第一篇：如何做好中小民營企業管理

如何做好中小民營企業管理

1、價值觀變革

由于造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實的土壤中消除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業管理緊箍咒的首要前提，在這個問題上，企業家個人的態度起到決定性作用，企業家個人應該認識到并教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現的，沒有企業，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個基礎上，才能談到建設現代企業制度及企業家使命和企業使命等更深層次的東西。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業的日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。

2、強化剛性管理

在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，但這對解開家族制中小企業的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業著力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營逐漸從情感體系中剝離出來。另外，強化剛性管理也是中小企業提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學什么人性化管理很難產生實效，先剛性再人性才更符合中小企業的實際情況。

3、甄別淘汰與能力提升

家族制問題的解決需要一個過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說的甄別淘汰是指在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業發展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業內部建立合理的人才培育機制和從外部引進人才創造良好、開放的環境；而對可用的親屬員工進行教育和培訓，使其認識到自身的不足，并積極參與到對自身能力的提升上來，將其納入企業的正常管理范疇，真正適應企業的發展。值得注意的是中小企業對親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統一的認識與公正的標準，排除情感因素和固有的平衡協調思維，以期產生實際的效果。

市場的變化要求中小企業的管理能力與時俱進，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開家族制的管理緊箍咒，中小企業才能走得更遠，更輕松！

第二篇：中小民營企業管理中普遍存在問題

中小民營企業管理中普遍存在問題(轉載）

一、“老板文化”決定企業內部管理模式

老板是整個企業命運的主宰者。老板個人的命運代表著整個企業的命運，老板的成敗直接決定企業的興衰。這是中國民營企業沒有走向“股份制”轉型前普遍存在的現象或企業文化特點。這是中國民營企業平均“壽命”奇短的 “根源”所在。中國民營企業的平均壽命是2.8年。

由于中小民營企業特有的屬性、成長歷程或發展環境，把老板的個人命運與企業的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業的文化特色、管理理念、經營現狀和發展方向，實際上可以說是老板個人思想和能力的具體表現。老板個人的思想和行動，對企業的興衰與成敗產生直接的影響。

在眾多的中小民營企業，都可以清楚地看到，它的發展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個人的歷史業績和輝煌成就的展現。在一定的歷史時期內，老板個人的歷史造就了企業的成長史，形成了民營企業中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進而演變成企業經營管理中時刻表現出來的，或無處不在的、具有老板個人特質的“影子文化”。這種“影子文化”，對企業制度化建設和日常經營管理產生了重大和直接的影響。

不可否論，“老板文化”作為中小民營企業獨具特點的“低成本運作”的運作模式，在其創業史上發揮了不可估量的作用和影響。但要使企業百年長青，這種相對落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進的現代企業文化和制度所取代。而要真正推行現代企業管理制度和現代企業文化建設，促成企業持續、穩定、健康發展，就應當在企業發展到一定規模時，中小民營企業的老板們，必須特別注意及時抓好企業內部的組織管理，學習和創造先進的企業文化，來代替相對落后的“老板文化”。當企業發展到具有一定規模時，應當適時地在企業內部組織結構上進行一次較為徹底的變革，繼而使企業制度化建設和“人才標準”真正上升到一個新的高度，以便于不斷適應現代企業生存與發展的需要。

但很多的中小民營企業現代化管理制度的建立與執行，經常發生效果不佳的情形，究其原因，主要有以下幾點：

一是在企業制度化建設中，企業人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會考慮到老板個人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團隊和企業發展需要什么，有的甚至 1

于把老板說的話直接當成制度來執行。

二是在企業經營管理決策上，企業內部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。

三是因為老板個人威信太高，管理層不敢表達與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納；

四是老板個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習慣于獨立思考或個人決策，或者寧愿尋求對自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業內部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”，習慣于聽別人講“好話”，總認為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現出來的徹頭徹尾的個人英雄主義，使團隊和集體的智慧很難得到正常的發揮；

五是在“老板文化”的影響下，對于企業內部長期存在的問題，部分企業老板和管理層總是希望依靠從某個企業照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法，企業往往不注重自己現有的人才資源，不注重依靠企業內部人才對企業做長期、持續的改善，或者寄希望于某個或幾個社會上的咨詢公司的幫助，今天張

三、明天李四，“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進駐到企業，直接領導或參與企業的制度化建設，夢想寄希望于管理咨詢公司在很短的時間內，幫助自己的公司達到現代企業的管理水平。殊不知，當今社會，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業家”的咨詢人員又有幾個？多數的咨詢人員可能連企業高管的親身經歷都沒有，又從哪里學得“救世主”的通天本領？所謂“名師出高徒”，當這類既非“專家”，又非“企業家”的人員來到我們公司進行講座時，可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老板”們有點“空談誤國”外，企業基本上從中得不到什么有價值的東西。

二、人才“缺失”，是中小民營企業普遍存在的問題

“企業的競爭，就是人才的競爭。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業“三大要素”中，“人”，這種企業資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復合體”，時刻左右或影響著企業內部處于“從屬資源關系”的“財”和“物”的興衰與成敗。在民營企業制度化建設普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執行的前提下，請什么樣的人？和執行什么樣的“人才方針”或“人才標準”？往往都是根據“老板”個人的喜好或者根

2據某個上級個人的喜好來決定的。這種根據“老板”或上級的個人喜好請進的“人才”，在關系到企業生存與發展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實現“超越”和“創新”。沒有“創新”，就不可能實現“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關系。經常會聽到有老板說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎么一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經營方法，企業內部就不會有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個沒有生機的企業，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？

經常可以見到一些民企老板們，因為企業缺少人才，對“人才”引進表現出“求賢若渴”的形象，但也不難發現，很多的民企老板都沒有將“人才”用好。在用人問題上，部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。事實上，民企老板們不是不重視人才，而是在很多時候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業內部缺乏真正的人才激勵機制，和“公開、公平、公正”的人才內部競爭機制。因此，民企老板要改變人才“缺失”問題，關鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認真做好人才“請的進”的工作，在請進企業真正所需要的人才時，要花氣力完成“用的好”這個功課。有時候，我們經常會發現，在人才問題上，很多企業“請的進”，最終卻沒有“留的住”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等于是沒有人才，其結果必然會導致不是企業管理層或者董事會普遍感到引進的人才沒有達成預期目標，就是“人才”方面有想法。因此，在企業人才問題上，如果做好了“請的進、留的住、用的好”這個文章，困擾中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。

為什么中小企業總是做不好人才管理“九字方針”這個文章呢？關鍵是沒有解決好如下幾個問題：

一是對人的“才”與“德”的衡量存在誤區。中國人經歷了幾千年封建傳統文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導了中國教育幾千年。中國人在評價一個人的價值時，往往會把一個人的“德行”作為肯定或否定的首要標準。在這種傳統文化理念的影響下，“先做人，后做事”幾乎成了中國當代“企業主”乃至全社會人們的共識。但，在險象環生、瞬息萬變的市場競爭中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發揮，靠什么參與市場競爭？企業的創新與發展又將從何而來？難道現代企業所建立的

3“人才標準”和“用人方針”還不及“三國時代”曹操嗎？

二是企業的“用人方針”存在問題。由于中國“職業經理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，法制社會還處于一個逐步完善的階段，很多的老板仍然習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監控。有的“老板”甚至認為制度和流程的執行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關”來得“簡單”和“快捷”。在工作的分配上，關鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認為只要“靠得住”就行。而對其他人，“老板”們始終有點“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬于“非親非故”，韁繩就必須握在“老板”自己手里。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

三、企業財務管理跟不上企業未來發展的需要

多數的中小民營企業，因為創業初期的“低成本運作”，以及長期以來受到“老板文化”和企業“用人方針”的影響，當企業發展到一定階段時，其財務管理現狀都會出現一種“短板現象”。而要改變這種局面，企業往往要補付很大的成本，和花費很大的氣力。有的雖然花了成本，費了氣力，但收效甚微。出現這種狀況的原因，主要有如下幾點：

一、是不能按照財務制度和規則辦事。由于財務制度的不健全，或者根本就沒有財務制度可執行，或者有制度也不執行或難執行，遇到問題均按“老板”或者“領導”批示或意見辦理，財務人員在企業財務管理中沒有“話語權”。這樣的企業往往因為內部缺乏財務監督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務隱患。

二、是財務人員業務素質不能適應企業持續發展的要求。如果說民營企業所有歷史財務問題，都是“老板”或“領導”不予以重視和支持不夠的結果，這種認識是偏激和錯誤的。其中有部分問題，可以說完全是財務人員的業務素質不能適應企業發展造成的，這種現象在高速發展的中小民營企業中表現得尤其明顯。

三、是企業“老板”在財務管理不能放手讓專業人員做事情。部分老板對任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認為只在這樣心里才感到踏實。或者習慣于“行政理財”，而非“專業理財”。這樣，就必然造成專業人員在企業管理中不能發揮專業特長而感到無所適從。現實中，4我們常見到一些公司高薪聘請了財務咨詢公司和財務管理人員到企業工

作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業底細攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結果可想而知。

綜上所述，中小民營企業真正要改變困擾企業發展步伐的“老板文化”、“人才缺失”以及與企業發展不相適應的財務管理現狀，就必須建立現代企業制度，倡導現代企業文化，讓企業的“所有權”和經營管理權在現代企業制度和現代企業文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業制度化建設初期，和“老板文化”仍占企業主導地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能夠促使中小民營企業走向現代化管理之路的關鍵人物，只能是“老板”們自己去提升和改為自己的思維模式！

第三篇：中小企業管理

中小企業管理(第4版)》講述了：德國企業經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業組織理論、成本理論和一般企業經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第四篇：中小企業管理專題

一、對中小企業的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數，②資產（資本）額，③營業額

二、中小企業在我國經濟發展中的作用：1中小企業是我國經濟持續增長的重要保障 2中小企業是我國市場經濟的主導力量 3搞活中小企業是深化國有企業改革的前提條件 4中小企業是增加就業、穩定社會的重要力量 5中小企業是技術創新的主導力量 6中小企業是農村經濟發展和地方財政的重要財源

三、中小企業在發展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業發展的瓶頸問題：1產出規模小，資金缺乏，資本構成較低，財務結構不合理 2技術創新乏力 3人才缺乏，職工素質較低

⑵中小企業發展自身素質的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業產權體制改革不到位 3設備落后，技術水平較低 4企業經營管理水平低

⑶中小企業發展的外部環境問題：1缺乏統一的權威的管理機構 2促進中小企業創業和發展的政策法規實施體系不健全，市場秩序很不規范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務體系不健全，服務機構整體素質偏低 6公共信息基礎設施薄弱，信息流通不暢 7中小企業的負擔

四、創建中小企業的原因

⑴實現自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產品

⑵實現企業目標：1服務目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業創業機遇 ：市場機遇，獲得相關的信息、技術和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環境

六、中小企業的組織形式

⑴獨資企業（個體戶）：創業者在創業初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業，承擔無限責任。

優點：①創辦手續簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優惠稅收待遇，企業主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經營企業，實現個人目標

缺點：①業主對企業債務承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業與所有者是統一體，企業的存在取決于企業主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業--優點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產經營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務負責②可能發生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產，合伙人關 系即自動解除

⑶公司制企業

優點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業法律形式③企業壽命可以延續很久④所有權轉移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業：合資企業、中小企業集群

⑸公司制與獨資企業和合伙企業的最基本區別：1公司是法人企業，而獨資企業和合伙企業是自然人企業 2公司的財產屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經營業務由公司自己的組織機構執行，與股東本人沒有直接關系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權以自己的名義從事經營活動并參與其他有關的民事活動。

七、收購中小企業

1、收購中小企業的原因：⑴減少新建企業面對的不確定性和難以預料的困難⑵獲得正在運行的企業及其企業關系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業的步驟：⑴掌握目標企業的背景資料，了解購買現有企業的原因⑵尋找可購買的企業⑶調查目標企業的可行性⑷精確評估目標企業的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業創業計劃的功能

1、供內部人員使用：⑴為創業者提供創業藍本⑵為本企業員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創業藍圖⑶是一種能預測和評價企業發展進度的工具

九、中小企業創業計劃的要素結構：封面、摘要、目錄、企業歷史背景、企業說明、市場定位、產品或服務說明、管理結構、經營目標、財務數據、附錄。

十、（論述題）中小企業融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創業者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產證劵化融資、中小企業非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構貸款。

十一、推進信息化戰略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關知識）

十二、企業核心專長理論：是企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

十三、核心專長對中小企業的意義：

1、核心專長可以為企業的成長提供指導

2、核心專長是企業多元化發展的核心基礎

3、核心專長能夠為企業帶來獨特的競爭優勢

4、核心專長戰略地位的檢驗。

十四、中小企業技術創新的特點：1中小企業技術創新在許多產業占據主導地位2中小企業技術的創新活動具有充分的活力3中小企業技術創新的周期相對較短4中小企業技術創新表現出較高的效率5中小企業技術創新更有賴于與外界的合作6中小企業技術創新需要政府的大力支持

十五、中小企業技術創新戰略的運作：

（一）中小企業技術創新戰略的設計

1、信息調研

2、預測分析

3、優劣勢分析

4、初步制定戰略

5、方案論證和修正

6、執行決策

（二）中小企業技術創新戰略目標的選擇 1技術創新戰略目標的分類 ：產品創新、工藝創新、服務創新、管理創新

2、技術創新目標的選擇原則：

（三）中小企業技術創新的戰略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰略

2、領先、緊跟、跟隨戰略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應考慮的因素

2、根據定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術語時必須考慮風險轉移問題以及相應的運輸方式結合。

2、價格策略和產品策略相結合，培育自己的名牌。

十七、中小企業國際經營的戰略選擇：

（一）中小企業國際化的狀況：

1、中小企業是一支重要的出口力量

2、中小企業是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業國際化經營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經營欲望和動力

2、經營管理水平低下

3、技術創新能力弱

4、企業人員國際化經營素質不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業國際化經營的選擇依據：

1、積極利用相對的技術優勢和成本優勢選擇投資行業，進入適宜的區域范圍從事跨國經營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領這些市場的跨國經營能力

3、注意選準跨國經營的合資、合作伙伴

4、注意發揮中小企業聯合優勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經營的風險防范

6、注意實施跨國經營的可行性

（四）中小企業國際化經營的發展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質量管理與控制的方法

全面質量管理重視和貫徹實施ISO9000

質量管理的方法⑴質量控制的統計方法：①抽樣驗收②統計生產過程控制③質量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調查表新七種①關聯圖法，又叫關系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統圖④矩陣圖法⑤矩陣數據分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質量控制的新方法 ：⑴質量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業務流程再造

二十、中小企業常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業無法控制因素⑵某些已存在的與結構性有關的因素⑶企業可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業的大客戶發生危機 4貿然進入陌生領域 5企業對外界環境變化反應遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經濟業務的合法性和合理性，控制財務收支的數量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業發行用于廠內結算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉稅類：是以商品生產、商品流通和勞動服務的流轉額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業稅、關稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業所得稅、個人所得稅、農牧業稅

⑶財產稅類：是以納稅人擁有的財產數量或財產價值為征稅對象的一類稅收。房產稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業品、商業零售、交通運輸、服務性業務的流轉額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農業稅：是指參與農業收入分配和調節農業的各種稅收的總稱

3.按征收權限和收入支配權限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業信用管理現狀：

（一）中小企業信用現狀：

1、中小企業“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業信用不足

4、生產信用缺失

5、財務信用缺失

（二）中小企業信用管理方面存在的問題：

1、中小企業信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業經營管理目標發生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調查職能、信用評估職能、信用監控職能。

信用管理模式：財務部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環境狀況構成。

第五篇：中小企業管理

中小企業績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業在績效管理上實現規范化的起步之基礎。筆者在為企業提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據公司發展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。