重文件化制度管理。從?一甲?評審、愛嬰衛生院創建，到?一優?評審、繼而到湖北省?百鎮千村?示范衛生機構創建活動，該院相繼編寫了近10萬字的《醫院管理制度匯編》、《行政管理規章》、《業務管理規章》。通過具體的規章來約束職工行為，使衛生院價值觀念、服務理念為職工自覺認識。根據職工在實踐過程中認識的深入，對制度進行不斷的廢、改、立，與時俱進，使制度文化建設與衛生院發展保持一致。

3.2樹立人本主義的精神文化。

該院重視基層民主政治建設，建立了嚴格職工代表大會制度，連續20年不間斷地召開職工代表大會。每年職代會審議衛生院的工作

報告、財務預決算報告、分配方案和職工建設性的提案，充分發揮民主作風，院務公開，民主理財。為了激勵干群,組織拍攝了反映該院57年發展史的電視紀錄片《杏林花開江南岸》，緬懷過去，暢想未來，通過多種形式把職工引導到醫院既定目標上來，使職工產生認同感、使命感、自豪感和歸屬感，對醫院產生一種向心力，并把實現醫院目標變成自己主動的追求。

3.3打造和諧融洽的物質文化。

該院在建章建制、從嚴治院的基礎上，加大了衛生院物質文化的建設，制定了一系列人性化的福利政策。近年來，該院斥資相繼建設了職工宿舍、老年人公寓、健康休閑廣場以及職工?卡拉OK?娛樂室等設施，改善職工生活環境，提高生活質量；堅持職工生病探視制度，每年節假期間，組織職工在鄰近景點旅游，培養職工情操。通過多種活動，職工向心力、凝聚力得到增強，營造了溫馨舒適的心理環境，及和諧融洽的人際關系氛圍。在全院干部職工努力下，2010年，該院業務經濟總量突破千萬大關，創造了該院歷史上的發展新速度。職工分配穩步提高，事業呈現勃勃生機，衛生院步入良性發展軌道。

作者簡介：朱立飛，男，39歲，湖北省公安縣埠河鎮衛生院副院長，衛生統計師職稱。手機號碼***，電郵地址54405829@qq.com。

第四篇：以文化力提升生產力

摘要：勝利油田樁西采油廠所屬的長堤油田環境惡劣，“長堤人”憑著對長堤油田的一腔熱血，用勤勞的雙手建設起采油三隊這個美麗的家園。長堤油田經歷了初期開發、繁榮昌盛、持續發展的風雨歷程，采油三隊這支隊伍也逐步走向成熟。隨著時間的推移，長堤油田已經進入特高含水開發階段，開采難度日益增大，企業內部人及經營觀念的變化、利益分配的調整改革以及價值取向多元等問題給隊伍管理帶來的不利影響。采油三隊結合時代的發展要求，有針對性地提出并組織實施以人為本的“長堤文化”，以文化力促進了團隊戰斗力、生產力和凝聚力的提升，保證了長堤油田的長期穩定開采，實現了采油三隊的可持續發展。

關鍵詞：理念；管理品牌；系統評價

加強企業文化建設是一項事關單位發展大局的戰略工程，是一個帶有根本性和長遠性的單位發展戰略，對單位持續穩定發展具有深遠的意義。長堤文化的建立是一項整體系統工程，需要全隊所有人員、崗位的提煉升華，艱苦奮斗才能得以實現。觀念形態文化是提煉和建立新時期長堤精神和理念、建立思維和行動的精神核心與目標。制度行為文化是長堤理念的直接體現，也是長堤人貫徹理念和發展戰略的基礎，滲透在長堤油田活動的全部過程。物質形態文化反映出一種文化追求，使長堤人處于良好的文化氛圍之中。

一、觀念形態文化的建立和優化

隨著企業的快速發展和內外部形勢的不斷發展變化，采油三隊也遇到了一系列新問題，主要是員工思想上出現了“疲軟”現象，有的員工認為管理水平已經很高了，不用再下很大功夫了，出現了自滿現象，工作中的進取精神有所減弱，在員工隊伍中出現了只顧及自身利益而忽視他人、社會、環境利益的現象，主要表現為集體主義觀念淡化，與他人的協作、配合思想比較薄弱，生產經營基礎管理脆弱，企業素質不高，盡管本隊較早地提出了“我靠長地生存，長堤靠我發展”的團隊精神，但它還沒有滲透到企業管理的各個方面，企業文化還不成體系，文化管理并沒有完全到位。這些問題不解決，勢必影響管理水平的進一步提高，影響采油三隊的長遠發展。面對企業內部個體和群體觀念的變化、利益格局的調整，以及市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來的不利影響，隊干部一班人清醒地認識到，企業的主體是員工，辦企業必須緊緊依靠員工，確立員工的主體地位，集員工智慧，謀發展之路。為此，我們認真總結過去幾年的工作經驗，結合時代的發展要求和采油三隊發展的需要，按照以人為本的管理思想，依據人的需求層次理論、系統管理理論等現代管理理念，有針對性地提出并組織實施了長堤文化管理，確定了五大觀念。

(1)新時期長堤精神：

我靠長堤生存：采油三隊所轄油田為長堤油田，這里飛沙走石，環境惡劣，來自五湖四海的工人聚集到了這塊鹽堿灘上，他們憑著對長堤油田的一腔熱血，搭土房、蓋窩棚，用勤勞的雙手建設起采油三隊這個美麗的家園，工人們自豪地稱自己為“長堤人”。油田開發是長堤人的事業，汩汩原油是長堤人流動的血液，長堤油田是采油三隊的生存根基、力量之源。

長堤靠我發展：長堤油田經歷了初期開發、繁榮昌盛、持續發展的風雨歷程。長堤油田在幾十年開發之后已經進入特高含水開發階段，開采難度日益增大，面對嚴峻形勢的挑戰，長堤人只有更加緊密地團結起來，以人才為根本，以效益為核心，以發展為目標，才能不斷提高團隊管理水平，實現采油三隊的可持續發展。

(2)人才理念：

企業興盛，人才為先。采油三隊以“1+1＞2”的人和理論指導實踐，優化人力資源配置，給人才成長提供條件，為價值體現搭建舞臺，力求做到人盡其才，才盡其用。凝聚和激勵職工，發揮團隊優勢，為長堤發展提供強有力的支撐。勤勞的長堤人在工作中不斷學習，在團隊中釋放著自己最大的能量，為長堤發展挖掘不竭的原動力，使“愛我長堤、護我長堤”由憧憬變為現實。

(3)經營理念：

經營理念是生產經營活動的理性依據和觀念指導，是經營管理思想的核心和基礎。生產經營活動的中心是經濟效益，作為采油系統，以油為重是效益至上的必然反映和追求。品牌是長堤保持競爭優勢、實現可持續發展的戰略基礎，“以油為重，品牌鑄堤”是長堤油田競爭發展的客觀要求。

(4)管理理念：

長堤人在繼承優良傳統的基礎上，把長堤文化的價值理念變成自覺追求和行為準則，在完善和健全現有制度的基礎上，“秉承傳統，文化興堤”，積極投身到長堤改革發展的實踐中，立足崗位，敬業奉獻。

(5)學習理念：

長堤人堅信知識改變命運，學習成就未來。主張無人不學、無事不學、無時不學，做到“學習之，實踐之”，形成了崇尚知識、學習技術的良好氛圍。正是長堤人對知識的重視和渴求，使長堤油田鑄造了一個又一個輝煌，長堤人也在不斷的實踐改造中，“向知識要未來”全面提升了自身素質，創造了自己美好的未來。

(6)發展理念：

“打造一支采油先鋒旗艦”是長堤油田發展的宏觀思路和整體的自我設計。近二十年來，長堤人在團隊精神凝聚下，化壓力為動力、化挑戰為機遇，始終保持蓬勃向上、勇于創新的精神風貌，奪取了一個又一個桂冠。新時期，長堤人繼續發揚老一輩的光榮傳統，依靠科技進步，積極探索管理創新和技術創新，乘風破浪，揚帆遠航，向著更高更遠的目標奮進，勇做行業第一。

在長堤精神引領下，長堤接轉站職工結合平穩輸油的崗位要求，把“緊握長堤命脈，輸送長堤未來”作為崗位激勵語，凝煉出“第一次就把事情做好”、“干工作就要勇爭第一”等系統工作理念，并將理念標識牌物化于工作場所，時刻讓自己看在眼里，記在心里，警示自己的工作。利用格言警句點綴培訓室等工作環境，以班組為單位組織職工進行討論，使職工從格言警句、理念中得到啟迪，受到鼓舞，激發了工作熱情。

二、制度行為文化的建立和優化

(1)以“查改建”工作為重點，建立完善長堤管理制度。采取自查、互查和檢查相結合的方式，由上到下，反復結合，分系統查找崗位責任制、工作標準、管理規定、崗位基本技能、操作規程、生產預案及考核標準等現有制度中存在的問題，共檢查修改完善制度23項。在查找的基礎上，通過現場調研、召開座談會等形式，理清思路，把握重點，本著符合實際、適應發展的原則，強化運行和過程糾偏，認真做好制度完善工作。突出抓好崗位責任制和職工道德規范的落實，把制度管理與情感內化相結合，堅持用制度塑造人，用機制發展人，用情感凝聚人，把價值理念融入到生產經營管理中，真正實現硬管理和軟約束的結合。

(2)完善先進典型培養制度。先進典型是長堤的中堅力量，是長堤價值的化身。長堤油田不斷完善典型培養制度，總結了典型培養“三字法”，大力培養和選樹不同層次和 各種類型的先進典型，充分發揮其示范導向作用，在職工隊伍中形成學趕先進、爭先創優的良好風氣，涌現出了許多先進典型。立足于“可敬、可信、可學”三個基本點，兼顧先進性、群眾基礎、個性三方面選取表現出色的職工作為重點發展和培養對象。

(3)健全職工行為規范。行為決定形象。通過健全完善職工行為規范，把長堤文化的價值理念固化為職工具體的行為準則，清楚地告訴干部職工：哪些行為是鼓勵的，哪些行為是禁止的，從而執行行為規范，逐漸養成良好的行為方式，展示新時代長堤人高尚的道德境界和良好的文明形象。開展“走進文明”活動，提煉職工文明公約和“十要十不十多十少”的行為規范，明確了職工滿意的黨員、職工滿意的干部、職工滿意的班長、干部滿意的職工等“四滿意”標準，倡導使用文明用語，創造出“人人爭做文明職工”的比爭氛圍，展示了新時代長堤人高尚的道德境界和良好的文明形象。

三、物質形態文化的建立和優化

(1)實施油藏分級分類管理，打造地質管理品牌。油藏分級上實現全控化管理。建立單井技術管理模塊，描述單井地下、井筒、地面三方面特征，制定相應管理措施，實現了決策點、管理點前移。推行油水井動態分級監控制度，規范計量工、化驗員、資料員、地質技術員四級資料錄取分析體系。計量工、化驗員作為監控層，負責錄取第一手資料，對動態進行實時監控、落實，找出變化原因；資料員作為分析層，負責生產動態分析，對井組、區塊的變化找出原因，提出治理措施；地質技術員作為管理層，負責油藏動態分析，對區塊措施的提出進行技術指導和組織實施。通過加大監控、分析、管理三個層次人員的技術分析力度，提高了資料管理鏈各環節工作質量，使油水井資料全準率達到99.6％。同時，推行月度措施例會制度，地質、工程、質檢等全員參與，共同分析，深入剖析問題，提出措施，組織實施，并根據效果考核兌現，措施有效率達78.6％。開展“最佳分析人”評比活動，調動職工挖潛上產的積極性，使油藏分析由以往的地質技術員分析向全員分析轉變。

油藏分類上實現目標化管理。根據油藏特征和開發方式，將所管區塊分為三高油藏、高滲邊底水油藏、復雜斷塊油藏，制定相應油藏開發目標。針對三高油藏采出程度高，剩余油高度分散的特點，強化剩余油分布研究，尋找接替層潛力。通過實施油藏分級分類管理，油藏開發水平進一步提高，自然遞減率控制在13.1％，比計劃降低6.9％，產量超計劃運行。

(2)應用三項技術，打造工程管理品牌。應用停井指數評價技術，提高地面管理水平。一是實施生產預警，根據壓力、流量、電流等基本參數進行全過程監控，提高發現問題的及時性和準確性。二是落實管理措施，組織實施雨季、冬季等生產管理措施，減少生產故障。三是強化工作計劃性，將月度測試、電路保養、停井計量和設備保養等工作量有效合并，降低停井頻率。通過應用停井指數評價技術，減少維護停井86井次，減少產量損失53噸。

應用設備分級分類評價技術，提高設備運轉時率。一是推行管理層、技術層、操作層三級設備管理體系，利用檢測儀器對設備運行狀態進行量化評分，評出a、b、c三類，分類落實治理措施。二是進行技術攻關，發明毛辮子治扭裝置，解決了毛辮子偏磨和打扭問題；通過調整中軸承頂絲、使用高效防偏井口，解決光桿受力不均和不對中等問題。三是通過應用設備分級分類評價技術，使設備綜合完好率達到99.8％，減少設備故障停機23次，減少產量損失28噸。

應用管網評價技術，提高管網效率。一是通過流量和溫度調整，降低集油干線壓降，解決了計量站集油干線壓力高的問題。二是通過對不同水性的流體分管道輸送，解決不同水性合走引發的管線結垢問題，流程處理費用由每年的5萬元降為0.2萬元。三是通過單井流程調整，降低井口回壓，單井流程破漏減少7井次。通過應用管網評價技術，減少流程故障停機51次，減少產量損失43噸。通過應用三項技術，有效降低了故障停機率，采油時率由94.3％提高到95.1％。

(3)創建監督管理體系，打造質量管理品牌。一是強化工作質量考核。根據各崗位的工作職責設計出“責任卡”，崗位工人通過填寫a、b、c，對設備運轉情況、崗位工作質量進行分類評價，并由自檢、互檢、專檢的三級質檢進行質量認證，質檢結果與職工月度績效考核掛鉤，形成以工作質量為核心的責任追查制度，工作質量不斷提高。二是強化工程質量考核。建立《工程督查信息反饋臺帳》，深入工程現場督查施工質量，發現問題及時協調處理，認真記錄工程質量出現的問題，上報有關部門解決，共督查工程施工質量4項，全部整改。三是強化作業質量考核。以“質量監督卡”為載體，對重點井、重點工序24小時連續監督，詳細描述作業工序全過程，發現問題，提出措施并嚴格考核，發現并整改作業問題24項次，使用尼龍扶正器解決抽油桿偏磨8井次，單井免修期延長了126天。

(4)加強信息化建設，打造信息管理品牌。根據油田形勢發展要求，大力推進信息化建設，逐步構造具有長堤特色的“數字化采油隊”。信息化與日常工作結合得更加緊密，形成了政工、地質、生產經營、培訓、文化五大信息平臺，引進開發人力資源管理系統、地質報表錄入系統、政工資料管理系統等軟件，提高了辦公自動化水平。一是實行信息專職化管理，設立專職信息員，組織27人次參加了廠、區計算機知識培訓，有12人獲得計算機初、中級操作證，積極引導職工參與到信息管理中去，提高信息應用水平。二是堅持軟硬件并舉的原則，完善網絡設備設施，建立多媒體教學系統，引進和開發《油藏動態分析軟件》、《人力資源管理系統》、《生產預警系統》等軟件，提高了工作效率。三是建立長堤文化網，優化整合信息資源，形成政工、地質、生產、經營、人力資源、長堤文化等六大信息平臺，實現信息共享，文化共贏。

第五篇：以學習力提升企業的競爭力專題

以學習力提升企業的競爭力——萊鋼集團動力部創建“學習型企業”情況

動力部是萊鋼集團公司的直屬單位，是萊鋼生產建設的第一道工序，是萊鋼冶煉系統高效和諧運轉的“心臟”。伴隨著萊鋼生產建設的快速發展，披荊斬棘，勵精圖治，走過了35年的光輝歷程。現擁有固定資產8.53億元，在職職工800人，至2005年底基本具備滿足年產千萬噸鋼所需安全穩定、均衡優質的動力供應，與冶煉生產建設共贏同創輝煌，共享直到永遠。

動力部從2000年開始創建學習型企業，經過“宣傳動員、理念導入、班組先行、以點帶面、機制完善、整體推進”六個階段，初步達到了“通過學習力激活生產力、增強凝聚力、提升執行力、激活創造力，進而全面打造核心競爭力”的目的。回顧幾年來的創建工作，我們深深體會到：

創建學習型企業，改善了干部職工的心智模式，開發了人力資本，激活了人力資源，是提高企業競爭力的有效途徑。

創建學習型企業，使廣大干部職工感悟到工作就是學習，學習促進工作，是培養高素質干部職工隊伍的有效方法。

創建學習型企業，優化各種管理手段，借鑒各種實踐經驗，整合企業資源潛能，是創新企業管理的有效路徑。

創建學習型企業，培育了團隊精神，激發了團隊士氣，是政治工作、黨群工作與經濟工作最佳結合的有效載體。

創建學習型企業，促進了企業快速發展，2000年以來，全部動力產量、責任成本、利潤等主要經濟技術指標均創歷史最好水平。

幾年來，重點抓了以下幾個方面：立足實際，積極探索，堅持走創建工作的新路子

創建學習型企業，對于改造原固有的經驗式管理，解決企業發展中存在的現實問題，實現持續快速發展、大幅提升績效、永續規模經營，具有理論和實踐上的指導意義。動力部創建學習型企業：

一是生產經營建設快速發展的需要。動力部主要承擔著為冶煉生產提供水、電、氧、氮、氬供應和電修服務，與萊鋼生產建設和職工生活息息相關、同頻共振。隨著鋼產量從突破100萬，超越600萬到沖刺1000萬的快速發展，動力部也步入空前發展的新時期，供水、供電、供氧量逐年翻番，工作戰線逐年拉長，擁有各種管線200余千米，供電線路300千米，生產崗位50多個，遍及鋼城區5個鄉鎮14個自然村，生產組織具有跨城越鄉、聯動作業，專業性突出，全部一盤棋，全天候24小時服務不間斷等特點。各系統、各單位、各工序、各崗位、各設備的工作性質、工作特點、工作標準各不相同，進行全局性的科學協調、統籌安排，需要創建學習型企業。

二是管理績效不斷提升的需要。文化管理是企業管理的最高境界，是企業生產經營管理人員不懈追求的至高目標。在管理模式上，動力部曾經應用了全面質量管理、全面標準化管理、海爾的“三工并存，動態轉換”、邯鋼的成本管理、“A管理模式”等管理方法和手段，為推動企業階段性發展發揮了重要作用。隨著市場競爭的日趨激烈和管理技術的不斷創新，特別是近幾年以電子網絡為主的現代化信息技術的快速發展，給動力生產組織、經營管理和職工的工作、生活、學習都提出了新的挑戰。提高整體協作能力，構筑和諧服務體系，促進整個動力系統產生重大、持久的改善，建立全新的與之相適應的管理發展平臺，需要學習型企業的理論來強力支撐。

三是學習系統整合創新的需要。開展職工培訓，提升學習力，發揮創造力，動力部有“三訓一評四考核”的傳統教育培訓模式，有橫到邊、縱到底的完善的組織體系和學習網絡，有一套行之有效的激勵措施和工作機制，有一定規模的文化陣地和必要的資金保證，這些優勢曾經為提高職工素質、服務生產建設奠定了堅實的基礎。隨著新設備、新技術、新工藝、新材料的廣泛應用與職工素質的參差不齊，構成了發展中新的矛盾；隨著社會政治、經濟、文化生活的日益發展，各種道德倫理思想的相互激蕩，給職工的思想觀念帶來了新的沖擊。

四是實現可持續發展的需要。在生產規模不斷擴大、動力產能逐年攀升，經濟效益持續增長，精神文明碩果累累的大好形勢下，如何見微知著，未雨稠繆？如何持續創新，永續發展？部黨政領導班子在總結、分析、思考動力發展歷程時，敏銳地注視當今世界最前沿的管理研究成果，當接觸到學習型組織管理理論時，耳目一新，豁然開朗。部黨政領導反復研讀了《第五項修煉》、《學習型組織實踐篇》、《變革之舞》、《學習型組織在中國》等書籍、案例，并及時聘請山東省學習型組織推進中心劉大星主任來部探討創建工作及講課輔導，一致認為：未來競爭是知識的競爭、文化的競爭；一個企業要生存，其學習力必須超過市場環境發展的速度；一個企業要發展，唯一持久的競爭優勢，就是有比競爭對手更快的學習力。作為萊鋼動力，滿足于已有的成績而自我陶醉、停滯不前是沒有出路的，必須反驕破滿、自我超越。

挑戰極限，全方位滲透，抓好措施落實

學習型企業是推進企業發展的引擎，是激活企業要素的源泉，是塑造企業品牌的標志，是實現企業制勝的法寶。面對市場經濟和萊鋼超常規跨越式發展的新形勢，需要進一步沖破傳統觀念的牢籠，破除習慣思維的智障，以開放的心態、廣闊的眼界、主動進取的精神和虛懷若谷的胸襟，持續創建學習型企業。

一是營造氛圍，整體規劃

思想先導首當其沖。部黨政領導針對職工中存在的“不用學習、無時學習、無心學習”等錯誤思想和行為，強化“處處學習、時時學習、事事學習”。“獲取和應用知識的能力是競爭成敗的關鍵。”“為了今天的成就，每天做好8小時工作；為了明天的成就，每天堅持兩小時學習。”早已成為共識。“學習的敵人是自己的滿足”，感覺良好的時候難以自我超越，也很可能是一個企業、一個人失敗就要到來的時候。在短時間內迅速營造了爭當學習型干部、學習型職工的濃厚氛圍。

沒有規矩不成方圓。創建學習型企業歸根結底屬于意識形態范疇，要達到內化于心、外化于形的目的，必須用制度加以整合規范，形成職工共同遵守和執行的行為準則。為此，在實踐基礎上，借鑒國內外先進企業經驗，制定了一套高標準、高起點，符合動力實際的近、中、遠期目標規劃，使全部職工進一步明確了創建的意義、目的和任務措施。同時，每個單位都制定出自己的規劃措施。

黨政工團齊抓共管。部成立了由黨政主要領導任組長的創建學習型企業領導小組，始終把創建工作擺到重要位置、納入議事日程，開展等活動。做到了計劃、機構、人員、責任、分工“五落實”。通過召開推進會、編寫案例、典型示范、學習研討、讀書交流、經驗借鑒，發揮示范帶動作用，形成了各有側重點、層層抓創建的良好格局。

二是理念滲透，凝心聚力

企業理念是創建學習型企業的精髓，也是實施精細化管理的靈魂。遵照集團公司企業文化體系，動力部以“三個代表”重要思想為指針，以科學發展觀為指導，以企業精神為靈魂，以企業管理為重點，以工作創新為動力，以企業道德為準則，以環境形象為保證，與時俱進，開拓創新，精心培育，彰顯特色，努力打造出影響深遠，延綿百年的動力文化。

以理念融通凸顯文化個性。在征集企業理念、標識活動的過程中，逐步總結提煉了能夠詮釋具有30多年文化積淀、體現職工意愿、富有時代氣息的企業理念，并經全體職工討論和反復歸納凝練，最終確定了“40+∑X”創新管理模式，“全員學習型企業、綠色生態型企業、持續發展型企業”的企業愿景：“學習、超越、領先”的企業精神：“系統思考、創意無限”的企業哲學：“品牌動力，服務無限”的動力愿景等共20余條理念。為使理念深入人心，形成自覺的價值取向和行為準則，開展了強力滲透、全面普及企業精神、理念、標識活動，利用各種會議、學習時間有計劃、有組織地進行學習。各科室車間、班組，各黨支部、黨小組及廣大職工，圍繞“品牌動力，服務無限”的共同愿景，根據工作性質、目標和任務，分別制定出自己的小愿景。

以時代內涵融通理念精神。文化理念貫穿于動力生產經營建設發展的全方位、全過程，體現了廣大職工與企業同呼吸、共命運的大局意識；體現了少花錢多辦事、少花錢多賺錢，一切以效益標尺來衡量的發展觀念；體現了創業不止，奮斗不息的進取精神；體現了一切為了職工，一切依靠職工的根本方針。創建學習型企業，激發職工遵章守紀、敬業愛崗、企興我榮的自覺性、責任感和使命感，把扎根崗位、奉獻企業的主人翁精神貫穿到為冶煉生產提供安全均衡、連續穩定的優質服務中去，“寧原自己千般苦，誓為萊鋼添光彩”，職工在實現企業整體目標中能充分體現出職工個人自身的價值。

以人際關系融恰培養團隊個性。動力部堅持以人為本，樹立了關心職工，愛護職工、理解職工、尊重職工、成就職工的管理理念。通過建設事業的平臺，創造和諧的人文環境，營造相互關心、精誠合作的人際關系，培養職工的團隊精神。部領導尊重人、關心人、愛護人、積極成就人的親民作風以及動力部蒸蒸日上的發展勢頭，培養了職工同心同德、患難與共、能拼善戰、樂于奉獻的團隊精神；通過定期開展談心活動、為職工送生日賀卡、組織職工外出旅游、解決職工焦點熱點難點等，整合了感情資源，培育了職工對企業的信任度和忠誠度。目前，全部上下同艱苦、共榮辱，有難同當、有福同享，相互支持、相互體貼，產生心靈的默契、行為的互動，獲得了“全國模范職工之家”的榮譽稱號。

三是強化學習，形成機制

動力部堅持在生產經營建設實踐中規范、在規范中積累、在積累中內化，力求將管理制度文化化。為此，動力部整合完善學習系統，形成了五種機制。

領導表率機制。理性的自愿來源于企業領導層的率先垂范。部領導不僅是創建學習型企業的設計師，而且是帶頭學習的表率，為加強兩級班子的學習，制定了領導干部學習、研討等制度，嚴格考勤考核。理論中心組的成員擴大到支部書記、科長和車間主任，按月下達學習計劃，每周不少于半天的時間集中學習；各車間、支部結合各自實際自行組織學習。在內容上重點學習上級會議精神、《人民日報》重要社論、黨的方針政策以及萊鋼長遠發展目標和A管理模式、學習型組織——五項修煉、先進企業的管理經驗等內容。在方式方法上做到輔導與自學、通讀與精讀、全面與專題、座談與調研、理論與外出考察相結合。為促進班組學習，制定了《創建學習型班組活動的實施辦法》，定期參加班組的學習、并輔導交流、聽取意見建議，既保證了班組的學習質量和效果，又促進了機關干部工作作風的轉變。

深度匯談機制。通過深度匯談來整合群體的智慧，是學習型企業的精髓。動力部針對企業發展愿景、生產建設、經營管理、企業文化等內容進行自由、平等、寬松、互動的交流，碰撞出了智慧的火花，如每日一次的調度會，通報、部署日常工作，解決具體問題；每周一次的中層干部會，分析研究階段性的生產建設和經營管理問題；每月的部長辦公會和每季的黨政聯席會，探討未來發展戰略和重大組織管理問題，各抒己見、集思廣益。在發展規劃、計劃、干部任免、機構設置、績效薪酬考核、評優樹先等重大問題、重大決策上，嚴格執行《議事規則》，堅持班子集體研究，充分發揚民主，認真討論，達成共識；班子成員之間配合默契，相互交流，相互信任，保證了兩級班子精誠團結、步調一致、堅強有力。

動態培訓機制。職工是系統管理要素的核心和實施各項管理的主體。“八小時內抓教育引導，八小時外抓文化熏陶”。印發了學習型企業、學習型黨組織、學習型班組深度推進計劃，制定完善了《動力部企業文化建設綱要》。通過對中層干部、班組長、一般管理技術人員及檢修運行人員，采取分層次培訓、崗位技能培訓、知識拓展培訓、一專多能培訓等方式，提高了職工技術、業務素質；給有發展潛力的職工壓擔子、定規劃、提要求、訂協議，加快人才的培養，為人才的成長鋪路搭橋，為企業長遠發展儲備人才，集蓄能量。分8期培訓了全部職工，每人寫出2000字以上的學習體會。通過在崗培訓和業余自學，自覺“精一門、會兩門、學三門”，文化素質和業務技能均有了明顯提高，現有管理、技術人員102人，具有大專及以上文化的259人，具有中、高級職稱的95人。

全員培訓機制。開展全員學習型組織及企業文化培訓、全員安全培訓、全員軍事訓練、全員技術比武，全部60多名班組長及中層以上骨干進行集中封閉式拓展訓練，使領導干部改善了心智模式，提高了責任感和自覺性。今年5月份，利用18天的時間，開展了建部30多年來的第一次全員軍訓。在緊張高強度的軍訓中，廣大職工相互激勵，團結共進，增強了團隊精神，磨練了拼搏意志，充分展示了動力職工“特別愛企業、特別懂業務、特別守紀律、特別能吃苦、特別講奉獻”的風采。

學習激勵機制。動力部把學習型企業與干部任免、評先樹優、績效薪酬考核、職稱評定相掛鉤，量化考核指標，細化考核措施，實行優勝劣汰，為每個職工搭建提升自我、展示自我、發展自我的平臺。如中層干部實行競聘上崗，每年的民主評議干部，都把學習情況作為重要條件之一，對評議排序在最后兩位的干部給予一次誡勉談話。同時，定期開展技術比武、崗位練兵、絕活絕招絕技等活動，評選青年崗位能手、優秀大中專畢業生、命名操作法、技術能手、優秀科技人才，廣大干部職工干一行、學一行、鉆一行、精一行，勇于挑重擔、敢于擔大梁，形成了激勵成長、令人向往的人文環境。

四是冶煉心臟，服務無限

始于用戶需求，終于用戶滿意是動力職工的天職。通過實施品牌定位、理念承諾、職責履行、功能拓展“四服務”，用戶需求及時處理率達100%，用戶滿意率達100%，樹立了品牌動力、服務無限的良好形象。

定位服務品牌。品牌是企業的一種寶貴財富和無形資源，事關企業的生存和長遠發展。作為冶金動力供應企業，品牌必須定位在優質供應和快捷服務上。動力供應是萊鋼的血脈，具有“一脈不通，周身不遂”，牽一發而影響冶金一大片的特點，決不允許因動力自身原因造成冶煉生產的中斷或節奏放緩。為此始終堅持“創造特色、打造品牌、誠信經營、完美服務”的原則，以優質服務求生存、以更高效益求發展的方針，時時為用戶服務，事事為用戶著想。堅持凡是用戶需要的動力服務，我們不遺余力全部滿足；凡是用戶反饋的意見建議，我們全力以赴迅速整改。

承諾服務理念。服務理念是統一思想、統一意志的行動指南。堅持用“一切為了萊鋼，一切為了用戶”“用戶是我們的衣食父母”“用戶至上，服務第一”“大河有水小河滿，萊鋼發展我發展”等大局理念教育引導職工，想用戶之所想，急用戶之所急，幫用戶之所需，解用戶之所難，做到有計劃、有布置、有落實、有檢查、有考核、有促進，與用戶同頻共振、共創效益。動力服務無小事，細微之處見精神。多年的實踐證明：搶修維修服務好比是橋梁，優質的維修服務，可以化解與用戶之間的工作矛盾，拉近相互之間的距離，溝通相互之間的心靈，增進相互之間的工作友誼。

履行服務職責。恪守不歸罪于外，不歸罪于前，堅持快速反應，雷厲風行，提高動力供應的柔性和剛性，不斷適應萊鋼生產建設快速發展的需要。2000年以來，萊鋼遭遇自建廠以來歷史上罕見的枯水，動力職工早準備、早安排，雙管齊下、開源節流，較好地克服了枯水期地下水位最低（達到68.5米，平均50—60米）、枯水時間最長（同比延長了兩個半月）、泵管延伸最深（東泉三次延伸達到水泵揚程極限62.5米）、夜查人員最苦（通宵達旦、風吹露宿、蟲咬蚊叮）、供求缺口最大（每小時缺口600噸，稍有不慎就可能導致冶煉因缺水而減產甚至停產）等“五個歷史之最”，緩解了生產生活供水危機，挽回了效益流失，為萊鋼生產建設發展作出了應有的貢獻。

拓展服務功能。傾聽用戶需求，滿足用戶需要，把信息觸角延伸到熱線生產的最前沿，對用戶反饋的意見和建議，做到“事事有回音，件件有著落”，有條件的雷厲風行去解決，無條件的創造條件也要圓滿解決好。積極開展專業診斷活動，水、電、氧和文明建設四個專業診斷小組，全面科學分析、研究、診斷動力現狀，形成供水、供電、制氧和文明建設《優化實施方略》。堅持“四查一訪”（查顧客滿意、查質量意識、查實物質量、查服務態度，訪問調查下道工序）和全天候24小時值班制度，若有用戶報修，維修人員必須在最短的時間內趕到現場進行維修，維修完畢要認真清理現場，維修后2—3天內始終堅持回訪用戶一次。不少用戶深有感觸的說，“以前，我們3年沒解決好的問題，你們2天就幫助解決了”。寥寥數字的幾句話卻凝聚了動力職工大量的心血和汗水。

五是管理推進，精益求精

嚴格落實走動式管理，深入一線，深入現場，不間斷地巡回監督檢查，達到了管理無盲區、監督無死角、考核無漏洞，嚴細實快，精益求精，促使全部職工真正做到了上標準崗、干放心活，工作不斷創新，效率不斷提高，探索出“深、長、快、效、嚴”五字良策，使團隊精神、團隊合力在各項管理工作中得以充分展現。

對標挖潛突出一個“深”字。為立足內部降本增效，超越責任成本先進線，動力部廣泛開展了“對標挖潛究竟為了誰”、“潛力在哪里”大討論和 “成本系統優化”、“管理效益縱深行”、“增一塊、省一塊、擠一塊、撿一塊”的系統對標挖潛活動，樹立了“花最少的錢干最好的事”“讓每臺設備、每間廠房、每一厘錢出效益”“降一分成本就是增一分效益”的責任意識，形成人人關心成本費用，人人降成本費用，人人增效益的良好局面，各項生產經營管理指標創出了新的水平。

安全機制突出一個“長”字。安全是企業發展的基石。幾年來，動力部扎實推進質量、環境、職業健康安全管理 “三體系”運行，通過了ISO14001、OHSAS18000認證；扎實開展查隱患、查違章、查死角、查漏洞活動，形成了教育培訓不間斷，安全活動不間斷，檢查考核不間斷，隱患整改不間斷，安全工作持續創新不間斷的安全長效機制，營造出濃厚的“人人關愛生命，珍視安全健康”、“遵章守法，關愛生命”的濃厚氛圍，達到了風險評價控制措施100%、安全措施落實與確認100%、現場監護100%、消滅死角、堵塞漏洞100%，2000年以來，實現了重大人身傷亡事故、設備事故、交通事故、污染事故和治安案件為零的好成績。

信息共享突出一個“快”字。按照“系統運行網絡化、業務流程規范化、管理改善持續化、績效監控動態化”的原則，以計算機網絡為載體，兩級領導親自策劃、親自布置、親自參與，完成了局域網的硬件設施建設，并做好了人員培訓、職責修訂、制度完善、系統開發、流程修改、數據錄入等基礎工作；實現了物流、資金流、信息流的集成網絡化動態監控，促進定性管理向定量管理轉變、靜態管理向動態管理轉變、事后管理向事前控制轉變，提高了企業管理的自動化、信息化管理水平和市場競爭運營能力。如今，管理技術人員足不出“戶”，通過信息資源共享，能夠做到迅速統攬動力全貌，運籌帷幄指揮全局。

創新工作突出一個“效”字。廣泛發動群眾在樹立創新觀念的基礎上，建立健全了創新活動領導小組，制定完善了“創新工程”實施計劃、重點內容、過程檢查、績效評定和考核獎勵等有關制度，逐步走上了全員參與、上下聯動、協調配合、分層實施的良性軌道，“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，形成了忠誠企業、挑戰極限的團隊精神，極大地激發了廣大職工立足崗位獻計獻策、務實創新的積極性。2000年以來，“絕活、絕技、絕招”等創新成果260多項，創效益在萬元以上的成果有180多項，創出經濟效益8000多萬元。

績效考核突出一個“嚴”字。按照“同體異制、績效考核、分層展開、雙向激勵”的原則，不斷完善否決、獎罰、百分考核運作體系，突出管理職責、技術能力、經濟運行指標和檢修工時、檢修質量等關鍵指標，完善健全機制，嚴格標準，加大考核力度，形成了“一調二掛三保四傾斜”的收入分配制度。每年，評選專業技術帶頭人、優秀科技人員、優秀技能人才，每月享受一定獎勵，使職工收入與其所承擔的崗位責任、工作效率和業績全面掛鉤，形成了責任共負、風險共擔、利益共享的利益共同體。

六是形象塑造，打造品牌

良好的企業形象是寶貴的無形資產，形象建設是創建學習型企業一項重要內容。為樹立良好的動力形象，領導率先垂范，實施了環境形象、設備形象、職工形象、企業形象再造工程。

環境形象。環境是一個企業的臉譜。針對動力生產點多、面廣、戰線長的特點和各崗位所處的不同自然環境，按照“著眼于高、立足于嚴、致力于爭、落腳于實”的總體思路和“整體規劃，統一管理，分步實施，全員參與”的原則，進行環境形象統一規劃、統一設計、統一實施“綠化、美化、凈化、硬化、亮化、香化、文化”的七化工程，嚴格執行《生產現場和辦公現場管理檢查考核實施細則》，全面實施“6S”管理，日清日檢，動態循環，使“萊鋼是我家，我要愛護她”逐步成為職工的自覺行動，職工從優美環境中受到了教育、感化、激勵和鼓舞。

設備形象。以開展奪“四杯”活動競賽為契機，以爭創“無泄漏工廠”為目標，認真開展“三抓三查六個一”活動，即抓認真監盤、抓精心操作、抓及時調整，查值班紀律、查交班制度、查巡回點檢；每周抽查一次交接班、檢查一次設備、檢查一次夜班，每月進行一次反事故演習、考核一個主值人員、組織運行人員分析一次生產設備狀況，并由有關專業科室負責檢查，保持現場和設備整潔美觀，對設備統一編號、統一掛牌，對管道標清介質流向，改變臟、亂、差的舊面貌，不斷提升現場設備管理水平，樹立文明生產的新形象，天元氣體公司被評為山東省“無泄漏單位”。

職工形象。教育廣大職工牢固樹立“在崗代表班組、在班組代表單位、在社會代表企業”的大形象觀念，領導以身作則樹立勇挑重擔、積極進取的“領頭雁”形象，吃苦耐勞、實干奉獻的“老黃牛”形象和直面困難、克難制勝的“硬漢子”形象，得到了廣大職工的信任、愛戴與支持，產生了強大的凝聚力量和輻射作用。廣大職工嚴格執行《動力部職工行為規范》，自覺地用職業道德、社會公德、家庭美德規范自身行為，樹立了文明、守規、誠信、敬業的職工隊伍新形象。職工進入部區二人成排，三人成行，參加會議、活動自覺排隊，基本拒絕了流動吸煙、隨地吐痰、亂扔雜物等不文明行為，職工素質和全部文明程度得到了極大提高。

企業形象。為塑造動力整體形象，成立了企業文化科，制定了《企業文化建設管理辦法》，明確責任部門及人員，提出總體規劃，制定目標措施，堅持做到企業形象建設與生產經營、企業管理同樣要求、同樣規劃、同樣檢查、同樣考核。健全完善了各種行政規章制度，編輯出版了《動力部志》，開展了爭創“十佳文明窗口”活動，承辦了萊鋼集團公司電工技術比武，舉辦了各種文體娛樂活動。在天元氣體公司掛牌成立及六號制氧機竣工投產之際，分別舉行了隆重的慶典儀式，顯示了動力職工在市場經濟中自強不息、頑強拚搏、奮勇爭先的精神風貌和“鋼班子”凝聚“鐵隊伍”的堅定意志和決心。

全員參與，通力合作，創建工作卓有實效

幾年來，通過創建學習型企業，各項工作不斷創新，生產機制不斷完善，工作效率不斷提高，經濟指標、管理效能、企業形象、創新能力都有了新發展、新突破，主要表現在“五個提升”。

一是提升了指標水平。2004年，變壓器總容量103.85萬千伏安，同比增加69%；氧氣生產供應總能力8.94萬立方米/時，同比增加97%；日供水總能力11萬立方米，同比增加83%.產能大幅增加，轉供電力22.45億千瓦時，供水量2769.18萬噸，生產氧氣4.49億立方米，供水生產提前63天、電力轉供提前27天、氧氣生產提前5天完成全年計劃任務。

二是提升了工程建設達產速度。按照“數一數

二、快速推進”和“超前謀劃、挑戰極限”的總體要求，跟緊每一道工序、盯牢每一個節點，嚴把施工安裝質量，110kv型鋼變電總站創造了三個月零七天竣工投產的歷史新紀錄；6號、7號、8號制氧機分別創造了42小時50分鐘、39小時58分鐘和38小時36分鐘達產的國內外同行業、同類型機組達產新紀錄；型鋼水廠邊施工邊生產，創造了工程建設的一流水平。

三是提升了管理效能。樹立“人本化”理念，推進“精細化”管理，追求“零缺陷”目標，使嚴、細、實、快的管理思想進一步深入人心，多次被評為省冶金系統“安全生產先進單位”、“老齡工作先進單位”、“理論教育工作先進單位”、“工會工作先進單位”，萊蕪市“基層創安先進單位”，萊鋼“文明單位”、“黨建工作先進單位”、“財務管理先進單位”、、“節水零排放達標單位”、“計劃生育先進單位”、“家庭文明建設先進單位”，四氧運行班為創建學習型企業AAA班組等榮譽稱號。

四是提升了環境面貌。為創造一個清新怡人、整潔優美的環境，投入400余萬元建成了一批特色鮮明、風格迥異、獨具匠心的庭院式景點，成為萊鋼一道靚麗的風景線，廣大職工充分感受到了在優美環境中工作、學習和生活的優越性。天元氣體公司運行二車間和供水車間被命名為萊鋼“現場管理樣板車間”，供電車間被評為萊鋼“現場管理先進車間”，動力部被評為萊鋼“環境建設先進單位”。

五是提升了創新能力。提升執行力，創新促發展。創建學習型企業使廣大職工的創新熱情不斷高漲，立足崗位，創新增效，碩果累累，2000年以來，共提合理化建議、創新成果、“五小”成果、先進操作法、現代化成果2000多項，獲公司獎勵120多項；獲省級獎勵16項。

學習力是形成企業核心競爭力的關鍵，有學習力的企業才能長盛不衰。動力部將在“品牌動力、服務無限”愿景的感召下，在超越1000萬噸鋼的征程中積蓄力量，贏得優勢，實現企業物質和精神的高效互動，再創業績，再造輝煌。