第一篇：統(tǒng)計(jì)體系優(yōu)化方案[范文]

1、把外部統(tǒng)計(jì)報(bào)表納入統(tǒng)計(jì)體系管理中來

2、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)制度的優(yōu)化

? 統(tǒng)計(jì)人員變化時(shí)，必須要給經(jīng)營管理部備案，把相關(guān)的統(tǒng)計(jì)人員及相關(guān)報(bào)表制度交

代完畢，做好交接。

? 統(tǒng)計(jì)報(bào)表各表每個部門重新修訂自己的 報(bào)表時(shí)間，在不影響外部報(bào)表報(bào)送的前提

下，相關(guān)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)，各部門相關(guān)統(tǒng)計(jì)人員必須自動報(bào)送，不需再催收，定點(diǎn)報(bào)不上的，列示好原因，每個月經(jīng)營管理部門做統(tǒng)計(jì)分析評價(jià)會議后，列示公布！

? 各部門各報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)總責(zé)，并納入年度經(jīng)營管理考核

指標(biāo)中！

? 報(bào)表的準(zhǔn)確性和相關(guān)性：財(cái)務(wù)報(bào)表，既要對外的摻水的報(bào)表，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)對外報(bào)表需

要口徑一致；又要真實(shí)的合理的準(zhǔn)確報(bào)表，因?yàn)橐鳛榻?jīng)營管理部對公司的數(shù)據(jù)分析作出準(zhǔn)確的分析數(shù)字來源。

? 當(dāng)前的報(bào)表體系是作為今后集團(tuán)化的模板，以后將應(yīng)用到黃驊、西安、山東等各自

事業(yè)部，所以，李總和蘇部長辛苦建立起來的這套體系，在今后應(yīng)該更加強(qiáng)化其的實(shí)用性和可利用性。當(dāng)前的統(tǒng)計(jì)工作就是磨刀不誤砍柴工，把現(xiàn)在體系中存在的不合理的東西，或者可以更加強(qiáng)化的東西，希望通過與各部門溝通找到一些癥結(jié)，今后在統(tǒng)計(jì)報(bào)表中會加入公式，對于公式中超出額定的，即使是準(zhǔn)確 的，也要尋找根結(jié)，找出原因。以后的統(tǒng)計(jì)分析會議將主要針對真實(shí)數(shù)字的問題進(jìn)行交流與溝通，而不應(yīng)該是為了報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性而糾結(jié)。

? 強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)分析會議流程：涉及人員、相關(guān)報(bào)表、問題等等，都要做好會前準(zhǔn)備。

3、外部統(tǒng)計(jì)相關(guān)報(bào)表

要分配至個部門，現(xiàn)在是一個人滿盤抓，給各部門要數(shù)字，還像是幫忙的，從根本上講，經(jīng)營管理部不負(fù)責(zé)做這些原始數(shù)字的報(bào)表制作，經(jīng)營管理部會結(jié)合部分內(nèi)部統(tǒng)計(jì)體系的相關(guān)報(bào)表查找部分?jǐn)?shù)據(jù)，但是外部統(tǒng)計(jì)報(bào)表強(qiáng)調(diào)的是數(shù)據(jù)來源的根結(jié)，所以，當(dāng)統(tǒng)計(jì)局等相關(guān)單位來查找時(shí)，依舊是需要原始的憑證單號或者發(fā)票號做支撐，所以，下一步我將會把相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解，實(shí)際上這些數(shù)字管理也屬于各部門的職責(zé)，只是在工作過程中沒有分出對內(nèi)和對外而已。強(qiáng)化此點(diǎn)，對統(tǒng)計(jì)外報(bào)工作的有很大作用。報(bào)表還是經(jīng)營管理部來填列，但是相關(guān)部門的報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確提供，將是下一步的工作要求。

4、

第二篇：優(yōu)化信訪績效考核體系

優(yōu)化信訪績效考核體系

王浦劬 龔宏齡

? 2013-05-21 06:17:00

來源：學(xué)習(xí)時(shí)報(bào) 2013-05-20 第05版

國務(wù)院《信訪條例》（2005年）第七條規(guī)定：“各級人民政府應(yīng)當(dāng)建立健全信訪工作責(zé)任制，對信訪工作中的失職、瀆職行為??追究有關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任，并在一定范圍內(nèi)予以通報(bào)；各級人民政府應(yīng)當(dāng)將信訪工作績效納入公務(wù)員考核體系。”這是我國行政信訪責(zé)任追究機(jī)制的起始，其目的在于明確各級各部門的權(quán)力和責(zé)任，使各級各部門及相關(guān)人員各司其職，各盡其責(zé)，高效率、高質(zhì)量地完成各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，從而提高信訪工作水平。

不過，在信訪工作實(shí)踐中，這一責(zé)任追究機(jī)制卻被簡單轉(zhuǎn)化為各級政府管轄區(qū)域所謂“非正常上訪信訪人數(shù)”的“信訪排名”。嗣后，這種“排名表”逐步成為信訪工作績效考核的重要指標(biāo)，在實(shí)際運(yùn)行中，這一指標(biāo)又進(jìn)一步演化為衡量黨政干部政績的重要標(biāo)準(zhǔn)，各級黨政領(lǐng)導(dǎo)成為信訪責(zé)任人，他們的升遷直接與其轄區(qū)內(nèi)訪民進(jìn)京上訪人／次數(shù)量掛鉤，即所謂的“一票否決制”。這一做法固然帶來了一定的積極作用，各地方黨委和政府為了防止在排名榜上靠前，紛紛加大了對信訪工作的重視力度，也在一定程度上促進(jìn)了對疑難復(fù)雜信訪問題的化解。

但是，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷發(fā)展的今天，各地區(qū)的發(fā)展模式、發(fā)展進(jìn)度、發(fā)展階段和發(fā)展方式存在明顯的差異，這種差異性對行政信訪工作具有深刻影響，比如以工業(yè)為主的發(fā)展道路與發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、舊城改造與新農(nóng)村建設(shè)、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與緩慢推進(jìn)，對行政信訪的影響顯然是不同的。這種差異性既體現(xiàn)為社會矛盾和信訪內(nèi)容的差異，也體現(xiàn)為信訪量的差異，因此，單憑信訪和上訪數(shù)量的多少，實(shí)際上不僅很難準(zhǔn)確衡量一個地方的社會矛盾狀況，還容易導(dǎo)致地方政府為應(yīng)對信訪工作考核，過度重視減少上訪數(shù)量，而忽略對上訪矛盾和問題的真正化解，甚至奉行“截訪”、強(qiáng)制“學(xué)習(xí)”、強(qiáng)制“精神病”、非法限制訪民人身自由等極端做法，從而嚴(yán)重侵害群眾合法權(quán)益，進(jìn)而激化干群矛盾。

所以，要使信訪工作回歸正常，就必須改革現(xiàn)有的信訪制度，尊重信訪群眾的基本權(quán)利，同時(shí)，也要給地方黨政部門減壓，給信訪工作人員松綁。

正是本著這樣的精神，2013年5月7日，中紀(jì)委信訪室副主任張少龍接受人民網(wǎng)采訪表示，各級紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)要堅(jiān)決杜絕一切“攔卡堵截”上訪群眾的錯誤做法，嚴(yán)禁到來訪接待場所和公共場所攔截正常上訪群眾。與此同時(shí)，多地信訪系統(tǒng)官員透露：自今年 3月至今，暫未收到國家信訪局關(guān)于各?。ㄊ小^(qū)）“非正常上訪”人次數(shù)的排名表，而部分地方政府也開始取消了以信訪人數(shù)排名來考核官員政績的做法。

應(yīng)該說，嚴(yán)禁“攔卡堵截”上訪群眾，同時(shí)，取消各地區(qū)信訪數(shù)量排名的做法，是積極優(yōu)化行政信訪體制機(jī)制的重要步驟，也是尋求及時(shí)有效解決化解社會矛盾。不過，從深層次考慮，改革信訪制度的根本出發(fā)點(diǎn)在于合理合法妥當(dāng)解決信訪問題和矛盾。那么，實(shí)現(xiàn)信訪制度的改革與轉(zhuǎn)型是否必須取消與對方政府責(zé)任掛鉤的信訪考核與排名？取消信訪考核和排名制度能否開辟一個有效解決民眾訴求的暢通的渠道？這一舉措是否能成為信訪改革的“成功的”第一步呢？

信訪責(zé)任追究機(jī)制是在信訪洪峰的背景下產(chǎn)生，信訪考核與排名機(jī)制的最初意圖是為了減少“非正常上訪”人次數(shù)，促使基層政府加大對信訪工作的重視力度，從而促進(jìn)群眾反映的問題及時(shí)有效地得到解決。如果簡單取消地方政府的信訪考核和排名，那么，各地上訪人數(shù)將不再與當(dāng)?shù)卣旁L工作評價(jià)以及黨政干部的政績直接掛鉤，這一舉措的后果可能導(dǎo)致上訪群眾大量涌向上級政府甚至中央部門，而地方相關(guān)機(jī)構(gòu)卻冷冷清清，并且導(dǎo)致上訪問題在各級政府之間、政府各職能部門之間相互踢皮球，從而使信訪工作在某種程度上又回到了原點(diǎn)。

由此可見，“信訪排名”制度在存廢之間陷入兩難：單純地以“信訪排名”為標(biāo)準(zhǔn)對信訪工作進(jìn)行考核，或以此為依據(jù)來判斷黨政干部的政績非但沒有緩解嚴(yán)峻的信訪形勢，還使信訪制度及信訪工作本身陷入困境。然而，如果就此簡單取消“信訪排名”，又會使信訪工作陷入另一種形式的地方政府“無人負(fù)責(zé)”的局面。

為避免和消除這種兩難境況，應(yīng)該切實(shí)轉(zhuǎn)變信訪工作思路，一方面，仍然堅(jiān)持信訪工作的地方政府和領(lǐng)導(dǎo)干部的考核和問責(zé)制度，以堅(jiān)持責(zé)任政府和領(lǐng)導(dǎo)干部問責(zé)制。另一方面，完善這種考核和問責(zé)制度，尤其應(yīng)該立足于“堅(jiān)決糾正‘重?cái)?shù)量，輕解決，重穩(wěn)控，輕化解’的考核方式，把工作重點(diǎn)放在推動信訪問題的解決和化解上”。由此出發(fā)改進(jìn)信訪工作考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，促使單純以“非正常上訪”人次數(shù)為基礎(chǔ)的信訪責(zé)任追究機(jī)制向科學(xué)合理的績效考核體系轉(zhuǎn)變。

在信訪體制機(jī)制和考核體系完善方面，可以在考慮不同區(qū)域、不同發(fā)展模式、不同發(fā)展速度等因素對群眾信訪以及信訪工作影響的差異性的基礎(chǔ)上，調(diào)整績效考核中以地方政府和領(lǐng)導(dǎo)干部政績?yōu)榇鷥r(jià)的信訪工作簡單數(shù)量評價(jià)指標(biāo)，降低政績值與信訪情況之間的對立性，變“堵”為“疏”，變減少上訪“數(shù)量”地方政府責(zé)任為增加解決信訪問題“質(zhì)量”地方政府責(zé)任，從而為信訪工作營造寬松有利的社會綜合治理環(huán)境。

具體就完善信訪考核和問責(zé)制度而言，可以綜合考慮這樣幾個方面的因素，并且經(jīng)過試點(diǎn)和檢驗(yàn)，逐步將這些因素轉(zhuǎn)變?yōu)樾旁L工作的考核和問責(zé)指標(biāo)，從而通過優(yōu)化信訪考核指標(biāo)體系，推動信訪工作科學(xué)發(fā)展。

一是信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量。信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量應(yīng)該只是一個整體上了解社會矛盾和發(fā)展?fàn)顩r的考察指標(biāo)，而不應(yīng)該簡單地成為其核心考核指標(biāo)，尤其不能簡單地以信訪量的排名來衡量地方政府工作的好壞，甚至決定黨政干部的升遷。針對這些因素，可以考慮在信訪工作考核制度中，把信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量考核指標(biāo)改變設(shè)定為兩個方面指標(biāo)：其一，信訪部門接待的信訪總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪總?cè)藬?shù)。

二是對信訪矛盾和問題的化解數(shù)量和質(zhì)量。解決問題是信訪的最終目的，也是各級政府及其工作人員的努力方向。在信訪考核指標(biāo)中之所以著力于設(shè)置信訪矛盾的化解數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)，主旨在于引導(dǎo)和促進(jìn)各級政府及信訪機(jī)關(guān)工作人員積極采取措施來解決信訪問題，而不是一味地通過圍堵和隱瞞事態(tài)來減少上訪數(shù)量，從而致使問題一再拖延，矛盾越積越深。根據(jù)以上考慮，可以在信訪工作考核指標(biāo)中設(shè)定如下指標(biāo)：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總?cè)藬?shù)；其三，同一問題在信訪部門信訪的件數(shù)；其四，信訪部門接待的重復(fù)信訪數(shù)量。

三是因信訪工作不到位而引發(fā)的社會矛盾。將“因信訪工作不到位而引發(fā)的社會矛盾”這一情況轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo)，納入信訪工作考核范圍，主要是為了端正各級政府信訪工作部門及相關(guān)工作人員的態(tài)度，糾正不恰當(dāng)?shù)男旁L工作行為，以此促進(jìn)信訪問題的解決，防止出現(xiàn)各種各樣的次生矛盾。據(jù)此，可以在信訪工作考核體系中設(shè)定的考核指標(biāo)為：其一，信訪部門接待的信訪案件轉(zhuǎn)化為群體性事件的數(shù)量；其二，信訪部門接待的信訪案件轉(zhuǎn)化至網(wǎng)絡(luò)曝光的數(shù)量；其三，信訪部門接待后因問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)；其四，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)。

四是信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重。按照信訪制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的根本出發(fā)點(diǎn)，“信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重”應(yīng)當(dāng)是衡量信訪工作績效的一個非常重要的標(biāo)準(zhǔn)?？梢栽谛旁L工作考核中設(shè)定如下考核指標(biāo)：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)占信訪部門接待的信訪總量的比重；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總?cè)藬?shù)占信訪部門接待的信訪人總?cè)藬?shù)的比重；其三，信訪部門接待的重復(fù)信訪數(shù)量占信訪部門接待的信訪總量的比重；其四，信訪部門接待的信訪問題轉(zhuǎn)化為群體性事件的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其五，信訪部門接待的信訪問題轉(zhuǎn)化至網(wǎng)絡(luò)曝光的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其六，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其七，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)占信訪部門接待的信訪總?cè)藬?shù)的比重。

需要強(qiáng)調(diào)指出的是，從管理科學(xué)的角度來看，任何考核辦法都具有雙重效應(yīng)。信訪工作考核和問責(zé)制度同樣如此，信訪考核制度的優(yōu)化及由此帶來的信訪工作改進(jìn)，在使得群眾對政府社會管理和群眾工作懷有更大信心的同時(shí)，也更加依賴和期望信訪制度和信訪工作。在社會生活中，一旦遇到問題或矛盾，更加趨向首先訴諸信訪，通過信訪渠道來主張和實(shí)現(xiàn)其權(quán)益，信訪機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門也許會由此面臨超負(fù)荷工作量。就此而言，信訪制度改革和完善是一項(xiàng)全面系統(tǒng)的工程，不單要建立科學(xué)合理的信訪工作考核體系，還須多管齊下，尤其需要從民意通達(dá)和法治建設(shè)等方面入手，建立健全國家和社會治理的整體體系，包括建立多元化的民意表達(dá)渠道，以多種形式滿足不同社會群體的意見上達(dá)和民主參與需求，真正使民意暢通，努力強(qiáng)化人們對法律的信仰和信任，讓遇到問題的公民能夠積極使用法律武器，實(shí)現(xiàn)自身的利益訴求，如此等等。只有這樣，才能使信訪制度切實(shí)實(shí)施其本質(zhì)功能，使民眾的政治表達(dá)、民意訴求和權(quán)益救濟(jì)更有尊嚴(yán)、有效率地達(dá)成。

第三篇：市場營銷體系優(yōu)化整合

市場營銷體系優(yōu)化整合電信產(chǎn)業(yè)是變化最快、變化最大、變化最多的行業(yè)。隨著市場競爭的日益加劇，各運(yùn)營商以不同的方式蠶食著我們固有的市場份額；經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，我們的發(fā)展不可避免地減緩速度；同質(zhì)、異質(zhì)產(chǎn)品的競爭，使得我們的業(yè)務(wù)收入不斷被分流；龐大的運(yùn)行機(jī)構(gòu)和粗放型的管理模式使得我們的運(yùn)營費(fèi)用有增無減；更重要的是日益發(fā)達(dá)的通信行業(yè)正在以一日千里的速度飛速變化，用戶的需求也發(fā)生著快速的變化。

以上種種，引發(fā)了我們深深的思考：一種怎樣的營銷體系才能適應(yīng)當(dāng)今市場競爭新的需求？如何形成“狼”性的營銷團(tuán)隊(duì)？在此背景下，為了最大化的獲取市場份額，提高市場競爭力，中國網(wǎng)通集團(tuán)有限公司XX市分公司、中國電信集團(tuán)有限公司XX等市分公司聘請深圳市麥特企業(yè)管理顧問有限公司對市場營銷體系優(yōu)化整合，通過導(dǎo)入科學(xué)的營銷方法，建立大量的模型，用最低的營銷成本進(jìn)行交叉式向上營銷，理清組織保障界面，加強(qiáng)營銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理、客戶關(guān)系管理功能模塊，確保一個反應(yīng)靈活、決策高效、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、管理規(guī)范、職責(zé)分明、執(zhí)行堅(jiān)決的市場營銷體系的高效運(yùn)作。現(xiàn)對市場營銷體系優(yōu)化整合項(xiàng)目介紹如下：

一、深入的現(xiàn)場調(diào)研，分析市場營銷服務(wù)管理現(xiàn)狀通過現(xiàn)場的實(shí)地調(diào)研，對影響市場營銷因素的組織架構(gòu)、營銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理以及客戶關(guān)系管理等各個模塊的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，可能存在的問題：? 組織架構(gòu)組織層次多，市場響應(yīng)速度慢，信息傳遞失真產(chǎn)品策劃、經(jīng)營策劃力量薄弱部門間職責(zé)不明確? 營銷策劃售前：營銷策劃未與產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合、數(shù)據(jù)分析和挖掘未有效展開售中：后端支撐部門不到位、協(xié)議的管控未得到保障售后：營銷活動效果評估不足、客戶關(guān)懷工作單一新型營銷模式：營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷等?產(chǎn)品管理產(chǎn)品分類不清晰，未能體現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品策劃、捆綁組合及包裝能力體現(xiàn)較弱產(chǎn)品品牌意識、宣傳力度較弱產(chǎn)品管理未能借鑒科學(xué)的方法? 渠道管理渠道職責(zé)重疊；渠道之間存在沖突渠道間聯(lián)合向上交叉營銷空白各渠道的評價(jià)體系不科學(xué)客戶關(guān)系管理客戶劃分的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不確定；客戶細(xì)分模型未建立；客戶關(guān)懷不足；細(xì)分客戶的針對性營銷不足

二、解決問題的具體舉措?

建立“二級組織，三層管控”的前端組織架構(gòu) “二級組織”將營銷體系劃分為營銷策劃管理層和營銷執(zhí)行層的兩級組織；“三層管控”是將營銷活動分為營銷策劃、產(chǎn)品管理

和營銷執(zhí)行三個層面后，明確整個市場前端的組織定位，各層級之間的職能和規(guī)范管理的要求。?建立以市場為導(dǎo)向的前端組織架構(gòu)? 清晰營銷界面，強(qiáng)化在銷售戰(zhàn)術(shù)層面的策劃能力，加強(qiáng)“指揮”團(tuán)隊(duì)的建 設(shè)，確保針對性的營銷方案在銷售團(tuán)隊(duì)層面得以充分實(shí)施? 優(yōu)化營銷策劃管理功能加強(qiáng)營銷策劃售前、售中、售后的管控能力，確保銷售政策和促銷方案貼近市場，且有力地執(zhí)行，形成科學(xué)的、適宜的、系統(tǒng)的端到端的市場營銷體系。開展數(shù)據(jù)分析和挖掘，建立數(shù)據(jù)模型，提升企業(yè)市場分析和客戶洞察的能力應(yīng)用客戶生命周期理論和多渠道的優(yōu)勢展開向上交叉營銷導(dǎo)入成功的營銷模式，營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷和針對性營銷建立營銷活動的銷售模版，并通過培訓(xùn)減少產(chǎn)品推廣期的失誤建立營銷方案庫，將營銷策劃活動全過程的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行積累建立營銷策劃方案、執(zhí)行力度、市場效果的考核機(jī)制優(yōu)化產(chǎn)品管理功能導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期管理理論加強(qiáng)針對性客戶的集成產(chǎn)品策劃，建立集成產(chǎn)品銷售模板和集成技術(shù)方案銷售模板在細(xì)分客戶群和產(chǎn)品市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)行產(chǎn)品的針對性銷售，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道銷售的整合，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道、價(jià)格相匹配的營銷模式?產(chǎn)品市場績效評估模版優(yōu)化渠道管理功能導(dǎo)入聯(lián)合向上交叉營銷模式和方法模版化管理方法強(qiáng)化渠道產(chǎn)品策劃，建立產(chǎn)品與渠道的匹配模版建立渠道KPI指標(biāo)，結(jié)合運(yùn)用渠道績效評估模版，全面評估各個渠道績效建立銷售人員績效評價(jià)體系客戶關(guān)系管理優(yōu)化整合? 客戶細(xì)分模型導(dǎo)入客戶生命周期管理，針對不同時(shí)期客戶采用對應(yīng)策略客戶價(jià)值提升支撐數(shù)據(jù)模型、分析體系及提升方法

三、全面提升市場營銷能力，三個方面重點(diǎn)突破?

建立市場營銷模型開展數(shù)據(jù)挖掘，建立客戶信息分析模型，通過數(shù)據(jù)模型的建立，將大量的企業(yè)數(shù)據(jù)變成企業(yè)的資源和財(cái)富，提升企業(yè)市場分析和客戶洞察的能力。根據(jù)收集的各類客戶信息和客戶消費(fèi)的歷史記錄，選擇不同的時(shí)間段、不同客戶群和不同業(yè)務(wù)，對客戶的行為特征進(jìn)行分析，建立客戶數(shù)據(jù)模型。客戶行為特征分析首先要利用數(shù)據(jù)挖掘工具對客戶進(jìn)行細(xì)致、合理的分類，然后，利用大量的歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)挖掘各類客戶的行為特征，建立客戶數(shù)據(jù)模型，針對不同的數(shù)據(jù)模型，擬定相應(yīng)的營銷方案。客戶行為特征分析是企業(yè)更進(jìn)一步了解客戶的有力手段，是提供有針對性的特色服務(wù)的基礎(chǔ)。渠道整合降低成本充分利用公司的內(nèi)部渠道優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)多渠道的交叉營銷，實(shí)行全面整合，提升營銷能力，以實(shí)現(xiàn)降低營銷成本的目標(biāo)。多渠道聯(lián)合向上交叉營銷，是指在向客戶營銷某種產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、促銷活動時(shí)，或者是零次戶喚醒、欠費(fèi)追繳時(shí)，都應(yīng)發(fā)揮關(guān)聯(lián)渠道的比較優(yōu)勢，聯(lián)合作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)渠道的交叉和優(yōu)勢互補(bǔ)。開展多渠道聯(lián)合向上交叉營銷時(shí)，一是要明確目標(biāo)客戶群。二是要發(fā)揮各個渠道優(yōu)勢，明確關(guān)聯(lián)渠道的職責(zé)。三是制定渠道向上交叉營銷方案，協(xié)同作戰(zhàn)。

?兩個生命周期管理理論與方法的導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期理論、客戶生命周期管理方法的導(dǎo)入，是精細(xì)化營銷的重要手段和方法，已有部分本地網(wǎng)在應(yīng)用兩個方法成績顯著，為全年經(jīng)營任務(wù)的完成起到很大的作用。產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程，進(jìn)人和退出市場標(biāo)志著周期的開始和結(jié)束。其管理要求是負(fù)責(zé)引入新產(chǎn)品，并以服務(wù)形式提供給客戶，對產(chǎn)品性能進(jìn)行評估和采取行動。市場人員掌握產(chǎn)品生命周期各個階段的工作要求和新產(chǎn)品（包括捆綁業(yè)務(wù)）生命周期各個階段市場目標(biāo)的方法。客戶生命周期管理方法的導(dǎo)入是在收入壓力加大、發(fā)展開始飽和、競爭加劇、客戶流失加大的情況下的，運(yùn)用客戶生命周期管理理念對各類客戶進(jìn)行針對性管理和專業(yè)化管理顯得尤為重要。針對不同客戶生命周期的五個階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網(wǎng)（A/B/C/D/E）的全方位管理，客戶處于不同生命周期階段對電信的價(jià)值及其需求均有所不同，也意味著電信對其管理、銷售及服務(wù)方式的不同，對客戶的銷售與服務(wù)應(yīng)基于不同的生命周期階段。特別在公眾客戶流失情況下，充分應(yīng)用此方法，成功地在社區(qū)經(jīng)理營銷方面，采取營銷工單的銷售模式，對不同階段的公眾客戶進(jìn)行了針對性的銷售和客戶關(guān)懷，這種銷售方式很適應(yīng)各區(qū)/縣營銷中心現(xiàn)行的銷售團(tuán)隊(duì)（客戶經(jīng)理或社區(qū)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)），為經(jīng)營任務(wù)的完成做出了貢獻(xiàn)。

四、市場營銷體系優(yōu)化整合總體效果

1、建立了以市場和客戶為中心的新型的商業(yè)運(yùn)營模型，將營銷活動分為營銷策劃、營銷管控和營銷執(zhí)行三個層面，科學(xué)地劃分營和銷的界面；

2、完善了端到端的市場營銷體系，導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期和客戶周期管理的科學(xué)方法，構(gòu)建系統(tǒng)的、科學(xué)的、規(guī)范的營銷體系運(yùn)行框架和運(yùn)行模式，該模型由三個核心部份組成，第一部分為市場營銷模塊，第二部分為產(chǎn)品管理模塊，第三部分為銷售與渠道管理模塊。如圖一

3、優(yōu)化和重組了大量的模板和流程，如營銷策劃模板、產(chǎn)品績效評估模版、各渠道績效評估評模板、多渠道向上交叉營銷模板、營銷活動銷售模版、客戶細(xì)分模型、客戶預(yù)警模型、營銷策劃流程、產(chǎn)品管理流程、客戶價(jià)值提升流程、產(chǎn)品銷售流程等；

4、更大的貢獻(xiàn)是培訓(xùn)了一批優(yōu)秀營銷管理團(tuán)隊(duì)，提升了市場線各級管理者的市場統(tǒng)策、策劃、管控能力，將這些年打拼市場的各種經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和整合，能清晰地握在市場營銷策劃和銷售過程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和角色，以及如何進(jìn)行營銷、如何帶團(tuán)隊(duì)及應(yīng)用科學(xué)方法為有效地完成經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)，這也是關(guān)乎于公司未來發(fā)展的關(guān)鍵的一步棋。

第四篇：方案優(yōu)化

匯報(bào)材料

一、工程概況

湄洲灣港口鐵路支線位于福建省莆田市湄洲灣北岸港口內(nèi)。本線從福廈鐵路、向莆鐵路的莆田站接軌，由莆田站引出至塘厝，設(shè)具有解編功能的莆田港灣站。從港灣站引出三條支線，分別為東吳、羅嶼、秀嶼支線。全段線路總長54.95Km，主要工程量為：區(qū)間路基土石方324.2萬m3，站場路基土石方128.2萬m3，水泥攪拌樁115.28萬延m，涵洞99座/1517.9m，小橋11座/142.8m，中橋6座/363.2m，大橋2座/419.05m，特大橋1座/662.8m，公跨鐵立交橋12座/652.24m，架梁29孔/58片，站場房建9794平方米，鋪軌72Km及所有的四電工程。全線總投資7.2億元，合同工期2年（2009年2月15日至2011年2月15日）。為總價(jià)承包合同（即合同總價(jià)中包含了一定額度的總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)；工程量差、II、Ⅲ類變更及由于變更施工方法和工藝引起的費(fèi)用增減等均包含在總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)內(nèi)，業(yè)主不再給予計(jì)價(jià)）。

二、方案制定及實(shí)施

項(xiàng)目從上場到現(xiàn)在已有近二年時(shí)間，按照集團(tuán)公司關(guān)于方案制定及優(yōu)化的指導(dǎo)意見，我項(xiàng)目部成立了方案制定及優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，在充分研究招標(biāo)文件和工程合同的同時(shí)，組織相關(guān)人員對現(xiàn)場進(jìn)行了詳細(xì)的踏勘調(diào)查，針對本標(biāo)段的工程特點(diǎn)，制定了各項(xiàng)實(shí)施方案并貫徹實(shí)施。主要體現(xiàn)如下：

1、成立了精干、高效的組織機(jī)構(gòu)，全體動員，明確分工，做好方案比選及優(yōu)化工作。上場伊始，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為組長，項(xiàng)目總工、總經(jīng)任副組長，項(xiàng)目部各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及工區(qū)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人為組員的方案優(yōu)化及實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，確定了“方案確定成本，節(jié)約增效?！钡闹笇?dǎo)思想。明確了各人的分工，確定指標(biāo)，責(zé)任到人。方案優(yōu)化工作由項(xiàng)目經(jīng)理劉宏圖總負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)優(yōu)化工作由總經(jīng)楊紹臣負(fù)責(zé)，現(xiàn)場施工方案優(yōu)化工作由總工程師楊光明負(fù)責(zé)，各工區(qū)配合。所有施工方案均由項(xiàng)目部方案優(yōu)化小組比選、制定后由工程部統(tǒng)一編制下發(fā)至工區(qū)嚴(yán)格貫徹實(shí)施。在實(shí)施的過程中，對既有制定方案的變動成本在超出1000元以外的簽證均由工區(qū)打申請，項(xiàng)目部工程部、計(jì)劃部及項(xiàng)目經(jīng)理審批后才可以實(shí)施。同時(shí)，對既有制定方案再優(yōu)化而節(jié)約成本的相關(guān)人員給予獎勵，確保每項(xiàng)工程核定成本可控。

2、充分利用地方資源，做好大臨工程的布局方案，用方案控制成本。湄洲灣港口鐵路支線線路總長54.95Km，點(diǎn)多、面廣?；炷翑嚢枵?、梁廠等大臨設(shè)施的設(shè)置對整個工程施工及成本控制致關(guān)重要。上場之初，在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)導(dǎo)下，集思廣益，詳細(xì)規(guī)劃，全線主要設(shè)立三個攪拌站，一個板梁廠。主要設(shè)置過程如下：①針對港灣站站內(nèi)有一區(qū)域場地填挖工程量均較小，且對后期工程影響不大這一特點(diǎn)，利用既有地形詳細(xì)規(guī)劃，提前做動業(yè)主及地方工作對其提前征地。把一號攪拌站、板梁廠及試驗(yàn)室均設(shè)在既有港灣站征地紅線內(nèi)，節(jié)約臨時(shí)征地近60畝，且職工宿舍就近租用當(dāng)?shù)孛穹?，減少建房面積600m2；總計(jì)節(jié)約成本近110萬元。②二號攪拌站設(shè)計(jì)供應(yīng)地段的構(gòu)筑物點(diǎn)較多，每個構(gòu)筑物的砼總量均不大，且部分構(gòu)筑物因地方原因還不能馬上開工。同時(shí)，據(jù)我們調(diào)查，原考慮設(shè)站的附近有一商砼站，該商砼站設(shè)備較先進(jìn)，場地規(guī)劃及管理均比較正規(guī)。針對這一特點(diǎn)，經(jīng)過我們統(tǒng)分調(diào)查及報(bào)送相關(guān)資料與業(yè)主溝通后，確定二號攪拌站利用地方既有商砼站委托加工，委托運(yùn)輸。同時(shí)，為確保砼的質(zhì)量，各種原材料的供應(yīng)、試驗(yàn)檢測及砼攪拌的旁站、檢測等均由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。在制定各項(xiàng)質(zhì)量保證措施及制度后，該站也順利通過了業(yè)主驗(yàn)收，節(jié)約建站成本近200萬元。③三號站已靠近海灘邊，砼主要供應(yīng)羅嶼特大橋及附近的構(gòu)筑物，經(jīng)過我們調(diào)查，以較低的成本租下了一處較為平整的荒地建站，建站成本也較低。

同時(shí)，在三個攪拌站的使用過程中，考慮到本項(xiàng)目因填海工程地方配套沒根上，目前能施工的構(gòu)筑物已基本完工。針對這一現(xiàn)狀，項(xiàng)目部在2009年底撤銷了一號站，在2010年5月初停用了三號站，目前只使用2號商砼站委托加工。節(jié)省了攪拌站后期的運(yùn)營成本 萬元。

2、充分利用與地方道路交叉施工的既有各種有利因素，做好方案優(yōu)化。

因本工程線路較長，與地方其它道路交叉的地方較多。如何利用地方道路的既有各種有利因素，也成為本項(xiàng)目方案制定的一項(xiàng)重點(diǎn)考慮內(nèi)容。上、下行聯(lián)絡(luò)線二座上跨地方城港大道的框架橋橋長均達(dá)101m，為全線最大框架橋。原設(shè)計(jì)待城港大道施工完后我方再行破除路面施工。在進(jìn)場之初，該城港大道與鐵路線路交叉地段的路基土石方已基本施工完畢，正準(zhǔn)備施工路面基層。我們通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該城港大道因其它原因工期不緊，且其它地段的施工面較多。于是項(xiàng)目部確定先于城港大道路面施工前施工完此二座框架橋的決定。通過與該城港大道施工單位、業(yè)主及地方鐵辦的溝通，我項(xiàng)目部的先期施工方案通過。城港大道業(yè)主同意待我方施工完上跨框架橋后他們再行施工此段路基面層。同時(shí)同意我方將鋼筋加工場地設(shè)于城港大道路基上的規(guī)劃。此方案優(yōu)化后，累計(jì)減少破除及恢復(fù)路面達(dá)5000m2，破除及恢復(fù)地下排水水管近200m等附屬設(shè)施和節(jié)約臨時(shí)征用鋼筋加工場地征地5畝。累計(jì)節(jié)約費(fèi)用達(dá)150萬元。

3、充分研究圖紙，調(diào)查當(dāng)?shù)氐耐猎捶峙淝闆r，做好土方調(diào)配工作

湄洲灣港口鐵路支線全線借方達(dá)190萬方。設(shè)計(jì)院所給三個取土場運(yùn)距均在7Km以外，且土質(zhì)較差，周邊交通不便，取土成本較高。項(xiàng)目部在進(jìn)場伊始，根據(jù)本項(xiàng)目的實(shí)際情況，定下了向工程征地紅線內(nèi)借土及就近取土的原則。經(jīng)過我們調(diào)查，上下行聯(lián)絡(luò)線交接處有夾角地近60畝，村民耕種不便。且該區(qū)域取土深度平均達(dá)11m，有可利用土方近40萬方。通過與地方政府及設(shè)計(jì)院溝通，在進(jìn)場時(shí)就下大力氣以村民耕種不便為由由設(shè)計(jì)院出具了征地用線圖，征用了夾角地。在后期的工程施工中，我們把這區(qū)域夾角地的土方全部取走用做利用方，節(jié)約取土資源費(fèi)及運(yùn)距達(dá)300萬元。同時(shí)，由于夾角地的土方被取平，鐵路路塹的邊坡防護(hù)工程相應(yīng)取消，節(jié)約漿砌片石防護(hù)近6000 m3，綠化近30000m2，節(jié)約投資達(dá)140萬元。另外，其它二座取土場的成本也均在受控范圍之內(nèi)。

4、充分利用周邊兄弟單位的資源，合理優(yōu)化方案，增源創(chuàng)效。我項(xiàng)目部設(shè)計(jì)鐵路T梁29孔/58片。合同清單給予一處制梁廠及存梁廠，總計(jì)費(fèi)用約327萬元。在原施工組織設(shè)計(jì)中，鐵路T梁考慮從株州橋梁廠購買，運(yùn)距遠(yuǎn)，且需經(jīng)過福廈客專后才能運(yùn)入，各種手續(xù)辦理極度復(fù)雜，費(fèi)用較高。通過我們了解，中鐵一局向莆鐵路制梁廠需建在港灣站貨線與調(diào)車線的夾角地段。得知這一消息后，我們立既調(diào)整外購梁方案，決定本項(xiàng)目的所有鐵路T梁均委托中鐵一局向莆鐵路制梁廠加工。通過與中鐵一局向莆鐵路指揮部的溝通及協(xié)調(diào)，同時(shí)我們在他們建梁廠時(shí)提供一定的場地使用方便，該方案最終得以實(shí)施。節(jié)約成本達(dá)327萬元。

5、充分理解規(guī)范，各種尺寸誤差控制必須按規(guī)范正誤差控制。本項(xiàng)目的水泥攪拌樁達(dá)114萬延米，規(guī)范允許間距誤差在±10cm之內(nèi)。我們在施工放樣時(shí)要求每根樁的間距按縮小5cm放樣，同時(shí)要求班組施工誤差控制在±5cm之內(nèi)。僅此一項(xiàng)就減少水泥攪拌樁量近10萬延米，節(jié)約投資達(dá)480萬元。同時(shí)工程質(zhì)量也滿足設(shè)計(jì)及規(guī)范要求。

第五篇：優(yōu)化、完善績效考核體系分析、

績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強(qiáng)調(diào)的是績效管理的PDCA往復(fù)循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應(yīng)用從而推動績效管理體系不斷完善。

作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運(yùn)作一段時(shí)間后逐漸形式化。具體表現(xiàn)在：

1、中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

2、大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應(yīng)此體系，并能針對此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價(jià)部門工作。

3、除財(cái)務(wù)上的數(shù)據(jù)能做到有效核實(shí)之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實(shí)反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。

4、績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結(jié)果，從而不去花力氣改善。

說到這四點(diǎn)，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運(yùn)行地過程中沒有適時(shí)優(yōu)化與完善所造成的現(xiàn)象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng)造了直板橫打。

一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：

1、KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，就是隨著時(shí)間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對KPI目標(biāo)、權(quán)重、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重新評估與調(diào)整。

2、績效管理流程的完善，就是對業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、獎懲機(jī)制有效性的檢驗(yàn)。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)，就是在原有體系上的“破”“立”。借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗(yàn)，對于優(yōu)化與完善績效管理體系這項(xiàng)工作，我們可以用績效管理過程控制來實(shí)現(xiàn)。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標(biāo)入手。

績效管理過程控制，管控的就是績效指標(biāo)形成、核算、鑒別、應(yīng)用，而績效指標(biāo)來源于基本的績效數(shù)據(jù)及相關(guān)臺賬。所以，績效管理者對于公司業(yè)務(wù)的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個方面：

1、績效數(shù)據(jù)的稽查相當(dāng)于財(cái)務(wù)上的審計(jì)，ISO9001質(zhì)量管理體系的內(nèi)審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內(nèi)的工作，除非是迫不得已業(yè)務(wù)上的需要，或是老板硬性要求。這項(xiàng)工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關(guān)鍵與否在于績效管理者的溝通協(xié)調(diào)能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”?？此坪唵蔚幕槿蝿?wù)，要切實(shí)執(zhí)行，需要績效管理者持續(xù)地多向溝通。

2、有時(shí)候一個部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應(yīng)用于本部門的績效指標(biāo)，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時(shí)傳遞給相關(guān)部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時(shí)限、規(guī)則，對于提高績效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認(rèn)識到績效管理對于自身工作上的好處。

3、關(guān)注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績效指標(biāo)的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時(shí)候，部門上報(bào)客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗(yàn)證此指標(biāo)的真實(shí)性與有效性必須從基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計(jì)規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性，才能保證績效指標(biāo)真實(shí)有效，保證整個體系運(yùn)行有效。

就績效數(shù)據(jù)稽查的方式而言，可以參照ISO9001質(zhì)量管理體系內(nèi)審的方式：問職責(zé)、查規(guī)則、看臺賬。

①看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當(dāng)月滿意的客戶數(shù)量/當(dāng)月所有消費(fèi)的客戶數(shù)量*100%.當(dāng)客戶基數(shù)數(shù)量非常大之時(shí)，我們只能做抽樣調(diào)查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務(wù)的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價(jià)，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項(xiàng)目中，這就需要查核具體每個項(xiàng)目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據(jù)以及相關(guān)人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項(xiàng)目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計(jì)劃與措施等等。

②查規(guī)則：對于部門內(nèi)績效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規(guī)定，對于部門間績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用有無規(guī)則。

③問職責(zé)：詢問相關(guān)人員對于哪些績效數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)或是績效數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、核算、匯總等等哪一方面負(fù)責(zé)。

4、績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這項(xiàng)工作的外延很大，績效數(shù)據(jù)綜合應(yīng)用的直接結(jié)果一般是績效指標(biāo)。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以反映部門基礎(chǔ)工作是否完善，崗位職責(zé)及考核結(jié)構(gòu)是否合理，從而保證績效指標(biāo)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業(yè)，有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)叫做一次性修復(fù)率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復(fù)情況或是從系統(tǒng)中核對重復(fù)維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設(shè)置崗位職責(zé)的來說，通常判定是否屬于返修的權(quán)限，在技術(shù)總監(jiān)或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術(shù)總監(jiān)或車間主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種情況就好像中國足協(xié)一樣，又當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復(fù)率這一績效指標(biāo)上，反觀日常維修派工單的重復(fù)情況與系統(tǒng)中重復(fù)維修的車輛信息十分重要，一次性修復(fù)率可以做假，但是日常營收情況，只要與財(cái)務(wù)核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應(yīng)的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價(jià)格低于正常標(biāo)準(zhǔn)，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎(chǔ)上，即可定義為返修單。因?yàn)樘煜聸]有免費(fèi)的午餐，作為汽車4S店來說，你免費(fèi)或低收費(fèi)為客戶服務(wù)，不是優(yōu)惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數(shù)據(jù)應(yīng)用方式。如此運(yùn)用能最大限度地保證績效指標(biāo)的三性，從而保證績效管理體系有效運(yùn)行。

綜上，績效管理體系的不適應(yīng)性通常反映在績效指標(biāo)的三性得不到有效控制，而績效指標(biāo)來源于基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作這一績效管理瓶頸，也就達(dá)到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。

來源：中人網(wǎng)