第一篇：淺談邢臺市民營企業管理現狀

淺談邢臺市民營企業管理現狀

改革開放以來，邢臺市的民營企業涌現出大批的“風光一時”的企業和企業家。但隨大批企業在發展過程中在經濟現象中走出“倒u曲線”，一批又一批的企業家也就隨風而逝。兩年前我因多種原因回到了闊別二十多年的故鄉，這幾年來前后在南和、高新技術開發區的民營企業任高管一職，因看到我所工作過的兩家民企管理不佳、而且都存在大同小異的管理問題，就萌發了去各市縣較大的民營企業調研的之念，經過半年多在平鄉、威縣、沙河、南和、任縣、新河、內邱、隆堯、南宮、清河的年產值過億元的十余家民營企業進行了調研。從調研結果來分析所有的民營企業都存在一個關健問題，人力資源管理問題，人力資源管理的是困擾民營企業的主要問題之一。從整體分析民營企業管理都是“曇花一現，步履維艱”的現象。在知識經濟時代，許多民企迫切需要高素質的人力資源。但是因許多民營企業產生時就導致了發展先天不足，在發展中由于家族式的管理，聘國企退休化管理的低水平的管理模式，落后的人才觀念。不完善的薪酬制度，文化素質低缺乏溝通與交流，忽視員工的專業培訓，沒有企業發展整體規劃，沒有企業年度預算。還有企業主人格缺陷等原因使企業發展受困于自身的“人才陷阱”。一方面急需要高素質管理人才，另一方面得到高素質管理人才后由于多種歷史和現狀因素不知怎么用，這一現象在邢臺市民營企業較為普遍，很多企業留不住高素質的管理人才，既便使留下的也是時間不長，為什么？因為高級管理人才薪酬較

高、現普通薪酬為年薪15萬元至50萬元人民帀，個別是8萬元至12萬元人民幣，所以導致個別有人格缺陷的企業主在聘用高級管理人才后，當時誠聘的“信譽”“承諾”出現了問題，工作安排閑職、或有職無權，無事可做，發薪時又不兌現承諾，這一現象出現管理人才的潛能發揮不出來，導致人才外流。

民營企業獨具的靈活性和創新性，是其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國的貢獻，在我國的國民經濟中占有重要地不可忽視的貢獻。但陳舊的思想觀念位。盡管民產企業在如此環境中不斷發展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽視的貢獻，只求目前效益、忽視了市場前景，在發展過程中急需高級管理人才規范企業管理。目前很多民營企業在人力資源存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。據統計gdp的50﹪以上，社會產業崗位的70﹪以上產來自民營企業。在調研時被問制約企業發展最重要的資源時，幾乎都認為是融資，其次是銷售，市場開掿，只有個別企業主認為管理人才短缺，人力資源管理滯后，迫切把人力資源放在目前需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大困擾。

通過調查，民營企業員工在招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵等人力資源管理進問題進行了分類分析。

一、企業主在招聘高級管理的誤區；企業（公司）在招聘高級管理人員往往注重年齡一般是30至40歲之間，認為這個年齡段家庭負擔輕、有膽、有識、有文化、有學歷，有管理經驗。企業用之就有活

力，根本就不注重人才的創新意識，專業意識，把一些在八十年代、九十年初、中期的畢業的本科生、甚至碩士拒之門外，有的企業主不知ＭＢＡ碩土是什么，工商管理專業是什么，甚至招聘ＭＢＡ碩士時競開口問道：你干企業管理工作幾年了？你懂什么是企業管理嗎？大家以為是在講笑話，不是笑話是實實在在地發生我眼前，前不久應邢臺市某縣一家民企企業主邀請去應聘，

第二篇：民營企業管理十大病癥

民營企業管理十大病癥

一 滴親之外,無信任

在當前中國的民營企業中大多數是家族式的企業,在管理上也是古代時的家族式的管理模式;在他們的心中只有自己的親人才是可靠的,外來的務工人員是不可靠的,就算有那也是萬分之一.著讓外來的務工人員對企業的忠心度打了一個大大的折扣,做什么事情都是束手束腳,有才能也無處發揮,在他們的心中性如過做錯了一件事,老板就回罵他們浪費公司的錢財或開除,就算做好了老板也不回獎勵,還是那麼一點工資,還不如就做一天就是一天,而公司老板自己的親戚呢?就大不一樣,就算做的不好,老板還說做的好,這讓外來的務工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢業之心就少了很多,這對公司的發展帶來一定阻礙.所以在民營企業中一定得百脫這種嫡親之外無信任的舊觀念.二 新來和尚好念經，老來和尚沒飯吃-

在當代有些民營企業中公司對老員工的薪資待遇方面有所不公平。例如：在一家公司有一個老員工在公司里辛辛苦苦干了三、四 年按計時工資算一小時才四元，而一個新員工進廠不到三個月就一小時4元或3.8|3.9元，而且在生產效率和產品質量、操作技能上都不如老員工，工資幾乎平等，公司的福利待遇也一樣；請問這位老員工心理會感到平衡嗎？心里只能暗暗地罵：他媽的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麼一點工資，他一來就跟我差不多，做事又不怎麼樣，憑什么？去他媽的這還干個屁??？不干啦；要不從此東混西混，做事在也不象以前那麼認真。有的甚至跳槽到別的公司也去當新員工（新和尚）去了。看看多好的一個老員工就這樣給毀了，就因工資待遇的不平衡造成的結果。-

請問老板們這樣的做法是不是不公平？這樣毀了一個忠心為公司做事的員工不覺得可惜嗎？所以說用一句：新來和尚好念經、老來和尚沒飯吃，一點不為過。-

三 三個領導一個兵-

在現在的民營企業中還存在如此一個嚴重的問題：“三個領導一個兵，”為什么這樣來評論？你們可以在有些民營企業中去調查一下就會大吃一驚，特別是在中小型企業里可以說十家有九家企業都是如此；在有的大型企業也還有此現象。它們的主要原因是他們怕請來的管理人員對公司不忠，就把他們那些所謂的親戚（高級管理人員）按插在公司里，他們是專門監督管理員和員工的監控器，而每個管理人員有什么建議和一些方案得必須經過他們批準，還得一個一個的請示，而請示的“高級管理”一個人說法又不一樣，害得這些管理人員不知道到底應該聽誰的好，若聽了其中一個的，另外二個就會排斥你，這也讓一些有能力的管理人員從此不敢在提任何意見；因怕他們到老板面前打小報告。雖然老板按排自己的親戚是起到一種監督的作用，這也無可非議，但確不能不懂裝懂，不要隨便指手畫腳；在一家企業中也的確有個別的小人，而這些小人說沒能力呢還是有點，他們靠的就是在這老板的親戚面前拍馬屁或搬弄是非。而有能力的人確受到排斥，在無可乃何的時候就只有另謀生路啦。-

就因這些小人當道，無能的“高級管理”讓企業流失了多少有能之士，這樣的企業還能有多大發展嗎？-

四 職責的分細不明-

在當代的民營企業中、特別是中、小企業，在職責的分布上存在很大的毛病。例如：在一家中型企業的公司組織結構中有：生產部、計劃部、人力資源部、財務部、質量部、業務部、物控部等，部門看起來還是很全面，可在職責的分布上卻是一塌糊涂；比如，生產是任何一家公司的主要部門，它的直接上級是生產部經理，可在這家公司里，人力資源部的人在管、計劃部在管、物控部在管，連業務部的人也在管，這可害苦了那些基層的管理人員和員工在生產過程中有什么事情不知道應該向誰請示，誰在管生產，誰在管人事等等；雖然在公司里部門與部門之間應該相互協調、溝通但在有些方面不該管的就不能去亂管亂指揮，這樣有時會事得其反，部門主管之間很容易發生誤會，心胸狹窄的人還會說：我部門的好壞是我的事，與你其它部門有什么關系？你有能耐你來管?。空垎栠@樣的管理能給公司帶來好的效益嗎？這只會加深部門與部門之間的矛盾。建議在任何一家公司、企業在職責上一定要分布清楚，部門與部門之間有什么問題可以在會議上提出來共同商議處理。這樣才會給公司帶來發展和效益。-

五 專業人才的流失-

在民營企業中目前仍存在一個十分嚴重的問題：“留不住具有高深素質的專業人才”；也許很多老板還不會承認或不知道是怎麼一回事，錯就錯在那些所謂的親戚專業人才。常言道：“請師用師?！彪m然有的專業人才在有的方面不是沒有弊端，但我們都應該予人機會，實在不行又另當別論。比如：在一種新產品的開發或設計的過程中，一個專業人士只用幾個小時或幾天就可以完成，而那些老板的親戚“專業”人才可能要用十幾天或十幾個小時都完成不了；可他們還會在旁邊指手畫腳，說這不行那不行，這樣浪費公司老板的錢財等等話語；氣得那些專業的技術人員有苦說不出、啞巴吃黃連，一氣之下辭職不干了，另謀高就，為別的公司效力去啦；這些所謂的專業人才，不知是在為老板效力還是在搞壞事？-

六 老板和上層的管理者《愛》聽好話-

在當今的民營企業和外資企業的老板和上層的管理者都有一個共同的毛病就是特別愛聽下屬說好話和拍馬屁。而這些人大多數是些無能之輩，他們靠的就是憑自己那三寸不爛之舌在上司面前拍馬屁和打小報告，而在公司里混得一官半職；我們也不得不說他們還是有點聰明，會抓住現在做管理者的弱點就是愛聽俸承話，而讓他們有了有機可乘。反之那些不愛阿銥奉承的員工在公司里任勞任怨地干了四五年還是一個最低級的員工，而有的員工在工作上有好的建議也因此而被視為無用的建議，常言道：“忠言逆耳利于行、苦口良藥利于病。”可是這些老板就是愛聽好聽的話，那些逆耳的忠言確認為是在害公司，而且還大發雷庭，擺出老板的架子惡狠狠地把那些忠心為公司發展著想的人教訓一頓，還說：“不尊重老總、狂妄自大、還想不想干、你以為就你能干、聰明？”可憐了那些有能里的人為了生活只有忍氣吞聲、啞巴吃黃連、上次當討回乖，從此公司里在也沒人為公司的發展前途提建議，最后公司的狀況一落千丈，有骨氣的人忍受不了這種委屈就辭職另謀生路。當公司面臨危機時老板才明白，可后悔晚矣。-

所以說：做位一家公司老板或上層的管理者必須要有一雙明亮的眼睛，能分辨好話和壞話的耳朵才行。-

七 部門的重視度不平衡-

在目前的一些中、小型企業，甚至在有的大型企業中都還有此現象存在。公司的老總們對公司的部門重視是很不平衡的，在他們的眼里生產部、業務部、技術部是會給公司帶來

很大的經濟效益的部門，財務部當然是老總的嫡親或就是老板娘，可以說不在其內。什么人力資源部、行政部、后勤部、保安部等部門屬于公司的消費、成本價部門，自然很難受到老總的重視，還可笑的是，有的老總的什么親戚根本不懂什么是管理，還在一旁說：“這些人，簡直是白養的有什么用，只會花錢不會掙錢，一天就會給公司搞這樣那樣的狗規定，能掙錢嗎？”還有的在老總面前說，干脆把這些無用的部門取消算了。那些無多少文化的老總一聽有理，就算不取消這些部門，從此對這些部門的負責人愛理不理的，薪資也壓得很低，你做就做，不做就走人，一副淡而無味的樣子。其實這些老總剛好想錯了，以上的四大部門也是很重要，但后四大部門也不可輕看。他們在生產的后方默默無聞、任勞任怨的為在生產 一線的員工服務，那一頓可口的飯菜不是他們的雙手做的？公司每一項有利的管理措施、企業的文化、員工和基層管理的素質、新進人員的培訓、公司重大的管理方案那一樣不是人事行政的人員策劃的？沒有這些后方的支援公司能行嗎？所以說，在任何一家公司任何一個部門它都有它的重要性，都不能輕視；這樣企業才能有更大的發展。-

八 公司員工的素質問題-

在當代有的民營企業中還有很多中小型企業的員工素質還處于十分低級的階段。為什么呢？在一些中小型企業中的老板們在乎的是看這個人能否做事其它的什么都不管，做事好固然重要，在以前的那種家庭作坊還可以，但只要企業一擴大就不行了，在企業進入一定的規模后，那時想管就很難管了。為什麼在有的企業對員工要進行定期的培訓？一是提高員工在工作中的責任心，二是可以提高員工在生活、后勤、廠紀廠規等多方面的綜合素質。如果一家公司的員工素質都達到一定的標準，不管是在生產中，車間的衛生、產品的存放、機械的保養、工作的積極性、質量的責任性，在公司的后勤等方面以達到國際標準化的管理模式；公司生產出的產品質量也將會大步的提高，如果員工的素質太低，能做到這些嗎？所以說：員工的素質高低在企業中也決定著一家企業的興旺。在現在的民營企業中前往不能忽視員工的素質問題。-

九、知能善用、讓其犯錯-

在中小型的民營企業中，為什么有的企業一天比一天強大，而有的企業一天比一天衰敗，最終走向破產；在這些破產的老板，一是經營不當、二是對公司的人才不能知能善用、疑心太重，是企業破產的主要因素。在這些老板的心中什么事情都得自己親自過問，讓那些有能力的管理員、技術人員做什么事都不能放開手腳去做，心理有種懼怕感，做錯了有要挨老板的罵，有要說自作主張、浪費公司的錢財等等。因此很多有能力的人員在一定的時間后感覺到這個公司沒什么前途，就另謀它職。從而讓著家公司有流失了一個人才；如果這家公司的老板能大膽的讓他們去做去創造，就算有一些在技術上出錯那也只是暫時的錯誤。而在這些管理員和技術員的心理反到感到內疚，而更發奮鉆研技術、學習更新的管理方法，來回報公司對他們的信任。請問這樣的公司它能不發展嗎？能不強大嗎？-

總結：在當今的改革浪潮中、在激烈的市場競爭中，我國的中小型民營企業若能擺脫以上的九大病癥，企業又何愁不能發展、強大，又何愁企業不能在激烈的市場競爭中永遠嘯傲群雄？-

第三篇：民營企業發展現狀

民營企業發展現狀

我國自改革開放以來，以經濟建設為中心，培育和造就在了一支浩浩蕩蕩的民營企業大軍。他們中的絕大多數是家庭企業，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友才起家，逐步發展壯大，已經成為我國經濟的一個重要組織部分。然而，我國家族人企業的發展還處于在幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。我國較早成立的民或企業，現在多數已經走完創業階段——在該階段，民營企業家依靠個人能力完成了兩件事：資本原始積累和業務基礎初步建立?，F階段，相對于資本資源和業務資源，民營企業必須在提高組織管理水平上下功夫，否則，就很難跨入新一輪發展階段。民營企業全面系統管理資源嚴重不足，主要表現在以下暴露出來的主要管理問題：

一、中國民營企業發展階段導致的全面系統管理問題的根源

1、企業文化落后影響企業持續發展

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核晝企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事產品生產或服務與經營中所持有的價值觀念。

民營企業文化存在的問題

企業文化是企業持續健康發展的推動力。一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化。沙民營企業不注重企業文化建設，企業文化普遍不足，企業員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念相錯位，嚴重阻礙企業的發展。

（1）企業文化短視行為

民營企業的企業文化帶有嚴重的家庭化、個人化、感情化特色，企業主一切和赤的中心目標只有一個，就是為了自己及家庭聚斂財款。企業家急功近利，經營行為短期化。另外，民營企業家由于素質有限，無意識提升先進管理經驗和方法，企業取得一定成效后，便安于現狀，不思進取，形成了盲目性和個人崇拜，企業決策層顯現一言堂，決策層職能失效。

（2）企業文化的缺學行為

民營企業員工與國有企業或外資企業相比，缺少培訓學習機會，在企業內部沒有形成良好的學習氛圍。他們的知識不能及時更新，觀念跟不上時代發展，與現今世界先進的管理機制脫節，這樣造成經營管理者因缺乏知識致使信心不足，決策管理能力不能適應新變化，同時企業抵御風險能力隨之下降。在管理人員增升領導管理能力的同時，專業技術水平呈下降趨勢，需要區分管理人力資源與業務專業精熟資源開發培養能力。

（3）企業文化的輕才行為

民營企業中的大部分家族企業，其最大障礙就是用人唯親，不能做到唯賢是舉，很多有抱負有才能的新鮮血液不得不以跳槽來尋找自己新的落腳點。民營企業在用人上的隨機性、親情化，沒有人才戰略思想，只會約束企業的發展。很多中級管理領導人員，不能站在企業利益的角度出發，打壓和限制有能力的員工，使其得不到應有的發展空間，心存維持自己利益，影響了企業用人的基本觀念，阻礙了企業發展前進的道路。

（4）組織機構未能深入開展工作

在組織機構規模和建立上，模仿其他行進企業建立的職能部門，但各部門職能不清，崗位職責不細，工作程序混亂，產生了工作推委，組織機構庸腫，不能充分認識和發展部門效能，工作上未能深入細化，專來人員與信息資訊缺乏，過于片面強調用人專業水平或一人多職一個多能的錯誤理念，影響了企業管理上的發展。

2、加強民營企業文化建設的對策

（1）確立正確經營理念的企業文化

海爾的奮斗目標：在消費者心中樹立良好的形象，爭取消費者的第一聯想。（《首席執行官》）

美國的企業管理有句名言：企業的第一位不是創造利潤，而是創造顧客。

要求企業經營理念要強調對于社會的責任感和使命，民營企業要從唯利是圖中解脫出來，努力貢獻社會，建立起具有遠見性的經營意識和價值觀，另外要做到誠實守信，竭誠為消費者服務。棄舊除陳，以產品質量為主地，增強質量意識，不斷提升企業管理能力。

（2）重視企業家庭素質的企業文化

民營企業家素質決定了企業的前途，企業文化塑造可以解決企業發展的瓶頸。企業文化倡導民主決策和學習精神。前者保證決策的正確，后者則不斷提高全體員工的文化素質、知識能力、社會責任感和道德水平。

作為一個領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處。

張瑞敏說：優秀的領導得可以具體不同的風格，但不同的風格背后蘊藏首一個共同的物質——激勵和促動他人。

（3）提倡不斷學習全員參與加強以人為本的企業文化建設

要用不同的激勵機制，充分調動員工的積極性，把人的潛力發揮到極至，使追求企業發展與個人發展相一致；增強企業員工對企業的認同意識，使工作效率直接掛鉤；要不斷

培訓員工的主人翁精神，使員工真正地感受到企業以于他和他對于企業都同等的重要，不斷增強員工工作努力程度。

馬洛斯原理：人有五種需求，且五種需求是不斷遞增的。生存需求、安全需求、社會需求、自尊需求、自我實現需求。

員工是企業的基礎，系統的管理有賴于員工參與，某些決策和過程改進需要對員工進行質量意識、職業道德、知識技能培訓。

如：海爾集團重視員工素質提高，他們制定了5年教育計劃和計劃，實行全員培訓，組織36次近千人的培訓班，參加全國質量管理考試有913人獲得了合格證書，公司成立了32個學習小組，取得了38項成果。海爾集團推行“六西格瑪”質量管理項目的目標，是以提升品質質量為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數據的分析，改進提升組織的業務流程能力。自2005年5月起，海爾己在全集團形成了608個“六西格瑪”項目小組，己推進到產品開發、采購、制造、生產、服務的每個節點。（六西格瑪：無論是產品帛還是在服務方面的缺陷或暇疵都低于百萬分之四）

20世紀是發展變革的世紀。社會資源從掌握土地就能掌握財富，延伸到機器變革，掌握生產機器就擁有財富，再延伸到電器革命。這是人類的三大變革。前50年是科技學革命，后50年是技術革命。1900年是鋼鐵，20年代是汽車，30年代是航空，40年代是電子，50年代是原子能，60年代是石油化工，70年代是半導體，80年代是PC機，90年代是互聯網。差不多十年一次，這些變革創造了巨大的社會進步和財富。

21世紀企業處于多變、劇變、快變的時代。

經濟學家稱：世界點倉有一種變化是不變的——變化是不變的。

商場志戰場：勝者無常道。

成功企業標準：一個領袖、一個品牌、一套模式。

那么如何在瞬息萬變的世界中制定符合自己企業的發展目標？

老子曰：天下大事，皆作于細；天下難事，皆作于易。

制定短期、中期、長期的發展目標，三個階段逐一遞進，短期目標是中、長期目標的基石，中、長期目標是短期目標的指導思想。

目前，許多民營企業照搬或模仿了一套包括人力資源機制的管理模式。在學習先進的管理方式時，一方面強調細節決定成敗，一方面又陷于對于細節問題的忽略。從而產生出阻礙企業發展的鏈鎖反應，在管理上失去有效控制。

例如，某企業在招工用工環節，要求新員工參加入職培訓，內容涉及企業文化、崗位職責、生產安全、規章制度等方面?？此苾炐愕呐嘤柲Ｊ?，并不能使新員工從內心接受企

業文化，只進行了培訓的過程，卻被忽略了培訓的結果。搬運工在作搬運、存儲、防護工作時，違反規定摔打產品、超高碼放增長企業成本費用；在工廠內嚴禁吸煙，但在隱蔽處依舊有星星之火，增加了火災隱患，這些看起來都是無關痛癢的細微小事嗎？如果說這是一線工人的陋習，那么在高層管理方面的問題更就不容忽視。人力部門在進行績效考核時，不根據部門實際情況泛泛制定考核項目，起不到測量的結果，這些考核成績都是上一級主管直接填寫，既不準確也不真實，無法客觀反應工作中存在的問題，也就無法針對此類問題進行整改工作?！兑幻恶R掌釘》的故事經常作為培訓的典范材料，又有多少人去注意細節決定成敗這句話呢？

國際商超巨頭家樂福關于人力有這樣一句話：每個人都有接受培訓和培訓他人的必要。

那么，企業應如何去制定目標策略呢？

企業從設計開發、生產制造、銷售、服務各環節上建立各階段目標。

首先，要以重視顧客角度出發。顧客和其它親關方滿意不滿意的信息監視是評價企業的重要手段。企業的第一位不是創造利潤，而是創造顧客。顧客的忠誠度直接影響企業未來發展戰略的制定。

有項調查表明，每一個投訴顧客后面有26個保持沉默的不滿意顧客，這26個人會對10名親友造成潛在力量意識暗示表示不滿，這10名親友有33%機會把不滿意信息傳遞給另外20個人。現代企業逐步認識到“顧客滿意”就是經營。

IBM公司名言：花大量時間讓顧客滿意。

摩托羅拉公司：以公平的價格提高質量的產品和服務，不斷提高顧客滿意。

海爾人認為：現代企業間競爭已由過去的直接市場競爭轉向顧客競爭。

其次，企業決策層作用。

民營企業往往是一言堂，企業主的意愿就成為企業發展的最高指示，而忽略決策層的作用。前文提及企業受自身文化素質、能力限制，所作決策未必適應企業良性發展。

決策層要確立企業統一的宗旨和發展方向，他們還應創造和保持使員工充分參與實現企業目標的內部環境。

再次，兵隨將轉，無不用之材。

發揮員工能力性，決策層要認識到，員工是企業的基礎，企業各個角度和環節都依賴于員工參與某些決策和改進。要對員工進行職業道德、質量意識、知識技能的培訓，建立激勵機制，改變只罰不獎、重罰輕獎的措施。使員工對自己工作越來越滿意，更加積極提高個人發展。

最后，遵循科學的管理方法。在當今世界，一套好的管理方法不僅僅是去學習，而是要如何才能深入理解其內在意義，更好的為企業服務。管理的系統方法是企業必修的課程，而質量的重要性，又極外顯現出來。企業忽視質量問題無疑是在自殺。在管理中，將質量管理作為大系統，各個過程環節加以識別，并參與其中，建立各部門的系統管理方法，有助于企業提高自自素養和市場競爭能力，利于企業良性長遠發展。

第四篇：民營經濟發展現狀

民營經濟發展現狀

二、制約民營經濟發展的因素

與發達地區相比，我縣民營經濟的發展還存在著明顯的差距，突出表現在民營經濟的發展環境和經濟規模上。

第一，觀念陳舊滯后。受自然經濟和計劃經濟的雙重影響，思想觀念保守，小農經濟意識濃厚，冒險精神不夠，怕投入了無產出、無回報，創業沖動不足。

第二、管理體制制約。政府職能部門對民營經濟實施多頭管理，缺乏對民營經濟的整體布局和長期發展的引導和規劃。有的工作人員仍有“管理就是開會，發展就是收費，協調就是喝醉”的思想?！叭齺y”現象屢禁不止，行政效率低下。

第三，市場環境制約。民營經濟間的不正當競爭、制假、售假等問題還十分突出，社會監督力度、打擊力度還不夠。

第四，技術水平制約。在技術裝備上，相當數量的民營企業依然是手工勞動或半機械化的操作。

第五，人才資源制約。人才市場不完善，使得科技人才資源嚴重缺乏。第六，民營企業自身的問題。主要突出表現在經營者整體素質較低，管理問題較為嚴重，產業結構趨同，對所辦企業缺乏科學論證和合理規劃。有的法制觀念淡薄，甚至違法違紀違規。民營企業呈現出小的多、大的少，經營型多、生產型少，租放型多、科技型少的“三多三少”格局，知名的大型民營企業不多。

第七，外部環境較差。各地出臺的優惠政策，雖然推動了民營經濟的發

展，但是“縱向不到底，橫向不到邊、競爭不平等”。導致外地企業引不進來，本地企業又留不住，國有企業有的改制不徹底，民營企業又發展不起來。特別是項目審批、土地征用、電力分配、拆遷還房等方面與外來企業極不平等，主要表現在辦理程序繁瑣，中間環節太多，經營性的水、電、氣價格太高。這些問題嚴重制約了本地民營經濟的健康快速發展，對此，我們必須高度重視，采取有力措施，切實加以解決。

三、營造民營經濟發展的社會氛圍

首先，要樹立先進的思想理念。在發展民營經濟上，我們過去曾錯誤地認為私營經濟是“資本主義尾巴”，個體經營者是“新生的資產階級”。改革開放后，認識逐步提高，從“社會主義公有制經濟的有益和必要補充”到“社會主義市場經濟的重要組成部分”，從限制到發展，從允許到鼓勵，政策逐步放寬。因此，我們必須抓住新的機遇，把發展民營經濟作為實踐“三個代表”的重要內容來抓，讓人民群眾真正得到實惠。

其次，要創造良好的發展環境。要在全社會形成“崇商重商”、“親商護商”的發展環境，提倡勤勞致富光榮。各級各部門要充分運用輿論工具，宣傳發展民營經濟中的好人好事，在制定政策時，要充分給予民營經濟優惠政策，在執行政策時，服務要周到，從各個方面為民營經濟的發展創造良好的環境。

第三，要保持昂揚的精神狀態。發達地區在改革開放和發展民營經濟中，創造了許多精神財富，給我們以深刻的啟發。我們要學習溫州人“白天當老板，晚上睡地板”、“不比消費比投資”的艱苦奮斗的創業精神和福建人的“永不滿足，奮斗不止”的昂揚向上的進取精神，自我加壓，你追我趕，揚長避短，開拓前進。

四、創新思路，推動民營經濟超常發展

要促進民營經濟超常發展，各級各部門都必須強化創新意識，要敢想、敢說、敢做，凡是沿海已經實施的政策，我們都要學習；凡是內地成功的經驗，我們都要借鑒；凡是其它地方采取的措施，我們也要敢于實施。當前，我們應當從以下七個方面來抓好民營經濟的發展。

(一)抓思路創新，激活民營

大力倡導民營企業的發展，做到人無我有，人有我新，人新我特，人特我強，真正把我鎮的民營企業做大做強。

(二)抓產權改革，催生民營

要堅定不移地以產權制度改革為核心，以民有民營為取向，以產權賣斷為主要手段，退集體進個體，以產權改革推動企業的體制創新、機制創新，實現民營經濟的快速發展。

(三)抓招商引資，擴張民營

要把民營經濟發展壯大成鎮域經濟的主體，僅依靠自身積累顯然速度太慢，依靠改制轉化畢竟潛力有限，還必須把好的機制同外來資本有機嫁接，才能更好地積累發展資本，更快地聚集發展能量，使民營經濟呈現爆發式的擴張態勢。各級各部門要牢固樹立“你投資我支持，你發財我發展，你創業我就業”的大開放意識，形成全鎮上下人人參與招商引資的良好氛圍。

(四)抓政策啟動，扶持民營

省、市、縣明文規定的給予非公有制經濟的政策，鎮內各級各部門要認

真貫徹執行，應該落實給民營經濟的政策，都必須全面落實到位，堅決取締對民營經濟的各種歧視性規定，徹底打破民營經濟發展的政策性、體制性障礙，放心、放手、放膽促進民營經濟的健康發展。

(五)抓典型引路，帶動民營

要大力鼓勵機關干部離崗創辦、領辦民營企業，帶動民營，讓人力資源活起來。要有重點、有目的地樹立一批既有品牌效益，又有行業特色的民營經濟典型。要充分運用電視、廣播、報紙、會議等多種形式廣泛宣揚在發展民營經濟中涌現出的各方面的先進典型及其優秀事跡。年終，黨委政府要將民營經濟中表現突出的經營管理者及其員工納入全鎮經濟工作統一表彰，讓同行學有榜樣、趕有目標。

(六)抓優化環境，服務民營

民營經濟的發展，企業是主體，而為民營經濟發展創造良好環境，政府卻是主體。現代經濟的競爭，實質上是區域生產要素聚集能力的競爭，說到底是環境的競爭。環境決定發展。因此，我們一定要嚴格按照縣委、縣府的要求，堅決做到“四不準”、“兩逗硬”。即：不準任何部門、任何單位向民營企業亂攤派、亂罰款、亂收費；不準干預民營企業的合法經營活動；不準對民營經濟發展設立障礙和壁壘；不準侵吞、強占民營企業的資產。“兩逗硬”是：在提高辦事效率和優質服務上要逗硬；在查處阻礙民營經濟發展的事件上要逗硬。

(七)抓素質提高，推動民營

各級干部要轉變發展民營經濟的觀念，增強服務本領，民營企業家要提高綜合素質，增強自身的管理才能，民營企業職工要提高思想、文化素

質，克服“幫人”思想，愛廠如家，“廠興我榮，廠衰我恥”，這樣就能最大限度地調動各方面的積極性和創造性，從而推動民營經濟的健康快速發展。

本文關鍵詞： 民營 經濟 現狀 調查相關文章列表：近年來，在人行及相關部門努力下，民營企業貸款難在一定程度上得到解決，但是一遇經濟調整，信貸收縮，民營企業的融資將受到較大壓縮。從全省2007貸款統計來看，民營企業貸款增速低于全省貸款增速近6個百分點。其中既有民營企業自身發展中存在的問題，也有金融機構經營、管理因素，以及外部社會信用環境、相關服務配套等。

從商業銀行角度看，貸款環節、準入條件嚴格，沒有專對民營的信貸標準，民營中小企業達標難；商業銀行貸款回收個人責任制的風險機制設計，制約了銀行發放中小企業貸款的積極性；大小貸款客戶管理費基本一樣，民企貸款額度小收益低，銀行對經營情況、業主能力無精力足夠了解，一旦逃債維權風險很大；商業銀行縣級支行“邊緣化”，撤并網點，上收權限，集中資金投向重點項目等，影響民營經濟的集聚區—縣域信貸的投放。

此外，辦理抵押貸款環節的工本費、評估費、登記費等相關費用過高，擔保機構少、能力低費用高，社會信用環境落后，征信體系條塊分割，各自為陣等也是制約民營融資的重要因素。

第五篇：民營企業管理的五大誤區

民營企業管理的五大誤區

現代社會經濟體制的變化已經給原有的風險投機者和智慧者以良好的創業機遇，一批批的民營企業就在90年代初期后快速迅猛的發展起來，打破了國資獨霸一方的格局，同時也由于政府對行業和整個市場的整頓與開放，給了所有企業一個平等自由競爭的空間。然而就在這樣的同等機遇條件下確有一些企業迅速壯大、上市成為業界的黑馬，也成為福布斯、胡潤富豪排行榜的新寵，一些企業卻在固守原有資本規模下停步不前甚而發生生存危機。

固然有些是在企業經營模式、產品定位和營銷手段、經營理念上存在差異，那為什么在市場相同的外在因素下會造成如此巨大懸殊呢？在我們對一些企業實施管理顧問過程中，我們發現了部分問題所在，那就是企業的有效管理，以及一個企業決策者應該具備的管理意識的忽略。下面一些民企管理誤區問題介紹給大家，僅供大家參考。

民企管理誤區

一、固守原有行業經驗，無法突破思維習慣

很多民營企業老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行業中積累了一定的人脈和實際運作經驗，同時也積累了資本。由于這些資本的積累使得這些企業者們常常會憑著自己的經驗和直覺去經營企業，認為經驗會對企業的發展有很多的幫助和裨益，因此在企業實際管理中只是憑借既往所經歷的經驗累積而進行管理判斷，按照行業經驗進行管理，形成的慣性思維方式無法擺脫。也由于這些民營企業業主的固性思維，民營企業只能夠按照原有的傳統模式進行管理，缺乏有效的整體管理運作體系，無法形成相互間的管理交叉控制和特定行業管理模式，更多的是采用人為監控。殊不知在人為管理監控條件制約下，對企業人員管理上容易產生主觀臆斷，更多的是受到管理者個人好惡的情緒判斷左右，從而使得民營企業管理產生偏頗和員工公平信任感喪失，同時也造成員工缺乏管理信任和企業安全感，因此使得員工情緒波動和人員流動。

同時也由于沒有規范的管理運作體系，在崗位設定和人員操作流程設定上存在經驗判斷，沒有辦法合理評估人員能力與工作量，只是一味強調工作量和成本，造成一人多崗或者崗位職責模糊，無形中人為制造了企業的內部管理問題，再由企業管理者充當“救火隊員”，憑著經驗和直覺不斷的去解決。

民企管理誤區

二、保守固有資本小心經營恐有漏失

“創業容易守業難”很多企業經營者都明白這些道理，他們更不能忘記那些創業初期的原始資本積累過程中的痛苦經歷。因而在后期企業發展經營過程中這些曾經經歷艱苦創業的管理者們對于企業發展中涉及企業資本的一切管理行為和變革都持著極端保守的做法。

管理是需要成本的，任何企業的管理行為模式改變都會使得企業在改變過程中產生陣痛和成本投入，至少是在表單控制時，這些表單的印刷就會產生一定費用。然而過慣“節衣縮食”的企業者們對于企業變化還不知道結果時往往對于管理的前期投入都抱著小心再小心或者干脆沒有必要的心態進行，從不敢冒哪怕是1%的風險進行變革。這些當然與企業經營者自身利益涉及有關，但是更多的是他們缺乏專業管理意識，不明白“管理出效益”的真諦。認為只要有產品，現在企業運行能夠平穩滿足現狀，資金能周轉就是上上大吉。殊不知企業的發展壁壘就是在這樣的故步自封和小心翼翼中產生。

民企管理誤區

三、信任裙帶忠誠忽略職業經理人的心態

“上陣父子兵，打仗親兄弟”這個是中國亙古以來的至理名言。很多的民營企業在一定規模后雖然使用了部分職業經理人員，但是由于職業經理人的專業水平參差不齊，因此在崗位的表現上也多各有短長，由于表現的差異，導致企業主要決策者對職業經理人的評價也不一，信任程度也隨之出現差異，但是無論職業經理人如何表現，在企業者心目中的信任水平永遠都是有個恒定位置。只要是職業經理人在出現工作部分失誤后，在企業中的裙帶忠誠立即就將以爆發性表現，給予相關人員很大的思想和工作壓力。

然而裙帶員工在民營企業中如果是因為工作能力或者績效被調整崗位或者處罰時，往往職業經理人都戰戰兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能與其他員工等同，由于身份懸殊在處理這類問題時候還往往“殃及池魚”。這就是很多職業經理人為什么不能在一個民營企業長時間發揮其效用和企業員工快速流動和缺乏企業忠誠的一個原因。

民企管理誤區

四、注重眼前短期利益缺乏長遠規劃

大多數民營企業者由于自身學歷文化和創業背景的限制，在考慮企業發展的過程中往往是憑自身的直覺和對行業敏感而進行的，對企業的長遠規劃沒有一個設計，只是根據企業現有規模經營投入了更多的思維時間。且在企業整個經營過程中過于注重企業的資金變化收益，很少去考慮品牌和企業文化建設，從另外一個角度講，就是過于現實、急功近利。

我們在顧問的很多企業過程中，很多企業者很想付出很少的代價讓顧問公司做最多的事情，甚至認為顧問公司是他們的下屬部門和員工，因此在我們安排原有的工作進度計劃中不斷改變要求和立即希望有結果。由此我們顧問公司感覺得到，作為一個民營企業的員工將面對的管理者的心態。

作為民營企業者應該具備一個良好的心理素質，也應該明白過程的重要，任何事情都要在一個計劃的前提下按部就班的順序操作，如果企業沒有計劃，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”那企業將永遠是在一個整理和解決的過程，結果是一個永遠的未知數。

民企管理誤區

五、過分集權、缺乏操守信任

企業是一個金字塔型的組織結構，核心管理是決策性管理，在組織架構上我們就可以清晰的看到，層級的排布就意味著地位的權利。然而在民營企業組織結構的設定往往是紙上談兵。原因可能出現2個：一是架構存在，但沒有執行，部門是虛設;二是組織結構存在管理無權限。

在我們顧問的很多民營企業中，這種問題很普遍。架構虛設這類問題處理相對簡單，只要完善體系，組織架構后就可以順暢執行工作。但是對與第二者組織結構存在管理無權限，確是讓我們感覺是難以突破的障礙，原因在于一個企業者的思維方式和他的內涵、性格。

縱觀企業管理實際就是人、財、物的管理。但是企業在實際操作中卻不能針對這些進行有效的細節管理，交叉控制管理。追其原因最終都是企業決策者----老板的思維所決定的一切，因此在這里我要建議所有的民營企業者能靜下心來檢討一下所有的思維方式和企業經營管理行為，這樣也許有助于企業的管理發展。企業者的管理思維和行為將決定企業的生存。