第一篇：以民生銀行為例對銀行股的分析

以民生銀行為例對銀行股的分析

民生銀行2000年12月19日上市，投資是一個理性的行為，想在投資領域賺到錢，你首先要有清醒的頭腦、正確的投資思路和正確的分析。下面我以民生銀行上市十年作一個分析。民生銀行2000年12月19日上市時，每股凈資產為3.33元，假設你有十股民生銀行，那么就在民生銀行上市的當天就擁有33.3元民生銀行的凈資產，這33.3元民生銀行凈資產經過十年的配股分紅，你知道你現在擁有民生銀行多少凈資產嗎？請看下表：時間

00年12月19日 01年5月31日 02年6月19日 03年4月14日 04年4月19日 05年4月18日 05年10月25日 06年4月17日 07年6月11日 08年4月7日 09年5月26日 10年7月15日

配股分紅策原始持股

10股送3股派股息2元 10股送1.5股派息0.7元 10股送3股派股息0.6元 10股送3.5股派息1.2元 10股送2股派股息0.7元

10股經配股后變成了多股 10股 10×1.3=13股 13×1.15=14.95股 14.95×1.3=19.44股 19.44×1.35=26.24股 26.24×1.2=31.48股

本期分紅數額 0元 2元

13÷10×0.7=0.91元 14.95÷10×0.6=0.897元 19.44÷10×1.2=2.33元 26.24÷10×0.7=1.84元 0元

47.3÷10×0.5=2.37元 0元

78.8÷10×0.5=3.94元 102.43÷10×0.8=8.19元 102.43÷10×0.5=5.12元

股權分置改革：每10股送31.48×1.502416=47.3股 5.02416股

10股送4股派股息0.5元 10股送1.9股

10股送3股派股息0.5元 派股息0.8元

10股送2股派股息0.5元

47.3×1.4=66.21股 66.21×1.19=78.8股 78.8×1.3=102.43股 102.43股

102.43×1.2=122.92股

每10股經十年送（增）股后變成122.92股 每10股經十年累積派股息27.6元

看過上表分析后，你可以得知如果你在十年前持有33.3元民生銀行的凈資產后，你現在擁有民生銀行的凈資產是3.75元（現在每股凈資產）×122.92股=460.95元，并且還有27.6元股息入帳。

我們來作一個假設，如果民生銀行在今后的十年能保持相同的增長率，我們投入10000元，可以買入1953股民生銀行的股票，這些股票代表你擁有7324.22元民生銀行的凈資產（10000元÷5.12元/每股×3.75元/每股凈資產），十年之后，我們這10000元買入民生銀行的凈資產為90029.31元（7324.22元×12.292倍），并還分得股息5390.28元（1953股×2.76元/每股）。我們今天用10000元可以買到民生銀行十年后90029.31元凈資產，還有股息5390.28元。做最壞的打算，即使十年后民生銀行的市凈率為1，我們的投資收益超過8.5倍（已扣除本金）。如果十年后民生銀行還受著機構的打壓，市凈率與今天相同為1.365倍（現股價5.12/凈資產3.75），我們10000元投資買到的股票值128280元（90029.31元凈資產×市凈率1.365倍=股票價值122890元＋股息5390.28元），投資回報超過11.8倍（已扣除本金）。通過上述分析，你能了解民生銀行這支股票的成長性和現在這種價位投資民生銀行的收益了嗎？

如果你短線做的好，你10年股市收益可能會超過8倍，但這些人肯定是極少數，否則你把你前十年的投資收益總結一下，你的短線收益率是不是真有這么高。民生銀行成長性這么好，為什么原先買民生銀行的股民有人沒有賺到錢？民生銀行一直是一支非常好的股票，這一直都沒有變，但上市的時候散戶買民生銀行是花20元錢（上市開盤價）買3.33元民生銀行的凈資產，民生銀行凈資產要增長近6倍才會增長到散戶在上市時購買的股票價。這就是民生銀行的散戶沒賺到錢的原因，你的股票購買價已經包含了他十年的成長。你現在認識到了好股票也不能買貴了的原因嗎？你現在認識到了市盈市凈率太高的股票，再好也沒有什么投資價值吧。你現在環顧一下A股，有多少股票市凈率在6倍以上，市盈率在20倍以上，這些股票再好，你會等他十年嗎？

散戶怎樣炒股才能賺到錢？散戶應該反省一下你們短線炒股的模式，回頭看看你們的炒股記錄，你現在應該醒悟過來，短線一直在機構的控制當中，我們炒是不炒不贏他們的，一定是我們在高位買到籌碼，而又在低位割肉。我們應該選定一支價格便宜、質地優良的股票一直讓股票給你賺錢，這才是散戶真正可以賺到錢的方法。

如果你真拿到了這支好股票，不要理會機構喉舌的影響，加息、增加準備金、銀行中一定的呆壞帳，這些都是經營過程中不斷出現又不斷解決的問題，這些問題前十年一直存在，后十年也會一直存在，你只要拿好這支股票，十年你一定能收獲到不止8倍的收益。不要太貪婪，8倍收益是非常高的收益，如果投資房地產，現在北京的房價是3萬元，你捂盤十年，房價肯定漲不到24萬。你投資黃金，現在黃金每美盎司1500美元，十年后不可能漲到12000美元。

像貴州茅臺增長性良好的股票，但是他現在股價是206.98元，你每花206.98元才買到他18.57元的凈資產。記住，你花的206.98元，只有其中18.57元茅臺凈資產是幫你賺取利潤的，剩余的188.41元你買到的只是希望。你要等你18.57元茅臺的凈資產產生利潤，幫你把這188.41元成本賺回來，你才保本了，接下來賺到的才是你的利潤。既然茅臺這么好的股票市盈市凈太高都不值得投資，其他那些垃圾股票怎么會有投資價值？再好的東西賣的太貴了，也是不值得投資的。

第二篇：國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析

——以民生銀行、中國銀行為例

社會實踐報告

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析

——以民生銀行、中國銀行為例

【摘要】改革開放以后,我國商業銀行一直處于一個快速發展的水平: 有國家控股的四大行, 也有非控股的民生銀行、中信銀行、浦發銀行等諸多商業銀行。其中國有商業銀行的實力雄厚，在我國的經營歷史也最為長久，依靠其龐大的規模和國有的信用保障保持著強勢地位；與起步較早的國有商業銀行相比，股份制商業銀行在我國雖僅經歷20多年的發展歷程，但其在企業制度、經營管理、業務和技術創新等方面都具有不少突出的后發優勢。那目前國有控股銀行的發展狀況究竟如何，相比較與國家非控股銀行來講又是處于一個水平呢? 本文以中國銀行和民生銀行為例將這兩類銀行發展水平進行比較分析,以此來探討兩類銀行在各方面的優勢對比，從而為我國銀行體制的健康發展提出建議。

【關鍵詞】國有控股銀行

非國有控股銀行對比分析

一、研究問題與內容

15年前的1996年1月12日，人民大會堂，作為中國銀行業改革試驗田，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行——中國民生銀行橫空出世。民生銀行成立的為中國銀行業改革探索出了建設現代商業銀行的道路。隨著中國銀行業改革的不斷推進，越來越多的非國有控股商業銀行成功建立，非國有控股商業銀行的快速發展不僅豐富了我國商業銀行市場，也對國有控股的幾大銀行形成了一定的挑戰。

從1999年國家剝離了工、農、中、建四大國有控股銀行的1.4 萬億不良資產后，國有控股銀行就開始了股份制改革的歷程。如今，工、農、中、建、交五大行已經成功實現了股份制改革并成功上市。那么脫胎換骨后的國有控股銀行的實力究竟提升了多少，相比較與國家非控股銀行來講效能又是處于一個水平呢？

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

國有控股和非控股這兩類銀行在很多方面都有一定的區別，兩者各有優缺點，本文通過將兩類銀行在企業文化、企業形象和銀行業務三方面進行對比分析，以了解我國銀行業目前存在的問題，促進我國銀行業健康快速發展。

二、研究過程與方法

在研究開始前，筆者收集了國有控股與非國有控股銀行的相關論文13篇，報道2篇，博文一篇，通過對相關資料的閱讀和學習將研究課題進行初步了解。

本次社會觀察實踐中選取了非控股銀行民生銀行和國有控股銀行中國銀行作為研究對象，在此之前，筆者曾在民生銀行北京市東單支行進行了為期一個月的實習，擔任營銷經理助理一職，負責銀行卡和手機銀行業務的推廣，之后，筆者又在中國銀行鞍山分行國際結算部進行業務學習和體驗。鑒于以上兩段實習經驗，筆者首先對之前深入民生銀行和中國銀行進行親身實習的經驗進行總結，根據自身體會初步歸納出兩家銀行在企業文化、日常業務等方面的區別之處。

接下來，實踐人對銀行職工進行了采訪，從銀行職工的角度來進一步了解在員工眼中兩家銀行的發展狀況。（采訪內容見附錄2）

之后，筆者通過調查問卷的方式了解在市民心中國有控股和非控股這兩類銀行發展狀況對比關系。調查問卷發放55份，成功回收50份，其中一部分是通過線下的方式分發給親友，另一部分是通過問卷星發放并回收。（問卷內容見附錄1）

最后，筆者將所得資料整理歸納，并完成論文。

三、研究結果分析與討論

（一）調查問卷結果分析

通過問卷調查的第二題：“請問您認為將積蓄存在下列哪類銀行更為安全，放心？”筆者希望初步了解國有控股銀行和非國有控股銀行在百姓心中的信譽度。調查結果顯示有29人選擇了前者，占58%,而14人選擇了后者占28%，17人認為只要是正規銀行，就都很安全，放心，占34%。從這個調查結果來看，目前的百姓相對而言更信賴國有控股銀行，但也存在很大一部分人認識到非國有控股銀行的信譽也很可靠。

通過第三題“請問您覺得下列哪類銀行的服務態度更好，服務質量更高？”筆者希望了解兩個銀行的企業形象區別。調查結果顯示選擇國有控股銀行的人數為17人，占38%，選擇非國有 國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

控股銀行的人數為25，占54%，選擇沒去過非國有控股銀行辦理業務的人數為8人，占16%。從這個調查結果來看，大部分人認為非國有控股銀行的服務態度比國有控股銀行好。但也從一個側面體現出，非國有控股銀行的業務還有待進一步推廣。

通過調查問卷的第四題：“請您列舉五個您較為熟悉的銀行”筆者希望了解各類銀行在百姓中的知名度。調查結果通過餅形圖表示如下

D.中國農業銀行H.中國建設銀行G.中國工商銀行A.中國銀行B.浦發銀行C.中信銀行E.民生銀行F.招商銀行I.光大銀行J.興業銀行

圖一

通過圖一，我們可以看出，所有的受訪者均表示熟悉中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行，而對于其他幾家銀行（非國有控股銀行）熟悉的人數較少。說明非國有控股銀行相較于國有“四大行”而言知名度和業務覆蓋度較低。

通過調查問卷第五題：“如果您（或您的子女、親友）正面臨就業問題，您會選擇（或推薦他人選擇）哪類銀行？”筆者希望了解在就業層面受訪者對于兩類銀行員工待遇和未來發展的看法。調查結果顯示相較于非國有控股銀行而言，更多的受訪者選擇國有控股銀行。

（二）訪問結果分析

在對兩位銀行員工的采訪中，設置的問題大致相同，通過訪問中的問題一：“如果您現在有機會跳槽到中行（或民生銀行），職位不變，您愿意嗎？”筆者希望了解兩類銀行的員工粘稠度。采訪結果如下：

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

A.胡經理(民生銀行)：起碼目前不會，因為我覺得在民生銀行雖然工作量大，壓力大，但是報酬比較高，而且上升空間和速度都比較令我滿意。目前我現在還沒有結婚，作為一個男人，應該先打拼事業，如果到中行恐怕沒有這種多勞多得的機會，主要是要熬時間。

B.張主任（中國銀行）：不會，因為中行的工作壓力相對較小，而且穩定，福利待遇好。我本身作為一個母親，有家庭和孩子，希望留一些時間給自己。如果去民生的話對我的精力和時間要求都太大。

通過采訪的第二題“您認為國有控股銀行（如中行）和非國有控股銀行（如民生）的區別大嗎？主要在哪些方面？”筆者希望了解在銀行員工心中國有控股銀行和非國有控股銀行的對比關系。采訪結果如下：

A.我認為區別可定是有的，首先，中行財大氣粗，市場占有率高，其次，中行有國有資本的支持，涉及的業務也很廣泛。但是民生機構相對較小，管理成本小，效率高。其次，民生的激勵制度完善，員工工作積極性高，銀行發展速度快。所以我認為兩者在實力上的差距很定會越來越小的。B.各方面都是不同的首先就是規模，在中國，不論什么時候國有銀行的地位都不可能被改變，有了這一點，其他的都可以不用說了。

通過對采訪的第三題：“從未來長遠的眼光來看，您認為國有控股銀行（如中行）和非國有控股銀行（如民生）哪個更有競爭力？”筆者希望了解兩位銀行員工對于各自所屬銀行的未來前景是否看好。

A.雖然說國有銀行的實力很強，但是要論競爭力，我覺得像民生這樣的銀行是絲毫不遜色的。因為民生的企業活力和工作效率都非常高，按照民生現在的發展速度，在未來肯定會發展的更好。B.就像我之前說的，不論什么時候國有銀行的地位都不可能被改變。即使非國有銀行在快速的發展，這種對比力量也是不會改變的，雖然國有銀行在效能、活力方面比非國有銀行差一點，但是我們的優勢就在于市場份額的積累、實力的強大，最主要的是國家的支持。

通過訪問，筆者發現兩名員工均對于自己所工作的企業很忠誠，除此之外，還有不同銀行員工對企業的不同訴求，中行的員工希望得到穩定，相對來說壓力較小的工作，而民生銀行的員工則更看重績效獎勵和上升空間，自然，不同的訴求會使得員工們有不同的工作態度和工作質量。

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

四、研究結論

（一）企業文化

如今，面對經濟全球化的新挑戰，企業文化建設已經越來越受到我國銀行界的關注，越來越多的銀行開始認識到文化的重要性。培養特色的銀行文化，對銀行形象進行科學的管理，已經成為銀行生存和持續發展的關鍵。在當今的社會環境中，塑造優秀的銀行文化有利于提高銀行參與國際競爭的核心競爭力和綜合實力。A.民生銀行

對于企業文化，民生銀行的行長董文標曾這樣評價企業文化文化很有力量，文化是企業發展的根本動力，是創造奇跡的內在因素。民生銀行正是憑借著自己特有的企業文化，迅速提升了企業的核心競爭力，創造出低風險、高效益、快增長的發展模式，帶給中國銀行業很多啟迪。一個企業的精神文化使其生存發展的無形力量，然而這種無形力量就像一面旗幟一樣指引著企業上下協同一心，創造驕人的業績。

在民生銀行實習期間，筆者對親身感受到的企業文化進行了分析與總結，其中最重要的亮點是： 1．狼性文化。在實習中，小組成員的工作內容是銀行卡和手機銀行業務的推廣。在每周一次的例會中，副行長會為我們介紹行里最新的決策動態和工作任務。在會議中，她提到，民生銀行作為一家股份制銀行，它的內部競爭極為激烈，包括各分行之間、各支行之間、員工之間等等各個層次的競爭，一切以完成指標來考核,在民生銀行中有一種濃郁的狼性文化。

在短短一個月的實習中小組成員就已經體會到這一種“狼性文化”：首先，雖然我們只是短期的實習生，但我們同樣有自己的任務指標，每周，每個人需要上報工作業績，由組長審核、統計之后將工作業績公布，同時進行排名，并根據實習生的工作業績和出勤情況發放獎勵。2．創新精神。民生銀行董文標行長認為：惟有創新才能走向中興，惟有不斷創新才能辦成百年老店。創新應該是一項系統工程，是包含從產品到管理到制度的多層次創新體系。這種創新不僅是業務的短暫優勢，而是長遠的核心競爭力的綜合表現，實施大創新戰略是我們提升核心競爭力、推動合作發展的必然選擇。民生的核心價值觀是創新，只有創新，才能使企業擁有生生不息的活力，不斷地應環境。B.中國銀行

中國銀行作為國有銀行具有悠久的歷史,它的發展歷史決定了它具有豐富的文化底蘊以及由 國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

此產生的經營管理狀況。中國銀行企業文化是這樣宣傳的： 1.中國銀行核心價值觀：追求卓越，誠信、績效、責任、創新、和諧

2.中國銀行員工職業規范：愛行敬業、勤勉儉樸、客戶至上、誠實守信、依法合規

3.新時期精神財富：堅定信念是精神支柱，無私奉獻是高貴品質，開拓創新是基本途徑，科學求實是重要基礎，團結協作是根本保障。

但是，在筆者觀察中發現中國銀行日常工作中，這些標準并沒有完全達到：

1.穩健經營但缺乏競爭力。企業文化源于組織創建者的經營理念。長期以來中國銀行在國民經濟中占據極其重要的經濟地位，這決定了它按照政府的政策，穩健經營的特點，但也由此忽略了競爭的重要性。這在相對壟斷的金融領域，中國銀行仍能利用優勢穩定發展。但是，隨著業務分工的消失以及股份制銀行、民營銀行的誕生。特別是外資銀行的進人，中國銀行的優勢日漸減少，發展趨緩。

2.以支持國有企業作為主要經營的方向，產品少且老化。在計劃經濟時代，中國銀行是外匯、外貿專業銀行，主要服務對象是外貿企業和外國機構。近年該銀行將市場定位于大型企業，但由于經營理念滯后，未能為企業提供全方位的服務。致使業務發展停留于吸攬客戶、存貸款、結算等銀行基本的服務功能。

3.員工兢兢業業地工作，按部就班，缺少活力。在筆者實習體驗的幾天中發現，中行的員工早8:00上班，晚17:30下班，中午有近兩小時的午休時間。在工作時間，尤其是下午員工們的工作任務接近尾聲時，大家會湊到一塊聊天。中國銀行員工繼承了中華民族勤勞、善良的優良傳統。工作任勞任怨，嚴格遵守規章制度。服從領導。但由此而產生的是缺少真情與激情的服務。4.制度嚴密,缺乏柔性。經過近百年的發展，中國銀行已經形成了穩定的組織結構極其嚴密的規章制度,分工明確，業務操作程序化，所有這一切都表現為以“物為中心”的鋼性管理。但這種嚴密的制度往往使得很多十分具有價值的項目必須通過層層審核，無法迅速上馬，因此流失了很多絕佳的機會，而客戶也因為這些嚴密的制度而使得業務辦理十分繁雜，效率低下。

（二）企業聲譽

“過去摧毀一座金融帝國可能需要一個很漫長的過程，但是現在，即使是經營了上百年的金 國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

融帝國也可以在一夜之間傾塌”匯豐集團主席龐約翰爵士如是說。銀行業屬于特殊行業，由于其自有資本占全部資產的比重相對較小，營運資金大部分要通過對外負債獲得，需要依靠信譽和公眾信心而維持運轉。因此在這個高風險的領域里，銀行形象一旦受損，隨時都有可能給金融服務機構造成致命一擊；更嚴重的會產生連鎖反應，引發公眾對銀行業整體的信任危機，對社會安定造成危害。

影響銀行剩余的因素有很多，這里從以下三個方面分析銀行聲譽：

產品與服務。消費者在選擇產品時最看重的是服務質量。優秀的服務質量才能提高消費者的忠誠度，進而改善企業的形象，吸引新的消費者加入，產生“溢出效應”。

在產品服務方面民生銀行，民生銀行做得較為出色，從問卷中的第三題可以略知一二。而中國銀行仍有所欠缺，近幾年來關于其客戶服務方面的問題也頻繁出現。

員工待遇。員工是企業的血液，提高其忠誠度能為銀行創造出更好的產品和提高顧客價值，更好地服務于消費者；同時，良好的聲譽離不開員工的共同努力。因此，一家銀行能否吸引人才、發展和留住人才對銀行的聲譽有重要影響。

在員工待遇方面民生銀行的工資偏重于績效，多勞多得，但是對于保障方面而言并不及中行。而中國銀行的待遇雖并不是非常高，但保障性很強，因而員工流動性較小。

銀行的規模。銀行的規模的指標有很多，有總資產，支行總數，員工總數等等，銀行規模的大小也是影響聲譽風險的內部因素。首先，規模的大小直接會產生不同的聲譽風險。規模大的銀行在人們心中的地位就高，由于普遍的接觸所導致人們對它們的認可，其聲譽就好，聲譽風險就低；而規模小的銀行由于人們對它們的不接觸，在心中沒有什么概念，其聲譽自然就不如規模大的銀行，聲譽風險就高。其次，對聲譽風險的抵制能力產生影響。規模大的銀行，人們對它們有信心，當聲譽風險發生以后，其損失也不會很大；而規模小的銀行，人們自然對它們沒有什么信心，當聲譽風險發生以后，其損失不可估量。

在銀行的規模方面民生銀行相對于中行而言有較大的差距，稀少的營業網點不僅造成了出儲戶不便也降低了客戶對其的信賴感。而中國銀行則無疑具有較大的優勢，其營業網點遍布全國，實力強大。

雖然非國有控股銀行在規模和員工保障等方面不及國有控股銀行，但是，憑借著其良好的服務水平，和快速的發展速度，非國有控股銀行的聲譽必然會增長。而由于體制原因，在相當長的一段時間內，國有商業銀行其實并沒有屬于自己的企業聲譽，而是以國家聲譽取而代之。如中國 國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

農業銀行就曾用“國家的銀行"國家的信譽”這類廣告進行宣傳。因此，國有商業銀行在聲譽風險管理方面，不僅遠遠落后于發達國家的同行，即使與國內其他行業相比也存在著較大差距。

國有商業銀行要應對挑戰，開拓新的業務領域固然重要，但也要在信用、服務等方面打下良好的基礎，如果一些基礎領域遭到質疑，就會面臨新老客戶群的流失，無疑使國有商業銀行又失去了一個入世后與外資銀行競爭的砝碼。

（三）銀行業務

結合上述兩家銀行的具體業務以及自身發展歷史和中國金融業大環境，可以很明顯的發現國有商業銀行與股份制商業銀行之間發展狀況以及業務的差別：

A.國有商業銀行：

總體來看，國有商業銀行是國家配置金融資源的主渠道，在我國的金融總量中占據了相當重要的位置；與普通股份制商業銀行相比，其在存貸款業務、資金清算及托管業務等方面業務種類較多，占據絕對市場份額；此外,國有商業銀行經過長期積累往往具有良好的資源基礎與經驗,在傳統的銀行業務方面,具備一定的競爭優勢。

B.股份制商業銀行：

與國有獨資商業銀行相比,股份制商業銀行無歷史包袱、經營機制靈活、經營效益相對較好，以及在風險控制能力強。從業務上看，股份制商業銀行在業務創新上有獨特的治理結構優勢，它的業務反應快，業務創新多，為中小企業提供的服務多，在爭取中小企業中的較大客戶方面顯然有更充分的優勢；從治理結構上看，凡是國有獨資商業銀行能夠從事的中間業務，股份制商業銀行都能夠開展；但其資信相對較差，在信用信息業務的競爭中也就處于劣勢。另外，受規模、信譽及銷售網點布局等各種因素影響，其發展還是受到了一定的限制。但總體而言,股份制商業銀行的發展還是健康的、良好的,如深圳發展銀行等,既具有相當的資實力，也已形成了一定的品牌形象。

就全世界范圍內看，國家對銀行的控股非常普遍。研究表明，盡管自1970年以來,國家在銀 國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

行的所有權比重在逐步下降，但下降的幅度比主流經濟學家所預期的要小得多。即使在許多銀行剛剛完成私有化的1995年，全世界政府對銀行的所有權的平均比重仍為41.7%，即使排除前社會主義國家，也達38.7%。因此，國家控股有其歷史的必然性。在制度性因素發生徹底改變、中國達到高度的金融市場化之前，國家對銀行的控股將在相當長一段時間內存在。一國銀行國有控股比例是由該國特定的條件和因素所決定的，不能模仿，更無法從他國移值。即使通過人為的手 段將這種比例強行改變，金融、制度等內生變量的作用也會通過各種方式將其恢復到其本身應有的適當水平。世界銀行的調查表明：為了迅速實現金融自由化而將國有銀行迅速私有化的泰國、韓國和印度尼西亞，在東南亞經濟危機后行的國有化程度迅速提高，韓國由危機前的20%上升到40%以上，而印度尼西亞由危機前的40%升至80%。因此，我們不能輕易地否定國有銀行制度，更不能完全拋棄。國有商業銀行改革上市必須堅持國家控股，完全實行銀行私有化是不可取的。所以，對于目前的中國銀行業市場，筆者認為，一方面應該大力支持非國有控股銀行的健康、規范、快速發展，另一方面，應該提高國有控股銀行績效水平，促使其在非國有控股銀行的競爭下不斷完善自我，堅持好國有資產對于銀行業的控制力度。

五、社會觀察體會與致謝

在整個社會實踐開展的過程中，筆者有了很多的感悟。首先，作為一名學習經濟學大學生，我覺得自己可以通過對銀行間的對比分析更加深入地了解銀行業。此外，這次社會調研也讓我們感受到了將理論運用于實踐的重要性，如果不深入社會開展課題研究，可能我們會一直這樣在學校這一象牙塔中異想天開，社會需要我們努力學習并付諸實踐多思考，學以致用。

最后，十分感謝學校在本次社會實踐中的鼓勵與支持，同時也非常感謝民生銀行、中國銀行的員工在筆者實習和調查中給予的大力幫助和支持！

六、參考文獻

1.孟冰、彭豐，我國國有控股銀行和非控股銀行效能比較研究，現代商貿工業，2010.13.2.姜明生、李芳、陳德棉，股份制銀行和國有商業銀行核心競爭力比較，現代管理科學，2009 年第 12 期

3.周彬，國有商業銀行聲譽風險及其防范

七、附錄

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

附錄1.調查問卷

您好，我是北京理工大學的在校大學生，想利用寒假期間做一個關于國有控股銀行和非國有控股銀行發展情況的對比調查。您的個人信息不會被泄露，請您放心填寫問卷。對您能抽出時間配合深表感謝！

1.請問您的年齡層段是？

A.18~30

B.31~45

C.46~55

2.請問您認為將積蓄存在下列哪類銀行更為安全，放心？ A.國有控股銀行（如中國銀行、工商銀行等）

B.非國有控股銀行（如招商銀行、浦發銀行、民生銀行等）C.只要是正規銀行，就都很安全，放心

3.請問您覺得下列哪類銀行的服務態度更好，服務質量更高？A.國有控股銀行（如中國銀行、工商銀行等）

B.非國有控股銀行（如招商銀行、浦發銀行、民生銀行等）C.都差不多

4.請您列舉五個您較為熟悉的銀行 A.中國銀行 B.浦發銀行 C.中國交通銀行 D.中國農業銀行

D.56以上

國有控股和非控股銀行發展狀況對比分析——以民生銀行、中國銀行為例

E.民生銀行 F.招商銀行 G.中國工商銀行 H.中國建設銀行 I.光大銀行 J.華夏銀行

5.如果您（或您的子女、親友）正面臨就業問題，您會選擇（或推薦他人選擇）哪類銀行？ A.國有控股銀行（如中國銀行、工商銀行等）

B.非國有控股銀行（如招商銀行、浦發銀行、民生銀行等）C.都不會選

附錄2.訪談記錄

1.訪問民生銀行北京市東單支行客戶經理胡起立

問題一：如果您現在有機會跳槽到一家國有控股銀行的支行網點，職位不變，您愿意嗎？ 問題二：您認為國有控股銀行和非國有控股銀行的區別大嗎？主要在哪些方面？

問題三：從未來長遠的眼光來看，您認為國有控股銀行和非國有控股銀行哪個更有競爭力？

2.訪問中國銀行鞍山分行國際結算部主任張波然

問題一：如果您現在有機會跳槽到一家非國有控股銀行的分行，職位不變，您愿意嗎？ 問題二：您認為國有控股銀行和非國有控股銀行的區別大嗎？主要在哪些方面？

問題三：從未來長遠的眼光來看，您認為國有控股銀行和非國有控股銀行哪個更有競爭力？

第三篇：亞洲金融危機分析--以泰國為例

亞洲金融危機分析--以泰國為例

泰國金融危機爆發于1997年第二季度，但病根早在1990年至1995年經濟高速增長時期就埋下了。當時，泰國積極實施鼓勵外資的政策，處于加快金融業開放、推進本幣可兌換及利率自由化的進程之中。在上述政策的推動下，大量外資持續流入境內，FDI及外債均大幅增加，短期外債比重高達50%以上，一部分境外資金直接或間接流入了股市和房地產市場。在外債及外商投資的推動下，出口導向型經濟產生了較多國際收支順差，本幣面臨著升值壓力，而這反過來又進一步吸引境外資金流入。在上述各項因素的作用下，國內經濟高速增長(1990年至1995年泰國GDP年均增長9.04%)，房價及股市大幅上揚，泡沫經濟逐步形成。

1997年2月初,國際投機者向泰國銀行借入高達150億美元的數月期限的遠期泰銖合約,然后在外匯市場大規模拋售,使泰銖匯率波動。泰國央行為捍衛泰銖地位，動用了20億美元的外匯儲備穩定匯率。3月4日,泰國中央銀行要求流動資金出現問題的9家財務公司和1家住房貸款公司增加資本金3.17億美元,并要求銀行等金融機構將壞賬準備金的比率從100%提高到115%～120%,此舉令金融系統的備付金增加19.4億美元。但是社會公眾對金融機構的信心下降,從而發生擠提,提走近5.77億美元。與此同時,投資者大量拋售銀行與財務公司的股票,結果造成泰國股市連續下跌,匯市也出現下跌壓力。在泰國央行的大力干預下,泰國股市和匯市暫時穩定下來。5月7日,國際投機者通過經營離岸業務的外國銀行,悄悄建立了即期和遠期外匯交易的頭寸。從5月8日起，以從泰國本地銀行借入泰銖,在即期和遠期市場大量賣泰銖的形式，在市場沽空泰銖，造成泰銖即期匯價的急劇下跌,多次突破泰國央行規定的匯率浮動限制，引起市場恐慌。本地銀行和企業及外國銀行紛紛即期拋售泰銖搶購美元或作泰銖對美元的遠期保值交易，導致泰國金融市場進一步惡化，泰銖一度兌美元貶至26.94:1的水平。面對這次沖擊，泰國央行動用約50億美元的外匯進行干預，并取得日本、新加坡等國家和地區中央銀行不同形式的支持。同時，泰國央行又將離岸拆借利率提高到1000%，又禁止泰國銀行向外借出泰銖。在一系列措施干預下，泰銖匯率回穩，泰國央行又暫時控制了局面。6月中下旬，泰國前財長辭職，引發金融界對泰 1

銖可能貶值的揣測，引起泰銖匯率猛跌至1美元兌28泰銖左右。泰國股市也跌至8年來的最低點，金融市場一片混亂。7月2日，泰國央行宣布放棄固定匯率政策，實行浮動匯率制。泰國金融危機爆發。

對泰國而言，金融危機的影響以不利影響為主，但也會有積極的成分。金融危機的不利影響體現在：

第一，金融危機發生過程中出現的對泰國經濟的不利影響。例如，泰國央行采取的提高利率的措施會抑制企業正常投資需求，妨礙企業擴大生產規模。從國際資金流動角度看，大量資金的頻繁流動會擾亂泰國的金融市場運作。從公眾角度看，金融危機發生期間的不穩定局勢會給他們的正常生產經營活動帶來很大干擾，泰國的經濟秩序也陷入混亂狀態。

第二，金融危機發生后泰國經濟條件發生了變化。首先，金融危機發生后，外國資金大舉撤出泰國，泰國缺乏資金發展經濟。其次，以泰銖衡量的對外債務大量增加。最后，泰國被迫采取浮動匯率制度后，泰銖大幅度貶值，給正常生產、貿易帶來不利影響。

第三，金融危機發生后相當長的時期內泰國政府被迫采取緊縮性的財政貨幣政策。大批企業破產或虧損，泰國政府財政收入減少近2％GDP，泰銖大幅貶值也使政府損失近1％的GDP。

泰國金融危機的積極成分體現在，其暴露了泰國經濟原來掩蓋的許多問題--匯率高估、中央銀行對金融市場風險缺乏足夠的宏觀調控能力和有效的監管體制、過分依賴外資流入推動經濟發展以及經濟與產業結構不合理。同時，泰銖大幅度貶值有利于糾正原先存在的貨幣高估現象，有利于改善國際收支。當然這些有利影響本身也是在非常痛苦的過程中發揮出來的。

參考文獻：

《泰國金融危機爆發后的經濟調整》，李毅，《亞洲金融危機的原因及其影響》，楊燕華，《燧石》期刊

《面對金融危機泰國中央銀行是如何應對的》，李繼，《金融會計》期刊

第四篇：總部經濟研究分析——以香港為例

總部經濟研究分析----以香港為例

正文：

一、總部經濟產生的背景：

在經濟全球化和信息網絡技術快速發展的背景下，企業所處經濟環境發生了深刻的變化，生產要素和資源在全球范圍內的流動速度加快，國際分工不斷深化，使得企業組織結構出現了一些新的特征——企業總部與企業加工制造基地在空間上實現分離，即企業總部向中心城市聚集、加工制造基地則向成本較低的區域集中，并呈現集群化發展趨勢。總部聚集對中心城市產生深刻影響，由此形成了一種新的區域經濟形態，即總部經濟。

二、總部經濟相關理論概述

（一）、總部經濟形成機理

企業在產品生產制造過程中會對土地、原材料、能源以及一般勞動力等基礎資源產生大量的需求，而在研發、資本運作、營銷等活動中會需要大量的高端人才、技術、資金以及信息等高端資源。在欠發達地區，企業往往能夠以較低的成本獲得上述基礎資源，但若要在這些地區獲得高端資源則必須付出很高的成本，甚至即便付出很高的成本也無法獲得；而在中心城市的情況則剛好相反，企業獲得高端資源需要付出的成本相對較低而獲得如土地、能源等基礎資源的成本會很 高。企業為了更經濟有效地運營就會選擇將不同職能的部門分布在資源稟賦不同的地區，由此便會出現企業總部在中心城市大量聚集的現象。

(二)、總部經濟特征概述

首先，企業總部的活動需要大量高層次人才的參與。總部經濟是企業內部價值鏈基于區域比較優勢在不同區域進行空間布局優化的一種經濟表現形態。為了在滿足企業發展需要的前提下最大限度地降低發展成本從而達到效益最大化的目標，企業在空間上按照“總部一制造基地”的模式分離，將組裝、加工等附加值低、以簡單重復勞動為主、消耗大量能源的環節移出城市中心，留下管理、研發、營銷等附加值高、所需處理的問題復雜多變且對企業發展影響深遠的重要環節，企業總部的職能直接決定了其必然對高層次人才有很強的依賴性。

其次，總部經濟具備科技含量高的特點。產品研發、技術創新等企業總部所承擔的重要職能對于以知識、技術為核心的智力資本依賴度很高，企業在科技方面的發展作為其總部的重要產出之一，是中心城市在將以消耗普通勞動力及能源等為主的低附加值生產環節剝離出去以后，其生產總值不降反增的重要原因。

再次，總部經濟與金融資源、金融服務關系緊密，吸金能力較強，擁有大量的資金資源。企業總部作為執行企業財務運作職能的核心部門，一方面要負責為企業的正常運營籌集到足夠的資金支持，這就需要企業總部所在地區能夠有足夠多的金融機構來為其提供資金融通，這對于經營暫時處在困難時期或正處于投資期的企業來說尤為重要，若沒有足夠的資金支持，資金鏈的斷裂會給企業造成很大打擊。最后，信息的獲取與傳遞對企業總部來說至關重要。企業總部掌控著企業未來發展的方向，其根據對產品技術、市場環境、顧客需求、政策法規等方面的理解與判斷所做出的決策，往往會成為企業興衰成敗的關鍵。

三、香港總部經濟發展現狀分析

作為一個國際化大都市，香港擁有107個國家的領事館或總領事館目前有超過3800家跨國公司在港設立地區總部或辦事處，在整個亞太地區位居榜首。根據香港有關部門的調查數據顯示，截止2007年6月1同，有1246家地區總部和2644家跨國公司的辦事處設在香港。這些跨國公司的主要業務是批發，零售及進出口貿易，商用服務業、運輸及有關服務等。

落戶香港的公司總部的行業涉及批發、零售及進出口貿易業；商用服務業；運輸及有關服務業；金融及銀行業；制造業；建造業、建筑及土木工程業；電訊業；保險業；地產業等較為廣泛的行業。但是，這些行業所占份額并不均衡，如果按地區總部主要業務范圍劃分，服務業占絕對主導地位，比如批發、零售及進出口貿易業，商用服務業，運輸及有關服務業，金融及銀行業四項所占份額在2005年和2006年分別達91．0％和91．4％。這足以說明入駐香港的地區總部是以服務業為主的。

影響跨國公司選擇香港作為地區總部地點的關鍵因素主要包括以下幾點：稅制簡單且稅率低，資訊自由流通，沒有外匯管制，廉潔的政府，通訊、運輸等基礎設施完善，自由港的地位，政治穩定和安全，地理位置優越，法制和司法獨立，專業化的服務支持。這些地理上和政治上的因素，賦予了香港發展總部經濟的獨特優勢，給香港發展總部經濟營造了一個良好的營商環境。

四、發展總部經濟總結

根據上文對香港在發展總部經濟的概況論述，可以看出企業總部往某個城市集聚，是企業基于戰略發展需要進行的主動選擇，看中的是城市特有的優勢資源，需要所在城市具備一定的條件，采取有針對性的措施，形成有利于吸引企業總部集聚的良好環境。主要可以概括為以下三個條件：

(一)區域擁有高素質的人力資源和科研教育資源

總部經濟聚集地擁有了高素質的勞動力和豐富的科研資源，就能夠使得公司總部以較低的成本進行知識密集型價值活動的創造。香港擁有眾多的高素質人力資源，其高等教育發展在全國也是處于前列。而且跨國公司和國內大型集團公司通過在其設立科研開發中心、與高等院校合作培養人才模式等進一步豐富了所在城市的科研教育資源。發展總部經濟需要國際化人才和開放式的知識創新氛圍。

(二)區域要有良好的區位優勢和良好的交通運輸網絡設施 在當今原材料價格不斷上漲、能源價格起伏不定的時期，交通運輸成本成為企業考慮的一個重要因素。便利的交通網絡，有利于公司總部與公司內其他分部、子公司、加工基地之間的各種聯系，這能夠使公司主要決策者與相關人員之間有良好的接觸，掌握公司運營脈搏，及時發現問題，解決問題。香港位處珠三角的核心位置，毗鄰澳粵，是我國對外丌放的重要窗口，公司總部在這些城市聚集很大程度上得益于這些城市天然的區位條件。香港的港口，為物流產業總部經濟提供了基礎；便利的交通條件，完善的交通網絡體系，也是決定總部區位選擇的重要因素。

(三)區域應逐步形成圍繞總部服務的專業化服務支撐體系

與總部經濟相適應的專業化服務支撐體系應覆蓋金融、保險、會展、商貿、航運、物流、旅游、法律、電子信息網絡等諸多領域。事實上，國際化程度高、對公司總部吸引力強的城市，服務業在其國民生產總值中所占的比重都較高，2013年香港生產總值第三產業的比重達到了94％，第三產業在香港產業經濟的發展中已經占有絕對的主導地位。現代服務業都是這些城市重點發展和支持的產業，發達的服務業、完整的服務業發展戰略，是提高城市經濟效益與經濟實力的必然選擇，也是發展總部經濟的重要條件之一。

第五篇：公司戰略分析——以云南白藥為例

公司戰略分析——以云南白藥為例

姓名：

班級：注會

學號：

一、公司簡介

云南白藥由云南民間名醫曲煥章先生于1902年創制，問世百年來，以其神奇的療效被世人譽之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開始了專業化生產。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產企業，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業有限公司，共同組成云南白藥集團，對云南白藥的生產經營實行“五統一”，為名牌戰略的實施奠定了基礎。1997年公司經國家批準獲得自營進出口權。1999年，紅塔成為白藥集團第二大股東，實現了股權多元化；同年，云南省醫藥公司和天紫紅藥廠以優質資產配股方式進入云南白藥集團，集團產業鏈從生產制造延伸到了藥品流通和飲片加工領域。目前，省醫藥公司已成功改組為云南省醫藥有限公司，在云南首家通過國家GSP認證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團原生藥材事業部，作為省內唯一的飲片加工企業，已于2003年順利通過國家GMP認證。

經過30多年的發展，公司已從一個資產不足300萬元的生產企業成長為一個總資產22億多，總銷售收入逾32億元，經營涉及化學原料藥、化學藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產及銷售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發、零售、代購代銷；科技及經濟技術咨詢服務，醫療器械（二類、醫用敷料類、一次性使用醫療衛生用品），日化用品等領域的云南省實力最強、品牌最優的大型醫藥企業集團。公司產品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個產品，主要銷往國內、港澳、東南亞等地區，并已進入日本、歐美等國家、地區的市場。“云南白藥”商標于2002年2月被國家工商行政管理總局商標局評為中國馳名商標。

股東大會

監事會

董事會

薪酬與考核委員會

審計委員會

提名委員會

戰略委員會

管理層

二、法人治理結構（見上圖）

云南白藥公司的治理結構完全按照現代企業制度的運作規則，分別以股東大會、董事會、監事會和經理層代表企業的權利機構、決策機構、監督機構和執行機構；彼此之間權責明確，各司其職，相互制衡，相互協調。已設立獨立董事四名，達到公司董事會現有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國典型的上市公司法人治理結構，所有權和管理權分離，由董事會決定聘任了總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員對公司的日常經營活動進行管理，同時，股東大會為最高權力機構下設董事會和監事會，董事會和監事會向股東大會負責，監事會起到監督董事會及管理層的作用且監事會中設有三分之一的職工代表監事。

公司各部門的主要職責如下：

股東大會：決定公司的經營方針和投資計劃，對公司的重大事件進行決策，此外還要對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。

監事會：檢查公司財務；對董事、經理的經營管理活動進行監督并在發現董事或經理的行為損害公司利益時及時進行糾正；提議召開臨時股東大會等。

董事會：召集股東大會、向股東大會報告工作并執行股東大會的決議；決定公司的生產經營計劃和投資方案；決定公司內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度；聽取高層管理人員的工作報告并作出決議；制定公司有關財務方面的方案；對公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨立董事：公司的獨立董事具備履行其職責所必需的知識基礎,獨立董事任

職資格,職權范圍等符合證監會的有關規定,能夠在董事會決策中履

行獨立董事職責,包括在重大關聯交易與對外擔保,公司發展戰略與

決策機制,高級管理人員聘任及解聘等事項上發表獨立意見,發揮獨

立董事作用。

戰略委員會：對公司的發展戰略進行分析并制定切實可行的公司戰略；即使發現市場所發生的變化并對公司的戰略進行調整。

薪酬與考核委員會：制定公司人員的薪酬水平并結合實際情況及時進行考核和調整。

由以上公司治理結構圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結構的，這位公司未來組織目標的實現打下了堅實的基礎。

三、企業目的、使命、愿景和目標

（一）目的云南白藥集團股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實現股東價值的最大化。

（二）使命

建設百年企業

（三）愿景

“傳承文化、超越自我。濟世為民”的企業理念指導下，公司成功實施內部創業機制、首席科學家制、虛擬企業運作模式、內部訂單等四大創新機制，全方面實施品牌戰略。

（四）目標

現代化國際化,融合傳統與現代,溝通歷史和未來,跨越民族與國界。

四、全面戰略分析

（一）外部環境分析

企業的外部環境主要是從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開的。

1、宏觀環境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫藥行業發展

2012政府工作報告中，國家將生物制藥再次納入重點支持發展行業。商務部、中醫藥管理局等十四部委26日聯合發布《關于促進中醫藥服務貿易發展的若干意見》，明確未來將出臺財政投入、稅收減免、金融支持、制訂標準、建立境外中醫藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫藥服務貿易發展。

（2）

經濟因素：經濟水平提高

2012年初中國的GDP首次超過日本，成為世界第二大經濟體。我國經濟水平不斷的提高，人們的購買力很大的提高并且健康保健意識不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會文化環境：中醫藥熱

一方面從上世界九十年代開始，國家不斷的重視中醫藥行業的振興，促進中醫藥現代化的發展；另一方面中醫藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點，是今年在世界范圍掀起一股中醫藥浪潮。

（4）

技術環境

先進的提取技術、制劑技術、信息技術等逐漸應用于中醫藥行業，使整個中醫藥行業技術得到很大的提高，煥然一新的出現在人們面前.2、產業環境分析

（1）

產品生命周期

產品生命周期理論上來看：云南白藥最著名的產品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創可貼顯然是一個處于成熟期的產品；即使是云南白藥的整個醫藥王國里的產

品，無論從科技（療效）還是從國際國內市場的競爭來看，也是屬于相對成熟的產品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發展前景的核心產品，以避免其白藥系列產品進入衰退期后造成企

業發展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產品尚且處于市場領先地位的時候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開發的產品開展國際市場的時候，盡快的在國內進行非相關多元化以尋找其后續的核心產品（產業），顯然是云南白藥進行非相關多元化的一個重要目的。

（2）

產業波特五力分析

①買方議價能力分析

公司的“白藥”系列產品是國家保護中藥產品，而且目前在產地（云南）已實現統一生產、統一質量標準、統一銷售，并都歸屬于云南白藥集團。因此“白藥”系列產品在整個產業鏈中具有優勢地位。但在公司的“非白藥“系列產品上，買方議價能力較強，就處方藥而言買方議價能力仍然有限。

②供方議價能力分析

作為中成藥企業，云南白藥集團的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣方，由于文山公司專注于建設三七產業平臺,現有1000-2000畝三七種植基地,年產150-300噸因此公司具有一定的討價還價能力。但原料基地所生產的原料藥和公司產能存在一定缺口，加之原料對氣候海拔等的要求，原材料產地較為集中、產量有限，所以公司討價還價的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見影、使用方便三個特點，加之產品屬于國家保護產品，具有壟斷經營和品牌效應，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現實的威脅。因此白藥系列產品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫藥行業與其他行業相比，進入門檻是比較高的，相應的撤出成本也不低，因此，醫藥行業的性質決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個行業潛在入侵者加入的一個重要因素是行業未來潛在的盈利水平。國家發改委先后近40次對藥品價格進行下調，平均降幅達70%以上，甚至個別藥品價格下降達80%之多。行業藥品價格下降，成本上升，競爭加劇，行業出現大調整，近期潛在進入者進入的可能性很小。

但中國作為發展中的大國，經濟持續快速增長，人民用藥需求不斷增加，中國醫藥市場潛力已經被世界醫藥行業所公認。世界制藥業排名前25強基本上已在中國開展其制藥投資業務，它們以雄厚的資金、優秀的人才、優質的產品、先進的技術等占領中國醫藥市場的高端，而且隨著跨國公司的進入，將會有更多的外資藥廠落戶中國，分享中國經濟發展帶來的豐厚的成果。因此，對于中國醫藥企業來說，跨國制藥巨頭是未來最大的潛在威脅。

因此短期內企業將不會受到潛在進入者的威脅，但長遠來看這種威脅一定會存在而且還是一個比較大的威脅。

⑤現有競爭者分析

通過政府協調與企業收購行為，目前云南省內的所有白藥生產企業都已經集中到云南白藥集團，加之受到國家一類中成藥保護品牌的保護，保密配方技術只有云南白藥集團擁有，其他企業如果需要生產帶有白藥成分的產品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產品原則上沒有競爭者。但在公司非白藥產品上存在與同行業較為激烈的競爭。在技術上，公司研究所經過幾年努力，為公司的未來市場和發展奠定了產品基礎，也為在技術上形成了技術壁壘。

（3）

成功關鍵因素分析

通過以上的分析可以看出，云南白藥集團股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個產品，更是一個品牌。并且不斷地增加自身優勢，把常規做到極致就是創新，成為了一個成功的企業。

3、競爭環境分析：競爭比較激烈

（1）中藥制藥工業：昆明制藥集團股份公司、盤龍云海藥業、點虹藥業等。

（2）醫藥商業企業：云南省醫藥公司、云南雙鶴藥業公司、東駿藥業、鴻翔藥業等。

（3）零售企業：各大藥房等。

（二）企業內部環境分析

1、企業資源與能力分析

（1）

企業資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財務狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統醫藥積淀；并且擁有知識產權優勢，這是得企業在有形資產和無形資產上都存在很大的優勢。

（2）

企業能力分析

由于前面論述，企業擁有很好的盈利能力和營銷能力，擁有自己的獨立知名品牌，對于公司的發展和壯大有很好的促進作用。而且公司上市之后備受關注，長期發展能力很強。

支持活動

內部

后勤

生產

作業

外部

后勤

市場

營銷

銷售

服務

利潤

利潤

基

本

活

動

企

業

基

礎

設

施

人

力

資

源

管

理

技

術

支

持

采

購

供

應

2、價值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓和引進的機制尚待完善

②企業職工的激勵機制合理,職工保障體系較完善

③職工對工作環境和工作強度滿意度較高

④各分公司銷售隊伍相對穩定、成熟

⑤生產、研發部門人力資源缺乏

⑥管理授權程度較高,但監督體系欠缺

⑦對員工自我成長與學習的激勵和計劃不夠

（2）技術發展

①技術發展活動的速度遲緩

②技術引進條件和機制不完善,信息不通暢

③技術開發與生產企業沒有很好的結合④各企業自我技術創新的水平和條件不夠成熟

⑤企業內部管理信息系統不足

⑥對企業GSP和GMP管理已經積累了一些經驗

（3）企業供應

①企業硬件設施條件較好

②各商業公司與國內外行業內生產企業建立了通暢的供應關系，經營品種齊全，總代理品種

③企業整體物流能力和效率較高

④生產企業原材料渠道通暢

（4）內部后勤

①各崗位職能設置明確合理,工作效率尚可

②各項規章制度齊全，各項工作流程合理

③倉儲能力有所分散，正在解決

（5）生產制造

①兩個主要生產單位已經通過GMP認證,生產條件較好

②各單位生產能力不飽和生產效率尚可

③主要生產工藝水平一般

④總體產品結構較好，劑型和規格齊備

⑤生產創新條件較差、產品開發能力和意識不夠

⑥各生產企業配合度與協調力度不夠

（6）外部后勤

①企業公共關系能力較強，但未設公關機構與專門人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉儲運輸管理體系完善

（7）市場與銷售

①在省內批發領域有較大市場份額

②零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

③銷售隊伍有待提高素質

（8）消費者服務

①終端銷售隊伍需要加強

②對生產和代理銷售的所有產品的質量把關嚴格

③信息反饋不夠通暢

3、業務組合分析

由于云南白藥是特殊產品的中醫藥行業中做的比較好的企業，在自身基礎上不斷創新和發展，擁有較高的市場占有率。并隨著市場需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場增長率，達到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優勢——S1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫藥市場扎根多年,具有一定的知名度和美譽度

3、公司有良好的治理結構和管理機制、激勵體系

4、公司有一只較成熟的銷售隊伍,在省內批發領域有較大市場份額

5、公司下屬工業企業各自有一些系列產品,有幾個獨家產品

6、公司下屬工業企業基本通過了國家GMP認證,在市場和產品方面發展潛力和空間很大

7、零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

劣勢——W1、人力資源缺乏,特別是市場營銷、策劃、研發和產業技術人員

2、企業文化創新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質偏低

3、各子部門間協調力不足,缺乏凝聚力,不利于競爭

4、總體管理和服務的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營銷觀念和手段落后于行業內其它企業的進步速度

機會——O1、隨著世界經濟的持續發展，人民生活水平的提高；對醫藥產品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫療費用比例的不斷增長，使保健需求與醫療需求增長，帶動了醫藥產業增長。

3、隨著以基因工程為標志的現代生物技術的突飛猛進，整個醫藥產業鏈面臨重大機遇。

4、國家對醫藥行業的重視和投入程度提高。

5、對天然藥物、綠色生物產品的青睞；有助于我國和云南省相關產業的迅速成長。

6、加入WTO后，國外企業、財團的技術、產品、資金、先進管理方法的引進，將推動醫藥產業的發展。

7、云南省對醫藥產業的大力扶持和重視為行業內企業營造了一個良好的環境。

8、云南省天然的“動植物”王國和豐富的民族醫藥資源吸引了業內實力企業的關注，為省內企業的戰略選擇提供了更多的機會。

SO戰略

1、抓住主業優勢，堅持以現有業務　　　　為主集中資源實行聚焦戰略。

2、筑造整體競爭優勢，培育企業核心競爭能力。

3、結合區位優勢，發展和培育特色優勢產品。

WO戰略

1、調整人力資源結構，培育創新性企業文化。

2、整合內外部資源，拓寬市場渠道，3、理順產品研發和引進渠道，打造核心產品與品牌。

4、創建學習型組織，提高企業全面競爭能力。

威脅——T1、加入WTO也給醫藥產業鏈上各個板塊內的企業帶來了更劇烈的競爭和壓力。

2、研發經費與能力的不足削弱了我國醫藥企業的競爭力。

3、我國醫藥市場體系欠發達，市場管理尚待完善。

4、相對于國外產品的大量涌入，我國產品流出渠道不暢，世界市場占率極低，競爭力差。

5、生產規模小、工藝落后、產品結構老化、管理水平低下、資金嚴重短缺的現狀使云南大多數醫藥企業不具備發展優勢。

6、國家對醫藥行業監管力度的加大，各項法律法規和醫療體制改革的完善、醫藥產品持續的強制降價、招標采購的實施。

7、業內行業競爭程度的加劇不利于企業的成長。

ST戰略

1、調整各板塊的競爭模式，擴大區域競爭優勢。

2、與有實力的外部合作伙伴結成戰略聯盟，共同抵御市場風險。

3、完善管理體系，培養企業的柔性競爭能力。

4、結合地緣優勢，開發和拓展邊貿業務。

WT戰略

1、強調業績管理，強化以發展戰略為核心的激勵體制

2、圍繞核心能力的培育調整資源配置。

３、提高經營管理手段，增強信息化管理程度。

五、戰略選擇

（一）總體戰略

對于不同類型的公司的戰略選擇

一體化戰略：縱向一體化和橫向一體化

發展戰略

密集型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

多元化戰略：相關多元化和非相關多元化

總體戰略

穩定戰略：限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

收縮戰略：撤退戰略，是那些沒有發展或發展潛力很渺茫的企業

應該采取的戰略。

根據自己的判斷，我認為云南白藥股份有限公司應該采用發展戰略中的多元化戰略和一體化戰略。公司采用的輕資產策略有效地保證了白藥產品乃至白藥企業的整體競爭能力；自產品的充分發育、“穩中央、突兩翼”戰略的實施，使白藥的產品結構由“一枝獨秀”轉變為“多點支撐”，并成功探路健康產品領域，實現了發展戰略的延伸；技術創新和企業知識產權戰略則驅動著企業的市場開發和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內涵。明確的總體戰略使云南白藥公司在競爭中保持穩定心態，沉穩應對。

云南白藥在產業的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區。云南白藥后向一體化戰略：①營銷網絡的建設

②進入醫藥流通業

③組建云南大藥房

④開拓海外市場

（二）競爭戰略

競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優秀，所以建議企業采取成本領先戰略，降低生產成本以獲取額外的利潤。

六、組織結構和企業文化

（一）組織結構

（二）企業文化

企業理念：傳承文化、超越自我、濟世為民。

企業精神：

勇于開拓創新不斷超越自我。

企業價值觀：

文化的傳承者、科技的創新者、健康的奉獻者。

企業經營方針：

繼承品牌——傳播國藥新文化

；錘煉品牌——增強市場競爭力

；發展品牌——提升企業知名度。

企業目標：

現代化國際化

—

融合傳統與現代，溝通歷史和未來，跨越民族與國界。