第一篇：人力資源復(fù)習(xí)資料

人力資源復(fù)習(xí)資料

1，人力資源管理：它是一種管理思想，管理哲學(xué)，即將人視為組織中最重要的資產(chǎn)并認(rèn)

為人是能夠而且愿意不斷成長和發(fā)展的，人力資源與公司戰(zhàn)略的組合。它包含著傳統(tǒng)人事管理的基本職能，如崗位設(shè)計、人員招聘及配置、報酬、激勵、培訓(xùn)等等。2，人力資源的戰(zhàn)略層次：也稱為人力資源管理戰(zhàn)略，即將人力資源與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)

系起來，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力保障。通常有企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。

3，人力資源管理戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略

4，在小企業(yè)，由于雇員不多，人力資源管理經(jīng)常由一名或幾名管理人員負(fù)責(zé)。

5，企業(yè)人力資源的管理職能是由兩種不同類型的管理人員來完成的。一類稱為直線管理

人員，如生產(chǎn)部經(jīng)理，他們對所主管的工作及下屬有直接的指揮決策權(quán)，并對完成企業(yè)目標(biāo)有直接責(zé)任。另一類是參謀管理人員，其主要職責(zé)是向直線管理人員提出建議，幫助他們更好的達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

6，X理論基本思想：1一般人有不喜歡工作的本性，只要可能，他就會逃避工作。2由于

人類不喜歡工作的本性，對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐Α?一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切。

7，Y理論的核心內(nèi)容：1運(yùn)用體力和腦力從事工作，正同游戲和休息一樣是自然的，一

般人并不是天性不喜歡工作的2．外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人對自己所能參與的目標(biāo)能實行自我指揮和自我控制；

3．對目標(biāo)的參與是同獲得成就的報酬直接相關(guān)的，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現(xiàn)的需要得到滿足，它們可能是為實現(xiàn)組織目標(biāo)的努力的直接產(chǎn)物；

4．一般人在恰當(dāng)條件下不但能接受、而且會追求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏雄心和強(qiáng)調(diào)安全，一般是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的天性；

5．不是少數(shù)人、而是許多人都具有解決組織問題的相當(dāng)高度的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力；

6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

8，組織文化的具體內(nèi)容：1員工在交往時的行為方式以及習(xí)慣使用的共同語言2．被員

工共同接受的道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，如“付出多少，得到多少”、“誠實的勞動，公平的報酬”等等； 3．企業(yè)共同信奉的價值觀，如：“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”等； 4．公司制定政策的指導(dǎo)哲學(xué)； 5．組織中約定俗成的規(guī)則，包括新的成員為了能被企業(yè)老成員接受而必須學(xué)習(xí)的行為方式，如：尊敬年長的師傅，下班后一起聚會，小飲一杯等等； 6．通過具體的物質(zhì)形式，如：一定的禮儀、廠歌、廠旗以及無形的人員間的交往方式而傳遞的感覺和氛圍。

上述每一項單獨(dú)內(nèi)容，都不能構(gòu)成企業(yè)文化，它們合在一起才表述了組織文化的完整意義。

9，人力資源計劃：是將管理基本原理用于企業(yè)對勞動力需求的規(guī)劃，是企業(yè)在分析環(huán)境

變化，預(yù)測未來的事業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)上，提出的員工需求計劃。力資源計劃是一個內(nèi)容廣泛的計劃，可以分勞動力計劃，人力資源計劃和戰(zhàn)略性人力資源計劃三種形式。

10，人力資源計劃的主要內(nèi)容：總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓(xùn)計劃、人力資源管理政策調(diào)整計劃、投資預(yù)算。

11，人力資源計劃的作用：1保證組織目標(biāo)的完成。人力資源計劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計劃之一。2適應(yīng)環(huán)境變化的需要。人力資源計劃有助于企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、企業(yè)重組及新技術(shù)引進(jìn)等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)。3提高使用人力資源管理效率。人力資源計劃有助于組織降低人員的使用成本。

12，制訂人力資源計劃的程序：1．明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，企業(yè)人力資源計劃應(yīng)

該服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。2．分析現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，這一步驟是掌握企業(yè)現(xiàn)有的人力資源庫存及職務(wù)現(xiàn)狀，一般通過分析企業(yè)人事檔案或人力資源數(shù)據(jù)庫，了解這些人力源管理基礎(chǔ)信息。3．預(yù)測人力資源的需求量，人力資源計劃的第三步是預(yù)測在某段時期企業(yè)需要人員的類型和數(shù)量。4．預(yù)測人力資源的供應(yīng)量，人力資源計劃的第四步是預(yù)測勞動力的供給量，即通過分析所需人員的供給情況，確定能向組織提供此類人員的數(shù)量與來源。5．確定企業(yè)人員的凈需求，制訂行動方案，人力資源計劃的第五步是在企業(yè)對勞動力需要與供給分析以后，確定企業(yè)人員凈需求，即說明實際需要的勞動力數(shù)量與結(jié)構(gòu)，同時制訂具體人事工作方案。6．評價人力資源計劃，評價人力資源計劃目的在于了解人力資源計劃對企業(yè)經(jīng)營的影響。

13，人力資源的需求預(yù)測方法（選擇）：經(jīng)驗判斷法（管理評價方法、團(tuán)體評價法、德

爾菲法）、統(tǒng)計學(xué)方法（趨勢分析法、比率分析法、回歸分析法）

14，戴爾菲法：是由預(yù)測專家背對背地判斷問題，在總結(jié)專家的判斷后，得出預(yù)測結(jié)果。

這種預(yù)測法可以使每個預(yù)測人員獨(dú)立地、自由地進(jìn)行判斷思考；匯總后的結(jié)論反映的是專家小組的判斷，減少了個人因主觀判斷而產(chǎn)生的錯誤，增加預(yù)測的正確性。15，人力資源供給的預(yù)測方法：

（一）預(yù)測外部勞動力供給，外部的人員供給預(yù)測是分

析社會勞動力資源的供給狀況。

（二）預(yù)測內(nèi)部勞動力供給，內(nèi)部的人力資源供應(yīng)預(yù)測是通過分析引起組織內(nèi)部的勞動力變化的因素，常用的方法有人員替補(bǔ)配置表和馬爾可夫分析模式，企業(yè)人員流失分析。

16，馬爾可夫分析模式是分析組織人員流動的典型矩陣模式。它的基本思想是，通過發(fā)

現(xiàn)過去組織人事變動的規(guī)律，以推測組織在未來人員的供給情況。

17，職務(wù)分析的意義（論述題）：1．職務(wù)分析為組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)

組織是由各種職務(wù)構(gòu)成的。通過職務(wù)分析，組織可以分清各種職務(wù)的角色及其行為，為組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計打下基礎(chǔ)。明確組織中職務(wù)的性質(zhì)、職責(zé)，要求以及職務(wù)間的相互關(guān)系，合理地設(shè)計職務(wù)，盡量避免工作重疊和勞動重復(fù)，提高組織的工作效率和和諧。

2．職務(wù)分析是制訂人力資源計劃的依據(jù)

職務(wù)分析對組織人力資源管理有兩方面的作用，第一它是人力資源需求預(yù)測的基礎(chǔ)，第二是計劃招聘、培訓(xùn)、換崗和提升晉級的基礎(chǔ)。因為人力資源計劃的目標(biāo)就是保證組織發(fā)展中對人員的需求，而對未來需要什么樣的人，這只有在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上才能提出，通常職務(wù)分析的信息是人力資源信息系統(tǒng)的一部分。

3．職務(wù)分析使職務(wù)評價和報酬達(dá)到公平和公正

職務(wù)分析為職務(wù)評價和員工報酬決策提供信息。我們的分配原則是“按勞分配”、“同工同酬”。人員在某一職務(wù)上，勞動的量是多少，勞動的難度有多大，應(yīng)該獲得多少報酬，這些都需要通過職務(wù)分析來確定。職務(wù)分析幫助有關(guān)人員客觀地評價職務(wù)狀況，確定這個職務(wù)中員工的勞動強(qiáng)度，所需知識的多少或能力的大小等等，以此來決定這個職務(wù)應(yīng)得的合理報酬。

4．職務(wù)分析使招聘活動有明確的目的職務(wù)分析是組織招聘人員的依據(jù)。人員的招聘是組織人力資源補(bǔ)充的主要方式，所招聘的人員應(yīng)該滿足組織的需要，能夠勝任所要從事的工作。職務(wù)分析的結(jié)果能反映出招聘崗位的特點(diǎn)、從事人員的條件，這就使招聘有了選拔和使用人員的參考標(biāo)準(zhǔn)。

5．職務(wù)分析是人員換崗工作更有效率

入用的員工并不總被分配在固定的崗位工作，有時申請者首先被錄用，而后再換崗被

安排去許多可能的崗位中的一個。指派員工從事何種工作，首先應(yīng)該考慮員工是否能勝任這項工作，這就需要有一個非常清楚的職務(wù)條件的輪廓，和完成這些職務(wù)需要的什么的人，如此被選擇的工人將會被安排在其最能發(fā)揮潛力的特殊工作崗位上。如果對職務(wù)的描述是模糊的，則選擇人員的決策會不正確，換崗的人員工作效果也會差。

6．職務(wù)分析使訓(xùn)練和開發(fā)有合理的方向

培訓(xùn)一個員工需要較高的成本。使用職務(wù)分析能幫助人力資源管理部門確定員工的能力和技術(shù)，需要訓(xùn)練的內(nèi)容，使對員工的培訓(xùn)能反映出實際的職務(wù)要求，訓(xùn)練開發(fā)有針對性，節(jié)省培訓(xùn)人員的支出。盡量做到今天訓(xùn)練中學(xué)會的，就是明天在工作中要用的。

7．職務(wù)分析為業(yè)績評價提供客觀標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績考評是人力資源管理的主要內(nèi)容之一。對員工業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)其完成的工作確定的。職務(wù)分析的結(jié)果可以作為一種標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)別有效與無效的操作，決定性的和非決定性的職務(wù)要件，以保證比較合理、公正地評價員工的業(yè)績。

8．職務(wù)分析為職業(yè)生涯計劃提出方向

如果組織（或是個人）不完全了解有效職務(wù)的條件，這職務(wù)如何與其他職務(wù)聯(lián)系，那么有效的職業(yè)生涯計劃是不可能的。職務(wù)分析不僅提供了職務(wù)的描述和任職條件的說明，而且還說明了職務(wù)與職務(wù)間的關(guān)系，它幫助個人設(shè)計職業(yè)生涯，從一個職務(wù)等級和高一級的職務(wù)發(fā)展。

9．職務(wù)分析幫助明確勞動關(guān)系

職務(wù)分析提供的信息有助于業(yè)主和工人之間的勞務(wù)談判，同樣也有益于解決抱怨和司法方面的爭議。因為職務(wù)分析將提供與職務(wù)有關(guān)的信息，業(yè)主和工人都可以利用這些信息，合理爭取自己的權(quán)益。

10．職務(wù)分析利于工程設(shè)計和方法改進(jìn)

設(shè)計工程師在設(shè)計設(shè)備時，必須了解操作者的潛力，協(xié)調(diào)好設(shè)備與設(shè)備操作者間關(guān)系，職務(wù)分析明確人與設(shè)備的關(guān)系，有助于改進(jìn)工程的設(shè)計和方法；同樣任何新的改良或提議出新的工作方法也必須評價對整體職務(wù)目標(biāo)的影響。

11．職務(wù)分析為職務(wù)設(shè)計提供思路

隨著方法的改進(jìn)，新的工作方式必須通過職務(wù)分析重新被評價。因為需要對組織完成的任務(wù)，以及從事工作的人員條件作出新的說明。職務(wù)分析是職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。組織在對人員選拔、培訓(xùn)和支付報酬時，常常依據(jù)職務(wù)分類系統(tǒng)，或稱“職務(wù)族”，沒有職務(wù)分析，在職務(wù)設(shè)計中，就不可能決定職務(wù)間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。

12．職務(wù)分析有利于重視作業(yè)的安全

有些工作在沒有分析以前，其安全性如環(huán)境條件與個人勞動保護(hù)防范常常被忽略，在職務(wù)分析中會發(fā)現(xiàn)一些不安全因素，將這種不安全記錄下來，以便應(yīng)用新技術(shù)改變不安全情況或告訴從事工作的員工注意防范。

18，員工招聘程序排序：1．制定招聘計劃2．發(fā)布招聘信息 3．接待和甄別應(yīng)聘人員

4．發(fā)出錄取通知書 5．對招聘計劃評估

19，利用組織內(nèi)部人力資源（選擇）1職工晉升 2內(nèi)部人員的平級調(diào)動 3工作輪換

4重新招回原有員工

組織外部的人力資源 1內(nèi)部人員介紹推薦 2上門求職者 3勞務(wù)中介機(jī)構(gòu) 4教育機(jī)構(gòu)

20，內(nèi)部招聘人員有許多方法，如職務(wù)海報招聘、口頭傳播、從公司的人員記錄中選擇、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等。常用的是職務(wù)海報。

21，適用外部招聘的主要招聘方法有利用的廣告、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)合并和兼并過程中的人員。

22，利用雜志發(fā)布招聘廣告一般適用于招聘高級人員和特殊領(lǐng)域的專家（判斷）

23，網(wǎng)絡(luò)招聘：用人單位以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)向公眾發(fā)布招聘信息的方式吸引職務(wù)申請人

應(yīng)聘職務(wù)的招聘方式。優(yōu)勢：速度快，效率高，成本低，費(fèi)用省，選擇范圍廣，覆蓋面廣，互動性強(qiáng)。

24，新員工培訓(xùn)包括兩個主要層次：（1）公司層次的一般培訓(xùn)，內(nèi)容是與所有員工相關(guān)的共同問題;（2）部門的崗位培訓(xùn)，內(nèi)容是針對新員工的具體部門和具體工作。25，員工繼續(xù)培訓(xùn)：1決定培訓(xùn)需要 2決定培訓(xùn)目標(biāo) 3培訓(xùn)的評估

培訓(xùn)步驟： 1．學(xué)員的反應(yīng)評估。主要評估他們對培訓(xùn)項目歡迎程度。2．學(xué)習(xí)評估。評價員工從培訓(xùn)項目中學(xué)到了什么？ 3．行為評估?？疾靻T工通過培訓(xùn)在行為上有何改變？ 4．成果評估。記錄通過培訓(xùn)在諸如成本降低、產(chǎn)品質(zhì)量提高、員工流動率等方面取得那些成績。

26，實景模擬培訓(xùn)：建立一個與實際工作場所相似的工作環(huán)境，相同的程序，相同的設(shè)

備。由這一工作領(lǐng)域的熟手對員工進(jìn)行培訓(xùn)。員工能按照自身的速率進(jìn)行學(xué)習(xí)而沒有正常生產(chǎn)節(jié)拍的壓力。

27，培訓(xùn)的原則（論述題）：一．培訓(xùn)與個人目標(biāo)的激勵，很多人都有自己的設(shè)定目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)而努力。員工的目標(biāo)通常是工作的安全性，經(jīng)濟(jì)上和智力上的收益，得到認(rèn)同，地位、責(zé)任和成就等等。如果培訓(xùn)能夠幫助他們實現(xiàn)其中某些目標(biāo)，那么學(xué)習(xí)的積極性就會得到很大激勵。二．學(xué)習(xí)結(jié)果的反饋，學(xué)習(xí)結(jié)果的反饋會影響學(xué)習(xí)進(jìn)程。是學(xué)員知道他的培訓(xùn)成績已經(jīng)達(dá)到或超過預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，那么這將有利于在以后的學(xué)習(xí)中樹立新的努力目標(biāo)。如果這一過程持續(xù)不斷地進(jìn)行將會極大提高員工參加培訓(xùn)的積極性。三．強(qiáng)化措施： 表揚(yáng)和表示贊賞是兩種典型的強(qiáng)化工具，如果接受培訓(xùn)的員工由于取得好成績而受到表揚(yáng)，他會繼續(xù)努力學(xué)得更好，從而提高培訓(xùn)效果。

四．培訓(xùn)項目的連續(xù)性： 要注意培訓(xùn)的各個階段各個部分的銜接和連續(xù)性。應(yīng)該使學(xué)員不僅知道每個培訓(xùn)階段的學(xué)習(xí)目標(biāo)，而且也應(yīng)該讓他們知道這一階段培訓(xùn)與下一階段培訓(xùn)的聯(lián)系。下一階段的培訓(xùn)應(yīng)該建立在前一次培訓(xùn)的基礎(chǔ)上。培訓(xùn)資料的應(yīng)該具有一致性和連貫性，否則會影響培訓(xùn)效率。五．實踐和重復(fù)，實踐出真知，和干中學(xué)同樣適用于培訓(xùn)過程，讓學(xué)員參與實際操作或者實際工作的討論，這樣有助于他們對培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握。同一個任務(wù)重復(fù)幾次則有助員工發(fā)展這一領(lǐng)域的能力。反復(fù)的實踐必定能提高和鞏固培訓(xùn)成果。六．培訓(xùn)的間隔，組織總希望員工在培訓(xùn)中學(xué)到一點(diǎn)，馬上能在生產(chǎn)上用一點(diǎn)。但是，究竟是連續(xù)不間斷地集中培訓(xùn)還是在一個較長時期內(nèi)的有間隔的培訓(xùn)這是一個需要慎重選擇的問題。許多經(jīng)驗表明，有間隔的階段性培訓(xùn)方式對學(xué)習(xí)過程可能更有利一些。但是這兩種培訓(xùn)方式的選擇，取決于培訓(xùn)的類型。七．整體培訓(xùn)與部分培訓(xùn)，即對整個崗位工作過程進(jìn)行一次性完整培訓(xùn)，還是對崗位中的不同工作內(nèi)容分別進(jìn)行培訓(xùn)。這應(yīng)取決于崗位的具體內(nèi)容，教學(xué)資料和被培訓(xùn)人員的需要。一種常用的方法是先向?qū)W員對這項工作進(jìn)行整體性的簡要描敘，然后分開幾個部分進(jìn)行深入介紹。

28，報酬：

29，公平支付包括兩個方面：⑴員工薪金報酬水平與其所在的組織中從事其他工作的員

工薪金報酬水平相當(dāng)，即內(nèi)部平衡；⑵員工薪金報酬水平與其他組織中從事相似工作的員工薪金報酬水平相當(dāng)，即外部平衡。

30，崗位評估：組織中對每個崗位相對于其他崗位價值進(jìn)行系統(tǒng)決策的過程。崗位評估

除了決定不同崗位的相對價值外，還具有其他作用。以下是崗位評估的部分其他作用。

1．提供更為有效的內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)以簡化和理順因機(jī)會、習(xí)慣與偏好等個人因素而產(chǎn)

生的混亂的薪資結(jié)構(gòu) 2．為新崗位與崗位變動后的工資率提供一個獲得一致同意的方案。3．為在不同的組織中進(jìn)行薪資比較提供可行的方法。4．為考察個人業(yè)績提供依據(jù)。5．通過縮小員工不滿的范圍和提供被共同認(rèn)可的用以解決爭端的方法來減少員工對工資率的不滿。6．激勵員工向更高級別的崗位努力。7．提供制定薪資協(xié)議的依據(jù)。

31，絕大多數(shù)崗位評估計劃是以下四種方法變化與結(jié)合的產(chǎn)物：評分法，要素比較法，崗位分類法和崗位分級法。前兩者是以量化的尺度去評估各崗位的報酬要素，后兩者是以非量化的尺度評估各崗位的工作整體。

32，工資曲線：以圖形的形式表現(xiàn)了工作價值與其薪資率的關(guān)系，而且這些曲線可以反

映支付類型和工作范圍。

33，常見的組織激勵體系包括利潤分成方案、員工持股方案和斯坎倫計劃

34，福利通常與員工個人工作業(yè)績沒有直接關(guān)系

35，福利體系的建立：1建立明確的目標(biāo)2允許員工參與3修改員工福利4提高靈活性

5交流員工福利信息

36，員工福利類型：法律保障的員工福利（社會保障保險、失業(yè)保險、崗位補(bǔ)貼、無薪

假）組織自主決定的福利（健康保健福利、非工作時段的支出、人壽保險、退休方案、養(yǎng)老金計劃）

37，績效評估的特征：績效內(nèi)容的多重性、績效的多變性、績效表現(xiàn)形式的多樣性。38，績效評估的目的和意義：1．衡量性的目的?？冃Э己说慕Y(jié)果是確定勞動報酬的依

據(jù)。2．開發(fā)性的目的。通過績效評估可以發(fā)現(xiàn)員工知識、技能方面存在的不足，據(jù)此可以為其提供必要的專門的培訓(xùn)，開發(fā)潛藏的能力。3．行為指南的目的?？冃гu估是人們據(jù)以調(diào)整工作行為的參照標(biāo)準(zhǔn)，也是管理部門向被評估人發(fā)出的應(yīng)該怎樣進(jìn)行行為調(diào)整的信號。意義：績效評估無論對員工個人職業(yè)生涯的完善，還是對員工的使用和開發(fā)來說，都具有無可替代的作用。績效評估的正確使用，有助于建立一個有效的激勵機(jī)制，它既有助于避免過多的的主觀因素的介入，又有助于保證管理體系的公平性。最后，通過對運(yùn)行結(jié)果的評估，可以對評估體系是否客觀公正地反映了員工績效作出適當(dāng)?shù)脑u價，并據(jù)以對評估體系作必要的改革

39，目標(biāo)考核法：一種主要以工作成果為依據(jù)來對員工的績效作出評價的方法。

40，暈輪效應(yīng)：有時也稱作霍爾效應(yīng)。人們在考察員工的業(yè)績時，過于看重某些特別的，或突出的特征，而忽略了被評估人其它方面的表現(xiàn)和品質(zhì)，因此往往出現(xiàn)個別事實或特征的好壞直接影響最終評估結(jié)果的現(xiàn)象

41，職業(yè)生涯：一個人在其一生中所從事工作的歷程，包括與工作相關(guān)的活動、行為、價值、愿望等。

42，職業(yè)生涯發(fā)展周期通常分為四個階段：探索期，建立期，維持期和衰退期。43，職業(yè)途徑可分為傳統(tǒng)的、橫向的、網(wǎng)狀的和多階梯發(fā)展四種類型的職業(yè)途徑

44，多階梯職業(yè)途徑：建立一種平行的職業(yè)軌跡：一是管理職業(yè)，另一是技術(shù)專家職業(yè)。45，社會化：新員工與新組織間的相互適應(yīng)，了解組織的有關(guān)政策、規(guī)章制度、熟悉組

織的文化傳統(tǒng)、價值觀，熟悉上司、同事和下級

46，采取民族中心政策的跨國公司認(rèn)為母國人最稱職，各地子公司的重要職位都應(yīng)有母

國人擔(dān)任。

47，（簡答）在多中心政策下，跨國公司雇用母國人作為母公司的管理人員，而把國外

子公司交給當(dāng)?shù)厝斯芾?。利用東道國國民擔(dān)任管理職務(wù)主要有如下幾個方面優(yōu)點(diǎn)：第一，他們精通當(dāng)?shù)卣Z言，熟悉當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣，不需進(jìn)行相應(yīng)的適應(yīng)性培訓(xùn)；第二，由于當(dāng)?shù)厝耸煜|道國的商性，經(jīng)濟(jì)體制和有關(guān)的政策法規(guī)，有利于發(fā)現(xiàn)和利用東道

國潛在的商業(yè)和機(jī)會；第三，雇用東道國當(dāng)?shù)厝?，有助于同顧客、雇員、政府機(jī)構(gòu)及工會等公共組織建立良好的關(guān)系；第四，當(dāng)?shù)厝说娜温毱谙抟话爿^長，避免了管理人員的頻繁調(diào)換，有助于保持企業(yè)經(jīng)營政策的連續(xù)性；第五，可以以比較少的錢招聘高質(zhì)量的管理人員。不過，它也有自己的弊端，主要是民族中心政策優(yōu)點(diǎn)的反面：第一，當(dāng)?shù)厝瞬皇煜ひ蚬镜恼吆徒?jīng)營方式，不利于與總部保持良好的溝通與交流。有時，他們的行事方式可能使總部感到意外或不高興；第二，總部難以有效地控制子公司的經(jīng)營；第三，母國人沒有機(jī)會取得國際的跨文化經(jīng)營的經(jīng)驗等等。

48，全球中心政策 ：在這種政策下，跨國公司雇用的管理人員除母國人和東道國當(dāng)?shù)?/p>

人外，還有第三國人。

49，地區(qū)中心政策 ：在多中心政策和全球中心政策之間，還存在一種地區(qū)中心政策，不過這種政策與全球中心政策并無本質(zhì)不同。在為國外子公司配備職員時，它不考慮雇員的國籍，只是要求子公司的管理人員來自東道國所在的某一地區(qū)。

50，企業(yè)人力資源平衡：1人力資源缺乏時的政策，企業(yè)勞動力不足的情況下，人力

資源管理部門通?？赡軓娜齻€方面提高生產(chǎn)能力。第一是增加機(jī)械與設(shè)備的生產(chǎn)能力，替代勞動力的不足；第二是提高目前員工的生產(chǎn)能力或增加勞動強(qiáng)度；第三是通過各種方式增加人手，完成生產(chǎn)任務(wù)。其具體的方法主要有： a對企業(yè)各部門的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)查，將人員補(bǔ)充到空缺崗位； b實行加班加點(diǎn)方案，延長工作時間； c培訓(xùn)員工，掌握需要的能力與知識，d增加設(shè)備的工作較率，e招正式職工、臨時工和兼職人員 f將部分工作交其他公司完成 g增加新設(shè)備，提高工作效率

2人力資源富余時的政策 ,在近幾中，大量組織正在經(jīng)歷規(guī)模減縮和再組織的過程。企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工太多，人員結(jié)構(gòu)失調(diào)，低技術(shù)差的員工多，技術(shù)人員、管理人員少。需要采用減少人員的政策。在企業(yè)相對冗員情況下，企業(yè)可通過減少每個員工的工作員，降低工資費(fèi)用或解雇等方式控制勞動力需要及有關(guān)費(fèi)用的增加。具體方法主要有 a提前退休、b臨時解聘、鼓勵停薪留職； c鼓勵員工辭職； d員工交人才交流中心或 托管中心； e降低工資； f減少福利； g培訓(xùn)員工； h擴(kuò)大業(yè)務(wù)量

第二篇：人力資源復(fù)習(xí)資料

第一章

簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。1戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。

2、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資 源總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制 度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。、人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。5費(fèi)用規(guī)劃。人力資源費(fèi)用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制。

工作崗位分析的概念：對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，及員工的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

工作崗位分析的作用： 1 工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2 工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3 工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4 工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。5 工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析的程序：

（一）準(zhǔn)備階段本階段的具體任務(wù)是：了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。

（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查項目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點(diǎn)和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使 有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。

5、組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點(diǎn)崗位進(jìn)行初步 調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

（二）調(diào)查階段本階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。

（三）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文 字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作說明書的內(nèi)容——1.基本資料 2.崗位職責(zé) 3.監(jiān)督與崗位關(guān)系 4.工作內(nèi)容和要求 5.工作權(quán)限 6 勞動環(huán)境和條件 7.工作時間 8 資歷 9.身體條件 10.心理品質(zhì)要求 11.專業(yè)知識和技能要求 12.績效考評

崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：

1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工 和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作 說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件 下做？”

3、具體的結(jié)構(gòu)形式不同。工作說明書不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的工作崗位設(shè)計的原則？1明確任務(wù)目標(biāo)的原則2合理分工協(xié)作的原則3責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則。

改進(jìn)崗位設(shè)計的內(nèi)容：1崗位工作擴(kuò)大化與豐富化 2滿負(fù)荷 3工時制度 4勞動環(huán)境的優(yōu)化

改進(jìn)崗位設(shè)計的意義：分工與協(xié)作的需要 2提高生產(chǎn)效率增加產(chǎn)出 3勞動者生理心理的需要

企業(yè)定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

2、是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)。

3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。

4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

企業(yè)定員的原則：

（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。

（二）以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。

（三）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。

（六）定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。

編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則：水平要科學(xué)先進(jìn)合理 依據(jù)科學(xué) 方法先進(jìn) 計算統(tǒng)一 形式簡化 內(nèi)容協(xié)調(diào)

人力資源管理制度體系的特點(diǎn)與構(gòu)成 特點(diǎn)：

1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能構(gòu)成。

2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。構(gòu)成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩方 面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，屬于勞動人事基礎(chǔ)管理方面的制度

制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟 原則：（1）共同發(fā)展原則（2）適合企業(yè)特點(diǎn)（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重（4）符合法律規(guī)定（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致（6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)（2）滿足企業(yè)的實際需要（3）符合法律和道德規(guī)范（4）注重系統(tǒng)性和配套性（5）保持合理性和先進(jìn)性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案（2）廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論（3）逐步修改調(diào)整、充實完善。人力資源管理費(fèi)用審核基本要求：確保審核的合理性 準(zhǔn)確性 可比性。人力資源管理費(fèi)用審核程序：1人力資源費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期費(fèi)用支出的計劃。2在審核下一的人工成本預(yù)算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。3在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關(guān)政策的變化，是否涉及人員費(fèi)用項目的增加或廢止。特別是應(yīng)當(dāng)密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費(fèi)用的增減問題，在審核費(fèi)用預(yù)算時應(yīng)使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持?？傊?，工資項目和基金項目必須嚴(yán)格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費(fèi)用預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費(fèi)用預(yù)算中得以體現(xiàn)。人力資源費(fèi)用控制的原則 1.及時性原則 2.節(jié)約性3.適應(yīng)性4.權(quán)責(zé)利相結(jié)合人力資源費(fèi)用控制的作用：1人力資源費(fèi)用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達(dá)成人工成本目標(biāo)的重要手段。2人力資源費(fèi)用支出控制的實施是降低招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資源管理費(fèi)用的重要途徑。3人力資源費(fèi)用支出控制的實施為防止濫用管理費(fèi)用提供了保證。程序：

1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)

2、人力資源費(fèi)用支出控制的實施

3、差異的處理。

第三篇：人力資源復(fù)習(xí)資料

人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略性人力資源性管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層次的內(nèi)容。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是在對內(nèi)外部環(huán)境的理論分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰勾勒出于企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理體制，并制定出把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行性措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而使人力資源管理形成一個完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)。

工作設(shè)計概念的具體含義：1明確工作任務(wù)2明確工作職能3明確工作關(guān)系4明確工作結(jié)果5對工作結(jié)果的反饋6明確人員特性7明確工作環(huán)境

員工招聘的概念與意義：概念，廣義的員工招聘包括招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，狹義的員工招聘僅只人才的吸引與選拔，他是人才聘用或聘任的基礎(chǔ)和前提。我們認(rèn)為員工招聘是組織為了生存和發(fā)展的需要，通過各種科學(xué)手段的方法與不同的信息途徑，尋找和確定工作和選人。（6R基本條件1恰當(dāng)?shù)臅r間2恰當(dāng)?shù)某杀?人選4來源5范圍6信息）員工招聘的含義：1員工招聘決定了組織能否吸納到優(yōu)秀的員工2有助于改善組織勞動力的結(jié)構(gòu)與質(zhì)量3有利于增強(qiáng)企業(yè)員工的穩(wěn)定性4有助于形成組織持續(xù)的競爭優(yōu)勢5有助于樹立良好的企業(yè)形象。

員工的招聘方式：內(nèi)部招聘和外部招聘

內(nèi)部招聘含義，內(nèi)部招聘是指從組織內(nèi)部選拔那些能夠勝任的人員充實組織的各種空缺職位。內(nèi)部招聘的來源：1內(nèi)部晉升與工作輪換2平級調(diào)動3臨時人員轉(zhuǎn)正4內(nèi)部公開招聘 內(nèi)部招聘的途徑;1公告招聘法2利用檔案記錄的信息3員工推薦

內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn);1鼓舞員工的士氣2迅速適應(yīng)新的工作3保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性4降低了招聘成本缺點(diǎn)：1容易形成企業(yè)內(nèi)部的人員板塊結(jié)構(gòu)2可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)3缺少思想碰撞的火花影響企業(yè)的活力和競爭力4當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)。5徇私舞弊的現(xiàn)象難以避免6近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展

外部招聘的含義：外部招聘時根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部尋找員工可能的來源和吸引他們到組織應(yīng)征的過程

來源：1廣告招聘2校園招聘3人才招聘會

外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1能過給企業(yè)帶來活力2加強(qiáng)戰(zhàn)略型人力資源的目標(biāo)3被聘干部具有“外來優(yōu)勢”4有利于平息合歡和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系5大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用

外部招聘的缺點(diǎn):1人才獲取的成本高2可能會選錯人3給現(xiàn)有員工以不安全感4文化的融合需要時間5工作的熟悉以及周邊工作關(guān)系的密切配合也需要時間。

薪酬的模式：1基本工資2獎金 3保險4福利5津貼

績效薪酬，是一種將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度，即員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)的變化而變化的一種薪酬設(shè)計?？冃匠臧冃Ъ有?一次性獎金及個人績效特別獎。

激勵薪酬：是指以員工、團(tuán)隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工的個人薪酬。激勵薪酬可分為個人激勵薪酬和團(tuán)體激勵薪酬。

改善勞動關(guān)系的途徑：1建立健全的相關(guān)的法律法規(guī)2充分發(fā)揮工會及企業(yè)黨組織的作用3培訓(xùn)管理人員4提高員工的工作生活質(zhì)量5員工參與民主管理

處理勞動爭議的原則：1合法原則2公正原則3及時處理原則4調(diào)解原則

第四篇：人力資源-復(fù)習(xí)資料

人力資源(二版)

一、名詞解釋

1、人力資源微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成其組織目標(biāo)的成員能力的總和。P22、人力資源微觀管理：通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各個活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。P53、人力資源管理的基本任務(wù)：吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。P7

重要的任務(wù)：促使員工將組織的成功當(dāng)做自己的義務(wù)，進(jìn)而提高員工個人與組織整體的業(yè)績；確保各人事制度與組織績效之間的密切聯(lián)系，維護(hù)人事政策與制度的適當(dāng)?shù)倪B續(xù)性；確保各人事政策與組織目標(biāo)的統(tǒng)一；培養(yǎng)合理的組織文化，改善不合理的地方；創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，并為合作、創(chuàng)新和全面完善的質(zhì)量管理提供支持；創(chuàng)造靈活的知識體系，確保組織的靈敏性和強(qiáng)有力的適應(yīng)性，從而協(xié)助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)；確保并提高組織結(jié)構(gòu)、工作分工的合理性與靈活性；為員工充分發(fā)揮潛力提供支持；維持并改進(jìn)員工隊伍的素質(zhì)，維護(hù)并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)。P74、人力資源管理的五大職能：人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、人力資源開發(fā)、薪酬和福利、安全和健康、勞動關(guān)系。P8

人力資源管理的目標(biāo)：防止人員過?；蚺渲貌蛔?；確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間地點(diǎn)有適當(dāng)數(shù)量的具有必備素質(zhì)的員工；確保組織能對環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標(biāo)準(zhǔn)；將事業(yè)管理者與職能管理者結(jié)合起來。

5、人力資源管理的基本功能：獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)P9（這五項基本功能以職務(wù)分析為核心，職務(wù)分析是人力資源管理眾要素中最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。P71）

人力資源管理的執(zhí)行者與承擔(dān)者：現(xiàn)代管理認(rèn)為，企業(yè)所有各級管理者，都是人力資源管理者。應(yīng)當(dāng)明確，人力資源管理的主要職責(zé)是在直線管理者肩上的，他們處于第一線。人事職能管理人員只起后勤與顧問的作用。所以人力資源管理是由直線管理者與人事管理著共同承擔(dān)與執(zhí)行的。

6、人力資源規(guī)劃：將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。P397、職務(wù)分析：又稱工作分析，是全面了解一項職務(wù)的管理活動，也是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容與職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述與研究過程，即制定職務(wù)描述書（一般包括職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范兩個部分）的系統(tǒng)過程。P718、關(guān)鍵事件：指使工作成功或失敗的行為特征或事件，包括（1）事件發(fā)生的原因和背景，（2）員工特別有效或多余的行為，（3）關(guān)鍵行為的后果，（4）員工是否能支配或控制上述后果。P889、員工招聘：企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量的要求，通過信息發(fā)布與科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。P10110、面試的類型P118

結(jié)構(gòu)式面試：事先制定好所提的全部問題，然后一一提問，這樣有準(zhǔn)備的系統(tǒng)的提問有利于提高面試效率，了解的情況較為全面，但談話方式程式化，不靈活。

非結(jié)構(gòu)式面試：面試者可在面試中隨時發(fā)問，無固定的提問程式，針對每位應(yīng)聘者所提的問

題的不同，可以了解到特定情況但缺乏全面性，效率較低。

11、招聘成本：包括招聘總成本和招聘單位成本。P138

總成本：即人力資源的獲取成本，由兩個部分組成，一部分是直接成本，包括：招聘費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工的家庭安置費(fèi)用和工作安置費(fèi)用、其他費(fèi)用（如招聘人員差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員招待費(fèi)等），另一部分是間接費(fèi)用，包括內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動費(fèi)用等。

單位成本：總成本與錄用人數(shù)的比。

12、案例分析法：是企業(yè)培訓(xùn)中經(jīng)常運(yùn)用的一種教學(xué)培訓(xùn)方法，是用一定文字、錄音、錄像作為媒介，提供內(nèi)容真實、包含管理問題、有明確培訓(xùn)目的的真實情景，供學(xué)員研究、討論、提出解決方案。P15613、職業(yè)生涯（員工職業(yè)發(fā)展）：指與工作或職業(yè)相關(guān)的整個人生歷程。包括從職業(yè)興趣的培養(yǎng)、職業(yè)能力的獲得、職業(yè)的選擇、職業(yè)的調(diào)整、直至最后完全退出職業(yè)勞動這樣一個完整的職業(yè)發(fā)展過程。P17514、員工的組織承諾：員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應(yīng)，涉及長期、全面、自覺的工作積極性。P24615、報酬：作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。P26116、薪酬P(guān)262：是報酬的一部分，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入以及各種具體的福利及服務(wù)總和。包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可變薪酬，間接薪酬即福利和服務(wù)。262頁的圖要記住。

17、寬帶薪酬：對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。P29218、員工培訓(xùn)和發(fā)展的原則：學(xué)以致用原則、專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則、全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高結(jié)合原則、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則。P153

二、選擇

1、人力資源的特征：雙重性、能動性、開發(fā)的持續(xù)性、時效性、社會性P62、人力資源戰(zhàn)略分類：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。（了解每個戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，會

判斷屬于什么戰(zhàn)略）P35

康奈爾大學(xué)對人力資源戰(zhàn)略的分類：吸引戰(zhàn)略：通過豐厚的薪酬去誘引或培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。投資戰(zhàn)略：通過聘用較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技術(shù)人才，注意員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。參與戰(zhàn)略：謀求員工有較大的決策參與權(quán)力與機(jī)會，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助，注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。

3、人力資源規(guī)劃的5個重大目標(biāo)（變說法，會判斷）：防止人員配置過?；虿蛔?；確保組

織在適當(dāng)?shù)臅r間地點(diǎn)有適當(dāng)數(shù)量且具有必備技能的員工；確保組織能對環(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標(biāo)準(zhǔn)；將事業(yè)管理者與職能管理者的觀點(diǎn)結(jié)合起來。新P414、人力資源需求預(yù)測要考慮的三個重要因素：企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略、生產(chǎn)力或效率的變化、工

作設(shè)計或結(jié)構(gòu)的改變。P435、選擇進(jìn)行職務(wù)分析的人：可以由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，也可以委托專業(yè)咨詢公司進(jìn)行，但一項有效的職務(wù)分析都必須有職務(wù)分析專家、直線主管人員和任職者本人三者的合作。P766、工作日記法：由任職人員記錄自己每天活動的內(nèi)容的方法，可以獲取更為準(zhǔn)確且大量的信息，但信息雜亂難以組織，記錄者主觀影響嚴(yán)重，易夸大自己工作重要性，員工負(fù)擔(dān)加重。適用人群有火車司機(jī)、飛行員。P897、職務(wù)分析的四個階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。P90

職務(wù)分析的戰(zhàn)略性決定需要考慮的因素：明確目的；界定范圍；選擇執(zhí)行者：可以是外請專家，也可以內(nèi)部委派，有效的分析都是兩者與任職者本人相互協(xié)調(diào)合作的；確定時間。

8、職務(wù)描述書由誰負(fù)責(zé)編寫（職能部門）：見5選擇進(jìn)行職務(wù)分析的人。

9、員工招聘的目的：獲得企業(yè)所需的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作P101 10從面試的組織形式分為：壓力面試（適用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員）、BD面試（即行為描述面試，所提問題并不集中于某一點(diǎn)上，而是一個連貫的工作行為）、能力面試（關(guān)注如何去實現(xiàn)所追求的目標(biāo)，尋找STAR——情景、任務(wù)、行動和結(jié)果）。（會判斷是什么面試，深入掌握）P119

11提高面試有效性的守則：暈輪效應(yīng)P120

12面試中的提問技巧（給情景，問類型）：簡單、遞進(jìn)、比較、舉例、客觀評價（會區(qū)分）P122

13面試提問舉例（給情景，問類型）P123

14親驗式練習(xí)法。P158

內(nèi)容：結(jié)構(gòu)性練習(xí)、角色扮演與心理自我測試。

特點(diǎn)：（1）學(xué)員成為教學(xué)與培訓(xùn)活動的主體或主角；（2）教學(xué)過程不僅是認(rèn)知性的，還包含有感情性因素。既包含認(rèn)知性因素，也包含感情性因素；（3）以培養(yǎng)能力為主，不僅具有傳授知識的功能，還可以傳授與改變態(tài)度和價值觀；（4）能吸引學(xué)員更高程度的參與。分類：結(jié)構(gòu)式練習(xí)、角色扮演、心理測驗。

15培訓(xùn)活動的實施P168

培訓(xùn)師的確定：受到培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、費(fèi)用預(yù)算等因素的限制?？梢酝馄敢部梢詢?nèi)部委派。內(nèi)部培養(yǎng)一位合格的培訓(xùn)師成本很高，不專業(yè)，號召力弱，但熟悉企業(yè)情況，花費(fèi)較低。而外聘培訓(xùn)師通常擁有扎實的培訓(xùn)技能，但缺乏對企業(yè)的了解，花費(fèi)高。

無論內(nèi)聘還是外聘，在培訓(xùn)活動開始之前，與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通才是最為重要的，只有使其真正明確培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容并了解培訓(xùn)對象的情況，培訓(xùn)師才能有針對性地去開發(fā)所要講授的課程，并選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方法。

16績效考評的實施P212

考績的執(zhí)行者（7種）：直接上級考評、同級同事考評、被考評者本人自我考評、直屬下級考評、外界考績專家或顧問考評、計算機(jī)系統(tǒng)考評、360度績效考評。

17、選擇寬帶薪酬模式的注意事項

技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系的企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。P294

三、了解內(nèi)容

1人力資源管理的重要性。P102、以人為中心的管理——現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢。P123、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述。P304、史戴斯和頓菲對人力資源戰(zhàn)略的分類。P365、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。P386、人力資源規(guī)劃的程序。P417、人力資源規(guī)劃的編制。P548、職務(wù)分析的基本術(shù)語。P729、職務(wù)分析所需資料。P7510、職務(wù)分析的方法。P7611、員工招聘的原因和要求。P10312、員工招聘的程序。P10313、員工招聘的過程管理。P10514、內(nèi)部招聘的若干步驟。P11415、個別面試與小組面試。P11816、企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型。P16017、績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。P19718、績效考評的方法。P204

四、理解內(nèi)容

1、人力資源在經(jīng)濟(jì)增長中的作用。P22、人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義。P33、人力資源管理的重要任務(wù)。P7

五、掌握內(nèi)容

1、內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)劣。P113

內(nèi)部招聘：優(yōu)勢：（1）員工熟悉企業(yè)，（2）招聘和訓(xùn)練成本較低，（3）提高現(xiàn)有員工士氣及工作意愿，（4）企業(yè)了解員工，（5）保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定性。劣勢：（1）引起員工為晉升而產(chǎn)生矛盾，（2）員工來源狹小，（3）不獲晉升者可能會士氣低落，（4）容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結(jié)構(gòu)。

外部招聘：優(yōu)勢：（1）引入新觀念和方法，（2）員工在企業(yè)新上任，一切可以從頭開始，（3）引入企業(yè)沒有的知識與技術(shù)。劣勢：（1）人才獲取成本偏高，（2）新聘員工需要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，（3）降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感，（4）新舊員工之間相互適應(yīng)期延長。

2、外部招聘常用渠道：廣告招聘、人員推薦校園招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘。P114

廣告招聘：優(yōu)點(diǎn):信息面大影響廣、可吸引較多的應(yīng)聘者。缺點(diǎn)：廣告費(fèi)昂貴，且由于應(yīng)聘者較多，招聘費(fèi)用也隨之增加。

人員推薦：優(yōu)點(diǎn)：由熟人推薦，雙方已事先了解，可節(jié)約不少招聘程序和費(fèi)用。缺點(diǎn)：有時會礙于情面而影響招聘水平，易形成裙帶關(guān)系，給管理帶來困難。

3、滿意感與績效間關(guān)系的三種假設(shè)P234

（1）滿意感是因，績效是果（人際關(guān)系學(xué)派觀點(diǎn)）；

（2）績效是因，滿意感是果；（工作干好了，可以得到高薪酬。這才能有高的滿意感）

（3）不存在直接的因果關(guān)系，它們兩者都與第三因素，通常被認(rèn)為與薪酬保持直接關(guān)聯(lián)，這兩種關(guān)聯(lián)又受到其他如領(lǐng)導(dǎo)者的行為、個人特點(diǎn)、工作環(huán)境等諸多因素的制約，這才使?jié)M意感與績效間呈現(xiàn)出十分復(fù)雜的關(guān)系。（最被現(xiàn)在所接受的觀點(diǎn)）

4、改造行為四種強(qiáng)化手段的優(yōu)缺點(diǎn)。P251

正強(qiáng)化、消退、懲罰、負(fù)強(qiáng)化

5、薪酬的公平性，分為三個層次。P264

外部公平性：指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能與經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)也相似。

內(nèi)部公平性：指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。只要比值一致，便是公平。

個人公平性：涉及同一企業(yè)中占相同崗位的人所獲薪酬間的比較。

6、禁止用人單位招用未滿16周年的未成年人。P3247、童工是指未滿16周歲，與單位或者個人發(fā)生勞動關(guān)系從事有經(jīng)濟(jì)收入的勞動或者從事

個體勞動的少年兒童。P3248、帶薪假期：職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。新P343

六、論述題

1、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別。P16

（1）傳統(tǒng)的人事管理。（2）人事管理向人本型人力資源管理轉(zhuǎn)變。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理。（4）新經(jīng)濟(jì)時代對人力資源管理的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)人力資源管理常被忽略，其職能僅限于招聘、選拔、委派、薪酬、檔案等具體而瑣碎的工作。后來才逐漸涉及職務(wù)分析、績效考評等工作。其性質(zhì)基本上屬于行政事務(wù)性工作，活動范圍有限，多為短期導(dǎo)向，主要由人事部門執(zhí)行，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略抉擇。由于傳統(tǒng)的人事活動被視為低檔的、無技術(shù)含量的，所以地位極其低下，被貶低和輕視?，F(xiàn)代，由于員工隊伍文化程度的改變，以及社會環(huán)境下企業(yè)對白領(lǐng)的依賴性增加，人員流動性增加，法治的完善，人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度從而進(jìn)行考慮?，F(xiàn)代人力資源為了滿足員工全面生活質(zhì)量的需求進(jìn)行了一些新的措施：改善福利及所有權(quán)參與；改善員工工作及生活條件；對員工合法權(quán)益提供保障；提供個人成長與發(fā)展的空間；發(fā)展民主參與和自下而上的監(jiān)督。——陳安

2、企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？P56

內(nèi)部：（1）組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）組織價值觀及現(xiàn)有人力資源政策；（3）現(xiàn)有員工一般情況、員工結(jié)構(gòu)、人員流動等情況；（4）各崗位對人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求。外部：（1）勞動力市場結(jié)構(gòu)與供需情況；（2）國家和地區(qū)的教育培訓(xùn)政策、勞動政策，勞動力擇業(yè)心理等。

3、職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)別是什么？（定義、特點(diǎn)、區(qū)別、適用范圍、表

現(xiàn)形式）P155——展開說，有觀點(diǎn)加分（上網(wǎng)搜）

代理性學(xué)習(xí)：學(xué)員學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。這種學(xué)習(xí)在傳授知識方面效率較高。

親驗性學(xué)習(xí)：學(xué)員通過自身的直接經(jīng)驗來進(jìn)行學(xué)習(xí)，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)驗與技能，這種學(xué)習(xí)有利于能力培養(yǎng)，有時是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。主要包括：案例討論、模擬練習(xí)、管理游戲、競賽、角色扮演、心理測試等。

4、什么是職工職業(yè)發(fā)展？它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？

（1）定義：職工職業(yè)發(fā)展指與工作或職業(yè)相關(guān)的整個人生歷程。包括從職業(yè)興趣的培養(yǎng)、職業(yè)能力的獲得、職業(yè)的選擇、職業(yè)的調(diào)整、直至最后完全退出職業(yè)勞動這樣一個完整的職業(yè)發(fā)展過程。

（2）三點(diǎn)展開：

1、幫助員工開發(fā)潛能，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展，有利于員工實現(xiàn)職業(yè)成就。

2、P177引導(dǎo)員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，在達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的同時達(dá)成員工個人目標(biāo)的活動

3、提高員工人才培養(yǎng)的有效性、促進(jìn)組織人力資源的開發(fā)與利用。

5、績效的含義與性質(zhì)（名解也有可能考）P192

含義：員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況，對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

性質(zhì)：多因性（P=f(S,O,M,E)），多維性（從多維度多角度去分析），動態(tài)性。

6、工作績效的主要性質(zhì)是什么？這些性質(zhì)對管理者在進(jìn)行考績時有何影響？P2247、影響薪酬制度設(shè)計的主要因素。（7點(diǎn)回答完整）P266

外在：勞動市場的供需關(guān)系與競爭情況；地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例；當(dāng)?shù)厣钏剑瑖业挠嘘P(guān)法領(lǐng)與法規(guī)。內(nèi)在：企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容；公司的經(jīng)營狀況與財政實力；公司的管理哲學(xué)與企業(yè)文化。

七、案例

（一）高新如何留住人才

1、善于選撥人才

2、正確使用人才

3、激勵人才（薪水留人）

（二）培訓(xùn)

1、分析培訓(xùn)需求

2、培訓(xùn)課程設(shè)計

3、了解培訓(xùn)環(huán)境、知識體系和內(nèi)外部環(huán)境

4、確定培訓(xùn)計劃各個要素（培訓(xùn)對象、人數(shù)、時間、地點(diǎn)、課程設(shè)計的知識體系、師資如

講師選擇、費(fèi)用、培訓(xùn)項目工作人員、領(lǐng)導(dǎo)支持）

5、設(shè)計培訓(xùn)評估工具。

6、反饋（考試與操作、善后）

第五篇：人力資源復(fù)習(xí)資料

第一章

人力資源：一定時期，一定范圍內(nèi)的人口所具備的勞動能力的總稱。人力資源管理的基本原理：

系統(tǒng)優(yōu)化原理－羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達(dá)到最優(yōu)的原則

激勵強(qiáng)化原理－砸花瓶有獎的啟示：對企業(yè)有利的行為進(jìn)行激勵，以使該行為繼續(xù)出現(xiàn)的原理 反饋控制原理－通過反饋對人力資源需求進(jìn)行控制

彈性冗余原理－人力資源使用過程中有余地，人力資源運(yùn)行有彈性 互補(bǔ)增值原理－建設(shè)團(tuán)隊時，員工各方面因素互補(bǔ)，增值效應(yīng) 利益相容原理－雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容

人力資源管理的職能：幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)、補(bǔ)充所需人員、培訓(xùn)員工、激勵員工，建設(shè)團(tuán)隊、職業(yè)規(guī)劃、提高工作生質(zhì)量和滿意度、承擔(dān)社會責(zé)任。第四章

崗位分析的意義：

1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益；

2、崗位分析是人力資源管理的基石；

3、崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務(wù)）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)；（3）闡明工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)；（4）為員工聘用、考核、培訓(xùn)等提供依據(jù)。

崗位規(guī)范又稱工作規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內(nèi)容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。（2）管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。（3）員工崗位工作規(guī)范要求：應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例。崗位評價的基本方法：

（一）排列法

（二）分類法

（三）配對比較法

（四）要素計點(diǎn)法 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

（一）人力資源供求平衡計劃

（二）人力資源招聘計劃

（三）人員培訓(xùn)發(fā)展計劃

（四）人力資源職業(yè)生涯管理

（五）人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序

1、預(yù)測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預(yù)測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。

2、制作目標(biāo)樹：企業(yè)的總目標(biāo)可以分解為若干子目標(biāo)，制作目標(biāo)樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。

3、實施：包括招募選擇、安置、培訓(xùn)開發(fā)、績效計劃、職業(yè)管理、激勵、福利、退休等

4、控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與反饋。

1、崗位分析對組織的發(fā)展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？

作用：崗位分析是人力資源計劃的基礎(chǔ)；崗位分析對企業(yè)員工的選拔和任用具有指導(dǎo)作用；崗位分析將有利于人力資源開發(fā)；崗位分析為員工績效評價提供有效的標(biāo)準(zhǔn)；崗位分析有利于提高工作和生產(chǎn)效率；崗位分析有助于實現(xiàn)科學(xué)、合理的薪酬體系；崗位分析對考慮員工的安全和健康也很有價值；崗位分析有助于人力資源研究。

基石：為人力資源規(guī)劃提供相關(guān)信息；為招聘和甄選提供依據(jù)；為人力資源開發(fā)提供指導(dǎo)；輔助制定績效考核指標(biāo)；為薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

2、請分析崗位評價與薪酬之間的關(guān)系。

在一個完整的薪酬體系里面，崗位評價解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過崗位評價，內(nèi)部的薪酬體系得出一個具體的高低層次劃分。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設(shè)計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)。由于它對薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強(qiáng)，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。

3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內(nèi)部招聘？

適合外部招聘的崗位：流動性較強(qiáng)的崗位，如：銷售，通用性、基礎(chǔ)性的崗位，如助理、前臺、文秘，還有就是專業(yè)性強(qiáng)的崗位，內(nèi)部沒有合適的人來做，就得進(jìn)行外部招聘。另外，最底層的員工可以外招，因為幾乎沒什么要求，正常人幾乎都可以勝任；技術(shù)人才外招比較好，這樣有利于一個工廠找到更好的技術(shù)人才；適合內(nèi)部招聘的崗位：需要對企業(yè)有一定了解才能做好的崗位，如：管理崗位，因為管理崗位要求對企業(yè)的歷史和企業(yè)文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常了解，在員工中有一定的威望，這樣才能使員工信服，有利于企業(yè)的管理；有利于員工成長與職業(yè)規(guī)劃的崗位，如前臺轉(zhuǎn)行政。第五章

1、為什么能崗匹配原則是招聘必須遵循的黃金法則？請結(jié)合自己的經(jīng)歷，談一個個人能力很強(qiáng)但能崗不匹配的例子。

招聘的黃金法則—能崗匹配原理，是企業(yè)招聘行為的理論基礎(chǔ)

能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達(dá)到，即所謂職得其人。能崗匹配原理指人的能力與崗位要求的能力完成匹配，即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu)。①人有能級的區(qū)別。人有能力的區(qū)別，不同的能級應(yīng)承擔(dān)不同的責(zé)任，不同的能級應(yīng)相應(yīng)表達(dá)出與他們在責(zé)任、權(quán)利、榮譽(yù)等方面的不同。②人有專長的區(qū)別。不同的專業(yè)和專長，不能有準(zhǔn)確的能級比較，一個優(yōu)秀的電腦專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設(shè)計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差別。③同一系列不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小有不同要求。由于層次的不同，其崗位的責(zé)任和權(quán)利也不同，所要求的能力結(jié)構(gòu)和能力大小也有顯著的區(qū)別。④不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由于工作系列不同，雖然處于同一層次，其能力的結(jié)構(gòu)和專業(yè)要求也有顯著的不同。

⑤能級大于崗位的要求，優(yōu)質(zhì)人才留不住，人員流動快。當(dāng)一個人的能力大于崗位的要求時，無法施展自己的才華，就會感到壓抑，積極性也會受到挫折，有可能選擇離開公司。⑥能級小于崗位的要求，企業(yè)生產(chǎn)率下降，企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)受到阻力，人心渙散，企業(yè)會產(chǎn)生惡性循環(huán)。當(dāng)一個人的能力小于崗位的要求時，就無法勝任組織交給的工作，導(dǎo)致組織業(yè)績降低。

案例：Ａ老板告訴B老板他想開除三個人，這三個人的缺點(diǎn)是：甲太好動；乙太好靜；丙強(qiáng)壯好動會打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板對Ａ老板說，既然你不想要，那么就給我吧。Ｂ老板要來這三個人，指派這三個人分別擔(dān)任以下職務(wù)：甲做銷售；乙做財務(wù)；丙做保衛(wèi)。過了一年，Ａ老板問Ｂ老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，Ｂ老板說，干的都很出色。Ａ老板覺得奇怪，Ｂ老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。

2、你認(rèn)為甄選過程有哪些步驟是最重要的？ 甄選過程的步驟：①初步篩選：根據(jù)材料剔除明顯不合格者；②初步面試：根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者：③心理和能力測試：根據(jù)測試結(jié)果剔除明顯不合格者；④診斷性面試：根據(jù)面試剔除素質(zhì)不合格者；⑤背景資料的收集核對：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能崗匹配度，剔除不匹配者；⑦體檢：剔除身體不符合要求者；⑧決策和錄用。

3、甄選有哪些測試你認(rèn)為是有效的？ 甄選有以下幾種方法：①面試，包括儀表風(fēng)度、求職動機(jī)與工作愿望、專業(yè)知識與特長、工作態(tài)度、事業(yè)進(jìn)取心、語言表達(dá)能力、綜合分析能力、反應(yīng)能力、自我控制能力、人際交往能力以及個人的活力、興趣和愛好等。②心理測驗，即在控制的情境下，向被試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人作出評價。包括智力測試、性向測試、心理健康測驗、個性測試、職業(yè)興趣測試、創(chuàng)造力測驗。③評價中心法，即綜合使用各種測評技術(shù)。④觀察判斷法⑤紙筆測評法，包括知識、分析推理能力、文字表達(dá)能力。

4、請你各出一道結(jié)構(gòu)化面試題去測試人力資源部經(jīng)理和市場部經(jīng)理的應(yīng)聘者。

人力資源經(jīng)理：如果你要新招聘一名程序員，老板向你推薦了一位他的親戚，你自己務(wù)色了一個技術(shù)很過硬的應(yīng)屆畢業(yè)生，你最終會錄用誰？

市場部經(jīng)理：假如在你的部門，一位新來的員工銷售業(yè)績不好，另一位員工在公司工作兩年了業(yè)績卻一直不好，你會怎么對待這兩位員工？

5、緩解考生的緊張情緒有哪些方法？ ①簡單寒暄，比如：你是坐公交車過來的嗎？能給我們介紹一下你的家鄉(xiāng)嗎？ ②跟被試者聊些與面試無關(guān)的話題，調(diào)節(jié)面試的氣氛，轉(zhuǎn)移被試者的注意力。③對考生的回答點(diǎn)頭表示認(rèn)可也可以緩解考生的緊張情緒。第六章

新員工上崗培訓(xùn)的意義 1.使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，以有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。

2.使新員工明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋

5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。1.錄用決策需要收集哪些應(yīng)聘者的信息？你認(rèn)為哪一種信息對決策最起作用？ ①應(yīng)聘者的年齡、性別、畢業(yè)學(xué)校、專業(yè)、學(xué)習(xí)成績； ②應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、原領(lǐng)導(dǎo)和同事的評價； ③應(yīng)聘過程中各種測試的成績和評語。第二種信息對決策最起作用。

2.為什么說一個人的工作表現(xiàn)與“能做什么”和“愿做什么”成正比？你認(rèn)為“能做什么”和“愿做什么”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。

3.錄用決策失誤的原因可能有哪些，怎樣有效防止決策失誤？請結(jié)合自己的經(jīng)歷或閱歷舉一個錄用決策失誤的例子。

原因：錄用前的面試不規(guī)范；評價標(biāo)準(zhǔn)不清晰；未對甄選過程中模糊的細(xì)節(jié)進(jìn)行澄清；決策小組成員之間不協(xié)調(diào)；最終錄用決策不當(dāng)。

防止：在招聘之前，在崗位分析的基礎(chǔ)上，由人力資源部門協(xié)調(diào)各部門統(tǒng)一評價指標(biāo)，并對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。人力資源部門承擔(dān)招聘中專業(yè)性工作，幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。雙方必須密切配合，共同完成招聘任務(wù)。不同層次人員的最終決定權(quán)也不一樣。對于一線員工，只要直線主管進(jìn)行決策就足夠了；而對于管理崗位，至少需要三個人一起討論，進(jìn)行最后的決策。當(dāng)然這個小組必須有應(yīng)聘者的直接主管。

4.新員工通常面臨哪些困惑？你認(rèn)為對新員工的培訓(xùn)有哪些內(nèi)容是最重要的，為什么？

困惑：其一，是否會被群體接納？每個人到了一個陌生的環(huán)境時，都會懷疑是否自己會被這個群體接納？同事是否能友好相處、工作環(huán)境是否融洽，是最困擾大多數(shù)新員工（特別是沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生）的問題之一。其二，企業(yè)的價值觀是否和我的一致？員工在接受企業(yè)的價值和理念之前，通常會思考這家企業(yè)的價值觀是否和我的一致，它是否值得我為之效力？ 其三，公司給我的這份工作是否是我所期望的？新員工進(jìn)入公司迫切希望能得到一份自己喜歡的、有挑戰(zhàn)性的工作，并希望能讓自己盡情發(fā)揮個人的聰明才智，通過這項工作證明自己的能力，實現(xiàn)自己的價值。因此，他們常常會比較關(guān)心公司將要安排的工作是否如他所期望的那樣。

其四，我在該企業(yè)能否學(xué)到知識，得到提高？在這個流動愈加容易和頻繁的社會里，在關(guān)心工資福利的同時，人們漸漸地更關(guān)心起自己的成長，關(guān)心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能勝任我的工作？新員工進(jìn)入公司，可以說很多事情都要從頭學(xué)起，有的甚至是從寫信函、接聽電話開始。盡管大多數(shù)人都會很用心去學(xué)，然而，從陌生到熟練畢竟是需要一定過程的。在工作之初，工作績效普遍來講，都會低于其他的老員工。而且有時還會遇到難以預(yù)料的事情，由于缺乏足夠的經(jīng)驗應(yīng)對，導(dǎo)致工作的失誤。這個時候，他們常常會產(chǎn)生羞愧、挫敗感和尷尬的心情，甚至造成對自己工作能力的懷疑和否定。

1.使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，以有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。

2.使新員工明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。

5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。第七章

什么是績效評估？對評估內(nèi)容和影響量的識別、對評估活動的管理、對績效作出判斷和評價 績效評估的目的：（1）人力資源管理：晉升、解雇、薪酬決策(2)人力資源開發(fā)：改善員工績效、加強(qiáng)工作技能

績效評估的意義

對管理者：為合理的薪酬建立基礎(chǔ)、為建立獎金制度提供基礎(chǔ)、有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化；加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解、幫助管理者建立良好的團(tuán)隊。

對員工：需要并期望得到業(yè)績反饋，有效提高個人業(yè)績、正確認(rèn)識自己績效差異促進(jìn)公平競爭、加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)和修養(yǎng)。

績效評估中存在的問題

歪曲性行為、平均性行為、集中傾向、近期效應(yīng)寬容傾向、暈輪效應(yīng)、評估體系、感情因素適當(dāng)?shù)?、刺激性行?/p>

應(yīng)對評估中問題的對策：面談、潛在合同、強(qiáng)制、分布、提高評估剛性、提高評估技能

1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理

2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向

3、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素

績效評估的基本方法：評估量表法、行為錨定法、關(guān)鍵事件法、360°績效評估法 第八章

硬報酬系統(tǒng)：①薪酬主系統(tǒng)：工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、利潤分享、凈資產(chǎn)增值分享、股票增值分享、股票增值、職位消費(fèi)貨幣化 ②薪酬輔系統(tǒng)：福利及福利措施:、教育培訓(xùn)、勞動保護(hù)、醫(yī)療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假、旅游休假 職業(yè)指導(dǎo)軟報酬系統(tǒng)：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑戰(zhàn)性、有成就感、能發(fā)揮才華、有發(fā)展的機(jī)會和空間、有晉升和獎勵的機(jī)會、有相當(dāng)?shù)纳鐣匚弧⒂袠s耀的頭銜 ②工作環(huán)境：能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)、合理的政策、融洽的工作氛圍、志趣相投的同事、恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志、舒適的工作條件、彈性的工作制、便利的交通通訊 ③企業(yè)形象：社會效益好、企業(yè)有品牌、企業(yè)文化和價值觀被社會認(rèn)可、企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)效益好 企業(yè)的產(chǎn)品、受到社會公認(rèn)、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿 獎金的特點(diǎn)：靈活性、及時性、榮譽(yù)性

薪酬體系的功能：保障功能、調(diào)節(jié)功能、凝聚力功能、激勵功能

構(gòu)建薪酬體系的原則：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、合法性原則

薪酬體系規(guī)劃意義：適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、保證內(nèi)部公平及分配的計劃性、加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制

薪酬體系的調(diào)整：獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整、特殊調(diào)整 工資：基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資、績效工資

何謂高級雇員？個人行為對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有較大影響的首席執(zhí)行官、高級管理人員以及不可替代的核心技術(shù)專家等。第九章

團(tuán)隊：由為數(shù)不多的、相互之間技能互補(bǔ)的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標(biāo)而奮斗的人們組成的群體。

優(yōu)秀團(tuán)隊的核心文化——以人為本

優(yōu)秀團(tuán)隊的特征 ：明確的團(tuán)隊目標(biāo)、清晰的團(tuán)隊角色、強(qiáng)有力的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、高度的團(tuán)隊信任、充分的團(tuán)隊授權(quán)、強(qiáng)大的團(tuán)隊凝聚力、順暢的溝通渠道、積極向上的學(xué)習(xí)氛圍、良好的組織支持和外部環(huán)境、硬激勵和軟激勵的有機(jī)結(jié)合。

團(tuán)隊文化：通過相處在一起而逐步形成的為大家所接受和認(rèn)可的價值觀、理念和行為準(zhǔn)則。

團(tuán)隊文化的特征：與團(tuán)隊所在企業(yè)的企業(yè)文化密切關(guān)聯(lián)；通過人的行為舉止、管理風(fēng)格等以及團(tuán)隊內(nèi)個人和集體所起的作用反應(yīng)出來；在共同的興趣，相互的義務(wù)、合作、友誼和工作挑戰(zhàn)中產(chǎn)生的一種社會交往方式；鼓勵創(chuàng)新和冒險，具備一定的容錯能力；不以個人為中心、具有相互信任、絕對忠誠的良好氛圍。第十章

職業(yè)生涯 ：一個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。這整個歷程可以是間斷的，也可以是連續(xù)的，它包含一個人所有的工作、職業(yè)、職位的外在變更和對工作態(tài)度、體驗的內(nèi)在變更。

職業(yè)生涯管理：個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系列活動的總和。它包含職業(yè)生涯決策、設(shè)計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。

職業(yè)生涯管理意義：1有助于提高個人人力資本的投資收益2有助于降低改變職業(yè)通道的成本3有助于組織的發(fā)展。

職業(yè)生涯階段理論

（一）薩柏的職業(yè)生涯階段理論

薩柏是美國一位有代表性的職業(yè)管理學(xué)家。他以美國白人作為自己的研究對象，把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。

（二）金斯伯格的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家、職業(yè)生涯發(fā)展理論的先驅(qū)和典型代表人物——金斯伯格研究的重點(diǎn)是從童年到青少年階段的職業(yè)心理發(fā)展過程。他將職業(yè)生涯的發(fā)展分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期三個階段。其職業(yè)生涯階段理論，實際上揭示了初次就業(yè)前人們職業(yè)意識或職業(yè)追求的發(fā)展變化過程。

（三）格林豪斯的職業(yè)生涯階段理論

薩柏和金斯伯格的研究側(cè)重于不同年齡段對職業(yè)的需求與態(tài)度，而美國心理學(xué)博士格林豪斯的研究則側(cè)重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務(wù)，并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段：職業(yè)準(zhǔn)備階段、進(jìn)入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期。

（四）施恩的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的心理學(xué)家和職業(yè)管理學(xué)家施恩教授，根據(jù)人生命周期的特點(diǎn)及其在不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯劃分為九個階段：成長-幻想-探索階段、進(jìn)入工作世界、基礎(chǔ)培訓(xùn)、早期職業(yè)的正式成員資格、職業(yè)中期、職業(yè)中期危險階段、職業(yè)后期、衰退和離職階段、退休。

（五）職業(yè)生涯發(fā)展“三三三”理論

“三三三”理論是將人的職業(yè)生涯分為三大階段：輸入階段、輸出階段和淡出階段。每一階段又分為三個子階段：適應(yīng)階段、創(chuàng)新階段和再適應(yīng)階段。每一子階段又可分為三種狀況：順利晉升、原地踏步、降到波谷。案例討論

一位交大博士的苦惱

小A是個來自農(nóng)村的孩子。當(dāng)時家鄉(xiāng)種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小A報考材料學(xué)的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其實，小時候在少科站接觸了計算機(jī)，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計算機(jī)雙學(xué)士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機(jī)會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學(xué)校為其鋪就的光明大道，后來由于導(dǎo)師推薦改換專業(yè)方向，輾轉(zhuǎn)6年才完成了博士學(xué)位。期間，興趣的驅(qū)動讓他考出了微軟的計算機(jī)認(rèn)證，有過網(wǎng)站維護(hù)的兼職經(jīng)歷，但后來隨著本專業(yè)課程的加重，便再也無暇顧及計算機(jī)的學(xué)習(xí)。

畢業(yè)后，注重研究型的科研機(jī)構(gòu)他不愿去，而想去的企業(yè)卻需要應(yīng)用型人才，他也想過靠計算機(jī)本科文憑求職，在喜歡的領(lǐng)域做，但他讀博期間就再也沒有學(xué)習(xí)過，早已生疏，相比計算機(jī)專業(yè)人才，完全沒有競爭優(yōu)勢，況且多年學(xué)成的博士專業(yè)完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽(yù)，卻無路可走，百般后悔。討論題

1.請評價小A的職業(yè)發(fā)展？你能給他一些什么建議？ 2.請就“興趣是最好的職業(yè)”闡述你自己的觀點(diǎn)。職業(yè)生涯管理理論

（一）“職業(yè)錨”理論

埃德加·施恩首先提出了“職業(yè)錨”的概念：一個人進(jìn)行職業(yè)選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀。

一個人的職業(yè)錨是在不斷探索過程中產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。施恩根據(jù)自己的研究提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨(dú)立型職業(yè)錨和安全型職業(yè)錨。

（二）工作－家庭邊界理論

2000年，美國學(xué)者克拉克提出工作－家庭邊界理論：

人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同目的和文化的領(lǐng)域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整，但個體還是能創(chuàng)造出想要的平衡。

職業(yè)生涯設(shè)計是在了解自我的基礎(chǔ)上確定適合自己的職業(yè)方向、目標(biāo)，并制定相應(yīng)的計劃，以避免就業(yè)的盲目性，降低就業(yè)失敗的可能性，為個人的職業(yè)成功提供最有效率的路徑，或者說，是在“衡外情，量己力”的情況下設(shè)計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方案。

職業(yè)生涯的三維管理：職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時進(jìn)行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。第十一章

提高我國人力資源管理水平的對策：

培養(yǎng)現(xiàn)有的人力資源管理人員；建立人力資源管理人員職稱體系，實行持證上崗制度；薪酬政策向人力資源管理人員適度傾斜；校企聯(lián)合共同促進(jìn)人力資源管理理論與實踐的發(fā)展；規(guī)范現(xiàn)有的人力資源中介機(jī)構(gòu)；扶持權(quán)威的人力資源顧問公司。第十二章

馬論—機(jī)遇理論

馬論是把人生的機(jī)遇比作一匹飛奔而來的馬，任何人要獲得機(jī)遇，均須有識馬的眼力、躍馬的勇氣和馭馬的水平，才能在激烈競爭的職場上，得到機(jī)遇的幫助，最終獲得職業(yè)的成功 馬論的三要素：識馬、躍馬、馭馬

識馬要具備三個條件：

1、自我發(fā)展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判斷能力

躍馬：有躍馬的勇敢和魄力；有承受落馬痛苦的能力；有躍馬的技術(shù)；有馭好馬的決心；有馭馬的本領(lǐng)；審時度勢；善于學(xué)習(xí)

一匹飛奔而來的馬猶如一次機(jī)遇，他將帶給你成功，抓住機(jī)遇有三要素：識馬、躍馬、馭馬。

識馬靠知識，靠見識，靠眼光；

躍馬靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

馭馬靠學(xué)習(xí)，靠借勢，靠能力。

知識、技巧、能力三者均須學(xué)習(xí)，均須積累，只有不斷地學(xué)習(xí)、積累，不斷地探索、研究，不斷地鍛造自己的見識、能力、你才能抓住機(jī)遇的馬，讓飛奔的馬送你到達(dá)輝煌的頂點(diǎn)。紅葉子理論 ——開發(fā)自己的亮點(diǎn)

我們把一個人的優(yōu)點(diǎn)比作一棵樹上的紅葉子，把一個人的缺點(diǎn)比作一棵樹上的綠葉子。紅葉子理論認(rèn)為：一個人職業(yè)的成功不在于紅葉子數(shù)目的多少，而在于他是否具備一片特別碩大的紅葉子。這片特別碩大，特別紅艷的紅葉子成為引起社會和人們特別關(guān)注的人力資本。這片能引起社會特別關(guān)注的紅葉子，就是你的亮點(diǎn)，就是你個人最有價值的人力資本，也是最能幫助你職業(yè)成功的紅葉子。紅葉子理論的三要素：識別紅葉子、發(fā)展紅葉子、縮小綠葉子

識別紅葉子：最具潛力的紅葉子、最有價值的紅葉子、最能取勝的紅葉子 發(fā)展紅葉子：百折不撓的意志、健康的心理素質(zhì)、逆境中的奮斗、智慧與技巧

縮小綠葉子：綠葉子會遮掉紅葉子、綠葉子不剪除，會長大、綠葉子會蠶食紅葉子、紅葉子與綠葉子此消彼長

交點(diǎn)理論 —尋找職業(yè)成功的新起點(diǎn) 人們在從業(yè)過程中，常因客觀環(huán)境的限制和本人條件的制約，不得不從事若干種類型或內(nèi)容不相一致的工作，這些工作猶如平行線一樣使人們對目前的職業(yè)成功感到困惑。但是，如果你能認(rèn)真地去完成每項工作，并能主動去思考和研究這些工作的內(nèi)在聯(lián)系，勇于創(chuàng)新，就會發(fā)現(xiàn)一個有一定普遍性的現(xiàn)象：平行直線不平行，這些看似平行的直線在遠(yuǎn)處交于一點(diǎn)，這一點(diǎn)融合你過去所有的人力資本，這一點(diǎn)就是人們通往職業(yè)成功之路的新起點(diǎn)。

交點(diǎn)理論的要素：

1、必須努力尋求工作的交點(diǎn)

2、交點(diǎn)是以前工作的積累和結(jié)晶

3、交點(diǎn)是人力資本而非物質(zhì)資本

4、交點(diǎn)預(yù)示了人生的新起點(diǎn)

5、交點(diǎn)是過去努力學(xué)習(xí)和工作的蓄水池，是新的發(fā)展的動力泵。

平行直線不平行

1、知識深層有相互包容和溝通的信息流

2、交點(diǎn)產(chǎn)生于認(rèn)真和努力之中

3、被人認(rèn)識有一個過程

4、交點(diǎn)會產(chǎn)生新的智慧火花

5、交點(diǎn)是創(chuàng)新的結(jié)果

6、認(rèn)識自己也是一個過程

交點(diǎn)是新的機(jī)遇：交點(diǎn)使你能準(zhǔn)確的識馬、交點(diǎn)積蓄了能量，敢于躍馬、交點(diǎn)積累了經(jīng)驗，善于馭馬 有高成就需求的人，容易獲得高起點(diǎn)：善于匯集知識、善于匯集經(jīng)驗、善于匯集力量、善于匯集新思想、善于匯集信息、善于捕捉機(jī)會 交點(diǎn)不是終點(diǎn)，只是新的起點(diǎn)：交點(diǎn)只是過去的積累、交點(diǎn)只是一個臺階、交點(diǎn)只是一個新開始 燒開水理論—證明自己存在需要過程

燒開水理論把人生從奮斗伊始到略有成就的過程比喻成燒開水的過程。把冷水燒成開水必須經(jīng)歷三個過程：不間斷地添柴加火、耐心等待和終于沸騰。人生要獲得成功，也必須經(jīng)歷不斷積累知識、默默無聞地努力工作和最終獲得成功三個過程。這個過程的三步曲就是證明自己存在的過程。不斷添柴

1、這是一個不停頓、不間斷的過程

2、停止添柴時間長了火會熄滅

3、“柴的燃燒”要求要有氧氣

4、“添柴”必須對柴進(jìn)行挑選

“添柴”的藝術(shù)

1、添柴時機(jī)的控制

2、火勢的控制

3、添柴的數(shù)量

4、炭的處理 不要急于掀鍋蓋：

1、掀鍋蓋會散發(fā)熱量，減緩水開

2、不開的水也會冒氣，“冒氣”會使人預(yù)期過高，這種預(yù)期會使人摘下了不熟的青蘋果

3、沉得住氣是一種修養(yǎng)

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一種鍛造

證明自己的存在：

1、水開了，就證明你的存在2、水開了，要防止水溢出鍋面

3、要作好燒第二鍋水的準(zhǔn)備

燒開水理論提出了追求職業(yè)發(fā)展的三個要素，即添柴加火、耐心等待和服務(wù)大眾。在服務(wù)大眾的過程中仍要繼續(xù)添柴加火，同時要虛懷若谷，不驕不躁，不要急于表現(xiàn)自己。

燒開水的三要素：不斷添柴――努力學(xué)習(xí)和積累。不要掀鍋蓋――防止熱量的散發(fā)。水開了別讓火熄滅――謙虛謹(jǐn)慎，不要過分張揚(yáng)。

完成職業(yè)能力的三大積累：

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 繡花理論—奉獻(xiàn)中求發(fā)展

“繡花理論”是指當(dāng)一個人的職業(yè)生涯開始時，或者是職業(yè)生涯處于低谷時，他都必須努力借助他人的“資源”并主動義務(wù)或只取比市場更低的價格去為提供資源的人工作，在這個工作過程中，完成自己技能、關(guān)系、資金（或其他資源）的積累，求得個人人力資本質(zhì)的飛躍，以獲取職業(yè)發(fā)展的成功?！袄C花理論”的要素：

1、義務(wù)為他人作嫁衣裳。

2、打別人的工，學(xué)自己的藝。

3、品牌效應(yīng)

為他人作嫁衣裳

1、學(xué)藝要先學(xué)會吃虧，獲得資源要付出更多的勞動

2、學(xué)藝要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，學(xué)自己的繡花藝

完成職業(yè)能力的三大積累

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 收獲品牌效應(yīng)

1、現(xiàn)代品牌效應(yīng)

2、收獲品牌效應(yīng)必須學(xué)會珍惜

（1）收獲品牌效應(yīng)要謙虛

（2）收獲品牌效應(yīng)要學(xué)會珍惜

（3）收獲品牌效應(yīng)時要有愛心

3、收獲品牌效應(yīng)時要尊重他人的品牌 失去機(jī)會與獲得機(jī)會一樣多 心理健康是成功的基礎(chǔ) 執(zhí)著、堅韌是成功的條件 目標(biāo)和信心是成功的指明燈 案例描述：

某集團(tuán)南方分公司有兩位資歷相當(dāng)?shù)耐峦跤潞屠顤|，他們兩人畢業(yè)于同一所大學(xué)同一個專業(yè)，王勇較李東早一年來到公司。王勇勤奮踏實，但略顯笨拙，李東多才多藝、聰明機(jī)靈，但缺少韌性。兩個人工作都十分努力，5年后王勇升為該分公司總經(jīng)理，而李東僅僅是下屬職能部門的高級主管。老同學(xué)見到他們的職業(yè)發(fā)展差距很大，都十分吃驚。他們認(rèn)為李東應(yīng)該發(fā)展得更好些。案例討論題：

1、李東李五身上具備很多的優(yōu)點(diǎn)，為什么不能獲得職業(yè)的成功，請你結(jié)合理論”提出你自己的分析。

2、王勇略顯笨拙，為什么獲得了職業(yè)的成功？從中你得到哪些啟發(fā)？