第一篇：2014年全業務發展思考

1、數字電路

（1）市公司行業層面，如葉劍、何倩等金融行業市公司如何施壓、指標；

考核客戶經理數字電路封頂等

（2）縣市公司層面如何揚長避短，折扣回收到2折？避裸光纖揚數字電路；

每個部門單位的信息化科長客情

（3）網絡后端支持如何保證，通報、十條以上縣市項目經理如何跟進通報、如何快速優先

（4）市公司財務部存款資源換電路等政策如何去落實

2、校訊通

（1）客戶端事宜，教師客戶端為主，本年度暫緩看明年指標；家長客戶端

（2）如何優勝劣汰，淘汰差的；并購模式

（3）新業務試點快樂學堂

（4）如何管理控制sa，考核sa，如何納入移動把控

（5）如何讓移動教師用起來，每月8萬的繳費卡成本如何撒的更廣、更有

效

3、互聯網專線

（1）退訂機制，如何把控，真正知道用戶為什么不用？如網銀？淘

寶？。。。持續改進跟蹤機制

（2）資費10M/300元/月，如何宣傳打擊對手

（3）Idc引入如何啟動？

4、一卡通

（1）售后維護工作

（2）如何統一平臺如何更有粘性

（3）公交一卡通、自行車項目如何推進

5、移動工作臺的推進

（1）自身人員的培養支撐，5人模式+本地sa代理并行方式，盡快執行，改變響應問題

6、物聯網

（1）電動車gps，前裝啟動報告，后裝政策

（2）車輛gps客戶經理如何推廣？大眾市場政策如何推廣？政策產品如

何？

7、人員培養事宜

（1）問題/縣市一到二名通才

（2）解決辦法等

第二篇：全業務時代智能管道發展淺析

全業務時代智能管道發展淺析

一、智能管道發展的背景

2011年，“智能管道”的概念變得炙手可熱，不但愛立信、華為等廠商熱推，更成為運營商決策人物們的熱點話題。中國移動總裁李躍在集團2011年總經理研討會上指出，中國移動要發揮智能管道的作用；而在中國移動的十二五規劃中，也提出了要向“智慧管道運營者”轉型。

1、運營商面對“邊緣化”窘境的艱難選擇

隨著3G和固網寬帶應用的發展，運營商的網絡負荷已經大大增加。中國移動各省網絡數據流量2010年普遍增加100%以上，有的省甚至達到300%，這給網上用戶的通信體驗造成了沖擊，也迫使運營商不斷投資優化網絡。但是運營商總體的用戶ARPU值卻在下降，究其原因，很重要的一點就是數據業務流量被某些特定互聯網應用大量占用，比如廣東移動2010年上半年40%以上的數據流量就來自騰訊QQ。騰訊、蘋果通過應用不斷拓展用戶和業務的同時，運營商卻只能得到較少的包月費或者流量費。

蘋果、谷歌、騰訊等公司的崛起，讓運營商感到自己被新興的互聯網應用“邊緣化”。管道越寬，低價的智能手機和WiFi越普及，運營商被徹底管道化就越快。如何讓增加的網絡流量帶來真正的通信收入，如何更好地利用手中的資源服務于企業發展，成為每個運營商必須面對的難題。

2、智能管道是被迫的“智能”

“智能管道”概念的提出，來源于一個根本性矛盾：傳統通信網絡與新興的互聯網應用無法配套。傳統通信網應用分析模型根植于大量的相似應用，其對網絡資源的分配是遵循統計學原理并留出一定冗余的；而互聯網應用卻是個性化的，其對資源的利用方式是“盡其所能”。

對于互聯網來說，網絡是“管道”，是應當免費的基礎設施；而對于通信網來說，網絡是生存工具，是運營的主體。

為了適應互聯網的沖擊，改變不利的局面，運營商必須回到自身的核心資源--網絡當中來，一方面通過網絡得到更多的收入，另一方面也要通過資源的分配促進其他業務發展。即要讓網絡成為“智能管道”，通過智能的資源調配、多業務的接入、復雜業務管理、計費體系、終端感知與管理、用戶管理等方式，向所有用戶和運營商自身提供除信息傳輸之外的信息檢索、分類、管理、計費、推送能力。通信網與互聯網二者相互妥協，相互博弈，便有了“智能管道”。

3、智能的價值

對于運營商來說，智能管道設想雖然不錯，但實行起來難度很大。首先要做到智能分級，智能分級以后還要智能管理，智能管理以后還要智能服務，如此多的智能足以讓整個體系設計和建設困難重重，而且阻力很大。

盡管如此，“智能管道”的雛形在國內已經初現端倪。比如近日廣州用戶辦理業務時，就被服務人員告知，系統顯示他用的是iPhone可以辦預存2400送2400的加油卡，分2年返回2400的話費。拋開競爭手段不談，這就是一個關于智能網絡應用的很好案例，通過智能感知，針對特定用戶提供相應服務。

雖然智能管道不會給運營商帶來像當年傳統通信網的豐厚利潤，但也能避免被互聯網時代所拋棄。

二、智能管道的發展現狀

（一）如何理解“智能管道”

移動互聯實驗室在2010年初率先提出了完整的智能管道概念及體系，并針對電信運營商的需要進行了三個層面的論述。他們分別是業務層面、技術層面和管理層面。業務層面的核心思想是流量經營策略思路；技術層面等同于具有智慧能力的管道，也就是可以對負載進行均衡的網絡及系統平臺；而管理層面主要是開放式的平臺體系。

1、業務層面

智能管道正是“流量經營”的實現之路，從智能管道帶給運營商的商業價值而言，正好與“流量經營”的目標不謀而合。在優化流量方面智能管道可以節省資源、合理分配資源、提供差異化溢價業務提高收入、提高用戶滿意度。智能管道能給不同業務分配不同的優先級，資源效率或容量通常可提高5%-10%甚至更高。容量提高意味著可以節省相應的投資，或者同樣的投資可提高忙時數據收入。智能管道可以把網絡忙時留出更多的資源給高付費用戶和業務，通過應用智能管道技術并結合激勵型市場定價，運營商能夠在相同的資源下獲得更高的收益。智能管道可以對用戶在網絡容量和業務保障方面產生積極影響，比如針對高端用戶提供免溢價的高價值服務或業務，將會提高高端用戶滿意度。

2、技術層面

智能管道就是運營商對整個網絡的資源實現合理和充分的調度，針對差異化需求，設計更有針對性的服務。可以考慮如下手段：按業務類型進行優先級設定、用戶接入優先區分、根據業務類型限制峰值速率、滿足用戶最低接入帶寬服務保障等。

智能管道應該是運營商與無線應用開發運營者共同攜手，研究和制定適應無線網絡帶寬的應用控制信令標準和業務標準，這種標準應該是包括了應用、網絡到終端的端到端的體系，實現對應用的有效區分和管理以及對服務等級和質量的一致性控制。

3、管理層面

智能管道在管理層面要更具開放性、融合性。支撐系統也就是管理平臺和計費系統等，不能很好實現開放式的業務接入，那么這個支撐系統就不是一個很“智能”的系統。融合的網絡管理也要統一管理接口和模型，這是基本的前提。

（二）智能管道的三大關鍵技術

智能管道的核心能力是對融合網絡的可管可控，因此，多網協同的融合架構是打造智能管道的基礎，對用戶、業務和網絡狀態信息的感知是前提，策略控制與計費（PCC）功能是核心技術手段。

1、基于EPC的多網協同融合架構

全業務運營情況下，很多地區同時具有固定接入、2G接入、3G接入，未來還會有4G接入，支持固定移動多網協同與運營是智能管道的基本能力之一。

要想實現多網協同，就必須有融合的網絡架構，由統一的核心網屏蔽和管理多種接入網絡之間的差異，實現用戶在多網之間的移動性管理和會話管理，保證用戶在網絡間切換時的業務連續性。融合的網絡架構必須能夠向前和向后兼容以及平滑演進。3GPP定義的SAE/EPC架構目前向上能支持IMS系統，向下能夠支持GERAN、UTRAN、E-UTRAN、eHRPD、i-WLAN、Femto等接入技術，并提供不同接入技術之間的切換和互通，是業界公認的移動分組域網絡演進方向。目前3GPP和BBF正在分階段地開展固網接入EPC的標準化工作，預計在未來1-2年內可以完成。

基于多網協同的融合架構，通過在網絡側部署接入網絡選擇功能服務器，根據WLAN、2G、3G、LTE等接入系統的忙閑狀態和各種業務的特點，向終端動態下發網絡選擇策略和IP流路由策略，由網絡指示終端就各種業務流優先選擇哪個網絡進行傳輸，例如將低QoS要求的業務從高負載的移動蜂窩網絡卸載到WLAN網絡中，從而在保證用戶體驗的同時，實現固網和移動網絡之間、移動網絡內部的流量均衡和智能流量管理。

此外，還可以利用本地分流技術方案，將數據網關功能下移，根據用戶的接入位臵為用戶選擇最合適的網關，從而實現路由優化，減少迂回流量和重復處理，提高網絡資源使用效率和傳輸效率。

2、業務檢測與網絡狀態感知

要想根據流量狀況對業務流進行管理調度，首先要能感知網絡忙閑狀態并能識別出不同的業務流，也就是要實現“管道可視化”。

目前，業務流檢測可以依靠DPI技術。DPI除了對IP包4層以下的內容進行分析外，還增加了應用層分析，依靠特征庫可以識別各種業務應用及其內容。對于檢測出來的業務流，可以由DPI設備根據預配臵的策略進行正常轉發、阻塞、限制帶寬、標記優先級等處理。在部署了策略與計費控制架構（PCC）的場景下，也可以將業務流的信息反饋到策略控制節點，由策略控制節點統一決策并指示策略執行節點執行相應策略。

網絡狀態的感知應當具體到用戶所在小區，理論上可以通過無線網管從基站采集；或者通過基于DPI的網絡監測設備，根據探測到的小區吞吐量、用戶數、包處理時延等信息進行推算；或者由基站通過網絡主設備實時上報到網絡狀態分析系統。對網絡狀態信息進行周期性收集和分析，再結合用戶位臵信息，可以作為制定流量管理策略的依據。

3、增強的PCC技術

PCC是3GPP定義的通用策略與計費控制架構及功能，部署在分組域核心網側，支持固定/移動各種接入技術，可以實現業務流級別的QoS策略控制、計費控制等功能。

PCC架構主要包括策略和計費規則功能PCRF及策略和計費執行功能PCEF兩個關鍵功能實體。PCRF是一個中心控制器，作為整個網絡控制策略的中心控制節點，包含策略控制決策和基于流的計費控制功能，向PCEF提供關于業務數據流檢測、門控、基于QoS和基于流計費的網絡控制策略規則。PCEF一般位于分組數據網關上，根據PCRF下發的規則執行業務數據流檢測、業務流的QoS處理、業務數據用量的測量，以及在線計費和離線計費的交互等。

具體來看，PCRF可以根據用戶和網絡的綜合信息，再依據運營商預定義的用戶優先級規則、業務優先級規則、接入網絡優先級規則、公平使用規則等策略邏輯，為用戶的業務會話制定特定的策略控制規則，并發給PCEF執行。這些信息可以包括以下內容：用戶簽約信息、用戶業務數據用量信息、應用服務器或業務檢測設備提供的業務特征信息和QoS要求、網絡狀態分析系統提供的網絡忙閑狀態信息、數據網關提供的接入技術類型，以及用戶當前位臵等多維度輸入信息。

特別的，對于多網協同的融合網絡，PCEF可以分散部署在每個接入技術的網絡中，而PCRF應該提供一套統一完整的策略，以便做好移動和固網之間的QoS映射和費用折算，保障用戶使用不同接入技術時業務體驗的一致性。

利用上述基于PCC的智能策略控制機制，可以在保障整個網絡內部資源的合理分配和公平使用的同時，實現差異化服務和精細化運營。

（三）運營商的智能管道策略

做智能管道商，運營商必須將目前的運營管理工作從以網絡技術為核心轉向以用戶體驗為核心，從網絡、業務、用戶和市場四個維度進行全方位思考，通過運營轉型來保持收入的持續增長和成本的持續降低。

1、中國電信的智能管道運營策略

2010年12月28日在2011工作會議上，中國電信總經理王曉初強調，未來2-3年仍是中國電信重要的戰略機遇期，要繼續深入實施聚焦客戶的信息化創新戰略，推動企業向基于網絡和平臺的綜合信息服務提供商轉變，成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。

按照中國電信的資源能力情況，中國電信作為一個運營商，首先是管道，中國電信是信息的傳送者，這是運營商的最大責任。當然，中國電信也希望通過將管道智能化，能夠更好地服務客戶，將信息傳送得更好，但總體而言，中國電信首先要做好信息傳送運營商。

中國電信提出的智能管道概念，力圖通過構建智能管道，實現“用戶可識別、業務可區分、流量可調控、網絡可管理”，加強網絡與平臺的協同。在網絡層面應用多種接入手段，實現不同接入方式的平滑過渡，在部署承載策略控制系統，有機關聯終端、網絡、業務平臺和支撐系統，實現網絡資源的動態精確配臵，提供端到端的業務承載質量。

2、中國移動的智能管道概念

在中國移動的十二五規劃中明確了中國移動作為“核心拓展者”的價值定位，明確了中國移動將立足于現有的網絡基礎設施，大力建設多種B2B集成平臺，并以多種形式聚集上游優勢資源和應用資源，以實現用戶價值、公司價值和產業價值的多重提升的整體戰略。

中國移動提出積極引入和試點標準策略控制架構(PCC)方案。動態策略計費控制(PCC)被提出的主要目的是應對數據業務流量沖擊，實現差異化、精細化管控和網絡運營，依靠PCC方案，采用業務、累積流量、用戶簽約信息、位臵/接入、時間等多維管控手段，與業務營銷、計費策略相關聯，通過端到端QoS控制，減少資源占用。據了解，智能管道與PCC方案異曲同工，其核心思想和特點都是對用戶、對業務進行區分，達到對流量可控、對網絡可管的目的，從而使得客戶端到端的速率得到保障，應對移動數據業務高速發展帶來的網絡沖擊。

三、智能管道的實施建議

目前，國內外領先設備廠商們對于幫助電信運營商建設什么樣的智能管道已經有了共識。其中愛立信的概念最為明確，智能管道的“智能”有四個層次：第一層，能夠實現對豐富應用的優先級設臵；第二層，能夠對不同的通信服務進行優先級設臵；第三層，能夠對不同的服務種類進行區分；第四層，也是最核心的部分是，可以通過網絡優化，實現對接入質量的優先級設臵。綜合來說，智能管道即是在原有網絡資源的基礎上，實現體驗和網絡性能的雙提升。

（一）智能網絡建設要克服現有網絡和體制的束縛 智能管道的部署和實施對運營商來說是個難點。智能管道部署涉及核心網、無線網、傳輸網、BoSS和IT支撐系統等多個網元的新建或改造，需要統一的規劃建設。智能管道運營涉及市場、數據、計費、網絡等多個部門，需要不同部門的分工合作。

（二）加快全IP網絡的構建

智能管道當前主要在分組域實現，從傳統網絡過渡到智能管理需要構建安全高效的全IP網絡架構。全IP和池組技術的提出為分組域提供了一個革命性的架構，這個全IP池組架構可以同時支持2G/3G/LTE，做到真正高效共享容量、降低投資，并把安全性提升到網絡層面而不是現在的節點層面。主要代表技術有動態雙接入、接口IP化和SGSN池組。

（三）業務向分組域承載轉移

智能管道的實施需要將傳統數據業務和融合的全業務承載到已建好的分組域上。已經完成網絡構架和業務控制建設的分組域，具備承載各種業務的能力，包括實時業務、視頻業務、會話業務等，與IMS域和其他非3GPP網絡互通完成全業務多網融合。LTE到來后，可以輕松在原有SGSN上加載MME功能，軟件升級GGSN為綜合業務網關，不改架構，原有網絡升級為EPC。

（四）用戶服務級別標準的研究

為了實施智能管道，運營商可以針對不同用戶的差異化需求，設計更有針對性的服務。對于運營商來說，智能管道的差異化手段包括可以實現單用戶帶寬最大化，按業務類型進行優先級設定、用戶接入優先區分，根據業務類型進行優先級設定、用戶接入優先區分，根據業務類型限制峰值速率，滿足用戶最低接入帶寬服務保障等等。根據智能管道運營理念，運營商可針對不同用戶的差異化需求，設計更有針對性的服務。例如，實現區分忙閑時的優先級策略，一些大量使用P2P下載的用戶對下載的時間被沒有要求，可以通過閑時的資費優惠，保障忙時高優先級用戶的業務優先級；其次，實現基于位臵的優先級策略，一些用戶可能對在商務區、辦公區的移動寬帶使用提出更高質量要求，此時，可以制定專門套餐方案；再次，實現基于業務的優先級策略，比如，對移動視頻類業務的“粉絲”，可以量身定制特殊服務，保障他們享用較一般移動視頻用戶更高的業務等級，這一點還尤其適用于行業用戶；第四，實現基于終端類型的業務優先級設臵，比如，由于iPhone套餐綁定用戶ARPU值較高，網絡可以感知到終端類型，從而實現對他們的優先保障；第五，實現流量續訂，在目前大多數運營商實施按流量計費的情況下，讓用戶可以在流量用盡的情況下，主動續訂，在改善服務的同時，也為運營商帶來更多收入增長機會。此外，智能管道還讓運營商可以對用戶進行流量限制約定，以更有利于網絡資源的公平使用。

（五）BOSS和OSS/BSS網管系統的建設

融合的OSS/BSS的發展與演進會進一步促進全業務運營中智能管理的實施。

首先，融合是智能管理的基礎，如果固網和移動接入仍然依賴于獨立的系統，沒有有機融合，那么諸多能力就無從談起。融合網絡需要有效的管理，傳統的OSS建設分散且獨立，無線、有線IP和傳輸網各自管理，缺乏統一的資源模型和管理接口，相互間信息溝通不暢，數據難以共享。

其次，智能管道如何與BSS/OSS合作協商在融合網絡上靈活地進行業務的定制、擴展和開通是一個值得研究的方面。隨著融合型全IP承載網成為主流，業務與網絡由綁定、分散走向分層、融合。網絡可以在用戶不知道情況下自動選擇最佳的網絡實現業務推送，這也是智能管道的特色。

此外，智能管道需要增加策略控制和感知能力，才能更好地提供業務。未來OSS一個顯著特點就是添加了接入網業務性能分析、客戶需求分析的功能。智能管道可以根據需要調整業務推送策略和計劃，實現2G/3G/LTE/WLAN接入的統一策略控制，根據業務不同特點將業務分配到不同的網絡。

第三篇：關于郵政函件業務發展的思考

關于郵政函件業務發展的思考

關于函件業務發展的思考

函件寄遞是郵政的核心業務，這已成為國際郵政界的共識，而人均函件量的高低也已成為衡量一個國家郵政發展水平的重要標準。人均函件多少基本與一個國家經濟發展水平同步。經濟發達國家人均函件量達到404.9件，美國更高達700件；發展中國家則只有十幾件則幾十件；全球人均為68.3件。而我國人均不到6件，這一數字與我國飛速發展的經濟很不相稱。從函件收入占郵政總收入的比重看，也能說明函件業務確實處于核心地位。多數國家的函件收入都超過郵政總收入的一半，有的發達國家則高達百分之七八十，如美國為88.5%、英國為75.5%、法國58.2，全球則為56%。

我國函件收入所占比重是偏低的。據XX年郵政發展統計公報所示，郵政業務總收入為649.3億元，其中函件收入57.8億元，所占比重約為9%，不用說與美英等國比，就是與全球平均水平比，也有不小的差距。

我國函件業務的發展，在20世紀50年代到80年代是比較正常逐年增長的。50年代末超過10億件，六七十年代末超過20億件，70年代末超過30億件，到1988年接近60億件。但是，從此時開始，函件量就忽升忽降，進一步退兩步。1996年郵資調整前函件量已達到79億件，調整后一下 子跌掉了10億件，降到69億件。此后緩慢回升，曾達到80億件，但近兩年連續下降，以XX年和XX年兩年的統計公報作比較，可以發現函件量在XX年已經降到了73.5億件，而到XX年又繼續下降到71.3億件。這一數字比10年前還要低7億多件。

近一時期郵政主管部門對函件業務的發展是重視的，曾多次提出函件量增長目標，要求各地下大力氣發展函件業務。20世紀90年代中，當時的郵政主管部門提出到XX年函件量要達到130億件，人均10件的目標，到期沒有完成。進入新世紀，新的主管部門又提出函件量達到100億件的目標，至今也沒有完成，反而出現了逐年下降的局面，這不能不使人感到困惑不解。

函件的主要部分信件屬于通信性質，是滿足人們信息傳遞的需要。由于近年來先進通信手段的飛速發展，使一部分信件轉移了，不可否認，現在人們很少寫信，電話、手機短信、電子郵件等非常方便。有人因此認為郵政函件業務不可避免要走向衰亡，這是不正確的認識。前面所引世界人均函件量已經說明，函件業務并沒有衰亡，尤其在美國，一個電信十分發達、互聯網網民也最多的國家，函件量仍在不斷增長，目前已超過XX億件，占到全球函件量4000多億件的43%，這說明電信和電子通信手段固然奪走了一部分函件的陣地，但它們并不能完全替代函件實物信息傳遞的功能。

美國等發達國家之所以能夠在電信電子通信手段迅猛發展的情況下保持函件量的穩定和持續增長，主要原因在于他們已經實現了函件由個人通信向商用的轉變。這些國家的函件組成成分以商函為主，有的達到了百分之八九十，而商函具有極大的發展空間，當前主要在兩個領域，一是賬單，一是廣告。只要市場經濟持續發展，這兩項需求將會不斷增長，而且這種書面寄遞的功能也是電信電子通信手段所替代不了的，另外一些經濟往來如合同、協議、意向書、報稅單、提貨單等也必須通過郵政寄遞。美國政府甚至規定，移民申請綠卡的申請表必須經郵局寄出，有關部門按收到先后辦理審批。

函件業務的主體是信件寄遞，而信件寄遞按法律規定由郵政專營，按說應該是不允許有競爭的。但是，信件專營是指這一項服務產品不允許其他企業或個人經營，即不能有同類產品的競爭，而電信和電子通信是與信件不同的方式，屬于非同類產品，不受專營的約束。信件、電信、電子通信都是提供信息傳遞服務，用戶可以自主選擇，這就事實上形成了非同類產品之間的競爭。用戶對某些信息傳遞不一定通過信件，打電話、發E-mail更加方便快捷。

信件與電信、電子通信的競爭，主要表現在兩個方面，一是速度問題，一是價格問題。

信件的傳遞速度當然無法與電信、電子通信相比，但是，對傳遞速度的要求是相對的，是因內容而異的。有的信息內容沒有太緊迫的時間性，不必立時三刻傳到，通過寄信一兩天內收到即可。這里有性價比的問題，如果不太急的事情，寄信比較便宜，用戶就會選擇信件了。

信件寄遞在當今信息社會中也要講速度，太慢了人家不用。一些發達國家對一類函件的速度有具體指標，例如美國規定一類函件的次日遞率要達到95%，英國為92.5%等。我國也應該分地區制定類似標準，盡量減少十天半個月才送一趟的投遞班期。

函件業務的價格是用戶十分關心并要仔細計算的一項重要因素。函件寄遞屬于普遍服務，應該實行萬國郵聯規定的“所有居民可以承受得起的價格”。我國平信郵資最近調高到外埠1.20元，本埠0.80元，對于個人用戶來說，由于寄信少，按人均6件算，一年也只支出郵費7塊多，可以算是“承受得起的價格”。但是，對于大批量寄發商函的企業來說，這就不是一個小數目了。我國商函已經有了較大的發展，據XX年的統計，我國大宗函件收入已占到函件總收入的75.6%，企業成為函件業務的大用戶。

寄一封信多花2毛、4毛，對個人用戶影響不大，而對經常一次寄幾千上萬封商函的企業來說，就要算計算計了。一些發達國家為了吸引這些大用戶，采取了很多價格優惠的措施，例如：一次交寄超過一定數量的、經常預處理的、在 規定時間內交寄的都可以享受打折優惠。美國的商函量很大，而商函的資費也與一般信函不同，商函屬于第三類函件，比一類函件的資費約低三分之一左右，傳遞速度則比一類函件略慢一些，企業樂于接受。他們就是運用靈活的價格機制牢牢吸引住了龐大的商函用戶群，使函件業務的發展長盛不衰。

函件作為郵政的核心業務，是由郵政的性質定位所決定的，在我們的思想上要有一個明確的認識。

一、郵政屬于通信服務，通信是郵政的根本，而函件寄遞正是體現“通信為本”的一項基本業務，發展函件業務不單純是個經濟問題，而是要使憲法規定的人民通信權利得到切實保障的政治問題。發展函件業務與發展其他競爭性業務不同，不是可發展可不發展，也不是利潤大小的問題，而是國家賦予郵政的一項責任，是必須辦好的。

二、函件寄遞是一項普遍的服務業務，屬于公共服務范疇。函件量不單是個數量概念，它也標志著郵政為全社會提供公共產品的廣度和深度。要使城市、農村和不同地區的居民都能平等享受郵政基本服務，解決寄信難、不通郵的問題，必須不斷提高郵政普遍服務的能力和水平，要加強郵政設施的建設，使寄信方便、速度快。有了堅實的基礎，才有利于函件業務的健康發展。

三、發展函件業務，提出指標是需要的，但要實事求 是，搞分階段的具體目標，例如先達到人均10件，再增加到人均15件、20件。更重要的是措施必須有效并得到落實。除了提高普遍服務能力和水平，實行靈活的商函價格機制，采取上門服務等方便用戶的措施，還要不斷創新，如最近一些地方開展名址庫函件直復營銷的方式，很受用戶歡迎，但名址庫要及時更改，經常保持其準確性。

第四篇：商業銀行理財業務發展理性思考

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商業銀行理財業務發展理性思考

作者：斯琴塔娜

來源：《財會通訊》2013年第08期

一、商業銀行理財業務概述

（一）商業銀行理財業務發展概況 我國商業銀行理財業務出現較晚，從起步到現在近20年，經歷了由簡單到復雜，由緩慢到迅猛的發展過程。發展歷程中的主要標志有1995年招商銀行嘗試發行的“一卡通”業務，這是國內最早的個人理財產品，“一卡通”嘗試的是集本外幣、定活期存款業務集中管理、代理收付功能一體的理財業務功能。1996年中信實業銀行在廣州分行掛出“私人理財中心”，這是國內最早的私人銀行部。1998年工商銀行在上海等五地試辦個人理財業務，這是最早開辦個人理財業務的國有銀行。隨后1999年建設銀行在北京等十地建立了理財中心，2000年9月，中國人民銀行改革外幣利率管理體制，為外幣理財業務創造了政策通道，2001年農業銀行推出了“金鑰匙”的金融超市業務。但這段期間理財業務整體表現為品種單一（主要以外匯理財產品為主），規模小，發展緩慢，未形成同業競爭等特點。直到2004年11月，光大銀行推出投資于銀行間債券市場的人民幣理財產品“陽光理財B計劃”首個人民幣理財產品之后，各家商業銀行陸續推出了自己的人民幣理財產品。2005年底，隨著銀監會對獲得衍生品業務許可證的銀行允許發行股票類掛鉤產品和商品掛鉤產品規定后，使我國商業銀行大力發展理財業務得到了制度上的保證，商業銀行理財產品從此也得到了較快發展，項目融資、權益掛鉤、、新股申購、QDII等新類型的產品不斷涌現。至此，我國商業銀行理財市場從初創期過渡到了快速啟動期，產品種類增加，2005～2007年間，根據中國社會科學院理財產品中心統計資料數據顯示，2005年我國銀行個人理財產品的發行規模為2000億元人民幣，2006年達到4000億元人民幣，2007年達8190 億元人民幣，該段期間銀行理財產品的發行數量每年都翻倍增長。進入2008年，由于國內外經濟金融形勢的影響，理財市場經歷了無增長甚至負增長之后，開始理性回歸。2008年發行量4456款，總金額3.7萬億人民幣；2009年6024款，總金額5萬億人民幣；2010年13628款，總金額4.64萬億元。由此可見，2009～2010年理財產品發行增速大為放緩。而進入2011年后，理財市場再度步入快速發展，2011年發行量達到23889款，4.59萬億元，2012年到9月末，理財產品余額已達到6.73萬億元。

伴隨著商業銀行理財業務的快速發展，問題也暴露明顯，對此銀監會給予了高度的關注，并加強了監管，在2011年1月，銀監會就發布了《中國銀監會關于進一步規范銀信理財合作業務的通知》，對銀行和信托公司理財合作業務做出進一步規范。同年9月末，銀監會又發布了《關于進一步加強商業銀行理財業務風險管理有關問題的通知》，對理財產品期限和信息披露和合規管理作出了詳細明確的要求，隨后10月9日，銀監會正式頒布了《商業銀行理財產品銷售管理辦法》，并規定從2012年1月1日起正式實施。以上銀監會的有關規定表明國家監管部門已嗅到隱患問題，并從制度上細化了管理，從金融機構之間的合作到風險管理、營銷都做了制度安排。

（二）商業銀行理財業務發展積極意義 具體如下：（1）從銀行角度來看，可幫助銀行實現業務多元化和利潤來源多渠道。2012年6月，中國人民銀行擴大金融機構貸款基準利率浮動區間下限和允許存款基準利率上浮，使商業銀行主要依靠傳統存貸利差來實現收益更加艱難。而理財業務作為銀行中間業務，其收益實現不靠利差，而是通過收取手續費來實現，因此我國商業銀行發展理財業務有助于推動商業銀行業務由單一傳統的存貸業務經營向綜合業務經營模式轉化，實現業務的多元和利潤來源的多渠道，增加收益，增強競爭力。（2）從個人投資者角度來看，可分散投資風險，實現利潤最大化。隨著我國小康社會建設步伐加快，居民收入在增加，有余錢的人群也不斷擴大，居民的投資意識和現代理財觀念也不斷增強。加之受2008年以來國內經濟調控的影響，投資者的保值增值、規避風險的愿望更加強烈。因此，我國商業銀行借機經營理財業務不僅可以拓寬自身利潤來源渠道，增加收益，還可以幫助個人閑置資金的有效利用和規避風險的要求，以實現投資者投資收益的最大化，社會資源分配的最優。（3）從融資結構來看，有利于優化一國融資結構，實現多元化融資結構市場。在我國，受金融制度的影響，金融市場融資形式較單一，目前依然以間接融資為主，直接融資占比較低，并且由于國內金融產品量少品種單一，使兩種融資形式之間轉換也不易實現。而理財產品恰有接觸市場廣，利用投資工具多的特點，因此我國商業銀行發展理財業務可以使目前單一的儲蓄產品轉變成資本市場的投資品，使間接融資中的儲蓄資金轉化成直接融資的債券、股票等直接融資市場資金，進而促進我國融資結構的調整與優化。

二、商業銀行理財業務快速發展風險隱患

（一）違規操作風險 違規操作風險是由業務不合規交易而產生，在如今銀行理財產品復雜化、規模化經營下，看似輕微的違規，也有可能帶來很嚴重的后果。著名的巴林銀行事件就是典型，一個200多年的老牌銀行在一名交易員的違規操作下毀于一旦。在我國隨著理財業務的快速發展，因違規操作而給銀行帶來名譽損失事件頻繁發生，如2012發生的恒生銀行理財業務違規事件、平安銀行違規事件、華夏銀行違規事件等。這些事件雖然暫時沒有給銀行帶來重大經濟損失，但社會后期負面影響較大。如果對其不重視，任其發展，對銀行職員不加以嚴格規范操作管理，有可能帶來災難性后果。

（二）信息披露風險 理財業務信息披露風險首先表現在商業銀行設計的理財產品說明書上。2005年銀監會發布了《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》，要求商業銀行在說明書上揭示風險時應當醒目、充分、清晰、準確標示，要求商業銀行提供預期收益率的測算數據、測算方式和測算的主要依據。2008年銀監會又特別強調，無法提供科學、準確的測算依據和測算方式的理財產品，不得在宣傳和介紹材料中出現“預期收益率”或“最高收益率”的字樣等規定。然而目前我國大多數商業銀行在設計理財產品說明書時多用復雜高深的專業術語，并且沒有任何專用詞注解，讓投資者難懂。在標注收益率時，在沒有給出清晰、明確的預期收益率計算依據和公式的情況下，直接給出某水平的“預期最高收益率”或“預期收益率”等字樣。在強調風險擔當時也只強調要求投資者自擔風險的條款，而對于銀行理財產品的本質風險揭示甚少。這些說明書上的含糊標注使投資者難以理解或誤解，從而影響了投資者的決策。其次，信息披露風險表現在理財產品營銷過程中。相當多的商業銀行為了爭奪客戶，在產品出售服務中只強調收益的宣傳，而對投資過程中可能出現的風險不揭示或不完全揭示。使投資者誤認為理財產

品是無風險且收益高于儲蓄存款利率的高收益投資產品，從而影響了投資者的投資決策。在當前理財業務高速發展時期，各商業銀行為了搶占市場，風險信息披露不充分的營銷宣傳形式已普遍存在。而且，由于營銷宣傳信息披露模糊，最終被投訴的事件屢見不鮮。這些不僅給銀行帶來實際經濟損失，也會帶來商業銀行名譽損失。再次，信息披露風險還表現在財務信息報告不及時、不全面。作為投資者既然把資金委托給銀行經營，就有向銀行要求提供理財財務信息服務的需求。而目前，我國商業銀行對理財產品投資者的資金投向、投資產品的風險情況、投資產品收益的計算、理財對賬單、財務監督、理財提示等財務統計分析報告的提供非常少，使投資者不能對自己的投資產品進行跟蹤分析，及時調整投資結構。如果商業銀行不加強財務統計分析報告的服務，隨著投資者理性認識的增強，分析能力的提高，對提供服務的更高要求，銀行面臨著失去客戶信賴的風險。

（三）產品設計風險 首先，各商業銀行在設計理財產品時，普遍向投資者承諾了高額的收益率，然而此舉動在當前市場因素波動密集情況下，加大了商業銀行預期設計高收益產品的收益實現風險。如果對投資者承諾的收益不能實現，必定會影響投資者對該銀行理財產品的繼續投資，理財產品失去了吸引力，商業銀行實現收益就不可持續。其次，在產品設計中普遍存在為了確保商業銀行自身的收益，如在產品條款中大多附有“超出預期最高年化收益率部分的收益作為銀行的投資管理費”條款。一個充分考慮投資者收益的理財產品，才能長久吸引客戶，贏得客戶信賴，銀行才能在理財市場競爭中站穩腳跟，而該條款表明，在出現高收益時只有銀行享有更多收益，投資者不能共享，反而出現風險時意味著投資者只有自擔風險。隨著投資者理性思考的增強，必定會認識到產品設計在收益分配上的不公平，進而放棄投資舉動。再次，目前我國商業銀行在理財產品設計上并未充分考慮不同收入群的投資理財需要，缺乏多檔多種類理財產品，并且普遍存在先設計后銷售，而不是先客戶需求調查后設計。一個在理財市場上站住腳的商業銀行不僅考慮短期行為，而更重要的是從長遠出發不斷潛心研究客戶的真正需求，提供豐富的理財產品，持續滿足不同客戶的不同需求，保證自我可持續發展。因此銀行設計出充分考慮投資者利益的產品至關重要，只有不斷設計推出收益分配優越、高回報率產品的銀行，才能不斷贏得投資者的興趣，銀行在競爭激烈的理財市場上立于不敗之地。最后，為了籠絡客戶，產品設計上目前普遍存在保本保息的承諾。但在金融產品價格越來越受市場導向影響的今天，加之市場因素變化變幻莫測，如果銀行設計的理財產品價格承諾與聯系的金融產品同向變化，那銀行不受損失，但市場價格與承諾價格反方向變動銀行則受損。因此在產品設計中隱含的價格風險是最難對付的風險隱患。

三、商業銀行理財業務健康持續發展的理性建議

（一）加強內控管理是根本 分析上述操作風險以及信息披露不透明風險的根源，首先就在于目前我國商業銀行理財業務內部控制制度缺乏系統性、整體性和內部制度執行不到位等原因。內部控制管理制度缺失給違規經營提供了滋生土壤，而執行制度不力又造成了違規經營的蔓延。因此建議商業銀行快速發展理財業務的同時充分認識到管理松懈而導致的風險損失，應及時跟進建設配套的內部控制管理制度，并加強執行監管。一方面，可以杜絕或減少違規經營行為，避免和降低違規經營風險；另一方面，可以加強信息揭示度，規范銀行職員的營銷宣傳工作，完善財務信息統計報告制度，正確引導投資者投資行為。

（二）加快培養理財專業隊伍是關鍵 無論是科學的產品設計，還是優質的營銷服務，還是合規經營，都需要一個專業理財團隊來支撐。目前，我國無論在高素質的客戶經理還是一般理財知識的理財員工方面都嚴重短缺，導致商業銀行理財產品設計匱乏，非理性營銷宣傳服務普遍存在。所以面對發展理財業務的好時機，商業銀行發展理財業務時，一定要注重人的培養建設。一方面，做好一般理財知識團隊的建設：可以通過采用理財資格認證考試的方式，嚴把從業人員入市門檻，堅固第一道風險防線；可以通過銀行內部理財相關崗位資格考試確定產品銷售人員崗位資格，為理財服務不同崗位尋找最合適的職員，提供優質理財服務；還應該隨著業務發展的需要對不同崗位職員進行跟進業務培訓，對重點要點和新業務知識培訓，做到職員“與時俱進”，保證業務服務的可持續性；而把進行理財職業道德培養作為常規性工作來提高職員整體道德水平，提升道德風險防范意識，使職員主動降低違規經營和逐利營銷宣傳行為。另一方面，培養高端理財專業人員，包括培養高素質客戶經理和產品設計開發人員。擁有高素質高質量的理財團隊，是確保銀行高質量理財服務、創新產品、為投資者提供科學高收益理財產品和維護客戶信任度的關鍵，也是個體銀行在市場競爭中脫穎而出的推動力。因此銀行對一般理財知識的理財員工培養的同時更要注重高端理財人才的選拔與培養。通過派出國外學習，參加國際資格認證考試等形式選拔和培養優秀高端理財人士。

（三）加強市場風險防范是保障 隨著我國市場化建設的推進，市場導向作用越來越強勁，理財產品受市場因素變化的影響也日益明顯。理財產品是對金融產品的組合投資，組合投資可以降低非系統性風險，但不是任何組合都是有效的，金融產品有效組合的關鍵在于產品設計前要注重對市場進行認真充分的研究和趨勢分析，結合市場因素的新變化，合理預期金融產品價格走勢，然后選擇合理最優的理財產品組合，力爭最大限度地規避市場風險。參考文獻：

[1]吳雪、溫濤：《我國商業銀行個人理財業務的思考》，《經濟理論研究》2007年第8期。

[2]嚴霖：《淺析我國商業銀行個人理財業務風險防范》，《現代商業》2010年第7期。

[3]劉曉剛：《我國商業銀行個人理財業務的風險及對策》，《產業與科技記壇》2011年第8期。

[4]文瓊偲：《我國商業銀行個人理財業務發展探析》，《海南金融》2011年第5期。（編輯 向玉章）

第五篇：全業務工作總結

2014年全業務競爭進一步加劇，為實現“三分天下有其一”的目標，綜合接入發展成為客戶經理工作的重中之重。經過半年來全體客戶經理的集中拓展，綜合接入無論從集團數量還是收入上都有了一定的提升，但也存在一些不足。

一、全業務工作總結

1、各項完成情況

（1）綜合接入收入情況（不含商企）

截止6.30，富陽地區綜合接入累計收入349.3萬元，離市公司下達的月度目標356萬差6.7萬，完成98.1%；距離騰飛計劃6月目標365萬差15.7萬，完成95.7；完成目標的44.8%，全區排名第10。（2）政企專線

截止6.30，富陽地區政企專線共計完成329線，離市公司下達的騰飛計劃6月目標508線差179線，完成64.7%，全區排名第三。（3）AB類集團滲透率

截止6.30，富陽分公司全量AB類集團749家，騰飛計劃6月滲透目標360家，目前AB類集團滲透到達338家，缺口22家。完成率94%，全區排名11位。各區域尤其是政企需加大AB類集團綜合接入營銷，確保此項指標有所提升。（4）全量集團滲透率

截止6.30，富陽分公司全量在網集團4800余家，騰飛計劃6月滲透目標1075家，目前集團滲透到達1075家，缺口0家，完成率100%，全區排名6位。（5）小微商企

截止6.30，富陽分公司商企累計完成725線，超過分公司6月目標值55線，完成月目標的105.2%，完成年目標的50.4%，全區排名第7。

1、分析全業務收入、政企專線、AB類滲透率和全量集團滲透率的各項完成情況，在全地區的表現

2、今年上半年我們做了哪些工作來保障全業務發展？進行歸類

2、工作開展情況

（1）強化組織保障及支撐 A、堅持清晰明了的全業務通報，包括綜合接入風云榜（每日）、產品相關周通報（每周），時時掌握洽談集團數、洽談階段、拒談次數等信息，把控進度。使客戶經理知曉工作的進度及業績所處的位置，形成比學趕超的良好競爭氛圍。

B、產品經理及時跟進簽約后流程進度，有專人監督流程各環節人員（客戶經理、網路部）是否及時發起流程、進行施工，對有疑難工單進行政企、網絡的協調。由產品經理定期對近期所有相關政策進行梳理整理，提供清晰的營銷指引，形成通俗易懂的口徑，節約營銷時間，提高執行速度。

C、成立由產品經理，客戶經理組長，網絡管理員組成的綜合接入專項攻堅小組，定期進行協調溝通，優化流程，落實項目。落實AB類集團以及一級商圈覆蓋規劃建設，政企及區域加快協調進度，網絡保障資源覆蓋到位，為全業務營銷做好資源準備，第一時間告知客戶經理新覆蓋集團及區域，以配合客戶經理及時調整洽談計劃。針對各行業制定專業解決方案，配合客戶經理組隊上門，全方位進行營銷。（2）明細激勵獎懲機制

A、逐漸完善的懲戒機制。最初建立末位約談制度，政企經理及區域主管對各周指標負責，對于周完成進度最后一位的客戶經理小組，由分管副總進行約談并制定改善計劃。發展成紅黃牌制度。針對各客戶經理小組及個人，以周為單位，進行小組政企專線簽約量完成率的排名考核，排名末位，記黃牌1張；連續3張黃牌的小組，記紅牌1張。對于記黃牌及紅牌的小組及客戶經理，需及時進行原因分析，上交提升舉措和整改措施。

B、開展勞動競賽，營造激勵氛圍。分公司領導高度重視，親自召開綜合接入討論會和綜合接入頭腦風暴會議，討論綜合接入存在的問題及突破途徑，樹立全員信心。間斷性地開展專項勞動競賽，對表現優異個人及小組給予一定的獎勵。通過14年第一季度勞動競賽，政企專線、綜合接入收入得到了穩步提升。在總結經驗、表彰優異的基礎上，開展第二季綜合接入勞動競賽，有效提升短板工作，確保2014年指標順利完成。并階段性舉行獎勵大會，增強客戶經理個人榮譽感，激勵客戶經理攻堅拓展收入。

（3）清單式營銷結合行業統談

A、圈定目標清單。對年初下發的行業和網格客戶經理各項目標值進行細化，設定周目標，并以周為周期由客戶經理組長監督組員逐家分析名下集團，鎖定目標并制訂集團資料庫，依照網絡覆蓋情況、客戶需求預判及客情關系等角度圈定每周綜合接入洽談目標。要求每人每周至少洽談5家，網格客戶經理每周人均簽約2線，行業客戶經理每周人均簽約1線。（4）重點項目抓電路

深挖電路的需求，學習刷卡排污和富陽城管電路的案例，創造政企專線增長的快速提升。前期簽約了北京安控大源刷卡排污項目10條電路，后期跟進智能化公交電路；公安局卡口電路，國稅到營業網點電路等。（5）注重客戶經理轉型及能力提升

A、組織綜合接入情景模擬訓練結合月會培訓，扎實客戶經理業務基礎，提升客戶經理業務談判技能；制作“一企一案”營銷方案模板，培養客戶經理編寫營銷方案習慣；要求客戶經理在營銷推廣時，從聯系人延伸至高層領導、決策人；開展蒲公英轉培，邀請專業老師授課，培養商機挖掘能力，使客戶經理從服務型向營銷型轉變。B、通過經驗分享傳授，達到全員能力提升。每周開展客戶經理小組溝通會，討論各區域綜合接入發展進度及全年工作思路，會中將區域經驗進行分享，再次明確綜合接入營銷路徑。選取先進客戶經理做口頭及書面經驗分享，分享內容涵蓋項目可復制性、客戶經理團隊建設、營銷工作技巧性等方面，促進成功經驗的橫向復制。（6）商企專項提升攻堅

A、共組織全體網格客戶經理和社區經理累計開展6次，每次利用每周四下午兩個半小時集中客戶經理進行分組掃街PK，形成你追我趕的良性競爭氛圍，累計簽約165線，目前累計竣工完成132線。在攻堅戰過程中利用微信群等互動手段實時通報各組攻堅成果，相比傳統的客戶經理各自分散掃街，這種集中力量攻堅克難的模式提高了客戶經理的積極性和工作效率，對提升商企線數完成情況起到很大作用。

B、針對“加油榜”做針對性低滲透率區域重點提升。對滲透率低的專業市場制定特有的營銷方案和口徑，通過辦理商企贈送禮品參與抽獎等方式吸引店家。同時率先突破市場管理員，采用管理員陪同掃街的方式增強商戶的信任度。專業市場滲透率提升顯著，其中金鑫建材市場滲透率由2.4%提升到14.2%，木材市場滲透率由0.7%提升到13%，綜合市場滲透率由4%提升到14.7%，城東陶瓷品市場滲透率由5.9%提升至10.3%，城東機電市場滲透率由7.9%提升至12.7%，網格20滲透率由5.3%提升到18%，網格11滲透率由10.4%提升至14.2%。

注：亮點可以是我們在全地區的排名靠前，或者名次提升多少，或者是和自己比較有很大多少的提高

二、短板情況分析

雖然都是短板項，但政企專線和AB類滲透率目前來說最吃力，可以挑其中一個來展開 從全業務各項指標及富陽分公司具體情況來看，富陽地區在AB類集團滲透率方面亟待提升。目前AB類集團滲透率為45.1%，全區排名第11位，就富陽749家AB類集團來說，存在411家未接入。而AB類集團對于綜合接入收入等起著關鍵的作用，并且AB類集團多為網絡資源覆蓋區域，便于接入。

三、短板提升舉措

分幾個方面來寫，一般從營銷思路和方向、支撐等方面，也可以換角度

1、繼續完善AB類集團清單

對411家未接入AB類集團集中進行信息摸底和營銷走訪，行業客戶經理將繼續利用好此份清單，整合統付、終端及全業務政策，利用好領導資源，開展一企一案的營銷工作。合理運用雷霆出擊，產品經理實時梳理通報雷霆出擊使用情況，使資源達到最大化利用。

2、開闊思維，多業務開展

通過月度指標考核引導和“向行業要收入，向網格要規模”的思想宣貫，行業客戶經理集中精力在AB類集團中精耕細挖，開闊思路，除常規固話和寬帶外，尤其是要挖掘電路、集團WLAN的商機，目標到9月底趕上時間進度，行業客戶經理人均每月至少新簽1家，新增AB類滲透集團60家。

3、開展AB類集團行業推介會

以行業為對象，針對各行業特點，開展綜合接入行業推介會，一方面通過推介會展示移動信息化解決能力；另一方面挖掘、激發企業測需求，將“信息化助力政企轉型升級”的理念深入到各行各業。從7月起，各行業客戶經理爭取兩個月組織參加一次行業推介會。

4、同行業橫向復制

借鑒村委的成功模式，借助關系營銷，進行同行業復制。對同行業中已接入移動側綜合接入單位進行包裝宣傳，與其打好關系，為其提供優質服務，營造口碑營銷。對于同行業中有影響力AB類集團，采用優惠方式使其優先接入。

5、做好存量保有

做好統付贈送寬帶的存量保有工作，對已接入寬帶而未使用的集團做好重點關注，了解用戶實際需求，激發用戶使用寬帶業務的意愿，達到存量保有的預期目標。

四、下階段工作安排 發散思維吧。。

（1）明確工作職責和重點，有目的營銷拓展。“向行業要收益、向網格要規模”是2014年全業務拓展的發展思路，行業客戶經理和網格客戶經理要知道“WHO AM I”，明確各自不同的職責所在，有區別的、有目的的開展全業務營銷。

（2）行業圈定發展目標，開展清單式營銷。根據前半年開展情況對411家未滲透的AB類集團的競爭對手排摸信息，制定個性版營銷方案，開展清單式營銷。對存量集團，制定存量維系計劃，開展厚度疊加。尤其要深挖電路的需求，學習刷卡排污和富陽城管電路的案例，創造政企專線增長的快速提升。

（3）網格客戶經理要對于微格內的網絡預覆蓋情況，商戶業態，競爭隨手滲透情況和資費政策，進行清單化摸底。由于商企業務新建在網集團已可以納入全業務滲透率和政企專線凈增指標，網格客戶經理要充分利用好商企政策對樓宇、專業市場和沿街商鋪開展全量統一化模板商企營銷，以快速起量。開展商企運動攻堅戰，形成經驗推廣。

（4）對于高價值集團充分調動關系營銷，并結合首席走訪；對已覆蓋獨門獨戶的集團，要求100%遞交一網通方案，建立基礎信息管理表。以是否能削弱競爭對手收入來源為考量，通過定位準確的各類營銷服務提升營銷效率，再配以產品服務營銷宣傳布置，增加營銷觸點，通過制作話機貼、業務小卡片、貼紙等生動的形態強化用戶產品感知，提高用戶推薦的成功率。

（5）從單純推寬帶固話轉向結合信息化產品提供信息化解決方案。充分發揮專項小組作用，挖掘綜合接入談判過程中項目商機。集中資源優勢重磅進攻對手強勢領域，通過不斷有合作項目落地帶動新項目的拓展；發展本地實力合作伙伴，借力挖掘項目資源，實現在對手手中搶項目。以項目發展帶動全業務發展。

（6）轉變商企推廣模式，復制商企攻堅戰經驗，進一步提升商企攻堅戰的效果。充分利用送超市卡的優惠促銷活動，爭取在優惠期間爭取到更多的商戶。同時加大各大專業市場管理人員的維系工作，通過以點帶面的宣傳迅速在商鋪群里建立移動光寬帶的口碑。