第一篇：人力資源復習資料

人力資源規劃是戰略性人力資源規劃：戰略性人力資源性管理規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注企業戰略層次的內容。戰略性人力資源規劃是在對內外部環境的理論分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰勾勒出于企業未來發展相匹配的人力資源管理體制，并制定出把目標轉化為行動的可行性措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而使人力資源管理形成一個完整的戰略系統。

工作設計概念的具體含義：1明確工作任務2明確工作職能3明確工作關系4明確工作結果5對工作結果的反饋6明確人員特性7明確工作環境

員工招聘的概念與意義：概念，廣義的員工招聘包括招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，狹義的員工招聘僅只人才的吸引與選拔，他是人才聘用或聘任的基礎和前提。我們認為員工招聘是組織為了生存和發展的需要，通過各種科學手段的方法與不同的信息途徑，尋找和確定工作和選人。（6R基本條件1恰當的時間2恰當的成本3人選4來源5范圍6信息）員工招聘的含義：1員工招聘決定了組織能否吸納到優秀的員工2有助于改善組織勞動力的結構與質量3有利于增強企業員工的穩定性4有助于形成組織持續的競爭優勢5有助于樹立良好的企業形象。

員工的招聘方式：內部招聘和外部招聘

內部招聘含義，內部招聘是指從組織內部選拔那些能夠勝任的人員充實組織的各種空缺職位。內部招聘的來源：1內部晉升與工作輪換2平級調動3臨時人員轉正4內部公開招聘 內部招聘的途徑;1公告招聘法2利用檔案記錄的信息3員工推薦

內部招聘的優點;1鼓舞員工的士氣2迅速適應新的工作3保持企業內部的穩定性4降低了招聘成本缺點：1容易形成企業內部的人員板塊結構2可能引發企業高層領導的不團結3缺少思想碰撞的火花影響企業的活力和競爭力4當企業高速發展時，容易以次充優。5徇私舞弊的現象難以避免6近親繁殖影響企業的后續發展

外部招聘的含義：外部招聘時根據一定的標準和程序，從組織外部尋找員工可能的來源和吸引他們到組織應征的過程

來源：1廣告招聘2校園招聘3人才招聘會

外部招聘的優點：1能過給企業帶來活力2加強戰略型人力資源的目標3被聘干部具有“外來優勢”4有利于平息合歡和內部競爭者之間的緊張關系5大大節省培訓費用

外部招聘的缺點:1人才獲取的成本高2可能會選錯人3給現有員工以不安全感4文化的融合需要時間5工作的熟悉以及周邊工作關系的密切配合也需要時間。

薪酬的模式：1基本工資2獎金 3保險4福利5津貼

績效薪酬，是一種將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度，即員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標的變化而變化的一種薪酬設計。績效薪酬包括績效加薪 一次性獎金及個人績效特別獎。

激勵薪酬：是指以員工、團隊或者企業的績效為依據而支付給員工的個人薪酬。激勵薪酬可分為個人激勵薪酬和團體激勵薪酬。

改善勞動關系的途徑：1建立健全的相關的法律法規2充分發揮工會及企業黨組織的作用3培訓管理人員4提高員工的工作生活質量5員工參與民主管理

處理勞動爭議的原則：1合法原則2公正原則3及時處理原則4調解原則

第二篇：人力資源復習資料

第一章

人力資源：一定時期，一定范圍內的人口所具備的勞動能力的總稱。人力資源管理的基本原理：

系統優化原理－羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達到最優的原則

激勵強化原理－砸花瓶有獎的啟示：對企業有利的行為進行激勵，以使該行為繼續出現的原理 反饋控制原理－通過反饋對人力資源需求進行控制

彈性冗余原理－人力資源使用過程中有余地，人力資源運行有彈性 互補增值原理－建設團隊時，員工各方面因素互補，增值效應 利益相容原理－雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容

人力資源管理的職能：幫助組織實現目標、補充所需人員、培訓員工、激勵員工，建設團隊、職業規劃、提高工作生質量和滿意度、承擔社會責任。第四章

崗位分析的意義：

1、優化整合資源，為組織帶來效益；

2、崗位分析是人力資源管理的基石；

3、崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備。

崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做的統一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據。

崗位規范又稱工作規范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質、心理素質、知識經驗、職業品德。（2）管理崗位工作規范內容：知識要求、專業要求、經歷要求、職業道德要求。（3）員工崗位工作規范要求：應知、應會、工作實例。崗位評價的基本方法：

（一）排列法

（二）分類法

（三）配對比較法

（四）要素計點法 人力資源規劃的內容：

（一）人力資源供求平衡計劃

（二）人力資源招聘計劃

（三）人員培訓發展計劃

（四）人力資源職業生涯管理

（五）人力資源的評價、控制和調節 人力資源規劃的程序

1、預測：根據企業發展戰略和現時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。

2、制作目標樹：企業的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規劃更加系統和完整。

3、實施：包括招募選擇、安置、培訓開發、績效計劃、職業管理、激勵、福利、退休等

4、控制與評價：對人力資源規劃的分析、實施情況的控制與反饋。

1、崗位分析對組織的發展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？

作用：崗位分析是人力資源計劃的基礎；崗位分析對企業員工的選拔和任用具有指導作用；崗位分析將有利于人力資源開發；崗位分析為員工績效評價提供有效的標準；崗位分析有利于提高工作和生產效率；崗位分析有助于實現科學、合理的薪酬體系；崗位分析對考慮員工的安全和健康也很有價值；崗位分析有助于人力資源研究。

基石：為人力資源規劃提供相關信息；為招聘和甄選提供依據；為人力資源開發提供指導；輔助制定績效考核指標；為薪酬設計提供參考標準。

2、請分析崗位評價與薪酬之間的關系。

在一個完整的薪酬體系里面，崗位評價解決的是薪酬的內部公平性問題，通過崗位評價，內部的薪酬體系得出一個具體的高低層次劃分。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。

3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內部招聘？

適合外部招聘的崗位：流動性較強的崗位，如：銷售，通用性、基礎性的崗位，如助理、前臺、文秘，還有就是專業性強的崗位，內部沒有合適的人來做，就得進行外部招聘。另外，最底層的員工可以外招，因為幾乎沒什么要求，正常人幾乎都可以勝任；技術人才外招比較好，這樣有利于一個工廠找到更好的技術人才；適合內部招聘的崗位：需要對企業有一定了解才能做好的崗位，如：管理崗位，因為管理崗位要求對企業的歷史和企業文化以及業務狀況等非常了解，在員工中有一定的威望，這樣才能使員工信服，有利于企業的管理；有利于員工成長與職業規劃的崗位，如前臺轉行政。第五章

1、為什么能崗匹配原則是招聘必須遵循的黃金法則？請結合自己的經歷，談一個個人能力很強但能崗不匹配的例子。

招聘的黃金法則—能崗匹配原理，是企業招聘行為的理論基礎

能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。能崗匹配原理指人的能力與崗位要求的能力完成匹配，即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優。①人有能級的區別。人有能力的區別，不同的能級應承擔不同的責任，不同的能級應相應表達出與他們在責任、權利、榮譽等方面的不同。②人有專長的區別。不同的專業和專長，不能有準確的能級比較，一個優秀的電腦專家不能和一個優秀的建筑設計師比較他們之間優秀的等級和差別。③同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求。由于層次的不同，其崗位的責任和權利也不同，所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區別。④不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由于工作系列不同，雖然處于同一層次，其能力的結構和專業要求也有顯著的不同。

⑤能級大于崗位的要求，優質人才留不住，人員流動快。當一個人的能力大于崗位的要求時，無法施展自己的才華，就會感到壓抑，積極性也會受到挫折，有可能選擇離開公司。⑥能級小于崗位的要求，企業生產率下降，企業團隊建設受到阻力，人心渙散，企業會產生惡性循環。當一個人的能力小于崗位的要求時，就無法勝任組織交給的工作，導致組織業績降低。

案例：Ａ老板告訴B老板他想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動會打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板對Ａ老板說，既然你不想要，那么就給我吧。Ｂ老板要來這三個人，指派這三個人分別擔任以下職務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛。過了一年，Ａ老板問Ｂ老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，Ｂ老板說，干的都很出色。Ａ老板覺得奇怪，Ｂ老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。

2、你認為甄選過程有哪些步驟是最重要的？ 甄選過程的步驟：①初步篩選：根據材料剔除明顯不合格者；②初步面試：根據主管經驗剔除明顯不合格者：③心理和能力測試：根據測試結果剔除明顯不合格者；④診斷性面試：根據面試剔除素質不合格者；⑤背景資料的收集核對：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能崗匹配度，剔除不匹配者；⑦體檢：剔除身體不符合要求者；⑧決策和錄用。

3、甄選有哪些測試你認為是有效的？ 甄選有以下幾種方法：①面試，包括儀表風度、求職動機與工作愿望、專業知識與特長、工作態度、事業進取心、語言表達能力、綜合分析能力、反應能力、自我控制能力、人際交往能力以及個人的活力、興趣和愛好等。②心理測驗，即在控制的情境下，向被試者提供一組標準化的刺激，以引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人作出評價。包括智力測試、性向測試、心理健康測驗、個性測試、職業興趣測試、創造力測驗。③評價中心法，即綜合使用各種測評技術。④觀察判斷法⑤紙筆測評法，包括知識、分析推理能力、文字表達能力。

4、請你各出一道結構化面試題去測試人力資源部經理和市場部經理的應聘者。

人力資源經理：如果你要新招聘一名程序員，老板向你推薦了一位他的親戚，你自己務色了一個技術很過硬的應屆畢業生，你最終會錄用誰？

市場部經理：假如在你的部門，一位新來的員工銷售業績不好，另一位員工在公司工作兩年了業績卻一直不好，你會怎么對待這兩位員工？

5、緩解考生的緊張情緒有哪些方法？ ①簡單寒暄，比如：你是坐公交車過來的嗎？能給我們介紹一下你的家鄉嗎？ ②跟被試者聊些與面試無關的話題，調節面試的氣氛，轉移被試者的注意力。③對考生的回答點頭表示認可也可以緩解考生的緊張情緒。第六章

新員工上崗培訓的意義 1.使新員工熟悉工作場所，了解企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業的組織結構和發展目標，以有利于新員工適應新的環境。

2.使新員工明確工作職責，適應新的職業運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業生涯管理等提供信息反饋

5.通過一定的態度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色。企業有必要將自己的經營理念和企業文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業真正的一員。1.錄用決策需要收集哪些應聘者的信息？你認為哪一種信息對決策最起作用？ ①應聘者的年齡、性別、畢業學校、專業、學習成績； ②應聘者的工作經歷、工作業績、原領導和同事的評價； ③應聘過程中各種測試的成績和評語。第二種信息對決策最起作用。

2.為什么說一個人的工作表現與“能做什么”和“愿做什么”成正比？你認為“能做什么”和“愿做什么”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。

3.錄用決策失誤的原因可能有哪些，怎樣有效防止決策失誤？請結合自己的經歷或閱歷舉一個錄用決策失誤的例子。

原因：錄用前的面試不規范；評價標準不清晰；未對甄選過程中模糊的細節進行澄清；決策小組成員之間不協調；最終錄用決策不當。

防止：在招聘之前，在崗位分析的基礎上，由人力資源部門協調各部門統一評價指標，并對相關人員進行培訓。人力資源部門承擔招聘中專業性工作，幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。雙方必須密切配合，共同完成招聘任務。不同層次人員的最終決定權也不一樣。對于一線員工，只要直線主管進行決策就足夠了；而對于管理崗位，至少需要三個人一起討論，進行最后的決策。當然這個小組必須有應聘者的直接主管。

4.新員工通常面臨哪些困惑？你認為對新員工的培訓有哪些內容是最重要的，為什么？

困惑：其一，是否會被群體接納？每個人到了一個陌生的環境時，都會懷疑是否自己會被這個群體接納？同事是否能友好相處、工作環境是否融洽，是最困擾大多數新員工（特別是沒有工作經驗的應屆畢業生）的問題之一。其二，企業的價值觀是否和我的一致？員工在接受企業的價值和理念之前，通常會思考這家企業的價值觀是否和我的一致，它是否值得我為之效力？ 其三，公司給我的這份工作是否是我所期望的？新員工進入公司迫切希望能得到一份自己喜歡的、有挑戰性的工作，并希望能讓自己盡情發揮個人的聰明才智，通過這項工作證明自己的能力，實現自己的價值。因此，他們常常會比較關心公司將要安排的工作是否如他所期望的那樣。

其四，我在該企業能否學到知識，得到提高？在這個流動愈加容易和頻繁的社會里，在關心工資福利的同時，人們漸漸地更關心起自己的成長，關心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能勝任我的工作？新員工進入公司，可以說很多事情都要從頭學起，有的甚至是從寫信函、接聽電話開始。盡管大多數人都會很用心去學，然而，從陌生到熟練畢竟是需要一定過程的。在工作之初，工作績效普遍來講，都會低于其他的老員工。而且有時還會遇到難以預料的事情，由于缺乏足夠的經驗應對，導致工作的失誤。這個時候，他們常常會產生羞愧、挫敗感和尷尬的心情，甚至造成對自己工作能力的懷疑和否定。

1.使新員工熟悉工作場所，了解企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業的組織結構和發展目標，以有利于新員工適應新的環境。

2.使新員工明確工作職責，適應新的職業運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業生涯管理等提供信息反饋。

5.通過一定的態度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色。企業有必要將自己的經營理念和企業文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業真正的一員。第七章

什么是績效評估？對評估內容和影響量的識別、對評估活動的管理、對績效作出判斷和評價 績效評估的目的：（1）人力資源管理：晉升、解雇、薪酬決策(2)人力資源開發：改善員工績效、加強工作技能

績效評估的意義

對管理者：為合理的薪酬建立基礎、為建立獎金制度提供基礎、有助于實現戰略目標，使業績期望明確化；加強管理者對員工的認識和了解、幫助管理者建立良好的團隊。

對員工：需要并期望得到業績反饋，有效提高個人業績、正確認識自己績效差異促進公平競爭、加強自身學習和修養。

績效評估中存在的問題

歪曲性行為、平均性行為、集中傾向、近期效應寬容傾向、暈輪效應、評估體系、感情因素適當的、刺激性行為

應對評估中問題的對策：面談、潛在合同、強制、分布、提高評估剛性、提高評估技能

1、通過評估面談加強對評估的管理

2、對評估等級進行強制分布以規避集中傾向

3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素

績效評估的基本方法：評估量表法、行為錨定法、關鍵事件法、360°績效評估法 第八章

硬報酬系統：①薪酬主系統：工資、獎金、津貼、補貼、利潤分享、凈資產增值分享、股票增值分享、股票增值、職位消費貨幣化 ②薪酬輔系統：福利及福利措施:、教育培訓、勞動保護、醫療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假、旅游休假 職業指導軟報酬系統：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑戰性、有成就感、能發揮才華、有發展的機會和空間、有晉升和獎勵的機會、有相當的社會地位、有榮耀的頭銜 ②工作環境：能力強且公正的領導、合理的政策、融洽的工作氛圍、志趣相投的同事、恰當的地位標志、舒適的工作條件、彈性的工作制、便利的交通通訊 ③企業形象：社會效益好、企業有品牌、企業文化和價值觀被社會認可、企業規模大、經濟效益好 企業的產品、受到社會公認、企業的產品和服務屬于前沿 獎金的特點：靈活性、及時性、榮譽性

薪酬體系的功能：保障功能、調節功能、凝聚力功能、激勵功能

構建薪酬體系的原則：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、合法性原則

薪酬體系規劃意義：適應外部環境變化，增強企業凝聚力、保證內部公平及分配的計劃性、加強企業人力資源成本控制

薪酬體系的調整：獎勵性調整、生活指數調整、效益調整、工齡調整、特殊調整 工資：基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資、績效工資

何謂高級雇員？個人行為對企業經營業績有較大影響的首席執行官、高級管理人員以及不可替代的核心技術專家等。第九章

團隊：由為數不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業績目標而奮斗的人們組成的群體。

優秀團隊的核心文化——以人為本

優秀團隊的特征 ：明確的團隊目標、清晰的團隊角色、強有力的團隊領導、高度的團隊信任、充分的團隊授權、強大的團隊凝聚力、順暢的溝通渠道、積極向上的學習氛圍、良好的組織支持和外部環境、硬激勵和軟激勵的有機結合。

團隊文化：通過相處在一起而逐步形成的為大家所接受和認可的價值觀、理念和行為準則。

團隊文化的特征：與團隊所在企業的企業文化密切關聯；通過人的行為舉止、管理風格等以及團隊內個人和集體所起的作用反應出來；在共同的興趣，相互的義務、合作、友誼和工作挑戰中產生的一種社會交往方式；鼓勵創新和冒險，具備一定的容錯能力；不以個人為中心、具有相互信任、絕對忠誠的良好氛圍。第十章

職業生涯 ：一個人一生中從事職業的全部歷程。這整個歷程可以是間斷的，也可以是連續的，它包含一個人所有的工作、職業、職位的外在變更和對工作態度、體驗的內在變更。

職業生涯管理：個人和組織對職業歷程的規劃、職業發展的促進等一系列活動的總和。它包含職業生涯決策、設計、發展和開發等內容。

職業生涯管理意義：1有助于提高個人人力資本的投資收益2有助于降低改變職業通道的成本3有助于組織的發展。

職業生涯階段理論

（一）薩柏的職業生涯階段理論

薩柏是美國一位有代表性的職業管理學家。他以美國白人作為自己的研究對象，把人的職業生涯劃分為五個主要階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。

（二）金斯伯格的職業生涯階段理論

美國著名的職業指導專家、職業生涯發展理論的先驅和典型代表人物——金斯伯格研究的重點是從童年到青少年階段的職業心理發展過程。他將職業生涯的發展分為幻想期、嘗試期和現實期三個階段。其職業生涯階段理論，實際上揭示了初次就業前人們職業意識或職業追求的發展變化過程。

（三）格林豪斯的職業生涯階段理論

薩柏和金斯伯格的研究側重于不同年齡段對職業的需求與態度，而美國心理學博士格林豪斯的研究則側重于不同年齡段職業生涯所面臨的主要任務，并以此為依據將職業生涯劃分為五個階段：職業準備階段、進入組織階段、職業生涯初期、職業生涯中期和職業生涯后期。

（四）施恩的職業生涯階段理論

美國著名的心理學家和職業管理學家施恩教授，根據人生命周期的特點及其在不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯劃分為九個階段：成長-幻想-探索階段、進入工作世界、基礎培訓、早期職業的正式成員資格、職業中期、職業中期危險階段、職業后期、衰退和離職階段、退休。

（五）職業生涯發展“三三三”理論

“三三三”理論是將人的職業生涯分為三大階段：輸入階段、輸出階段和淡出階段。每一階段又分為三個子階段：適應階段、創新階段和再適應階段。每一子階段又可分為三種狀況：順利晉升、原地踏步、降到波谷。案例討論

一位交大博士的苦惱

小A是個來自農村的孩子。當時家鄉種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小A報考材料學的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其實，小時候在少科站接觸了計算機，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計算機雙學士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學校為其鋪就的光明大道，后來由于導師推薦改換專業方向，輾轉6年才完成了博士學位。期間，興趣的驅動讓他考出了微軟的計算機認證，有過網站維護的兼職經歷，但后來隨著本專業課程的加重，便再也無暇顧及計算機的學習。

畢業后，注重研究型的科研機構他不愿去，而想去的企業卻需要應用型人才，他也想過靠計算機本科文憑求職，在喜歡的領域做，但他讀博期間就再也沒有學習過，早已生疏，相比計算機專業人才，完全沒有競爭優勢，況且多年學成的博士專業完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽，卻無路可走，百般后悔。討論題

1.請評價小A的職業發展？你能給他一些什么建議？ 2.請就“興趣是最好的職業”闡述你自己的觀點。職業生涯管理理論

（一）“職業錨”理論

埃德加·施恩首先提出了“職業錨”的概念：一個人進行職業選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀。

一個人的職業錨是在不斷探索過程中產生的動態結果。施恩根據自己的研究提出了五種職業錨：技術或功能型職業錨、管理型職業錨、創造型職業錨、自主與獨立型職業錨和安全型職業錨。

（二）工作－家庭邊界理論

2000年，美國學者克拉克提出工作－家庭邊界理論：

人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同目的和文化的領域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調整，但個體還是能創造出想要的平衡。

職業生涯設計是在了解自我的基礎上確定適合自己的職業方向、目標，并制定相應的計劃，以避免就業的盲目性，降低就業失敗的可能性，為個人的職業成功提供最有效率的路徑，或者說，是在“衡外情，量己力”的情況下設計出合理且可行的職業生涯發展方案。

職業生涯的三維管理：職業生涯的開發應該同時進行三個維度的管理：職業管理、自我事務管理和家庭生活管理。第十一章

提高我國人力資源管理水平的對策：

培養現有的人力資源管理人員；建立人力資源管理人員職稱體系，實行持證上崗制度；薪酬政策向人力資源管理人員適度傾斜；校企聯合共同促進人力資源管理理論與實踐的發展；規范現有的人力資源中介機構；扶持權威的人力資源顧問公司。第十二章

馬論—機遇理論

馬論是把人生的機遇比作一匹飛奔而來的馬，任何人要獲得機遇，均須有識馬的眼力、躍馬的勇氣和馭馬的水平，才能在激烈競爭的職場上，得到機遇的幫助，最終獲得職業的成功 馬論的三要素：識馬、躍馬、馭馬

識馬要具備三個條件：

1、自我發展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判斷能力

躍馬：有躍馬的勇敢和魄力；有承受落馬痛苦的能力；有躍馬的技術；有馭好馬的決心；有馭馬的本領；審時度勢；善于學習

一匹飛奔而來的馬猶如一次機遇，他將帶給你成功，抓住機遇有三要素：識馬、躍馬、馭馬。

識馬靠知識，靠見識，靠眼光；

躍馬靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

馭馬靠學習，靠借勢，靠能力。

知識、技巧、能力三者均須學習，均須積累，只有不斷地學習、積累，不斷地探索、研究，不斷地鍛造自己的見識、能力、你才能抓住機遇的馬，讓飛奔的馬送你到達輝煌的頂點。紅葉子理論 ——開發自己的亮點

我們把一個人的優點比作一棵樹上的紅葉子，把一個人的缺點比作一棵樹上的綠葉子。紅葉子理論認為：一個人職業的成功不在于紅葉子數目的多少，而在于他是否具備一片特別碩大的紅葉子。這片特別碩大，特別紅艷的紅葉子成為引起社會和人們特別關注的人力資本。這片能引起社會特別關注的紅葉子，就是你的亮點，就是你個人最有價值的人力資本，也是最能幫助你職業成功的紅葉子。紅葉子理論的三要素：識別紅葉子、發展紅葉子、縮小綠葉子

識別紅葉子：最具潛力的紅葉子、最有價值的紅葉子、最能取勝的紅葉子 發展紅葉子：百折不撓的意志、健康的心理素質、逆境中的奮斗、智慧與技巧

縮小綠葉子：綠葉子會遮掉紅葉子、綠葉子不剪除，會長大、綠葉子會蠶食紅葉子、紅葉子與綠葉子此消彼長

交點理論 —尋找職業成功的新起點 人們在從業過程中，常因客觀環境的限制和本人條件的制約，不得不從事若干種類型或內容不相一致的工作，這些工作猶如平行線一樣使人們對目前的職業成功感到困惑。但是，如果你能認真地去完成每項工作，并能主動去思考和研究這些工作的內在聯系，勇于創新，就會發現一個有一定普遍性的現象：平行直線不平行，這些看似平行的直線在遠處交于一點，這一點融合你過去所有的人力資本，這一點就是人們通往職業成功之路的新起點。

交點理論的要素：

1、必須努力尋求工作的交點

2、交點是以前工作的積累和結晶

3、交點是人力資本而非物質資本

4、交點預示了人生的新起點

5、交點是過去努力學習和工作的蓄水池，是新的發展的動力泵。

平行直線不平行

1、知識深層有相互包容和溝通的信息流

2、交點產生于認真和努力之中

3、被人認識有一個過程

4、交點會產生新的智慧火花

5、交點是創新的結果

6、認識自己也是一個過程

交點是新的機遇：交點使你能準確的識馬、交點積蓄了能量，敢于躍馬、交點積累了經驗，善于馭馬 有高成就需求的人，容易獲得高起點：善于匯集知識、善于匯集經驗、善于匯集力量、善于匯集新思想、善于匯集信息、善于捕捉機會 交點不是終點，只是新的起點：交點只是過去的積累、交點只是一個臺階、交點只是一個新開始 燒開水理論—證明自己存在需要過程

燒開水理論把人生從奮斗伊始到略有成就的過程比喻成燒開水的過程。把冷水燒成開水必須經歷三個過程：不間斷地添柴加火、耐心等待和終于沸騰。人生要獲得成功，也必須經歷不斷積累知識、默默無聞地努力工作和最終獲得成功三個過程。這個過程的三步曲就是證明自己存在的過程。不斷添柴

1、這是一個不停頓、不間斷的過程

2、停止添柴時間長了火會熄滅

3、“柴的燃燒”要求要有氧氣

4、“添柴”必須對柴進行挑選

“添柴”的藝術

1、添柴時機的控制

2、火勢的控制

3、添柴的數量

4、炭的處理 不要急于掀鍋蓋：

1、掀鍋蓋會散發熱量，減緩水開

2、不開的水也會冒氣，“冒氣”會使人預期過高，這種預期會使人摘下了不熟的青蘋果

3、沉得住氣是一種修養

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一種鍛造

證明自己的存在：

1、水開了，就證明你的存在2、水開了，要防止水溢出鍋面

3、要作好燒第二鍋水的準備

燒開水理論提出了追求職業發展的三個要素，即添柴加火、耐心等待和服務大眾。在服務大眾的過程中仍要繼續添柴加火，同時要虛懷若谷，不驕不躁，不要急于表現自己。

燒開水的三要素：不斷添柴――努力學習和積累。不要掀鍋蓋――防止熱量的散發。水開了別讓火熄滅――謙虛謹慎，不要過分張揚。

完成職業能力的三大積累：

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 繡花理論—奉獻中求發展

“繡花理論”是指當一個人的職業生涯開始時，或者是職業生涯處于低谷時，他都必須努力借助他人的“資源”并主動義務或只取比市場更低的價格去為提供資源的人工作，在這個工作過程中，完成自己技能、關系、資金（或其他資源）的積累，求得個人人力資本質的飛躍，以獲取職業發展的成功。“繡花理論”的要素：

1、義務為他人作嫁衣裳。

2、打別人的工，學自己的藝。

3、品牌效應

為他人作嫁衣裳

1、學藝要先學會吃虧，獲得資源要付出更多的勞動

2、學藝要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，學自己的繡花藝

完成職業能力的三大積累

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 收獲品牌效應

1、現代品牌效應

2、收獲品牌效應必須學會珍惜

（1）收獲品牌效應要謙虛

（2）收獲品牌效應要學會珍惜

（3）收獲品牌效應時要有愛心

3、收獲品牌效應時要尊重他人的品牌 失去機會與獲得機會一樣多 心理健康是成功的基礎 執著、堅韌是成功的條件 目標和信心是成功的指明燈 案例描述：

某集團南方分公司有兩位資歷相當的同事王勇和李東，他們兩人畢業于同一所大學同一個專業，王勇較李東早一年來到公司。王勇勤奮踏實，但略顯笨拙，李東多才多藝、聰明機靈，但缺少韌性。兩個人工作都十分努力，5年后王勇升為該分公司總經理，而李東僅僅是下屬職能部門的高級主管。老同學見到他們的職業發展差距很大，都十分吃驚。他們認為李東應該發展得更好些。案例討論題：

1、李東李五身上具備很多的優點，為什么不能獲得職業的成功，請你結合理論”提出你自己的分析。

2、王勇略顯笨拙，為什么獲得了職業的成功？從中你得到哪些啟發？

第三篇：人力資源復習資料

第一章

簡述人力資源規劃的內容。1戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資 源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制 度體系建設的程序、制度化管理等內容。、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。5費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

工作崗位分析的概念：對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，及員工的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

工作崗位分析的作用： 1 工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2 工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。3 工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4 工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5 工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。

（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使 有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步 調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文 字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作說明書的內容——1.基本資料 2.崗位職責 3.監督與崗位關系 4.工作內容和要求 5.工作權限 6 勞動環境和條件 7.工作時間 8 資歷 9.身體條件 10.心理品質要求 11.專業知識和技能要求 12.績效考評

崗位規范和工作說明書區別：

1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工 和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作 說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件 下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的工作崗位設計的原則？1明確任務目標的原則2合理分工協作的原則3責權利相對應的原則。

改進崗位設計的內容：1崗位工作擴大化與豐富化 2滿負荷 3工時制度 4勞動環境的優化

改進崗位設計的意義：分工與協作的需要 2提高生產效率增加產出 3勞動者生理心理的需要

企業定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、是企業人力資源計劃的基礎。

3、是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、有利于提高員工隊伍的素質。

企業定員的原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）以精簡、高效、節約為目標。

（三）各類人員的比例關系要協調

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

編制定員標準的原則：水平要科學先進合理 依據科學 方法先進 計算統一 形式簡化 內容協調

人力資源管理制度體系的特點與構成 特點：

1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方 面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度

制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟 原則：（1）共同發展原則（2）適合企業特點（3）學習與創新并重（4）符合法律規定（5）與集體合同協調一致（6）保持動態性。要求：（1）從企業具體情況出發（2）滿足企業的實際需要（3）符合法律和道德規范（4）注重系統性和配套性（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案（2）廣泛征求意見，認真組織討論（3）逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：確保審核的合理性 準確性 可比性。人力資源管理費用審核程序：1人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。2在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。3在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。人力資源費用控制的原則 1.及時性原則 2.節約性3.適應性4.權責利相結合人力資源費用控制的作用：1人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準

2、人力資源費用支出控制的實施

3、差異的處理。

第四篇：人力資源復習資料(整理)

人力資源復習資料

第1章緒論

一、人力資源：指推動社會發展和經濟運轉的人的勞動能力。

（或：指能夠創造物質財富和精神財富的在一定地區的人的總和）

1、人口： 人口是一個國家或者地區在一定時期內所有人的總和。

2、勞動力：指人口中達到法定勞動年齡、具有現實的勞動能力，并且具有參加社會就業的那一部分人。

3、人才： 人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。

4、人力資本：人力資本是以勞動者的質量或其技術知識、工作能力表現出來的資本。

二、人力資源構成內容有哪些？體質、智質、心理素質、品德、能力素養、情商

三、人力資源開發：國家或地區、企業、家庭、個人，教育等啟智活動，培養人才、開發潛能、提升質量,它貫穿人的一生。

四、人力資源管理：各種社會組織，對員工的招聘,錄用,培訓,薪酬激勵,福利保障等管理活動。它是合理使用人才，發揮人才作用,并推動社會迅速發展的過程。

五、人力資源管理的基本功能?硬功能和軟功能

硬功能－－剛性，彈性小、軟功能－－柔性，彈性大。軟、硬功能的管理內容上有一些交叉和滲透

培訓與指導 職業規劃與指導

人員福利、人事檔案 薪酬與激勵 協調、溝通、激勵 硬軟績效考核、薪酬管理 企業文化建設 彈性工作時間 功功紀律要求、獎懲條例 招聘選拔 文化與團隊建設 能能勞動保護… 社會保障 心理咨詢與輔導

個性化管理

六、人事管理與人力資源管理的異同?（補充！）

相同：

1、管理對象－－人；

2、某些管理內容－－薪酬、編制、勞動安全等；

3、某些管理方法－－制度、紀律、獎懲、培訓等。

不同：傳統人事管理：重在管理；以事為主；人是管理對象；重視硬管理；為組織創造財富；服務于戰

略管理；單

一、規范的管理；報酬與資歷、級別相關度大；軟報酬主要表現為表揚和精神鼓勵? 人力資源管理：重在開發；以人為本；人是開發的主體；重視軟管理；為組織創造財富的同時發

展個人；是戰略管理的伙伴；重視個性化管理；報酬與業績、能力相關度大；軟報酬包含發展空間、自我實現、和諧融洽的人際關系等?

第2章戰略性人力資源管理（非重點章節！！）

一、戰略性人力資源管理：指企業為了實現目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

二、戰略人力資源規劃內容

狹義：

1、人力資源供求平衡計劃（配備計劃）；

2、人力資源招聘計劃（補充計劃）；

3、人員晉升計劃 廣義：

1、人員培訓發展計劃；

2、人力資源職業生涯管理；

3、人力資源評價、控制和調節第3章人力資源規劃

一、人力資源規劃：對企業的供需資源進行平衡，合理的對人力資源進行配置，有效激勵員工的過程。即主要指人力資源補充規劃。

二、人力資源規劃的內容：P47

（1）人力資源總規劃（2）人員補充計劃（3）人員使用計劃（4）培訓開發計劃

（5）配備計劃（6）薪酬計劃（7）勞動關系計劃（8）退休解聘計劃-1-

三、人力資源規劃的的作用？P441、確保企業發展過程中對人力資源的需求

2、有利于企業戰略目標的制定和實現

3、有助于調動員工的積極性和創造性

4、使人力資源管理活動有序化

5、可降低人力資源成本，提高人力資源的利用效率

6、有利于協調人力資源管理計劃

四、人力資源規劃的一般程序？P581、調查準備

①內部環境分析（企業戰略計劃、組織計劃、現有人力資源）

②外部環境分析（政治、經濟、社會、人口、法律）

③企業現有人力資源

2、預測

①人力資源需求預測（可分為長期短期中期；也可以分為人力資源需求的數量、質量、結構預測

②人力資源供給的預測（內部供給預測和外部供給預測）

③確定人員凈需求量

3、制定規劃

①確定人力資源供求平衡規劃政策（供不應求時的政策，供大于求時的政策）

②編制人力資源規劃（時間段、目標情況、基本內容、現狀分析、未來情況分析、具體內容、制定者、制定時間）

4、執行和控制

按目標和具體內容進行實施，并對實施過程中的信息及時反饋

5、審核評估

五、影響人力資源供給的因素有哪些？P57

內部：（1）現有人力資源存量（2）企業內部人力資源流動（3）企業員工的培訓

外部：（1）本地區人口總量、人力資源供給率、人力資源總體構成（2）宏觀經濟形勢（3）勞動力市場狀況（4）職業市場狀況（5）政府的政策法規

六、進行人力資源供給的預測:

步驟：（1）內部供給預測；（2）外部供給預測；（3）總結匯報。（詳見P46）

方法P54：（1）人員核查法（2）人員替換圖法（3）馬爾科夫法（4）技能清單法（5）繼任卡法

七、影響人力資源需求的因素有哪些？

①企業發展目標

②企業經營目標

③企業現有人力資源

八、進行人力資源需求的預測：

步驟：(1)現實人力資源需求；(2)未來人力資源需求預測；(3)未來流失人力資源需求預測。方法：（1）管理人員預測法；（2）德爾菲法；（3）趨勢分析；（4）比率分析（5）經驗比例法

九、如何進行人力資源供求關系的平衡？

（一）供過于求（過剩）時的平衡方法：

1、裁員；

2、提前退休；

3、調整（部門結構、生產結構）；

4、臨時性停工；

5、工作分享；

6、轉崗培訓；

7、減少工時；

8、增加銷量；

9、提高質量。

（二）供不應求的平衡方法：

1、培訓；

2、提升效率；

3、增員；

4、業務分包；

5、購買新設備。

第4章工作分析

一、工作分析：識別和明確職務的任務、責任、職責、條件和要求，同時識別和明確承擔職務的人員要求，然后以文字描述這些識別和明確。簡言之，指的是系統收集、分析有關職務信息的過程。

二、職務描述：又稱工作描述，是具體描述某一工作的具體過程、特征、要求，是對工作的物質特點和環境特點的具體描述。

三、崗位規范：又稱工作規范，是指對完成某一崗位工作所需的知識、技能、經驗、經歷、品格、生理要求、心理要求等任職資格以及對工作職責、任務、程序、考核項目等的具體說明、。

四、工作分析的方法：P741、訪談法：又稱面談法。是指工作分析者請工作者講述他們自己所做的工作內容，為什么做和怎么做，以此來獲得所需信息

2、問卷法：主要可以分為兩種：一般工作分析問卷法和指定工作分析問卷法。

3、觀察法：

4、工作實踐法：指工作分析者通過直接參與某項工作，深入細致地體驗、了解分析工作的特點和要求。

5、關鍵事件法：是指對實際工作中特別有效的工作者行為的簡短描述。

五、工作分析的程序與步驟?

1、確定目標；

2、選擇系統；

3、建立小組；

4、收集信息；

5、分析信息；

6、制定工作說明書；

六、工作分析的作用？

1、選撥和任用合格的人員

2、制定有效的人事預測方案和人事計劃

3、設計積極的人員培訓和開發方案

4、提供考核、升職和作業的標準

5、提高工作和生產效率

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度

7、改善工作設計和環境

8、加強職業咨詢和職業指導

七、為什么說工作分析是人力資源管理的基石？

（1）工作分析的定義

（2）工作分析的兩大組成部分：崗位（工作）說明和崗位（工作）規范

（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（招聘、組織開發、HR計劃、職位計劃、績效評估、報酬）

八、工作設計：是在工作分析的基礎上對職位的新的工作規范的認定和描述，并對其進行改進的一項工作。

九、工作設計方法

1、工作豐富化：是對工作內容和責任層次的基本改變，是對工作責任的垂直深化。

2、工作擴大化：在現有工作的水平方向上，增加工作內容，擴大工作范圍，增加工作多樣性。

3、工作輪換：在工作流程不做大的改變的情況下，讓員工在相互之間在不同崗位上輪換操作的過程。包括縱向輪換（升職和降職）和橫向輪換（水平方向上的工作變化），通常都是橫向輪換。

第5章員工招聘

一、員工招聘的來源有哪些？

內部招聘：來源有：內部提升、工作輪換和內部人員重新聘用。

外部招聘：來源有：刊登廣告、職業中介機構、獵頭公司、校園招聘、員工推薦、自行應征、網絡招聘。

二、內部招聘與外部招聘的優缺點。

內部招聘的優點：熟知候選人的條件、招聘費用少、空崗可以及時被填補、引導和所需培訓少、刺激晉升機制

內部招聘的缺點：助長人員同一化趨勢，“瘸子效應”、助長形成內部幫派、助長不求進取，論資排輩

外部招聘的優點：形成人員更新機制，為企業注入活力、節約培訓費用、給內部人員形成壓力，抑制“鐵飯碗”

外部招聘的缺點：招聘費用高、對企業感情不深、流動性大、需要有企業文化的適應期

三、員工招聘應遵循哪些原則?

因事設人的原則、適人適位的原則、公平競爭的原則、任人唯賢的原則、良好社會影響的原則。

四、員工招聘的程序有哪些?

1、識別、認定崗位；

2、認定需要招聘崗位的人數、要求和招聘內容；

3、報批招聘計劃；

4、招聘準備；

5、初試；

6、復試；

7、錄用；

8、招聘工作評估。

五、員工招聘的意義。

有利于組織體系的構建、降低辭退率、節省費用、可持續發展。

六、在網絡社會，企業間是如何在市場上爭奪人才的？

網絡招聘。一是通過公司網頁發布招聘信息；二是利用專業的招聘網站發布信息。

七、企業如何做才能錄用到合適的員工？

通過篩選，即甄選，其步驟如下：

甄選步驟：初步篩選初步面試心理和能力測試診斷性面試背景資料的收集核對匹配度分析體檢決策和錄用

1：根據材料剔除明顯不合格者；2：根據主管經驗剔除明顯不合格者；

3：根據測試結果剔除明顯不合格者；4：根據面試剔除綜合素質不合格者；

5：剔除材料不實和品德不良者；6：匹配分析能崗匹配度，剔除不者；

7：剔除身體不符合要求者；

甄選方法P104：心理測評法、智力測試、人格測試、職業興趣測試、職業能力測試、八、結構化面試：又稱結構型面試，是根據規定好的問題及其格式進行提問并且作出規范的記錄。

非結構化面試：沒有規定的問題和格式，可以由面試者根據情況臨場發問，隨時改變意見。

面試官應避免的錯誤：首因效應；暈輪效應；近因效應；反差效應

九、評價中心法：模擬管理系統或工作場景運用多種評價技術和手段來觀察分析應聘者的行為和心理。（應用于招聘管理人員）

包括：

1、公文筐處理（經營管理能力）；

2、無領導小組討論（人際關系能力、臨時小組討論復雜問題、自發領導者）；

3、角色扮演（人際關系環境處理矛盾沖突）；

4、案例分析（綜合分析能力、判斷決策能力）

第7章員工培訓

一、員工培訓：員工培訓是指組織在將組織發展目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

二、員工培訓的意義？

（一）、宏觀環境的需要：信息時代的挑戰、學習型組織的新概念、全球化的趨勢；

（二）、組織的需要：組織目標發展的需要、組織結構變化的需要、組織管理模式變化的需要、組織文化完善發展的需要；

（三）、員工的需要：（1）員工培訓是提高組織員工素質、開發人力資源的一個重要渠道；

（2）員工培訓是調動員工積極性、激發員工工作熱情的一個重要手段；

（3）員工培訓與人力資源其他環節的關系。

三、員工培訓的常用方法？

在職培訓：技術短訓班和管理知識技能短訓班、帶職學習、企業輪訓、項目培訓；

離職培訓：攻讀學位、出國培訓、外單位培訓、本企業離職培訓。

四、制定員工培訓計劃的原則？P14

4（1）符合企業戰略和經營目標要求的原則；（2）目標原則；（3）差異化原則；

（4）激勵原則；（5）實效性原則；（6）效益原則。

4、員工培訓效果的層次分析包括哪幾個方面？

反應層次（反應與參與）；學習層次（學習與測試）；

行為層次（工作行為影響）；結果層次（結果及對公司的影響行）。

第10章績效評估

一、績效評估：又稱績效考核，是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。

二、績效評估在人力資源管理中的地位與作用？

績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，是員工改善工作及謀求發展的重要途徑。對組織而言：

1、為合理薪酬建立基礎；

2、有助于實現戰略目標，使業績期望明確化；

3、加強管理者對員工的認識和了解；

4、幫助管理者建立良好的人際

對個人而言：

1、需要并期望得到業績反饋；

2、有效提高個人業績；

3、正確認識自己；

4、績效差異促進公平競爭；

5、加強自身的學習和修養

三、績效評估與人力資源管理其他環節之間的關系？

績效評估在人力資源管理系統中對人力資源管理其他環節和活動的影響和作用：（結合上一題！）人事決策與調整；人力資源計劃、預算；工作分析與員工招聘；

激勵、獎懲；薪酬；人力資源培訓。

四、績效評估的程序？

（一）績效評估的準備：包括：制定績效評估的計劃、確定績效評估的人員、準備績效評估的條件、公布績效評估的信息。

（二）確定績效標準：考慮：具體性、可測量性、可達性、目的性、時間性。

（三）績效評估：（1）員工自我評價（2）評估者對被評估者進行評估。

（四）績效評估反饋

（五）績效評估的審核

五、績效評估面談的作用與程序？

(一)績效評估面談對組織的作用：

1、溝通的作用；

2、反饋的作用；

3、審視工作的作用；

4、激勵的作用；

5、糾正失誤的作用；

6、調整的作用。

（二）績效評估面談對員工的作用：

1、增強員工的參與感；

2、增強員工對組織的歸屬感；

3、使員工明確未來的工作目標；

4、提高員工對組織的滿意度。

程序:

1、面談開場；

2、面談對象簡單進行自我評估；

3、面談者對面談對象進行評估；

4、雙方商談；

5、進一步討論；

6、確定績效評估的得分或等級；

7、績效評估面談結束。

六、什么是360評估？

360度績效評估，就是指員工的績效不只有他的上級主管予以評估，同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。不同考評主體參與考評的優缺點也不同。

優點：（1）評估方法較簡單，可操作性強；

（2）多方評估者參于評估，使評估更具民主性；

（3）提供分析的信息量大，管理者可從中獲取較多的第一手資料；

缺點：（1）由于參與面大，每個個體均帶有主觀性；

（2）績效評估的偏差有時源于個人的某些不合群的癖好；

（3）有時會出現小團體主義傾向，使評估失之公正。

七、平衡計分卡：多維度評估

四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長去衡量企業績效

幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價；戰略實施

指標構成：財務衡量指標；業務衡量指標（顧客滿意度、內部流程、創新與學習）

核心構想：企業必須溝通創新與學習，持續改善企業的內部流程運作

第11章員工薪酬與福利

一、薪酬的概念和作用？

概念：員工薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后，所獲得的酬勞和回報。它包括員工的基本薪金、績效薪金、紅利以及股票期權計劃等等。

作用：

1、保障作用；

2、激勵作用；

3、綜合發揮薪酬的兩大作用。

二、寬帶薪酬？

定義：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應較寬的薪酬變動范圍。

特點：（1）薪酬等級少；（2）重視績效和能力；（3）以市場為導向。

優點：（1）支持組織結構扁平化；（2）引導員工重視個人能力的提高；

（3）有利于職位輪換；（4）解決了晉升難題。

缺點：（1）需要有效的績效管理系統的支持；（2）晉升成為奢望；（3）實施和管理上的困難。

三、什么是整體薪酬體系？

指企業在員工充分參與的基礎，建立每個員工不同薪酬組合系統，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應變更的一種薪酬制度。

優點：可以充分發揮薪酬的激勵性。缺點：實行難度較大

四、何為企業長期薪酬，長期薪酬的理論基礎？

企業長期薪酬的概念：主要指根據超過一年（通常是3-5年）的績效周期來評定員工業績，為了激勵企業核心人才的長期行為而制定的一種薪酬制度。

長期薪酬的理論基礎：

（一）人力資本產權理論：人力資本產權的所得盡管也屬于資本所得，但不采取資本分紅的方式而采取股票期權計劃和股票計劃的方式。一方面兌現人力資本投入者的資本所得，另一方面又通過收益上股價掛鉤、報酬與實踐掛鉤的辦法激勵并吸引投入者為企業做出更大、更長期的人力資本投入。

（二）風險理論：經理人處于利益考慮，通常會規避風險，不愿意考慮長期收效較好但周期長、風險大、短期很難看到成效的項目。股票期權的實施，一方面經理人如果能讓企業保持長期的效益則他們在工資之外還有客觀的股票收益，另一方面萬一某次決策失敗，造成企業更大的損失，雖然沒有工資收入，但歷年持有的股票收入已有一定的積累。

（三）供求理論：企業核心人才都是社會上非常優秀的人才，屬于市場上需要遠遠超過供給的稀缺人才，這種人才的長期供求不平衡。

五、員工薪酬規劃的具體內容和步驟？

具體內容：

1、企業總體薪酬規劃；

2、企業短期薪酬規劃；

3、企業長期薪酬規劃；

4、獎勵計劃。步驟：第一：進行企業內部環境的掃描和預測； 第二：確定總體政策目標；第三：研究可能的變動因素；

第四：制定可抉擇方案；第五：分析選擇方案；第六：選出最佳方案，編制總體規劃； 第七：編制分類計劃；第八：編制計劃預算；

第九：規劃實施及反饋，規劃調整和控制，作為下一輪企業制定薪酬規劃的初始步驟的基礎之一。

六、薪酬管理基本程序：

1、確定薪酬政策與目標；

2、崗位評價；

3、薪酬調查；

4、確定薪酬結構；

5、設定工資等級與工資標準；

6、薪酬管理制度實施

七、企業工資制度設計主要內容

1、確定工資策略；

2、崗位評價與分析；

3、工資市場調查；

4、工資水平確定；

5、工資結構確定

第五篇：人力資源復習資料(歸納)

單選10題 判斷10題 簡答5-6題 案例1題

人力資源管理內容包括體質、智質、心理素質、品德、能力素養、情商等方面

自然資源、資本資源和人力資源概念及區別

人力資源管理的目標和任務

目標：人力資源管理的目標，歸納起來主要是取得更大的使用價值、發揮最大的主觀能動性和培養全面發展的人三個方面。

任務：1.用好人力資源以實現其經營戰略和階段目標；2.管理好不同層次的員工；3.聘請、挑選、培訓、使用、提升和解雇員工等；4.通過評價和管理員工的行為，不斷釋義有效有效激勵，使員工個人和企業的整體目標保持一致；5.確定勞動報酬并使之成為促進員工整體素質提高的有效手段；6.了解企業內外環境的變化，與企業戰略相配合，推動組織變革與創新。

激勵理論具體內容

同素異構原理、能級層序原理、要素有用原理、互補增值原理、動態適應原理、吉利強化原理、公平競爭原理、信息催化原理、主觀能動性原理和文化凝聚原理這十大基本原理

機制概念和人力資源管理機制。舉例說明其在實踐中的運用

所謂機制，是指事物發揮作用的機理或者原理。包括：牽引機制，激勵機制，約束機制和競爭淘汰機制。

勝任能力概念和模型組成部分

勝任能力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構。它可以是動機，特質、自我形象、態度或價值觀，某領域知識，認知或行為技能，切能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。勝任能力模型包含：領導力，全員核心勝任能力和專業勝任能力。

互補、公平、動態、文化凝聚原理

互補增值原理：一個群體通過個體間取長補短而形成整體優勢，達到組織目標。內容包括：知識互補，能力互補，性格互補，年齡互補和關系互補。

公平競爭原理：指對競爭各方遵循同樣的規則，公正地進行考核、錄用、晉升和獎懲的競爭方式。具備前提：競爭必須公平，有度，還有必須以組織目標為重。

動態原則：在人力資源開發和管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應實在運動中視線的，是一個動態的適應過程。應做好崗位與人員的調整，彈性工作時間，一人多崗，一專多能，有序流動，還有動態優化組合。

文化凝聚原理：包括組織對個人的吸引力或個人對組織的向心力，組織內部個人與個人之間的吸引力或粘著力。組織凝聚力不僅與物質有關，更與精神條件、文化條件有關、主要取決于內在的共同價值觀。

工作分析意義和內容

意義：1.實現戰略傳遞；2.明確工作邊界；3.提高流程效率；4.實現權責對等；5.強化職業化管理；6.招聘工作的前提；7.績效考評依據；8.管理關系；9.員工發展；10.工作評價；11.工作再設計。

內容：工作中使用的機器，設備工具及其他輔助設施；與員工個人行為有關的內容；工作背景及工作對員工的資格要求。

工作分析方法與其特點

1.工作日志法：工作分析員可通過員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動的情況，然后進行分析了解員工實際工作內容、職責范圍與工作負荷。2.觀察法：對于看得見的體力工作，課通過觀察、記錄、核實工作負荷，分析工作流程與工作方法，了解工作環境狀況。3.面談法：工作分析與承擔該項工作的人員進行面對面的談話，以獲得工作分析有關信息資料的方法。4.問卷法：由工作分析人員根據工作內容擬定一套切實可行、完整、科學、內容豐富的調查問卷，然后又員工填寫或口頭回答，再由工作分析人員填寫的一種收集工作信息的方法。5.SMEs會議法：與熟悉目標職位的組織內部人和外部人集思廣益的過程。6.文獻分析法：一項經濟且有效的信息搜集方法，通過對現存的、與工作相關的文檔資料進行系統性分析獲取工作信息。7.職能性工作分析法：主要針對工作、工人和組織之間的相互關系，是工作分析計劃表的改進及以工人為導向來描述工作的方法。8.關鍵事件法：要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。9.擴展關鍵事件法：由任職者本人對職務所包含的各項任務、職責進行描述。10.工作分析專業指南：是另外一種集中于行為的工作分析技術。

工作分類的特點和意義

特點：1.對象是“事”；2.目的是客觀記錄“所”辦之事；3.是“對事而不“對人”；4.是一種手段

意義：1.是人力資源管理科學化的起點和基礎；2.能夠促使績效評估制度標準化、具體化；

3.為貫徹薪酬公平原則提供了可靠的保證；4.為定編定員、機構精簡提供了科學的依據；5.有利于用人和培訓

工作評價的方法和特點（點數法）

方法：工作排序法、工作分類法、點數法、韋氏的IPE碼、海氏測評法等。

點數法特點：是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結論化量表對每種工作要素進行估值。點數方法是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展評價的組織中有一半以上采用的都是點數法。點數法的設計比較復雜，但是一旦設計出來以后其應用十分方便。

人力資源規劃涵義及其主要內容

廣義的人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織服務和環境對組織的要求，一季為完成這些任務，滿足這些要求額提供人力資源的過程。俠義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員要求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相迎的人力資源。

內容：人力資源數量規劃、人力資源素質規劃、人力資源結構規劃，為企業人力資源管理提供了指導方針和政策。

人力資源規劃與企業經營戰略的關系

人力資源戰略規劃是企業經營戰略的承接，要正確認識和理解人力資源戰略規劃的假設系統，需要從其源頭——企業經營戰略出發。制定人力資源規劃的前提，是企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析、要有較為完備的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

影響人力資源需求的因素

1.技術、設備條件的變化；2.企業規模的變化；3.企業經營方向的變化；4.外部因素

什么是馬爾可夫方法，管理人員置換圖，德爾菲預測技術

馬爾可夫方法：又稱轉換矩陣方法，可以用來進行組織的內部人力資源供給預測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動的規律，以此來推出未來的人事變動趨勢。

管理人員置換圖：也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內容，由此來決定有哪些人員可以補充企業的重要職位空缺。

德爾菲預測技術：也稱集體預測方法。是發現專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程序化方法。專家應該是對所研究的問題有發言權的人員。

人員招聘的作用

1.是公司結構調整的手段；2.是對在職員工的激勵和壓力；3.是對新員工的第一次培訓；4.是一次企業公關活動；5.是一次企業形象宣傳活動；6.是與競爭對手的博弈

從事招聘前采取的措施

1.人員需求調查；2.招聘決策；3.發布招聘信息

內部招聘含義及其優缺點

含義：即優先向組織現有人員傳遞有關職位空缺信息，吸引其中具有相應資格且對有關職位感興趣者提出申請。

（以下來自百度）優點：1.有利于激勵企業內部的員工。

2.企業內部的員工對企業產品及流程比較了解，可以在很短的時間內進入工作狀況。

3.招聘成本低。

缺點：

1.如果內部提升牽涉到人情關系，容易作弊。

2.內部提升不利于企業員工之間的團結。

面試方式種類及其適用場合1.結構式面試；2.非結構式面試；3.混合型面試

情景模擬的主要方法及其測測應聘者的哪些能力

1.公文處理測驗：看應聘者是否分輕重緩急、有條不絮地處理這些公文，是否恰當地授權下屬，還是拘泥于細節‘雜亂無章的處理。2.無領導小組討論：每個測評對象提出哪些觀點，與自己觀點不同時則呢么處理，是否堅持自己認為正確的提議，觀點是否有新意，怎樣說服別人接受自己的觀點以及誰引導討論的進行并進行階段性的總結等，還能看到每個人的領導能力如何，獨立見解如何，能否傾聽別人的一件，是否尊重別人嗎，是否侵犯別人的發言權等。

培訓與開發的概念及其內涵

概念：培訓是企業向員工提供所必需的知識與技能的過程；開發是依據員工需求與組織發展要求對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計與規劃的過程，兩者的最終目的都是通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長。

內涵：1.培訓開發體系與任職資格管理體系之間的關系；2.培訓開發體系與企業人力資源規劃之間的關系；3.培訓開發體系同績效考核與管理體系只見的關系；4.培訓開發系統與薪酬福利體系之間的關系。

培訓與開發的重要性與作用

培訓與開發是調整人與事之間的矛盾、是實現人事和諧的重要手段；是快出人才、多出人才、出好人才的關鍵；是調動員工積極性的有效方法；是建立優秀組織文化的有力杠桿；是企業競爭優勢的重要來源。

培訓與開發系統運作模型

1.培訓環境方面；2.培訓方式與方法方面；3.培訓需求分析方面；4.培訓成果轉化方面；5.受訓者原因；6.培訓教師原因。7.兩大核心：既要考慮企業戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求。8.三個層面：制度層，資源層和運營曾。9.四大環節：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施和培訓效果評估。

常用的培訓方法

傳統培訓方法與現代培訓方法。傳統培訓方法有：講授法、視聽法、現場個別培訓、行為示范、討論法；現代培訓方法有：較色扮演、仿真學習、案例研究和游戲法。

職前培訓的內容

1.公司的標準、行為規范、期望、傳統與政策；2.新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和當局所期望的態度、價值觀和行為規范；3.工作中技術方面的問題

如何對培訓效果進行評估

1.評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西？以考卷形式或實地操作來測試；2.評估受訓者的工作行為究竟發生了多大的改進？即受訓者把在培訓中學學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3.評估企業的經營績效有了多大的提高？如果這一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業的經營業績呢？提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的。

培訓開發體系與人力資源管理其他職能的關系

1.與任職資格管理體系之間的關系；2.與企業人力資源規劃之間的關系；3.同績效考核與管理體系之間的關系；4.與薪酬福利體系之間的關系。

績效、績效考評、績效管理的概念

績效是反映人們從事某一種活動所產生的成績和成果。

績效考評是檢查和評定員工對其工作崗位所規定職責的理性程度，以評定其工作成績；是收集、評價和傳遞員工在其工作崗位的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作中的優缺點的一種系統描述。

績效管理是管理組織和員工績效的一種體系，由計劃、考評和反饋組成。

績效管理的程序

大致要經歷準備階段、實施階段、反饋階段、結果運用四個階段。

建立KPI的方式

1.依據部門承擔責任的不同；2.依據職類職種工作性質的不同；3.依據平衡記分卡

平衡記分卡核心及其績效管理操作程序

1.闡述愿景和明確公司戰略；2.績效目標設定（制定公司、部門和員工個人平衡計分卡）；3.績效指導與溝通；4.績效考核；5.績效改進

績效考核原則

1.公開原則；2.客觀、公正原則；3.多層次、多渠道、全方位考評原則；4.績效考評經常化、制度化原則

報酬含義及其構成報酬是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬氛圍內在報酬和外在報酬兩大部分。外在報酬依據其性質又分為直接、間接和非財務性三類。

薪酬含義，功能，及其影響主要因素

含義：是企業因使用員工的勞動而付給員工的錢或事物、薪酬分為直接薪酬和簡潔薪酬，直接薪酬包括基本工資獎金、津貼補貼和股權，間接薪酬即福利。

功能：激勵功能、保障功能、調節功能、增值功能

主要因素：分為外部因素和內部因素。外部因素包括：勞動力市場的供求關系、經濟發展水平和勞動生產率、地區差別、政府的宏觀調控政策。概括來說就是某個崗位所需要的員工在當地勞動力市場上的價格。內部因素包括：企業經濟效益、企業的薪酬策略、員工的配置。另外影響員工個人薪酬水平的一個重要因素是員工個人的知識水平、能力、態度和努力程度所決定的貢獻與業績。

薪酬設計的基礎理論和適用范圍

基礎理論：工資決定理論、最低工資理論、人力資本理論、分享工資理論和公平理論

福利含義及其類型

含義：指組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇。

類型：公共福利1.醫療保險；2.失業保險；3.養老保險；4.傷殘保險。個別福利1.養老金；

2.儲蓄；3.辭退金；4.住房津貼；5.交通費；6.工作午餐；7.海外津貼；8.人壽保險