第一篇：人力資源管理心理學復習資料

1、人力資源是指在勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗品性與態度等身心素質。

2、人力資源的特點：生物性、時限性、再生性、磨損性、社會性、能動性、角色兩重性、增值性。

3、人力資源管理是指：運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

4、人力資源管理心理學的研究對象：

（1）促進人力資源管理心理學長期健康發展的方法問題（2）工作分析技術（3）心理和行為的描述、解釋、預測和引導

5、研究的基本過程：（1）提出問題和

假設。設計研究方案（2）實施研究并收集資料（3）得出研究結果，檢驗假設并作出結論。

6、人力資源管理心理學具體研究方

法：（1）定量研究方法：心理測驗法、實驗法、（2）定性研究方法：訪談法、觀察法

7、常見的無關變量：（1）研究工具的設計（2）實施過程：時間、主試因素、意外、評分計分（3）被試特征：焦慮、經驗、反應傾向

8、實施過程的標準化：主試、指導語、測驗實施的外部環境、測驗的時限

9、概念操作化是指將抽樣化的概念內

涵轉化為可觀察、測量的具體指標的過程。

10、個性傾向性是指人對社會環境的態

度和行為的積極特征，包括需要、動機、興趣、理想、信念和世界觀等。

11、自我意識是指自己對所有屬于自己

身心狀況的意識，包括自我認識、自我體驗、自我監控等方面。

12、人-職匹配理論的基本思想：（1）承

認個體差異普遍存在（2）每一種職業由于其工作性質、條件、環境、方式等的不同，對工作者的能力、知識。技能、性格、氣質和心理素質等有不同的要求（3）人們應該根據自己的個性特點尋找職業

13、帕森斯職業指導三步法：（1）評價

求職者的生理和心理特點（2）分析各種職業對人的要求，并向求職者提供有關職業信息（3）人-職匹配

14、人-職匹配：（1）特質-因素理論：個

體差異現象普遍存在于個人心理與行為中，每個人都具有自己獨特的能力模式和人格特質，而某種能力模式及人格模式又與某些特定職業相關。每種人格模式的個人都有其相適應的職業。特質-因素理論強調個人多具有的特性與職業所需要的素質與技能之間的協調和匹配。（2）人格類型理論（霍蘭德）：①在現實文化中，可以將個體人格分為六種類型：實際型、研究型、藝術型、社會型、企業型與傳統型。每一特定類型人格的人，會對相應職業類型中的工作或學習感興趣②環境也可區分為上述六種類型③人們尋求充分施展其能力與價值觀的職業環境④個人的行為取決于個體的人格和所處的環境特征之間的相互作用。

15、勝任力的三個重要特征：與工作績

效有密切關系，可以用來預測員工未來的工作績效；與工作任務相聯系具有動態性；能夠區分業績優秀者與一般者

16、勝任力模型：（1）冰山模型：它把

勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山，知識和技能是水面以上的部分，容易改變；而自我概念、特質和動機部分屬于潛藏在水下的深層部分，不易改變，它們人格的中心能力，可以預測個人工作上的長期表現（2）洋蔥模型：各個核心要素由內至外分別是動機、個性、自我概念與價值觀、態度、知識、技能等。

17、工作分析就是要了解完成某項特定

工作所必備的基本素質和條件。

18、彼得原理：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的職位。

19、工作分析實施過程中的問題：（1）

沒有得到最高管理層的支持（2）沒有邀請主管人員和工作實施者參與（3）忽視對相關知識的培訓（3）收集數據的手段或者途徑過于單一（5）時間倉促（6）沒有反饋和評價

20、工作分析的程序：前期準備的效果、過程效果、后期的評估

21、心理測量的基本流程：確定測量的目的、選擇測量的方式、方法、明確測驗的項目、收集數據、初試實施與檢測。

22、評價中心是指在有限的時間和特定的環境中，運用多種方法和技術，同時對多個人進行管理素質測量和評價的一套標準化程序。

23、評價中心的特點：針對性、可靠性、有效性

24、招聘與選拔中主考官的培訓：（1）

了解個體認知偏差：信息超載、啟發式、專注力波動、暈輪效應、首因和近因效應、刻板印象（2）規范面試記錄過程（3）規范評估結果：順從性壓力、公平策略、極性轉化

25、招聘與選拔實例分析：（1）在用戶

中檢索人才（2）團隊式招聘（3）主動的面談會話（4）鼓勵員工推薦人才（5）在實習中發現人才

26、自我分類：物質自我、社會自我、精神自我27、自我重要性領域：指對自己而言什

么是重要的。

28、自我知覺的影響因素：自我重要性

領域、自我期望、假定的自我概念

29、自我妨礙是指人們有時會為自己的成功設置障礙，從而確保自己勝任的形象。

30、自我展示行為指個體以建立、修改

和保持別人對自己印象為目的的所有行為。功能：提高社會交往質量、獲取利益、自我建構。影響因素：社交敏感度、行為技能

31、員工心理問題對績效管理的影響：

（1）前期的調查準備工作難以為繼（2）考核評估過程拉幫結派（3）對評價結果矢口否認

32、克服員工心理問題的對策：（1）加

強宣傳溝通力度，消除誤解（2）開展績效管理培訓，增強員工的心理認知（3）開展心理培訓活動，幫助員工健康成長

33、考核與評估過程的誤差：暈輪效應、特定傾向效應、評估者效應

34、刻板印象指的是人們對某一類人或

事物產生的比較固定、概括而籠統的看法，是我們在認識他人時經常出現的一種現象。

35、個體發展的生態系統包括以下從里

向外的四大系統：微觀系統，中間系統，外層系統，宏觀系統

36、把握培訓中的個體心理特點：（1）

探求學習需要。強化學習的目的性（2）維護內部學習動機，培養正確的學習態度（3）借助或者回避團體影響，創造良好的學習環境（4）實施多樣化教學方法，強化溝通效果

37、客觀評價培訓效果：（1）反應層面：

方法：問卷、面談、座談和電話調查（2）學習層面：考試、演示、講稿、討論和角色扮演（3）行為層面：觀察、主管評價、客戶評價和同事評價（4）結果層面：質量、數量、安全、等

38、領導就是引導和影響個人或組織在一定條件下實現目標的行動過程。

39、社會距離是指各社會存在體之間在空間、時間和心理上的距離，彼此之間可以相互轉換。40、領導者影響力：（1）強制性影響力

（核心是權力）：傳統因素（服從感）、職位因素（敬畏感）、資歷因素（敬重感）；（2）自然性影響力（核心是領導者的素質和行為）：人格因素（敬愛感）、才能因素（敬佩感）、情感因素（親切感）

41、領導者運用的影響手段：以身作則、直截了當、逢迎討好、理性、利益交換、尋找上級的援助、咨詢、玩笑

42、領導有效性的理論：（1）特質理論：

領導是一種動態過程，領導者的特質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養造就。（2）行為理論：①領導風格理論：領導風格是指領導行為動態變化過程匯總表現出來的，影響被領導者方式方法的總和。包括民主、專制、放任三種形式。

②領導行為四分圖：工作行為和關系行為③領導行為方格圖：將四分圖的橫縱坐標九分得到④領導行為的PM理論：績效P主要是制定目標和計劃，并對自己管理的團隊施加目標壓力，考察的是管理者為實現管理目標而付出的努力；維持M主要是建設團隊，給團隊的每一位員工以關心和幫助（3）情境理論：領導效率是領導者、被領導者和環境相互作用的結果，是一種動態過程。①費德勒模式：領導行為的效果取決于領導者與被領導者之間關系的好壞、工作任務是否明確、領導者固有的地位和權力大小。②領導的“連續帶”模式：在獨裁者和民主兩種極端的方式之間，存在著多種領導方式，這些領導方式以不同的方式組合在一起構成一個“連續帶”③領導生命周期理論：隨著下屬由不成熟走向成熟，領導行為也按“高工作低關系-高工作高關系-高關系低關系-低工作低關系”的模式一次推移。④路徑-目標理論：領導者必須做到以下三點：闡明對下屬的工作任務要求、幫助下屬清除實現目標的障礙、在工作過程中給下屬滿足多種需要和成長發展的機會⑤領導參與模式：把領導行為同參與決策聯系起來，指出有效的領導應該根據實際情況讓下級不同程度的參與決策。

43、領導中存在的問題：(1)情商在領導效力中的作用（2）領導中的倫理問題（3）跨文化領導

44、激勵理論：可分為三大類：（1）著重研究行為產生原因的內容型激勵理論（2）著重研究動機和行為之間關系的過程型激勵理論（3）著重研究激勵目的的行為改造理論

45、內容型激勵理論：（1）馬斯洛需要層次理論（略）（2）奧德福爾的ERG理論：人的需要分為生存需要、關系需要和成長需要，哪個層次的需要滿足越少，人們對這種需要的渴求就越強烈（3）麥克李蘭的激勵需要理論：人在較高層次有三種需要：成就需要、權利需要、歸屬需要，其中成就需要是激勵的核心，個體的激勵水平更多取決于其追求卓越、力求成功的意愿強度。（4）赫茲伯格的雙因素理論：工作對人的行為有兩種影響：一種是與工作內容相關，促使人們產生工作滿意感的激勵因素，另一種是促使人們產生不滿的保健因素。激勵因素的改善能充分、有效、持久的調動員工的工作積極性，產生工作滿意感，而保健因素大多與工作環境或工作條件有關。

46、過程型激勵理論：（1）弗魯姆的期望理論：M=V×E，M為激勵力，V為效價，E為期望值（2）亞當斯的公平理論：員工對自己是否受到公平合理的對待非常敏感，他們不是關注所得報酬的絕對值，而是與他人或過去比較的相對值。（3）洛克的目標管理法：人的任何行為都是受目標驅使的，因此，給員工設置合適的目標可以激勵員工。

47、行為改造型激勵理論：（1）挫折理論：主要研究人在遇到挫折后會有什么行為反應，以及管理者如何應對這些反應（2）歸因理論：一個人對于以往工作和學習中失敗的解釋與歸因直接影響其后續行為方式和態度。（3）強化理論：主張從行為結果對行為的影響角度研究激勵。

48、激勵原則：相容性、可持續、獎懲并舉、公平性、多樣化、制度化與藝術化相結合、激勵目標與組織目標相結合49、提高工作滿意度的方法：（1）充分訓練員工（2）善于創造次級目標（3）定期報告成績（4）安排適當環境（5）擴大工作范圍（6）給予適度授權 50、激勵技巧：（1）給下屬描繪“共同愿景”（2）要注意用行動去昭示部下（3）善用影響（4）授權后要信任（5）要注意公正第一的威力（6）要注意溝通的實質性效果

51、人際關系是指組織環境中人與人之間的交往和聯系，既包括心理關系也包括行為關系。

52、人際關系的建立：定向、情感探索、感情交流、穩定交往

53、人際關系的破裂：分歧、收斂、冷漠、逃避、終止

54、人際關系的原則：交互、功利、自

我價值保護、情境控制

55、影響人際吸引力的因素：（1）增進

人際吸引的因素：距離遠近、交往頻率、相似性因素、互補性因素、個性特征、能力因素、儀表因素（2）阻礙人際吸引的因素：認知偏差、感情沖突、個性品質

56、溝通是指組織中的群體成員運用一

定的載體相互交流信息，傳遞感情的過程。

57、溝通的功能：（1）溝通可以控制員

工的行為（2）溝通是激勵員工的基本手段（3）溝通提供了一種釋放情感的表達機制，并滿足了員工的社交需要（3）溝通是正確決策的前提和基礎

58、工作匯總人際溝通的基本原則：一

致性、內容決定態度、明確性、持續性和連貫性、渠道多樣化、考慮被溝通者的接受能力

59、工作中常見的人際溝通障礙：信息

失真、選擇性知覺、情緒、語言和語義、防御性。溝通焦慮

60、工作環境中有效的人際溝通方法：

使用多種渠道、運用反饋、使用簡單的語言、積極傾聽、克制情緒 61、沖突的過程：潛在地對立或不一致、認知和情感投入、行為意向、行為、結果

62、人際沖突是指交往雙方在互動和相

互作用過程中，由于某種原因產生意見分歧、爭論或對抗等，交往雙方不僅能意識到上述情況，還在彼此關系中出現不同程度的緊張狀態。

63、處理人際沖突的方法：回避、競爭、遷就、合作、折中

64、工作環境中人際沖突的預防：（1）

加強信息公開和共享（2）加強正式和非正式交流（3）正確選拔群體成員（4）把“餅”做大（5）強調整體觀念，建立合理的評價體系（6）工作輪換，加強對彼此工作角色的了解（7）分清責任和權利（8）建立崇尚合作的組織文化和風氣 65、壓力產生因素：（1）環境因素中的不確定（2）組織因素：角色模糊、角色沖突、工作超負荷、工作不飽和或單調、人際關系、企業文化、工作條件（3）個體因素：家庭問題、經濟問題、生活條件、個性特征 66、壓力管理是指將壓力轉變為經濟影

響因素的過程。（1）個體水平的壓力管理：壓力的自我調整、生活方式的管理、工作方式的管理、不同壓力反應的消除、學會放棄，主動“失去”（2）組織水平的壓力管理：處理好員工的工作任務和角色需要、處理好員工的生理需要和人際關系需要

67、時間管理的原則：通盤計劃、要事

優先、合理授權、最后設限、分類合并、靈活機動

68、時間管理的方法：時間管理矩陣、X/R時間控制圖、自我診斷法 69、情緒管理是指通過研究個體對自身

情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分挖掘和培養個體情緒智商、培養個性駕馭情緒的能力，從而確保個體保持良好的情緒狀態。

70、人力資源管理中的情緒管理：工作

分析、招聘、培訓、績效評價、薪酬

71、組織變革中的情緒管理：（1）及時

做好情緒評估（2）經常溝通，化解并緩解員工的消極情緒（3）通過相關知識和技能培訓，提高員工個人情緒管理水平（4）倡導變革型組織文化，塑造團隊接受變革的積極氛圍（5）抓好情緒管理的關鍵環節—裁員時的情緒管理

72、個體層面的情緒管理：調整認知、選擇合適的場合適度宣泄情緒、釋放壓力、平衡心理、放松身心.

第二篇：管理心理學復習資料

什么是組織？具有相同目標的一群人。組織：是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。什么是管理？

管理是通過他人的努力來達到組織的目標。——美國企業管理學會。管理的本質就是通過別人并和別人一起實現組織的目標。理解人的心理與行為是試圖改變人的前提。

影響和改變人們的態度和行為永遠是最有挑戰性的一項活動。管理經歷了三個階段：經驗管理、科學管理、現代管理 ?? 霍桑研究

通過對人的關注來提高勞動生產率 人際關系運動

Carnegie/Maslow/McCregor: X/Y theory 對組織中的行為進行客觀地研究，追求嚴格的實驗設計以能做到重復。

代表人物有：F.Fieldler； V.Vroom； F.Herzberg；E.Locke；D.McClelland等人。1949年芝加哥會議：行為科學；60年代后，組織行為學：行為科學在企業中的應用

人性假設：反映人們對人的本質及其行為特征的基本認知與判斷。是管理者從事管理和領導活動的起點。

類別X理論/經濟人假設 社會人假設

Y理論/自我實現人假設

超Y理論即權變理論/復雜人假設 注意：Z理論是一個組織理論

X理論的員工 沒有雄心 不喜歡工作 不愿承擔責任 Y理論的員工 自我導向 享受工作 承擔責任

管理心理學是以組織中的人作為特定的研究對象，研究如何調動人的積極性的學問。分別從個體、群體、領導和組織幾方面展開論述，其中個體心理是管理心理學研究的基礎和關鍵。

管理心理學是把心理學的知識應用于分析、說明、指導管理活動中的個體和群體行為的心理學分支，研究管理過程中人們的心理現象、心理過程及其發展規律的科學，以提高效率，改善組織結構和領導績效，最大限度地調動員工的積極性和創造性。

知覺：人對客觀事物和主體狀況的感覺和解釋過程。是直接作于用感覺器官的客觀事物的整體在人腦中的反映。

感覺sensation錯覺illusion幻覺hallucination 知覺是一切人類行為的起點。所有的行為都是以外界的信息的輸入為基礎的。

社會知覺是指對人和社會群體的知覺

包括 對人知覺 人際知覺 角色知覺 自我知覺 歸因是指一個人怎樣說明和解釋別人或自己的行為

人的行為原因有三維度 ?行為者本身的特點 ?行為對象的特點

?行為者與行為對象進行交往時所處的情境

區別性/獨特性：行為者的行為指向是否具有連續性。

一致性：行為者的行為（主管）是否與其他人（其他主管）的行為相一致。一貫性：行為者的行為表現是否與平時的行為相一貫。

認為成功或失敗四個方面的因素：努力、能力、任務難度、機遇 基本歸因錯誤：把別人的失敗歸因為別人的本身能力和水平不行；對自己的失敗歸因為外部的環境因素，自我解脫偏見：這對一個人的心理健康是有好處的。

態度是個體對人、事、物和觀念等一定對象的相對穩定的心理反映傾向。人們有時會改變他們所說的，以使說的和他們做的不會有矛盾

影響態度轉變因素

宣傳教育 說服者特征 公開承諾 恐懼喚起/壓制 必要的妥協 參與 群體動力

工作滿意度

工作本身：工作是否有趣，工作的多樣性，學習的機會，困難程度，工作量，對工作節奏和工作方法的控制，等等。

報酬：數量，公平性，報酬方式，等等。

晉升：晉升機會，公平性，晉升的標準，等等。

認可：對工作成就的贊賞，得到的榮譽，批評，等等。福利：養老金，醫療保險，年假，帶薪假期，食堂，等等。

工作條件：工作時間，休息，設備，溫度，濕度，通風性，地點，身體消耗，等等。上司：領導風格類型，技術水平，人際關系，管理技能，等等。同事：信任，友誼，幫助，等等。

公司與管理：關系員工，薪酬福利政策，等等。

價值觀是一套關于事物、行為之優劣、好壞的最基本的信念或判斷。? 它決定了行為或事物在人心目中是否具有可接受性及其重要程度如何。? 具有個體性。

? 價值觀有內容和強度兩個方面。

終極性價值觀：即目的價值觀，是一種期望存在的最終目的，它是一個人希望通過一生而實現的目標。

工具性價值觀：偏愛的行為方式或實現目的價值觀的手段，主要是道德和能力兩個方面。

經濟型：追求實用價值，關心生產商品、提供服務和積累財富。

政治型：對權力感興趣，喜歡支配和控制他人，強調權力的獲取和影響力。

宗教型：最高價值是整體性，相信命運，注重超自然的力量和感覺的東西，設法將自己與對宇宙整體的信仰聯系起來。

藝術型：追求形式與和諧，主要興趣在于審美和對美的追求。

社會型：以愛護和關心他人為中心，熱心社會活動，喜歡與人交往，能為他人犧牲自己。理論型：追求知識和真理，求知欲強，富于幻想，重視用批判和理性的方法尋求真理。?

人格是指個體獨特的、穩定的對待現實的態度和習慣化了的行為方式/行為風格。是一個人區分于其他人的穩定的心理特征，由先后天的交互作用而形成的。人格是我們最好的朋友影響人格形成的因素

人格理論 類型論

1.血型論/體液說/體型論 2.容格C.G.Jung理論 3.AB型

4.Holland的六類論

5.MBTI(Myers-BriggsType Indicator人格類型指標)特質論：trait就是在不同時期和情境中都保持的行為形式的一致性，它是人格的基本結構元素。

?1.16PF(Cartell,Personality Factor)?2.CPI(CaliforniaPersonality Indicator)?3.大五人格(Big Five)，北大王登峰教授提出中國人的七個因素。

激勵理論

內容型激勵理論：基本圍繞著如何滿足員工的需要；也叫需要理論。過程型激勵理論：著重對動機的形成過程進行研究。內容型激勵理論：強調需要的滿足

過程型激勵理論：強調過程的公平；強調行為的塑造 內容型激勵理論

1.馬斯洛的需要層次論 2.赫茲伯格的雙因素論 3.阿爾德佛的ERG理論 4.麥克利蘭的需要理論

過程型激勵理論

1.期望理論：弗魯姆（Vroom）2.公平理論：亞當斯（Adams）

3.目標設置理論：洛克（Edwin A.Locke）

4.激勵過程理論：波特和勞勒（Porter &Lawler）5.強化理論：卡茲丁（Kazdin）

努力→績效→獎勵→個人目標

激勵的系統方法

領導：做出榜樣 充分溝通 善用表揚 真摯情感

制度：工作設計 考核制度 分配制度 晉升制度 獎勵制度 培訓制度 文化：企業精神 企業目標 企業風氣

影響群體行為的因素：群體規模 群體規范 角色 地位 群體凝聚力

群體動力：指群體活動的方向如何及力量的大小。它由群體所處的環境、群體結構和群體成員的素質等因素構成。

群體規模：是指出組成群體的人數多少（對群體行為和績效可能產生的影響）

規模與凝聚力：小群體（7人以下）凝聚力最強。最有效的團隊不是很小（少于4-5人）也不是很大（超過12人），則會在很多問題上出現困難。

規模與績效：小群體完成任務的速度比大群體快，但如果讓群體參與問題解決的過程，則大群體比小群體表現的好。社會惰性行為。群體的構成：是指群體成員的組成成分。

同質群體：群體中個體的KSAO方面都很相似。它對完成簡單的、常規的工作非常有效。異質群體：群體中個體的KSAO方面差異很大。對處理非常規的，復雜的，需要很多創造力才能解決的工作時非常有效。

群體規范：指群體成員共同建立的行為準則。可以是正式的，明文規定的，即各種規章制度也可以是不成文的，約定俗成的，即潛規則。影響最大。

群體規范的類型 ：行為規范 績效規范

群體規范的形成：首例、沿襲已形成的規范；重要事件；群體有意識的決策。角色是群體對某一個體所期望的行為模式，即群體成員所具有的特定行為模式。它放映了個體的工作職能、相應的權利和義務、權利和職責。

地位：是群體對一個人的某種承認、尊重和接受的標志，也是群體對一個人的評價。地位是群體結構中的一個固定特征 決定地位差別的因素：地位符號

群體凝聚力：群體對成員的吸引力及群體成員之間的相互吸引力 外界環境：主要是指群體不能加以控制的條件和因素 包括

組織資源：人、財、物、時間、信息及工作環境等 組織戰略

正式規范（規章制度、組織政策、績效考核與獎懲制度、招聘制度等）上級指派的領導者 組織文化

成長階段模型

融入：相互認識 找到位置 每個人都是重要的 被看見 澄清外部邊界 和諧 關注 接納 責任：勝任力 功勞 控制 競爭 現實的認可 澄清內部邊界 規范與價值 認可 對抗 開放：勇氣 保護 共情 信任 區分關系 情感 親和 尊重

分離：告別 接納局限的儀式 勇氣 悲傷 舒解 自豪 視角 終結

K.Thomas認為；沖突是一方感到另一方損害了或打算損害已方利益時所開始的一個過程。社會心理家認為：沖突是指工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一個工作群體或個人受到挫折時的社會現象。分類：

功能正常的沖突 功能失調的沖突

沖突產生的來源： 性格或價值觀念不相容

對于諸如工作職務、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產生競爭

工作職責邊界重疊或者不明確 工作任務的相互依存和制約

工作任務的期限不合理或者高度是時間壓力 溝通不良

尋求一致意見決策的傾向

群體決策中的意見分歧或利益矛盾 部門工作利益不協調

管理政策或規章不合理或明確 組織體制或管理層次復雜

引起沖突的原因

競爭，只顧自己，犧牲別人的目標，不合理要求 報復，自尊心過強 誤會別人 溝通不暢 興趣觀念差異 先入為主

成敗論英雄處事方式 侵略或攻擊性格

不是朋友，便是敵人的相處模式

沖突五階段類型

第一階段：潛在的對立或不一致 第二階段：認知和個性化階段 第三階段：行為意向 第四階段：公開沖突 第五階段：結果

化解沖突方法 充分溝通 坦誠相待 求同存異

解決沖突的第三方干預

促進沖突策略 重新委任管理者 重新配置群體成員 聘用敢于直言的人 資源的重新配置

領導的性質

所謂領導，作為一種公共治理的新方式，用鄧小平的話來說，就是服務。

管理者與領導者的區別

領導有別于管理，領導相對宏觀，重點在于方向性的問題，管理相對微 觀，重點在于如何執行的問題。

領導與管理的區別：領導讓人做正確的事，管理是讓人正確地做事。在現代歷史條件下，領導偏重于決策和用人，管理偏重于執行決策，組織力量完成組織目標。

領導理論的發展經歷了三個階段

1、特質論（天才論）階段

探討領導者不同于其他人的特質；

（1）身體特性。如身高、體重、外貌等。

（2）社會背景特性。如社會經濟地位、學歷等。

（3）智力特性：判斷力、果斷性、知識廣博精深、口才 流利等。

（4）個性。如自信、機靈、見解獨到、正直、情緒平衡穩定、不隨波逐流、作風民主等。（5）與工作有關的特性。高成就需要、愿承擔責任、工作主動、重視任務的完成等。（6）社交性特性：善交際、廣交游、積極參加各種活動、合作精神等。

2、行為論（價值論）階段

主要研究領導者的哪些行為會有助于進行有效的領導；（1）專制作風，權力定位于領導者個人。（2）民主作風，權力定位于群體。（3）放任作風，權力定位于職工個人。

3、權變論（條件論）階段

研究領導者所處情境對領導效能的影響

有效授權：

授權，不推卸責任 明確目標和預期 提供支持與權力 監督、提供反饋 授權給不同的下屬

授權失敗原因：

懷有“了解一切”的態度；

因為自己能做得更好，所以大多數事情親自做； 陷入細節和瑣事；

忽略培養與同事的關系； 制定決策時猶豫不決； 忘記平衡產品和人的關系； 不愿意分享成功帶來的榮譽； 將失敗歸罪于下屬。

第三篇：管理心理學復習資料 - 副本

一、管理心理學的定義：又稱行為管理學，是研究人的行為心理活動規律的科學。

二、管理心理學研究對象：企業中的人

三、企業.以人為研究對象的原因：1.企業就是人，企業要靠人來實現企業的目標；2.人是企業的首要資源；3.人是企業管理的主體。

四、學習管理心理學的目的是為了推進中國管理現代化，提高勞動生產率、加強思想政治教育，建立中國式的管理心理學體系。通過學習起到以下作用：

（一）推進管理現代化，提高管理水平

（二）充分挖掘人的潛能，不斷提高工作績效

（三）增進團體協作，提高人際管理的藝術

（四）改進領導方法，提高領導藝術

五、管理心理學的研究方法：觀察法、實驗法、調查法、定量法。

六、梅奧的霍桑實驗：總結：1生產條件的變化固然影響勞動者的生產熱情，但生產條件與生產效率之間并不存在著直接的因果關系；2生產條件并非是增加生產的第一要素；3改善勞動者的士氣（態度）及人與人的關系，使人們心情愉快地工作感到滿足，這才是增加生產、提高工效的決定性因素。提出的人群關系理論的管理觀念：1人是“社會人”，影響人的生產積極性的因素，除物質條件以外，還有社會、心理因素；2生產率的提高和降低主要取決于職工的“士氣”，而士氣則取決于家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系；3存在著某種“非正式群體”，這種無形的組織有其特殊的規范，影響群體成員的行為；4新型領導能力問題。

七、人的心理現象歸類 個性：個體帶有傾向性的、本質的、比較穩定的心理特征的總和，其中包括氣質、性格、能力等。個性特點：獨特性綜合性穩定性。氣質：指某個人典型的表現于心理過程的程度、心理過程的速度和穩定性以及心理活動的指向性特點等動力方面的特點。氣質類型及特征：

1.理智、情緒及意志的強度（1）理智型：以理智來衡量一切并支配行動；（2）情緒型：情緒體驗深刻，行為主要受情緒影響；（3）意志型：有較明顯的目標，意志堅強，行為主動。

2.心理活動的指向性：（1）內向型：重視主觀世界，常沉浸在自我欣賞和幻想之中，僅對自己有興趣，對別人則冷淡或看不起；（2）外向型：重視客觀世界，對客觀的事物及人都感興趣。

3.個體的獨立性和順從性：（1）獨立型:獨立思考，不易受干擾，臨陣不慌；（2）順從型：易受暗示，緊急情況下易慌亂。

4.膽汁質：精力充沛、情緒發生快而強、言語動作急速而難于自制、內心外露、率直、熱情、易怒、急躁、果敢；多血質：活潑愛動、富于生氣、情緒發生快而多變、表情豐富、思維語言動作敏捷、樂觀、親切、浮躁、輕率；粘液質：沉著冷靜、情緒發生慢而弱、思維言語動作遲緩，內心少外露、堅毅、執拗、淡漠；抑郁質：柔弱易倦、情緒發生慢而強、易感而富于自我體驗、言語動作細小無力、膽小、忸怩、孤僻。

十二、氣質在管理活動中的作用：1氣質類型無好壞之分，2氣質不能決定一個人活動的社會價值和成就的高低，3氣質可以影響人的活動效率，4氣質可以影響人的情感和行動。

十三、性格：一個人表現在態度和行為方面的較穩定的心理特征。特點：復雜性、獨特性、整體性、持續性。

十四、影響性格發展的因素：生理因素：遺傳、體格與體型、性別；環境因素：家庭、學校、社會文化、職業。

十五、能力：是與順利的完成某種活動有關的心理特征；通常是指個體從事一定社會實踐活動的本領。

十六、性格與能力的關系：1性格的形成需要一定的能力為基礎，2能力的發展水平受性格特征的影響，3優良的性格特點往往能補償某方面的能力弱點。性格與氣質的關系：1兩者都是以高級神經活動類型為生理基礎，但氣質更多地體現神經系統類型的自然影響，而性格更多地受生活環境的制約；2氣質對性格有深刻的影響，首先，在性格的形成過程中，氣質影響著性格的表現方式，其次，氣質對性格的影響，還表現在氣質可以影響性格形成和發展的速度和動態；3性格對氣質的影響也是明顯的，性格會在一定程度上掩蓋著和改造著氣質，從而使之服從于生活實踐的需要；4相同氣質類型的人可以形成不同的性格特征而不同氣質類型的人也可以形成不同的性格特征。

十七、需要：人對某種目標的渴求或欲望。

十八、麥克利蘭成就需要理論：人的基本需要有三種：成就需要、權力需要、情誼需要，他認為具有高成就需要的人，把個人的成就看的比金錢更重要，具有高成就需要的人對于企業，對于國家都有總要作用。

十九、動機：引起個人行為，維持該行為，并將此行為導向某一目標（個人需要的滿足）的過程。

二十、需要、動機、行為關系：

行為動機種類：生理性動機（起源于身體內部的生理平衡狀態的變化，這是生物共同的需要）、衍生性動機（起源于社會和心理因素，一般是經過學習而產生的動機）、優勢動機（反應在我們實際生活中的行為動機）。二

十一、期望：一個人根據以往的經驗在一定時間里希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。

二十二、價值觀：代表一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價。

二十三、三種經營價值觀的比較： 二

十四、人性管理：管理者對職工需要和勞動態度的看法。

一、經濟人假設與X理論1.經濟人性假設：

經濟人假設:也叫“惟利人”或“實利人”，認為企業里人的行為主要目地是追求自身利益，工作動機是獲得經濟報酬。源于“享樂哲學“與“勞動交換理論”。

基本觀點:（1）天生懶惰,總想少干一點（2）缺乏雄心，不喜歡負責任（3）自我中心，對集體目標漠不關心（4）缺乏自制，容易受他人影響

3、管理措施：（1）關注于完成生產任務,提高生產效率。（2）監督（3）外部獎懲.胡羅卜大棒.4、評價:優點（1）起到了作用.經濟效益,壟斷（2）有科學的成分，建立科學管理起了作用。缺點（1）長期加劇勞資矛盾,引起罷工（2）對人性認識也不全面.二、社會人假設

1、社會人假設：建立在人際關系學說基礎上，重視社

交需要。認為驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要，不是經濟需要，人們努力追求的是保持良好的人際關系。

2、基本觀點:（1）社會和社交需要是人的主要工作動機（2）工作沒意義，但工作上的關系有意義（3）與經濟比，員工更重視關系。（4）管理者要提高效率先得滿足社會需要

3、管理措施：（1）不僅注意目標，更應注意需要（2）關心員工的歸屬感和人際關系（3）注重群體的存在和團體獎勵（4）讓員工參與管理

4、評價:優點（1）管理思想的一個進步（2）緩沖了尖銳的沖突.缺點（1）矯枉過正。從一極道另一極，輕視正式組織（2）小恩小惠，但剝削仍明顯存在。

三、自我實現人（自動人）假設與Y理論

1、自我實現人假設：人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己的能力，發揮潛力的欲望。

2、基本觀點：（1）人的需要分層次，逐級滿足。（2）人因工作成熟。（3）人有自控力。（4）個人與組織目標可以一致。

3、管理措施：（1）管理重點轉變—關注工作環境（2）管理者職能轉變—生產關系與條件的設計者.（3）獎勵方式轉變,外獎勵—內獎勵（4）管理制度轉變。主張下放權限，參與到民主管理

4、評價：優：關注潛能開發，關注內獎勵 缺：美好的理論假設，人即不懶也不勤奮

四、復雜人假設

1、復雜人假設：人不只是單純的經濟人，也不是完全的社會人，更不可能是純粹的自動人，而應該是因時、因地、因各種情況采取適當反映的“復雜人”。

2、基本觀點：（1）社會、文化的復雜性，使得人復雜多變。（2）需求因組織、因時間地點不同而不同.（3）人的貢獻依賴于其需求和組織的關系。（4）沒有萬能管理法。

3、管理原則：做到工作性質、組織要求和個人達到合理的配置。

二十五、激勵：激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。二

十六、激勵理論：

1、內容型激勵理論

內容型激勵理論主要從需要的內容、結構、特征及作用角度入手，來研究人動機的激發。

2、過程型激勵理論

關注動機的過程，關注人行為的喚起，導向和維持，我們把這樣一些前人的發現歸納在一起，通稱為過程激勵理論。期望理論：當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高，期望水平高低=期望值×效價，M=EV

3、行為改造（工具）型激勵理論重點是研究人的行為怎樣轉化和改造，如何使人的心理和行為變消極為積極的理論。

4、綜合激勵模式理論,綜合了內容、過程、行為激勵理論

二十八M=、領導Vit+Eia(：一Via+EejV種行為ej)和影響

力，可以引導和激勵人們去實現組織目標，是在一定條件下實現組織目標的行為過程

二十九、領導者應具備條件：技術技能、人文技能、觀念技能。

三

十、領導理論：素質理論（特質理論）現代的領導理論：領導是一個動態的過程，是一種發展變化的行為過程，領導者的特質是在具體實踐中逐步形成的；行為理論，權變理論（連續帶模式、費德勒模式、通路—目標模式、不成熟—成熟理論、領導生命周期理論、領導—成員交換理論)

三

十一、組織：對人員及事物進行有效的組合工作。三

十二、正式組織形態：直線式結構，職能式結構，直線職能式結構，事業部式，矩陣結構，多維矩陣結構。三

十三、人群關系：在一定的社會制度下，人與人之間的關系，也就是個人同上級、同事及顧客之間的關系。三

十四、何如建立有效的人群關系：樹立正確選擇管理者的觀念，建立良好的組織結構，實行適當的職工參與制，良好的意見溝通，合理的態度調查等。三

十五、（大題）意見溝通種類：1組織系統：正式溝通系統（對外如組織與其他組織之間公函的來往及洽商會談等），非正式溝通系統；2溝通流動方向：下行溝通，上行溝通，平行溝通；3溝通方式：書面溝通，口頭溝通。意見溝通障礙：（1）信息源障礙：信息源的知識、技能、態度以及對信息的過濾。（2）溝通渠道障礙：工具不靈，心理障礙，思想差異（3）信息接收障礙：選擇性注意、選擇性理解、選擇性記憶。

三

十六、單雙向溝通優缺點，單：速度快，從表面的秩序看安靜規矩，需要較多的計劃；雙：內容正確性好，較吵鬧而無秩序，接受者可以知道什么是正確的，什么是錯誤的，對自己的行為較有把握，傳達者感到壓力較大，隨時可能受到批評或挑剔，起到確實的溝通。三

十七、正式溝通網絡： 對正式溝通網絡圖形的解釋

1、輪形溝通網絡在組織中代表一個主管直接管理部屬的權威系統，如圖17.4所示

2、鏈形溝通網絡則代表主管與低層部屬間有中間管理者的權威系統，如圖17.5所示

3、圓形溝通網絡代表不分上下，如委員會等的組織結構。

4、Y形中主管通過秘書傳遞信息，而實際情況是傳遞信息者容易獲得較多的情報資料而掌握真正的權力、控制組織。

三

十八、社會知覺：主體對社會環境中有關個人、團體和組織特性的知覺。社會知覺分類：

1、對他人的認知

2、人際知覺

3、角色知覺

4、自我知覺 三

十九、群體行為分類：（1）按團體是否實際存在——實際團體和假設團體，實際團體:客觀存在的團體。假設團體:統計團體，這是為了研究工作的需要而劃分出來的團體。（3）按存在時間——固定性團體和臨時性團體。固定性團體:長期存在的團體，臨時性團體：完成任務就解散的團體（3）根據構成原則、方式和結構——正式團體和非正式團體，正式團體：由組織設立的有完善規范的團體，包括規章制度，職責分工，上下級關系。非正式團體：非官方規定的，人們在共同的生產、生活中自發形成的一種無形的聯合體。

四

十、群體凝聚力：群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。作用：

四

十一、領導者的權力（1）職權：來自于職位的權力，這種權力一般是領導者所在的組織和所處的職位決定的，一般是上級或組織賦予的，而且有法律制度明文規定，屬于正式權力。（2）權威：來自于領導者個人的權力，權威不是領導者在組織中的位置決定的，而是由其自身特殊的條件和才能決定的。

四

十二、態度是主體對客體，包括自身所持有的系統化、穩定的、內在的反應傾向。

態度的結構：三個要素：認知、情感、意向。

3、態度的來源和形成：經過依從、認同、內化三個階段：

依從：即個體為了獲得物質與精神的報酬或避免懲罰而采取表面上的服從。

認同：指人們自愿地接受他人的觀點、信念、使自己的態度與他人要求相一致。

內化：人們真正從內心深處相信并接受他人的觀點，而形成自己真正的穩固的態度或徹底改變自己原有的態度。

1、社會知覺:主體對社會環境中有關個人、團體和組織特性的知覺。

社會知覺的種類

1、對他人的認知

2、人際知覺

3、角色知覺

4、自我知覺

2、態度的概念：態度是主體對客體，包括自身所持有的系統化、穩定的、內在的反應傾向。態度的結構（三個要素）認知：指人對某種對象的看法、評價及帶評價意義的敘述。情感：指人對于態度對象的一種情緒情感體驗。意向：是個人對態度對象的反映傾向，即個體對態度對象準備做出的某種反應。

3、態度的來源和形成經過依從、認同、內化三個階段

依從：即個體為了獲得物質與精神的報酬或避免懲罰而采取表面上的服從。

認同：指人們自愿地接受他人的觀點、信念、使自己的態度與他人要求相一致。

內化：人們真正從內心深處相信并接受他人的觀點，而形成自己真正的穩固的態度或徹底改變自己原有的態度。

4、團體行為

①社會助長：個體活動由于有他人同時參加或有他人在場而使其活動效率得到提高。

②社會干擾：由于他人在場或有他人參加而降低個體活動效率的現象。

③社會墮化：是指人在群體中工作不如單獨工作時努力的現象

④社會標準化：人們有意識地趨向同一標準或規范的心理行為傾向

⑤責任分攤：也稱旁觀者效應，如果要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮的現象。

⑥社會從眾：當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體的壓力，在群體壓力之下，他會改變自己的態度和行為，與群體標準保持一致的現象。

⑦順從行為：順從行為是指按照他人命令去行動的行為，也是人際互動的基本方式之一。

⑧去個性化 ：個人在群體壓力或群體意識影響下，會導致自我導向功能的削弱或責任感的喪失，產生一些個人單獨活動時是不會出現的行為。

5、團體凝聚力與團體士氣是什么，你怎么看？

概念：群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。群體內聚力和對群體成員的誘導對生產率的影響實驗(社會心理學家 沙赫特)

群體凝聚力與生產績效的關系

管理中的團體士氣指團體的工作精神，服務精神和團隊精神。

士氣與生產率間的關系

6、意見溝通的過程

7、非正式意見溝通網絡

8、領導者的權力的內涵

（1）職權：來自于職位的權力，這種權力一般是領導者所在的組織和所處的職位決定的，一般是上級或組織賦予的，而且有法律制度明文規定，屬于正式權力。

（2）權威：來自于領導者個人的權力，權威不是領導者在組織中的位置決定的，而是由其自身特殊的條件和才能決定的。

9、企業決策問題四分圖 決策的有效性（Effect Decisions）取決于決策質量（Quality）和執行者的認可水平（Acceptance）。Ed=f(Q.A)

第四篇：人力資源管理心理學讀書筆記

人事心理學讀書筆記

新學期選修了人事心理學，為了能更好的了解這門課程，借了朱永新教授主編的《人力資源管理心理學》學習，希望能有收獲。朱永新是蘇州大學教授，博士生導師，新教育改革發起人。負責教育、文化、廣播電視、體育、新聞出版、地方志方面工作。他主修教育心理學，一直攻讀到博士后，是教育、研究教育、主管教育的第一人，是中國心理學會常務理事。《人力資源管理心理學》是中國心理學會心理學教學工作委員會組織編寫的，該書最大的特點就是理論與實際相結合，使一些專業知識通俗易懂。

人力資源管理心理學史一門研究人力資源管理活動中人的心理活動和行為規律，并致力于將心理學的研究成果和理論應用于人力資源管理實踐的學科。該書包括九章。第一章是緒論，介紹了人力資源管理心理學的研究對象、學科性質、歷史發展和研究方法。第二章為人員激勵心理。這兩章是基礎理論部分。第三章為人員招聘心理、第四章為人員培訓心理、第五章為績效管理與考評心理、第六章為薪酬管理心理。這四章為人力資源管理心理學最核心也是最經典的章節。

第七章為組織溝通與沖突管理。如果說激勵是人力資源子那里學的“經”，那么溝通就是“緯”。溝通是維持人力資源管理各項職能有效運作不可或缺的因子，溝通不良的直接夠過就是沖突。第八章為員工的心理保健。員工的心理保健是隨著20世紀90年代對工作生活品質問題的關注而提出的新課題。第九章為跨文化下的人力資源管理心理。隨著經濟全球化，文化的沖突與融合問題也日益

為人力資源管理者所重視。

書中緒論主要寫了人力資源管理心理學作為心理學和人力資源管理的交叉學科，有助于推動心理學和人力資源管理學兩門學科的學科體系、學科內容、學科理論的發展等的作用。美國心理學家卡伊曼有一次從以色列首都一個酒店打的去機場，到達機場后死機要求付100元，卡伊曼和他的朋友都認為太高了，不合理。結果出人意料的是司機沒討價還價，又把車開回酒店，讓他們下車，“你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！”司機的做法到底是為什么。把這個例子融合到企業的人力資源管理中，獎勵與懲罰是極不對稱的。懲罰帶來的痛苦遠大于獎勵帶來的快樂。所以，從心理學角度研究人，研究人際關系、人類行為，并同企業的贏利能力的效應直接掛鉤。例如：給獎金讓人覺得意外獲得，而扣獎金則極易使人產生心理上的受挫感。為了改善人力資源管理的實踐，將心理學應用于此時很有必要的。

激勵是人力資源管理的核心和靈魂，該書中的激勵理論分為內容型和過程型。成功運用激勵，形成激勵—努力—績效—獎勵—滿足，滿足回饋努力的良性循環。正如摩托羅拉公司的內部激勵：提供福利待遇，建立公平評估，尊重個人人格，實現開放溝通，提供發展機會等。當激勵滿足了員工的積極性需要，工作自然是積極不怠的。

“人的心理比山川還要險惡，比蒼天還要高深莫測”，加上人與人的主要差異存在于個性方面。所以為了能更好的甄選人員，了解和認識人員招聘心理，為實現人職匹配提供橋梁。朱永新教授在書中提到“人員的招聘和甄選是人力資源管理過程中的首要環節”。從人的個性差異心理不同工作的分析，論述了招聘心理和甄選心理。為了能減少因招聘方和應聘方的因素造成的偏差，我們需要對產生偏差的因素有所了解。

結束了招聘應聘，良好的企業接下來應該進行的是培訓，培訓是一種學習，學習是一種需要，滿足這種需要的心理是值得企業家深究并應用的。海爾集團建立了一個能夠成分激發員工的人才培訓機制。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”，技能培訓是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式，建立了完善的培訓軟環境。海爾培訓已經成為了一種特色，良好的培訓方法不僅能夠實現企業人力資源開發的目標，而且能夠有效地激發員工的積極性和創造性，從而為實現企業的戰略目標奠定基礎。

在企業中，管理的核心是對人的管理，對人的管理最基本的目的就是實現組織績效與個體績效的最優化，而這一切都依賴于績效管理。讀了這本書，我才認識到“績效管理就是進行績效管考評”是片面的，“有效的績效管理從建立以人為本的企業文化開始，結合員工個人的發展意愿及公司的總體目標確定個人的工作計劃和目標；然后才是績效考評，而且這種績效考評應該是經常性的、制度性的；考評結果作為激勵和發展的依據。”良好的績效管理。是企業的“定心丸”。當然，績效考核與管理的過程一定要公正、合理。公平和重要，否則就失去了績效管理的作用了。

員工按照企業的要求創造出了工作績效之后，企業應該給予合理的回報。這種回報就是薪酬。薪酬在人力資源管理中，是一把管理上的雙刃劍。用的好，可以吸引人，留住人和激勵人；用的不好，可能會加劇人才的流失，給企業帶來嚴重的人才危機。這讓我想起了“山花煤礦獎金分配**”：山花煤礦是一個年產120萬噸原煤的中型礦井。該礦現有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，取得了生產和安全的大豐收。一躍躋身于同行業的先進行列。為此，上級主管部門特撥15萬元獎勵廣大干部和職工。雖然在分配獎金時開學討論了，但最后結果就是礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。安檢科科長不滿，認為自己主管安全責任重大卻與其他科長拿同檔次獎金。獎金落實后，礦理的安全事故接連不斷的發生，最終礦行政采取一些措施把安全事故壓下去了，但山花礦區從前那種人人講安全、個個守規程的景象不見了。有效的薪酬管理，離不開心理學知識和理論的運用。山花礦區的現實意義對企業的薪酬管理是有效的。

良好的溝通有助于避免和消除人力資源管理過程中不必要的沖突，從而確保組織人力資源管理戰略的順利進行；反之，則可能激發潛在的沖突，使其表面化。書中介紹了溝通、溝通理論以及一些有效的溝通技術。在摩托羅拉，每一個高級管理層都被要求與普通操作工形成介于同志和兄妹之間的關系，在人格上千方百計地保持平等。“對人保持不變的尊重”是公司的個性。摩托羅拉的管理者們為每一個下層的被管理者與被了11條“Open Door”式表達意見和發泄抱怨的途徑：我建議，暢所欲言，總經理座談會，報紙與雜志，每日簡報，員

工大會，教育日，墻報，熱線電話，員工委員會，589信箱。“抱怨是一種積壓已久的事，如果每星期、每天都有與老板平等對話的機會，任何潛在的不滿和抱怨還沒有來得及充分積累就都已經扼殺在搖籃了。”不良溝通可能導致各種沖突，在人力資源管理活動中與員工聯系的是員工的內心沖突和人際間的沖突。

職業壓力是指個人對工作環境中新出現的或不良因素作用的非特定性反應。它是造成心理不健康的重要原因之一，挫折也是造成心理不健康的主要原因。因此，在企業人力資源管理中，員工的心理保健就顯得格外重要。在不同的文化環境下，處理因文化不同所導致的沖突以及尋找減少和避免這種沖突的方法，跨文化下的人力資源管理心理應運而生。本田雅閣的跨文化管理促進不同文化的傳播和融合，推動跨文化的培訓和溝通，不同文化差異的協調和創新，建立共同的經營觀和企業文化。從人力資源管理的角度來說，識別文化差異，選拔跨文化管理人員、開展跨文化培訓、加強跨文化溝通以及促進跨文化融合，來解決或降低文化沖突。

跟著朱永新教授的思路把《人力資源管理心理學》看下去了，與一些案例結合起來，更好的詮釋一些理念和想法。這是心理學與人力資源管理的碰撞，是理論與實踐的結合，希望看到的悟到的能讓我受用。

第五篇：管理心理學2012年期末復習資料

管理心理學期末復習（主要是作業+歷屆試卷內容）

一、單項選擇題

1.（按某種或某種典型的性格特征，性格可以分為 D）。D.A、B、C、D和E五種類型

2.具有直率、熱情、精力旺盛行為特征的人的氣質類型屬于（A）A.膽汁質

3.由正式文件明文規定，群體成員有固定的編制，有規定的權利和義務，有明確的職責分工的群體是（C）C.正式群體

4.（１．９）型管理方式又可稱為“（B）”。B.鄉村俱樂部型管理 5.B.被西方管理界譽為泰羅 “科學管理之父”的是(B)。6.管理心理學的研究內容包括(D)、個體心理、群體心理與組織心理三個方面。D.領導心理

7.按能力的高低程度，可把能力分為(C)。C.能力、才能和天才

8.為一個人最先給人留下的印象有強烈的影響，被稱(B)。B.優先效應

9.人們用來區分好壞標準并指導行為的心理傾向系統是(C)。C.價值觀

10.霍桑實驗提出的(C)，為管理心理學的形成奠定了實驗的理論基礎。C.科學管理理論

11.(個體活動效率的主觀制約因素取決于能力與C)。C.動機

12.(B)也稱為標準群體或榜樣群體，它可以是現實存在的，也可以是想象中的群體。B，實屬群體 13.常見人際交往障礙的主要表現是認知障礙、情感障礙和(A)。A.人格障礙

14.是(美國心理學界公認的工業社會心理學的創始人B)。B.梅奧

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15.在績效考核中，考核者不顧被考核者的實際表現，附和大多數人的意見，這種心態是(C)。C.從眾效應偏差

16.一個人通過對自己行為的觀察而對自己心理狀態的認識是指

(A)。A.自我知覺

17.按某種或某種典型的性格特征，性格可以分為(B)。B.優越型和自卑型

18.(凱爾曼于D)、和內化三個階段。I958年提出態度的形成包括服從、D.同化

19.心理學家一般把(C)定義為激發、維持和調節人們從事某種活動，并引導活 動朝向某一目標的內部心理過程或內在動力。C.動機

20.(A)理論是由美國心理學家馬斯洛提出的。

A.21.需要層次理論由正式文件明文規定，群體成員有固定的編制，有規定的權利和義務，有明確的職責分工的群體是(22.C 信息溝通模型中除了信息源、編碼、通道、解碼)。C.正式群體

和接受者之外，還有(B)。B.反饋

23.是(學習型組織與大多數組織的區別在于其運用的 C)。C.全員學習

241.管理心理學的前身是工業心理學，二戰之后迅速發展,50年代在(C)正式被稱為管理心理學。C.美國

25.霍桑實驗的主持者是(A)。A.梅奧

26.類型屬于具有直率、熱情、精力旺盛行為特征的人的氣質(A)。A.膽汁質

274.英國心理學家威廉·詹姆斯認為，自我知覺不包括以下(D)。D.現實自我

28.態度的參與改變理論的提出者是(C)。C.勒溫---

29.在一般的心理學分析中，被看做是引起行為的直接原因的是(B)。B.動機

30.心理學把兩種目標的互不相容和互相排斥激化的表現稱為(B)。B.沖突

31.(A “同聲相應，同氣相投”反映了人際關系中的)。A.趨同離異規律

32.管理方格理論中，(B)代表著領導者特別重視生產任務和工作條件，同時也十分關心員工的感情與需要，能使組織的目標和個人的需要最理想最有效率地結合起來。B.團隊型管理

33.(下列情形中，能最大程度提高生產效率的是B)。B.群體目標與組織目標一致，但群體凝聚力較強

34.的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征的在社會知覺的偏差中，由獲得個體某一行為特征心理效應稱為(C)。C.暈輪效應 35.(管理者的社會知覺怎樣，A)。A.管理方式 直接關系到他們采用的36.氣質類型中多血質主要行為特征是(C)。C.精力充沛

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二、名詞解釋

1.組織：所謂組織是一個有共同目標和一定邊界的社會實體和活動過程及活動系統。

2.領導：所謂領導是對群體或個體施加心理影響，使之努力實現組織目標并與環境保持一致的過程。而施加心理也許的人是領導。

3.組織變革：所謂組織變革是指通過對組織的結構進行調整修正，使其適應不斷變化的外部環境和內部條件的過程。

4.組織發展：所謂組織發展是指運用組織行為學的理論和方法，對組織進行有計劃的、系統的改革，以便促使整個組織更新和發展的過程，其目的在于提高組織的效能。

5.管理心理學:一般認為，管理心理學側重于研究各種組織系統中人們彼此之間相互作用情況下所產生的心理現象的規律性。管理心理學的研究重點是管理中具體的社會、心理現象，以及個體、群體、領導及組織中的具體心理活動規律性。

6.氣質:氣質是人的個性心理特征之一，它是指在人的認識、情感、言語和行動中，心理活動發生時力量的強弱、變化的快慢和均衡程度等穩定的動力特征。主要表現在情緒體驗的快慢、強弱、表現的隱顯及動作的靈敏或遲鈍方面，因而它為人的全部心理活動表現染上了一層濃厚的色彩。它與日常生活中人們所說的“脾氣”、“性格”、“性情”等含義相近。

7.態，它表現出有機體的生存和發展對于客觀條件的需要：需要是有機體內部的某種缺乏或不平衡狀依賴性，、是有機體活動的積極性源泉。蓋要越強烈、越迫切，由它所引起的活動動機就越強烈。同時，人的需要也是在活動中不斷產生和發展的。

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8.非正式群體：非正式群體是相對于正式群體而言的。正式群體指為了達到與組織任務有明確關系的特定目標，根據編制、章程或其他要求正式成立的群體。而非正式群體指那些以個人之間的好感和喜愛為基礎而結成的朋友、同伴等帶有鮮明情緒色彩的關系。非正式群體是不定型的、多樣的和多變的。

9.個性:是指一個人在其生活、實踐活動中經常表現出來的、比較穩定的不同于他人的特點，它能反映一個人的精神面貌并影響個人的行為。{3分)個性不是固定不變的，而是不斷變化和發展的;同時個性也不單純是行為和理想，而且制約著各種活動傾向的動力系統。個性包括兩方面的內容:一個是個性傾向性;一個是個性心理特征。10.心理傾向系統。價值觀：是人們用來區分好壞標準并指導行為的(3分)價值觀往往容易被看做僅屬于認知的范疇，其實它通常是充滿著情感和意志的。價值觀為人類自認為正當的行為提供充分的理由，是浸透于整個個性之中支配著人的行為、態度、觀點、信念和理想的一種內心尺度。人們就是用這樣的內心尺度去稱量、評判一切人和事物，從而得 出自己的態度和選擇。

11.態度：是個體對某一特定的客體做出反應時所持有的穩定性的心理傾向，它具有評價性。態度不是行為，而是行為傾向，它是人的內部心理結構，是一種心理準備狀態，當態度對象出現在面前時，個體就會表現出相應的行為。態度說出來就是意見，做出來就是行為。態度由三種成分構成，即認知、情感和意向。12.件，是個體的一種心理特征。能力：是順利完成某種活動所必須具備的心理條

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13.暈輪效應：亦稱光環效應，是指人們看間題時，像“日暈”一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，是一種以突出特征來推論其他方面特征的一種以點代面、以偏蓋全的社會心理效應。暈輪效應現象的產生往往是由于在掌握有關知覺對象信息很少的情況下做出總體判斷的結果，抓住了一點，丟掉了剩余的多數;夸大了一面，縮小了另一面;重視了眼前，忽視了歷史和發展。14.知覺：是對作用于感覺器官的客觀事物的直接反映，但知覺不是對事物個別屬性的反映，而是對事物各種屬性和各個部分的整體反映，是人對感覺信息的組織解釋的過程。通過感覺，我們知道事物的屬性，通過知覺，我們才對事物有一個完整的印象，從而知道它的意義。

15.激勵：是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理活動和行為的進程，也可以說是調動積極性的過程。激勵是對人的一種刺激，是促使和改變人的行為的一種有效手段。激勵的過程，就是管理者引導并促進工作群體或個人產生有利于管理目標行為的過程。

16.群體：也成團體，指人們彼此之間為了一定的共同目的，以一定方式結合在一起，彼此之間存在相互作用，心理上存在共同感并具有情感聯系的兩人以上的人群。(有舉例或進一步闡述加分)

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四、論述題

1.論述個性差異在管理中的應用？

答：管理者只有了解員工的不同個性，并根據這些給員工安排工作崗位，采取不同的管理方式和方法，才能充分調動員工積極性、主動性和創造性，才能不斷提高管理者水平和社會經濟效益。（1）知人善用

通過研究個性差異可以使各級管理者重視員工的不同個性，認識到每一種個性都有優點和缺點，都有可能掌握知識技能，形成優良的個性品質，成為優秀的組織成員。管理者的任務就在于根據員工的個性特點安排相適應的工作，這樣就可以做到用其所長、避其所短，發揮最好的效益。（2）選擇有效的領導方式和管理方法

對于不同類型的員工應采取不同的管理方式和方法。因為同一管理方式對不同個性特點的員工所產生的實際影響可能是不相同的。只有深入地了解每個人的個性特點，采取相應的領導和管理方式，才能調動每個人的積極性，提高工作的成績和效果。（3）配備合理的領導結構

在領導班子的配備過程中，除了要考慮合理的年齡結構、知識結構和專業結構外，還應該考慮合理的個性結構。在一個領導班子中，應該是由兩種以上個性的人組成，做到個性的互補。2.簡述組織變革的措施？

答：組織變革的措施，要根據組織內外部環境的狀況和變革要求來采用。主要從以下幾方面著手。（1）通過改變結構來實現自己變革；（2）改變人的行為態度；（3）改變技術；（4）改變外部環境。

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3.述自我知覺的構成要素、形成與管理？ 自我知覺的構成要素：

（1）物質自我；（2）社會自我；（3）心理自我 自我知覺形成：

（1）能意識到自己的身體特征和生理狀況；（2）能認識并體驗到內心進行的心理活動；（3）能認識并感受到自己在社會和集體中的地位和作用。

自我知覺管理：（1）通過認識別人，把別人與自己加以對照來認識自己；

（2）通過分析別人對自己的評價來認識自己；

（3）通過考察自己的言行和活動的成效來認識自己；

（4）通過自我觀察來完善自己。4.答：有效管理時間的方法有以下幾種：簡述有效管理時間的方法？

（1）設立明確的目標；

（2）按照事務的類型來安排時間；（3）針對每一個目標，給實現目標所需進行的各種活動分派先級；

（4）每天留些“機動時間”

5.論迷人際關系在管理中的重要作用，聯系賣際談談如何克服人際交往中的障礙？

(1)重要作用人際關系影響群體凝聚力和工作效率。:

(2)人際關系影響熨工的自我發展和自我完善。

如何克服人際交往中的障礙(3)人標關系影響精神文明的建設。

(1)提高認識，掌握技巧。(2)(3)充分時間，改善交往措施。培養良好的交往品質。

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6.論述組織變革的措施及消除組織變革阻力的方法?

組織變革的措施:

(1)通過改變結構來實現自己變革。(2)(3)改變人的行為態度。改變技術。

(4)改變外部環境。

消除組織變革阻力的辦法:(1)加強溝通，鼓勵參與。(2)提倡相互尊重、理解。(3)(4)合理安排變革進程。利用群體動力。

(5)強制方法。

7.結合實踐，談談如何建設高績效的團隊?

答題要點:

要提高績效團隊的主要標準也是工作任務的完成悄

作為一個團隊，提高業績是它的主要目標，所以況和目標的實現情況。要建立一直高績效的團隊，需要把握和控制以下幾個相關方面，這對建立高績效團隊有很大幫助。

(1)團隊的規模。

(2)(3)團隊成員的能力。對共同目標的認同。

(4)統一的規則。

(5)(6)合理分配角色，培養信任感。建立績效評估體系。

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8.什么是領導影響力?如何合理地運用和提升影響力?

答題要點影響力是指領導者影響他人心理與行為的能: 力。在人際交往、組織行為中，影響力人皆有之，由于領導者的職位和作用的特殊性，其影響力更強更大。

影響力由權力影響力與非權力影響力構成。

影響力的合理運用和提升(1)非權力性影響力的合理運用和提升。:

如:加強自身品格修養;不斷豐富理論知識、專業知識;勇于實踐;密切聯系上下級、薄重、關懷員工。

(2)權力性影響力的合理運用和提升。

如:職權運用要適度，不可專職濫用;秉公辦事;善于將權力下放，避免獨裁;要講究實干，虛心接受下級建議。

9.法論述組織變革的措施及消除組織變革阻力的方?

組織變革的措施:

(1)(2)通過改變結構來實現自己變革。改變人的行為態度。

(3)改變技術。

(4)消除組織變革阻力的辦法改變外部環境。

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〔1)加強溝通，鼓勵參與。

(2)(3)提倡相互尊重、理解。合理安排變革進程。

(4)利用群體動力。

(5)強制方法。-----------------------------

10.論述有效組織結構的特點? 間題。明確組織中每個成員的責任分工，是提高組

(1)責任制的落實責任制是組織結構中的核心織效率的前提。

發展的主要趨勢。指的是盡可能地讓更多的組織成(2)集中控制分權管理這也是當今國內外企業員參與組織決策，高層領導者及管理者集中領導(控制)，分權管理。使成員享受到“主人翁”的信任感。

(3)良好的心理契約心理契約是在組織與組織成員互動關系的情境中，組織成員對于相互之間責任與義務的信念系統。

(4)組織成員角色結構組織結構中人與人、工作與工作之間交互、重疊，每個人除擔任職位上的角色之外，還必須起連接作用，與上下級、同級相互溝通、相互影響。

(5)有效的信息構通信息是組織結構的中樞神經，貫穿組織結構的每個環節。有效的信息溝通可以促使組織高效運轉，及時了解環境變化、增強組織適應能力、使組織朝著優化的方向變革。

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11.針對領導者考評的方法很多，請介紹幾種比較科學的考評方法?

1.領導者的考評是考評體系中的一種，是專門以領導為對象，適用于領導領域的考評。它貫穿于領導者的選拔、任用各個階段，它的主要目的和作用是識別、鼓勵和監督領導者個人思想品質和行為活動，為選擇、提拔優秀的領導人才提供依據。

2.下面對幾種方法進行簡單介紹

(1)綜合測評法這是采用標準化量表對領導者: 的德才勤績進行全面的評定與考核的方法。在我國，經過多年來的不斷使用和修訂，已把測評內容確定為政治素質、知識結構、能力水平和工作績效四個方面，共三十項要素。每一項都給出五個等級和相應的分數，基本反映了目前我國企業領導者的各方面的要求。

(2)動態考評法由考察者主動設計一些環境，設置不同程度的困難條件，通過被考察者在環境中的實際行動，對其品德、才能等做出評價。這種方法類似于教育、心理等研究中的觀察法，由于被考察者事先對情境不了解，所以能表現出其慣有的思維、態度、處事風格及應變能力等，具有一定的真實性。

(3)情景模擬法這是國外盛行的“潛能”測試方法之一。他是由專業的測試人員根據領導者現在或即將任職的崗位素質要求，設置一種模擬的工作情境，通過被考察者的實際操作，運用多種定量和定性測評方法，測試被考察者的行為與心理特征。

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五、案例分析題

1、案例分析題 有這么一個老板，他把權力看做是自己身份、面子的象征，每天在下屬或客戶面前拿足面子，擺足架子，動不動就罵人，譏諷他人，用頭銜壓人，常常以其頭銜自豪，妄發言論或任意否決他人，不可一世。那種權威根深蒂固地刻在他的身上，自命不凡的氣息包圍著他，結果造成公司效益急速下滑，人才流失的嚴重后果。望著松散的公司，該老板不住地問:“我究竟做錯了什么?”

1.試分析權力與權威。

2.在使用權力的時候應注意哪些方面? 答題要點: 1.無形的權威到有形的權力，這既是一個管理者成熟權力，對于一個管理者來說，是權威的象征。從的過程，又是一個管理者成功或失敗的過程。盡管管理者手中的權柄會讓他無形威嚴起來，但這并不代表他就是個好的管理者。作為管理者，可以樹立自己的威嚴，但是過分的嚴厲并不適合現代人的感情。

2.管理者在與下屬的接觸中，在使用權力的時候應注意:(1)言語得體，讓下屬自覺接受你的管理。(2)鼓勵下屬提出異議，接收良好的建議。(3)量才適用，不浪費人才。

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2、案例分析題

票來獎勵和保留員工的做法的一個關鍵點是，它對

總部設在美國加州的GoogRe公司希望通過股員工的獎勵超越了傳統的金錢概念，而將關注點更多地放在了獎勵的員工由為企業打工的角色轉為企業的“股東”，這種新的“角色認定”可以滿足員工的一種心理層面的需求，而心理層面的需求是一種較高層面的需求。

我們從員工職業生涯發展的角度來看，工作可能達成的目的能很清楚地說明了工作與人的內在需求之間的關系:過去我們大多數企業采取的更多是經濟層面的低層面的需求，而隨著薪酬的不斷提高，是重要的，也是我們這個處于實現小康階段中的人的普遍渴求的，代表一切。因此，如何將有限的獎金和員工需求的滿足結合起來，發揮更大的作 用，應該是公司獎勵政策的關鍵。請用相關理論分析Google公司的做法。答題要點:

1.案例中提到的“角色認定法”可以使員工在經擠、社會、心理三個層的需求得到滿足。用使員工擁有“股票”的形式代替單純金錢獎勵最大限度滿足員工的多層面需求，無疑是這家公司獎勵方式的成功之道。

2.“有時候職員可以得到其上司或更高的領導不擁有的特別獎勵”，這種獎勵方式，一方面可以使非管理層員工得到更大的獎勵，另一方面更多的是象征意義，那就是，肯定這些員工對公司的特殊貢獻。讓員工能經常感受到公司的體貼和關懷，從而建立互信、達成雙賺，這也許才是公司管理層需要加以認真思考的間題。

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3、案例分析題

同在一間科室工作，甲、乙兩人一同大學畢業后進了同一家企業并兩人的工資也被定在同一擋次:每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月l200元。甲拿到1200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1200元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過公平理1G分析甲的心理以及管理者的對策。

答案要點: 1。公平理論認為，個人總是將自己的付出—所得與相關的他人進行比較，如果他們感到自己的收人低于應得報酬，則工作的積極性將會降低;如果他們認為自己的收人高于應得報酬，則會激勵他們努力工作以使自己的報酬合情合理。也就是說，人能否受到激勵，不但受他們得到了什么而定，還要受他們所得與別人所得是否公平而定。

分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應時

2.管理者應對甲、乙兩人的工資差異進行認真及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發甲的工作積極性;如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標準。

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4、案例分析題

某校決定采用“滿勤給獎”制度來加強管理，出滿勤的發獎金20元，如果上課、教研組活動、政治學習一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎金。這種辦法實行后第一個月效果很好，無人缺席、遲到，教學秩序趨于正常。

兩個月后，工作一直認真負責的王老師，因患病請假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發了當月的獎金;李老師經常是小病大養，自由散漫，實行“滿勤給獎”后，人是來了，課也上了，但教學效果差，獎金卻照拿;趙老師在月初的第一周就遲到2后幾周的工作就隨隨便便了，何必準時來上班呢次，在他看來。一個月的獎金已經沒了，于是在?

針對上述案例，你對“滿勤給獎”的激勵方式有何看法?你認為應該怎樣才能調動教師的積極性? 答題要點:

(1)(2)滿勤給獎”的激勵方式對教師不適合。其主要理由:不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如:教師工作有松散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。

(3)激勵教師應關注教師對職業成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學工作就是優秀，激勵方式要適合教師工作的性質。

是開放性的。以激勵理論

(4)本案例是實際應用型的案例，(雙因素理論等分析思路可以)或學校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。

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二、名詞解釋 1.組織 2.領導 3.4.組織變革組織發展

5.管理心理學 6.7.氣質需要

8.非正式群體 9.10.個性價值觀：

11.態度 12.13.能力暈輪效應：

14.知覺

15.16.激勵群體

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四、論述題 1.論述個性差異在管理中的應用？

2.簡述組織變革的措施？ 3.述自我知覺的構成要素、形成與管理？

4.簡述有效管理時間的方法？

5.談如何克服人際交往中的障礙？論迷人際關系在管理中的重要作用，聯系賣際談

6.法論述組織變革的措施及消除組織變革阻力的方? 7.結合實踐，談談如何建設高績效的團隊? 8.什么是領導影響力?如何合理地運用和提升影響力?

9.論述組織變革的措施及消除組織變革阻力的方法？

10.論述有效組織結構的特點？

11.針對領導者考評的方法很多，請介紹幾種比較科學的考評方法？

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