第一篇：培育與管理標準化相一致的企業文化

培育與管理標準化相一致的企業文化

摘要：管理標準化是經濟全球化浪潮所產生的一個伴生物，是優化企業管理、全面提升企業競爭力的必然發展戰略。本文從管理標準化的基本概念入手，論述了管理標準化對企業發展的重大意義，提出了培育與管理標準化相一致的企業文化的觀點，并就此詳細說明了開展文化改造的主要思路和具體過程。

關鍵詞：企業管理管理標準化企業文化

近十年，隨著經濟全球化浪潮的不斷升級，企業之間的競爭愈演愈烈。管理標準化是全球經濟一體化所產生的伴生物，是企業迎接挑戰、順應經濟全球化趨勢的一種戰略。那么，企業如何有效的推行并實施管理標準化戰略就是擺在我們面前一個至關重要的課題。本文所論述的就是影響管理標準化戰略成功實施的其中一項因素——企業文化。

1、管理標準化的內涵

管理標準化是指在管理實踐中，對重復性事務和概念通過制定、發布、實施標準，達到統一，以求得最佳管理秩序和社會效益的全部活動。企業管理標準化的目的是在內部求得有序，在外部求得整體社會效益最大，不僅提供高質量的產品與服務以滿足消費者的需求，同時兼顧國家、地區的法律、法規以維護社會利益。

2、與管理標準化相一致的企業文化

2.1 企業文化與戰略轉變

企業文化是指企業在長期經營實踐中形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，是一種具有企業個性的信念和行為方式，是一種企業管理哲學觀念。許多企業在設法保持其強有力的競爭力時所面臨的主要挑戰之一便是何時及如何改造企業文化。“何時”的問題通常由戰略決定的。企業管理標準化戰略也會遇到這一問題。那么如何進行企業文化革新，讓員工適應并主動幫助企業實施管理標準化戰略？企業如何保持管理標準化的最初熱情，使其成為獲勝哲學與組織行為的一種促進因素和競爭優勢呢？這就要求領導給企業植入一種與管理標準化相適應的文化。

2.2植入與管理標準化相一致的文化

企業文化的變革并不像我們所談論的其他變革一樣是一種線性過程，它具有多樣性的特點。企業在植入新的標準化文化時都會有以下三個步驟：（1）評估現有文化，確定需要進行的改變；（2）完善各種支持機制，如高層管理行為、人力資源系統和信息系統等；（3）進行測評。

2.2.1 評估現有文化，確定改革方案。企業的戰略意圖確定了企業要完成的目標和必須進行的文化改造。在進行改革之前，企業應先對現有文化進行評估，分析判斷現有文化哪些與管理標準化戰略相適應，哪些相悖離，需要何種改變。管理標準化戰略意圖可以幫助推進這一過程，因為它為制定與戰略設想相聯系的目標提供了基礎。以實例來說明：長慶油田在2008年進行整合重組后，于8月11日發布了《長慶油田分公司文化理念體系的通知》（長油字〔2008〕226號文件），新的長慶文化理念是在對文化同根、精神同源的長慶文化進行全面分析的基礎上，立足長慶油田發展實際，著眼長慶油田發展目標，按照繼承創新、保持核心、優化設置、簡潔實效的原則，凝煉融合、整合形成。長慶發展愿景：發展大油田建設大氣田 創建美好家園。長慶發展思路：做大做強油氣主營業務、做精做專工程技術業務、做優做好礦區服務業務。長慶管理方針：標準化設計 模塊化建設 數字化管理 市場化運作。

2.2.2 完善支持機制。在管理標準化戰略框架下，確定了企業文化改革方案之后，企業就可以計劃和逐步實施改造。（1）改進領導行為。領導是企業的決策層，擁有管理標準化

體系的企業需要一種與以往不同的領導方式，表1明顯對比出新舊兩種領導風格的差異。

表1 領導方式對比

（2）理順人力資源系統。對于文化改革而言，理順人力資源系統主要是確認成績和獎酬制度。首先，一個管理標準化系統最終必須和一種獎勵和認可體系結合。將獎勵制度同新的管理體系聯系起來是一項復雜的工作，如果處理的不好，會極大地制約標準化效能的發揮。其次，關于何時把獎勵制度和管理標準化體系相結合的問題。從而能夠使企業確定管理人員是否準備接受管理標準化新體系以及是否可以與薪金相結合。其中的首要條件是讓人們意識到他們本身能夠影響它。同時，也必須使他們堅信目標可以實現。（3）理順信息系統。理順信息系統不僅僅指安裝新的計算機和軟件。有效的信息管理包括哪些部分？越來越多的企業在用網絡技術管理和交換戰略信息。一般來說，主要有以下兩種技術來支持他們的管理標準化工作：一是信息傳遞和展示。以界面友好的方式向管理者傳遞信息，包括圖表展示程序和把信息直接發送到桌面的技術等；二是數據挖掘或存儲軟件。能夠幫助組織搜集和管理數據。

（4）培訓機制。企業中，每一個員工的知識結構、理解能力是有差異的。除了通過領導示范、獎酬機制和信息溝通使員工理解管理標準化戰略之外，企業還應該舉辦大量培訓，努力讓各級的員工對新戰略有相同層級的理解。另外，培訓也可以教會員工如果進行管理標準化。

（5）文化測評。改造文化的最后一步就是測評。通過測評，檢驗文化變革取得了怎樣的成績、是否成功，以及下一步如何確保企業更充分地支持管理標準化戰略。通過對結果的測評，企業可以知道變革已經發展到什么程度，驗證文化改造是否已經取得成功，同時也可以發現不足進行改進提高。

3、結論

在經濟全球化背景下，企業領導者應該將標準化管理列入戰略目標，從文化改造入手，培育與管理標準化相一致的企業文化。所以，每一個企業都應該重新思考管理標準化趨勢對本企業的影響，審視現有管理標準化狀況，從企業文化入手，采取有針對性的措施，積極順應全球經濟趨勢，讓自己處于不敗之地并走向長期成功。

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參考文獻

[1]黃速建.現代企業管理[M].北京：人民郵電出版社，2006.[2]尹麗萍.企業文化建設之我見[J].企業管理，2002.

第二篇：如何學習與培育企業文化

學習與培育企業文化文獻綜述

摘要：企業文化是一種管理文化，是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，是企業在長期的發展過程中創造并逐步形成的，能夠推動企業發展壯大的，企業特有的意識形態和物質財富的總和。本文通過對企業文化的學習培育方法的論述，從整體制度安排、具體細則實施以及考核辦法等方面，闡述了我國企業如何培育事宜自身發展的企業文化。關鍵詞：文化策劃；員工融合；考核原則

俗話說：“一年的企業靠管理，五年的企業靠制度，百年的企業靠文化。”良好的、健康的、先進的企業文化，能增強各項工作的滲透力，職工的凝聚力，企業發展的推動力，最終提高企業的管理水平和生產經營效果。那么如何學習與培育企業文化呢？我認為需要從好多地方去著手。

一、整體的方法與制度安排

1、確定方向：整合以核心價值觀體系及輔助價值觀為主的企業文化理念，使之成為企業文化培訓的基本標準；同時，應當結合公司中長期發展戰略規劃確定文化現狀與未來的差距性分析，明確企業文化培訓的重點內容。

2、系統規劃：在公司戰略要求下，配合文化戰略規劃，建立文化運行體系，進而設計企業文化培訓體系。企業文化培訓的內容及授課方式是直接影響培訓效果的，所以要分基層、中層及高層設計不同類型的內容及方式，同時在內容上還應包括企業文化理論知識以及企業個性文化理念兩個部分。

3、方式方法：企業文化培訓的開展既要狂風暴雨，更要潤物細無聲。強勢的企業文化成功之處在于其滲透力而絕非推行力。很多人錯誤地理解企業文化實施就是強制推行，那往往導致思想溝通嚴重不足，看似統一實則存在不同聲音，宣貫之后也難以有好的執行力去落地生根。企業文化強調的是融入，是一種發自內心的認同與主動跟隨。認同與追隨是不同的價值觀融合程度。認同通常指不提倡也不反對，只是接受現狀，較為被動；而追隨則是指鮮明擁戴、全心付出、主動奉獻。如果只是內心認同而不付諸行動，那么你的企業文化才剛剛開始，因為企業文化的力量感召是在于真正體現于行為規范當中。改變內心的想法并不足以說明問題，身體力行方是企業文化執行力強的表現。

4、制度落實：企業文化培訓不能光說不練，也不是過過嘴癮的事情。企業文化培訓應當結合管理制度落實到具體工作之中，要制度化、行為化。企業的核心價值理念能否最終落實到企業的行為上去，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，關鍵在于核心價值觀的企業文化制度設計，使核心價值觀有制度，有措施，可規范，可考核。之后，再結合實際工作中存在的與理想文化不符合的地方進行再教育。

二、企業文化策劃的方法

國際國內企業文化的比較研究。學習借鑒國際、國內著名公司的企業文化建設經驗，以及企業文化的前沿研究成果、研究方法和應用途徑，以使自己在策劃設計和操作時，胸懷全局，思路寬闊。

1.關鍵事件、典型案例的調研分析

把握企業文化發展階段、影響因素、管理行為特征、關鍵事件、典型案例，以及高層管理者的設想及各層人員的反映，使策劃設計和操作更加切合實際。

2.抽樣問卷調查與量表評價診斷

設計和實施調查問卷與量表統計，獲得企業文化現狀和重新設計及建設的依據，并找出企業文化發展階段的因素特征和管理行為特征間的結構性聯系。

3.科學辯證的思維與設計創意

企業文化設計需要創造思維，需要調動人的想象力、思辯力，以及分析、綜合、歸納和演繹能力。比如頭腦風暴法，亦稱智力激勵法,這是一種調動集體智慧、集體協調創作的方法。個性獨創法：注重發揮個人的獨特思維，以出奇制勝的設計方法。每個公司都非常重視新員工入職前培訓，但重點都是采用一種灌輸的方法，講述企業的規章制度，讓大家明確一些必須要了解的規定，哪些能做、哪些事情不能做，實際上這都是進行企業文化建設的一個主要組成部分。如何將這些內容深入地講、深化地講，讓員工快速地融入企業之中，有一個快速有效的辦法，就是進行系統的企業文化知識的培訓。企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個方面的內容，可以使新進員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外企業文化是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

三、企業文化與員工如何結合企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同并且體現在自己的實際工作中。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

1、突出個性

企業文化對于任何企業而言都是個性的，放之四海而皆準的企業文化是沒有個性的企業文化，即使落實到具體實際中去，也變成了“形而上學“ 的模式。建設企業文化不能模仿，否則就像影子一樣顯現不出來。所以，企業文化必須分析整臺不同的價值觀念，精心提煉出最適合本企業發展、最有價值的精神。在進行企業文化培訓時，也需要形成個性，要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容。從企業的層級來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略和核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在于如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚企業的文化；而基層人員則更需要理解本企業的企業文化理念，以及如何在工作中

體現出企業文化：新進人員需要認識企業的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。從企業的職能來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節：財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容的關系；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。由此可見，如果沒有針對性，實行 “大鍋燴”式的企業文化培訓，往往沒有效果。

2、強化組織保證

企業文化培訓是一項系統工程，必須加強管理，建立健全責任機制和激勵機制，形成系統全面的組織保證體系。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。在企業文化培訓中，企業管理者起著決定性作用，搞好企業文化培訓，關鍵在于管理者特別是各部門的一把手。如果沒有管理者的以身作則，要想培育和鞏固優秀的企業文化是相當困難的。這就要求企業文化的培訓首先要提高企業各級管理者的素質，充分發揮其在企業文化建設中的骨干帶頭作用，管理者的政治素質、精神狀態以及對企業文化建設的認知程度直接影響著企業文化培訓的作用和力度，只有把企業管理者的示范作用、主導作用和戰略思考同廣大普通員工參與的基礎作用、主體作用、扎實工作有機地結合起來，才能使企業文化真正融入企業中。同時要建立健全系統全面的企業文化管理機制，制定企業文化培訓責任制，把企業文化培訓納入到各級管理者的責任考核之中，作為對管理者獎懲的重要依據之一，各部門明確各自的職責范圍，逐步形成企業內部全員參與的企業文化格局。只有企業的各級管理者對企業文化建設真正給予了高度的重視，企業文化培訓的組織力度才可以得到加強，培訓才能扎實有效地向縱深發展。

3、形成體系

企業文化培訓的目的是要讓員工提高綜合素質，促進企業的可持續發展。要使企業文化培訓能長期持續地發揮作用，就必須建立個符合企業實際的企業文化培訓體系。建立一套完整的適應自身企業文化培訓體系的基本步驟是：第一，要對本企業現狀進行系統的調查研究，把握住企業文化建設的重點：第二，擬出企業文化建設的構想，組織專家論證和員工討論第三。確定企業文化的摹本素，而后依據崗位不同分解為相應的要點，從而建立完整的企業文化培訓體系；第四，廣泛宣傳，形成輿論，使企業文化培訓體系滲透到每一位員工的頭腦里：第五，編制規劃，分步實施，實現管理的整體優化。

四、考核標準的原則與要素

（一）考核原則

1、目的性

這里的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位；二是企業文化考核的目標和方向。

2、開放性

企業文化的建設必須要服務于企業，服務于客戶，那么企業就必須與外界接觸，那么企業文化考核就需要具有開放性。

3、創新性

市場是不斷進步的，企業也在不斷發展，那么企業文化要想更好地服務于企業就必須不斷發展創新。

4、參與性

參與性或者說是人性化，企業文化考核的主體是“人”，企業文化的參與者也是“人”，企業文化的建設始終圍繞著“人”來展開，那么企業文化的建設就必須人性化！

5、獨特性

不同的行業擁有截然不同的企業文化，企業應結合行業的特征及自身的特點建立特色的企業文化

（二）考核要素

1.經營哲學

經營哲學也稱企業哲學，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，這就是它的戰略決策哲學。北京藍島商業大廈創辦于1994年，它以“誠信為本，情義至上”的經營哲學為指導，“以情顯義，以義取利，義利結合”，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。

2.價值觀念

所謂價值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關于價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去后勁，導致滅亡。

3.企業精神

企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。

4.企業道德

企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認[1]

可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。

5.團體意識

團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。

6.企業形象

企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。

7.企業制度

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。

8.企業文化的結構

企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

9.企業使命

所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

總之，企業文化對企業管理起著巨大的促進作用，同時也與企業發展緊密相連，所以企業必須根據企業的發展、圍繞著企業管理，不斷更快地學習培育適宜自身發展的企業文化，才能使得企業的管理得以進步，效益得以提升。

參考文獻

[1]陳玉輝,中國企業文化發展戰,2009

[2]許經勇,論我國企業創新.南方經濟,2010

[3]李玲娥,論中國現階段企業文化關系.經濟科學出版社, 2007,131[4]李振國,企業文化建設研究[J].經濟學家,2006,(5)

第三篇：培育企業文化

★培育企業文化，打造核心競爭力

■★ 企業文化這一概念是美國學者于1980年代初在總結日本企業經營管理經驗的基礎上提出來的。當時,日本在汽車、家電、信息、光學、鋼鐵、造船等許多領域開 始超越美國。美國管理學界通過到80多家日本企業“探秘”并連續推出了《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》（理查德·帳斯卡爾和安東尼·阿爾索）、《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《企業藝術》、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼）和《企業文化》（泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪）等探討日本經營管理藝術的專著，把日本成功奧秘不僅歸結為一門管理科學、而且是一種文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有強有力的企業文化”的論斷，標志著企業文化理論的誕生。隨后，在美國刮起的以“軟”化管理為特征的管理革命——即企業文化革命標志著美國企 業運用企業文化管理理論來創新管理和提升競爭力的新時代的到來。實際上，企業文化是企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等的綜合，是一種特殊的組織文化，或亞文化，是整個社會文化體系中的一個有機組成 部分，是對企業現代管理理論的直接繼承和發展。作為企業寶貴的無形資產和企業核心競爭力的基礎，企業文化具有多方面的功能與作用。

引導作用。作為企業文化的內容之一的企業價值觀就是企業在追求經營成功過程中對生產經營和目標及自身行為的根本看法和評價，是否把企業自身利益與顧客利 益和社會利益協調和統一起來，并為顧客帶來增值價值。良好的企業文化對企業經營者和生產者的思想、行為產生導向作用，使員工潛移默化地接受本企業共同的價 值觀、為企業核心競爭力的構筑指明使命和方向，所謂“文化左右決策”，其在人力資源管理方面的作用具體表現如：

——選聘標準和經驗決定著加入到企業組織中的人的構成；

——薪酬和獎勵機制告訴員工企業對能力的重視程度；

——工作慣例和管理程序使員工意識到自己應該具備多少能力；

——企業使命、遠景規劃和價值體系使員工產生信心和希望；

——對員工的培訓的重視向員工表明不斷提高自我能力的重要性；

——對領導者組織程序能力的培養直接影響企業領導能力。

整合作用。共同認知的價值觀決定著企業行為取向的準則并提升企業的凝聚力、感召力和內在驅動力。紐約市長朱利安尼通過播放莫扎特的典雅梵音的背景音樂的 “情境管理”方法在一年內使歷屆政府難以解決的中央地鐵站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、關心人的企業文化氛圍能使全體員工產生出對本職工作的自豪感 和使命感，對本企業的企業目標、準則和觀念的認同感和歸屬感，激發和調動全體成員的積極性和創造性，發揮出1+1>2的整體競爭優勢。企業文化使員 工們自覺接受文化的規范和約束，按照企業價值觀的指導進行自我管理和控制，它能起到精簡組織機構、簡化管理過程作用和優化經營決策。延伸作用。企業是社會的細胞，優秀的企業往往成為社會交口稱譽的模范。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業職工發揮影響，而且還通過企業職工與外 界的交往，把企業的優良作風、良好的精神風貌輻射到整個社會，對全社會的精神文明建設和社會風

氣的根本好轉產生積極的影響和促進作用。號稱“天下魔水”的 可口可樂公司總裁曾驕傲地說，即便可口可樂公司所有的工廠在一夜之間遭到焚毀，也能憑著其品牌力量而立即重新恢復生產供應。可口可樂背后的力量在于其強大 的跨國品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美國強大的無形價值——企業文化的支撐！

作為一種行為規范和精神 力量，企業文化是影響著企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累積起來 的，人才、文化和過程是其載體。通過長期學習培育積累企業文化與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，并演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。企業文化 與核心競爭力是相互促進、相得益彰的關系。很難說，缺乏優良文化的企業會鑄造出持久的一流的核心競爭能力，反過來，企業一流競爭力的擁有和維系往往根植于 優秀的企業文化。核心競爭力是企業文化成功的最高、最集中體現，如同眼球是心靈的窗戶。同時，建立在優秀文化基礎上的核心競爭力的形成和發揮作用為企業文 化的培養和弘揚提供扎實而充沛的物質保證。核心競爭力能使企業更好地配置資源、創新并獲得比競爭對手更高的效益，如所謂創新“先驅者利潤”，而這是提高企 業員工福利待遇、改善其物質精神生活條件，滿足其事業追求和成就感并使其更好地得到全面發展的保證和前提，同時，也使企業有可能更好地引進、開發先進技術 和產品，通過各種有利渠道提高其產品服務與品牌營銷水平。企業文化缺位——核心競爭力弱的病根

杰克.韋爾奇在評價名列世界500強第16位（2000年）的安然公司破產（2002年7月）時說，安然失敗的真正原因在于“他們進入了一個自身并不太 理解的文化之中，其副業的實力超過了核心業務的實力，這再次證明了企業文化的重要性”。可見，缺乏扎實的、有效的企業文化，即便是商海巨艦也難免一夜傾 覆。長不大、活不久是中國企業的普遍生態狀況。中國企業普遍規模小，效益差。迄今為止，榮登世界500強之榜的中國企業僅限于有10多家主要以行政方式組 建起來并靠著國家政策扶持的國字頭“胖墩”，從2004年中國500強與世界500強的對比分析中可以看到巨大的鴻溝：資產規模之比為100：5.61、營業收入之比為100：7.3、利潤之比為100：5.22。中國企業的壽命普遍很短，根據調查，即使在擁有天時地利人和的中國硅谷——中關村，企業的平均壽命也只有3.5年。中國企業競爭力弱，2003年中國企業的信息技術競爭力在世界排第46位，國家整體在世界競爭力排名也從2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作為國家整體競爭力重要構成要素之一的企業管理水平低、人才不足、創新能力弱等因素是要造成整個競爭力下滑的重 要原因之一。企業生態狀況普遍不佳、競爭力不強，歸根結底是經營管理不善所致，而后者又集中體現在企業文化缺位上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會 2003年對1000家企業的調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只占41.09%，而中小企業則平均不足30%，真正開始注重企業文化建 設、提倡文化管理和開始進入現代管理階段的門檻只是鳳毛麟角，這充分凸顯了中國企業文化缺位以及因此而致企業生存、競爭力低下的不佳境況。從總體來看，落 后封建文化意識和傳統的桎梏、大躍進、文化大革命等給人們心靈造成的誠信扭曲和道德信仰危機的不良影響根深蒂固、改革開放以來個人主義觀和拜金主義等價值 觀念的沖擊、市場經濟體制改革的不到位，使諸如“當官有權不用，過期作廢”、“公家的東西，不拿白不拿”、“少管閑事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻礙著健康積極的新企業文化建設和企業經營管理素質和核心競爭力的提高。與西方國家跨國公司相比，我國企業的硬實力差距很大，而包括企業文化建設在內的軟 實力差距更大。

企業文化意識膚淺薄弱。許多企業尚不知企業文化為何物，或者還停留在“泥腿子”剛剛上岸的 老板文化層次，對企業文化的片面化、表象化、雷同化認識相當普遍，對企業

文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間基本缺乏通盤的考慮，如往往把企業文化理解為漂亮的商標、圖騰，誤解為時髦動聽的口號和夸大其詞的標語以及裝潢門面的招牌。《企業精神大全》的作者通過對300多家企業的調查 發現，其口號、用語和詞匯絕大部分雷同或相似，一些老板根據自己的好惡把企業文化僅僅停留在組織卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一點的則打球、拔河、旅游等。此外，許多企業在發展戰略、組織管理和文化培育方面往往缺乏對自身特點的深刻認識和對自有特色的挖掘和發揮，東一榔頭西一棒子，零打碎敲、隨大溜，隨意克 隆和復制別的公司文化模式。如此一來，所謂企業文化往往被領導者搞成包醫百病的大雜儈，而實際上是什么用場也派不上。

蜻蜓點水，虎頭蛇尾。企業文化研究在我國20世紀80年代前后一段時間曾火熱過一陣子，這說明管理界和經營界對企業文化仍然沒有當作一項長期而艱巨的任 務來看，文化研究、文化建設還只是刮刮風而已，企業文化還只停留在翻譯和解釋外國企業文化書刊這一表層上。一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下 “文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，但往往難以扎扎實實、始終如一地把企業文化建設抓下去。企業領導換了，上任三把火，一切推倒重來。作為企 業集體的核心和企業前進的龍頭，特別是國有企業的領導的頻頻更換，使企業員工要化很大的精力以適應新官意圖，新領導、新規劃、新理念，朝令夕改、變化無常 是中國企業上下難以專心致志地培育自己的企業文化的體制困惑！

企業家文化素質與誠信水平低。企業全體員工 的文化教育素養是企業文化賴以建立的基礎，而作為員工的領頭羊的企業領導人的受教育程度與文化科技素質就是直接關系到企業文化建設的重要因素，而中國企業 領導以及員工文化和技術結構普遍偏低是中國企業文化建設落后的重要制約因素之一。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2004年2月公布的對1000家企 業的調查結果表明，目前中國中小企業中具有大專學歷的僅占10%，初中及以下的占60%，高中和中專占30%，認為我國企業家短缺、素質低下分別占62% 和40%，信守承諾的企業家僅占66%，甚至一些優秀企業家都公開承認和懺悔曾經毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產品、賺昧心錢的不光彩歷史。據不完全統計，因 誠信缺失給中國每年損失近6000億元。不僅如此，企業家的心理素質狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業家占70%以上，處于亞健康狀況的占38.1%，認為自己需要心理醫生指導的占 81%，這表明中國企業家的MQ意識（心理商數）普遍低下，難免不對健康企業文化建設產生負面影響。美國資深記者寫的《安然帝國夢》中說，魚從頭爛起—安 然垮臺的原因在于其領導層在道德上、倫理上和經濟上腐敗了。企業領導素質與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業產品質量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優勢和生態環境惡化，以至難以繼續生存下去。可見，缺乏誠信，不會有值得稱道的企業文化，而缺乏真實的文化，難以獲得競爭力 優勢。反觀GE，其百年不衰的原因在于其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含著群策群力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內容。“GE不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，甚至企業的生命”，正是這樣的 文化成就了世紀GE。

創新精神差。大多數企業仍然停留在從經驗管理向科學管理過渡的階段，注重標準化管 理、精細化管理、創新文化管理的企業仍在少數。根據調查，經過20多年的改革，進行沿用傳統直線職能制組織形式（缺乏對產品、市場、規模等內外因素變化情 況綜合考慮）的企業仍然高達56.2%，對現代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業甚至還沒有計算機，已經開展網絡營銷的只占20.63%，全部 經營管理完全應用信息網絡技術的僅占調查企業數總的12.27%，未使用的占23.68%。自認為已經實施學習型組織建設只占企業的23.62%，有專門 結構和定期培訓計劃的占68.33%，過去3年員工培訓和再教育費用占銷售收入超過0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企業為 27.07%，達到0.5%以上的只占5.32%。進行業務流程或企業再造的占15.43%，進行6δ（六西格瑪）管理的只占6.46%，中小企業在進行 重大決策時請專家咨詢的只占1%。自認為與國際企業管理先進水平有差距或差距很大的被調查企業占88.17%，認為接近或達到國際先進水平的只占 11.83%，已經形成管理創新機制的僅占27.45%，形成技術創新機制的占27.81%，具有健全的管理工作標準并進行嚴格考核的企業只有 18.33%，通過了ISO9000標準認證的占66.3%，通過ISO14000標準認證的占19.53%，已經通過OHSAS（職業健康安全）認證的 只占9.29%，大多數企業自主創立品牌的積極性不足，更多的則是熱衷于搞OEM，技術拿來主義。據調查，企業主導產品具有國際品牌水平的僅3.94%，國內品牌水平的46.14%，沒有品牌或只做OEM的企業占25.66%，擁有國際名牌的占4.58%，國內名牌的42.49%。歸根結底，自主品牌少、技術創新慢、競爭能力弱是因為管理思維、組織結構創新缺位所致，而后者最終折射出來的實際上是企業文化創新滯后。

激勵機制不完善。最大限度地調動人的積極能動性，形成同心同德、上下協力的局面是企業文化的基本目標，也是實現企業各項任務的保證，而人的積極性的發揮 主要依賴完善、有效的激勵機制。平均主義的思維定勢與分配方式曾經多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業管理并使之難以形成一種創新文化，是其企業競爭力 不強的基本原因之一。誠如俄羅斯科學院經濟所所長M.索羅金教授所說，平均主義是俄羅斯企業傳統文化的基本特點，也是建設新俄羅斯現代先進企業文化和解放 生產力的最大羈絆。根據2003年對國內1000家企業的調查，實施正常考核制度的占67.58%，而已經形成員工和經營者激勵和約束機制的企業比例只有 38.72%。國內許多企業管理者不僅不善于培養他人和激勵他人，對承擔的管理職責、員工信念和行為方式再造缺乏整體意識，而且，往往企圖通過壓低職工待 遇、降低勞動安全條件及拉大管理層與普通員工之間的工資待遇差別等方式來調動積極性和換取打價格戰的資本。這樣就使企業內部大多數員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態。因此，按照市場競爭規律，建立健全激勵機制是形成企業自身文化的基本 要求。SA8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業文化建設最基本的要求之一。

文化溝通與跨文化管理能力弱。文化溝通能力關系到企業上下左右的關系并進而影響到整個企業的工作氛圍。企業管理層上下級之間、員工與管理層之間及員工之 間的關系總體不順、矛盾較多，近年老板喋血案呈上升之勢表明國內企業“勞資”關系緊張，企業上下“同床異夢”的情況非常嚴重，而這是與建立和諧企業文化的 目標背道而馳的，文化溝通不足是目前國內企業在統一意志、和諧理念、價值觀、協調行為等企業文化建設方面面臨的最大挑戰。索尼公司總裁盛田昭夫說“日本公 司的成功并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員 工之間的健全關系，一種員工與經理共命運的感情。”《華爾街雜志》1983年通過對本田汽車美國分公司的調查發現，其生產率與質量均超過美國同行的秘密在 于企業日本高管“重視人、尊重人、團結和依靠職工”（縮小工人與功勞人員的地位差別，職工被稱做合伙人，高管沒有專設停車場和食堂）。此外，作為經濟全球 化的重要方式的跨國并購的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困難。歐洲咨詢公司做的一項調查表明，35%的高級管理者把文化差異排在國外收 購中眾多困難的第一位，“文化差異是在一體化的歐洲并購中最大的困難所在”。跨文化能力不強使許多想走出去的企業到處碰壁、落敗而歸。1980年代初首鋼 投資1.2億美元收購秘魯礦山之后就經常因當地職工罷工而使生產陷入停頓，表面原因是就業和工資待遇問題，而實質上是文化沖突問題。某企業在收購了德國陶 瓷企業后也因低估了解雇老職工的影響而遭到德

國法律和工會的困擾，最終引發經營困難而只能撤退。所以，與引進外資一支獨秀相比，中國企業走出去步履蹣跚, 除了自身實力之外，跨文化管理能力低下不能不是制約因素之一。

培育企業文化——打造核心競爭力的核心

茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要借助于企業文化來詮釋。從產品競爭、品牌競爭到文化競爭，從傳統 理到科學管理、到現代文化管理，是經濟競爭的不斷升華，也是把握未來競爭規律、獲得核心競爭力——競爭制勝源泉的核心。未來的競爭實質上是文化力的競爭。瑞士蘇珊.C.施耐德與法國簡.路易斯.巴爾索克斯認為，文化既可以成為競爭優勢，也可以成為競爭劣勢。先進文化就是生產力，就是核心競爭力！美國茨威爾 國際公司總裁邁克爾.茨威爾認為，企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工根據組織的價值觀協同工作、實現組織目標的組織體系。他援引美國約翰·考特和詹姆斯 ·海斯凱特通過12年的研究發現，具有高績效文化的公司與沒有高績效文化的公司相比，前者的銷售收入增長為后者的3倍，員工人數增長為后者的8倍，股票市 值增長為后者的11倍，凈收入為后者的750倍。培育自身獨特文化是一項甚至比開發新技術、研制新產品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統工程。

轉變思維，注重培育“軟實力”——企業文化。在品牌經濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。企業文化制訂游戲規則，游戲規則決定企業組織的工作能力、秩序和效率，并最終決定著企業的競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中說到，能在 全球競爭時代取得成功的公司將是采用新企業文化的公司。因此，轉變傳統發展思維模式，從數量追求到質量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規模等硬件到拼知識、管理、創新和文化等軟件方面，創造統一的管理構架、秩序和體制，更好地滿足員工內在本能和愿望，發揮其聰 明才智，更好地實現企業的整體使命，是當今中國企業遠比擴大低檔產品數量、擴大市場占有率更加重要的東西。為此，必須把文化建設貫穿到企業全程業務流程中 去，積極開展企業文化改造。誰能做好企業文化建設并將其當作改善經營管理的核心環節，誰就能執核心競爭力之牛耳。

實施企業文化再造戰略。戰略是企業前進方向指南。根據企業的實際情況、行業特點，制定相應的企業文化戰略可使企業文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 業文化戰略制定包括對企業文化建設現狀評估——目標設定——戰略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯的環節、階段。第一，深入分析了解當前的企業文化狀況，剖析有利與不利因素，并確保對企業使命和理想文化有清晰的認識。第二，確定企業文化戰略計劃。由于各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企 業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋，一般可以分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、多元型和惰性型等不同種類。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業文化戰略策略。第三，明確企業文化戰略重點。不同的企業和企業在不同的階段的戰略重點可能各不相同，抓準戰略 重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到企業走上振興之路的密碼。第四，制訂支撐理想企業文化的一套價值觀和原則和實施細則。把戰略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施； 提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持；努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略并使全體職 工深刻理解企業文化戰略的實質;樹立鮮明的企業文化形象。通過CIS（Corporate Identity System）戰略管理模式建立包括識別、規劃、培育、部署和維護在內的企業形象管理維護體系,便于員工公眾對

企業形象、獨特文化了解和認同，如“IBM 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業獨特而明顯的文化特質表現。第五，進行績效評價審計。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

培養企業家隊伍與團隊精神。企業家擔負著企業文化倡導、示范、整合、變革責任，是企業文化建設的核心推動者，領導的率先垂范和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業文化的建設具有關鍵意義。因此，一定意義上講企業文化就是企業家文化。因此，培養富于凝聚力和開拓創新精神的新一代企業家，是建設先進企業文 化的重要保障條件之一。提升經理人的文化能力包括經理人的企業文化治理和再造主動意識、清晰的文化思路、敢于和善于運用文化能力和技巧、執著的價值追求、高屋建瓴、不為外力所惑的文化戰略等。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業文化。強烈的團隊精神是日韓企業文化的突出特征，也是其競爭 力強的基本元素。而個體突出、但團體協作不足則是中國企業的普遍毛病。隨著現代生產組織的日益復雜化和精細化，團結協作精神對于企業生產率的提高日益重 要。文化成功的關鍵在于通過自我完善法、自我提升法、兼并法等來進行培育，并適當地部署到各個方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。

建立學習型組織和銳意創新的良好制度。由于環境的不斷變化，企業文化必須富有靈活變化性，能快速適應環境變化的要求。向個性化、高品位、復雜性、多變性 快速轉變是信息時代市場需求變化的顯著特點，缺乏快速反應能力和創新能力就難免落伍，創新成為通過實現差異化而形成獨特的競爭優勢的重要途徑。競爭力專家 邁克爾·波特認為，一個國家的經濟發展是循著要素驅動、投資驅動和創新驅動從低到高螺旋上升的。企業發展的路徑也一樣，當企業發展到一定階段后，其繼續成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉向對無形資源的依賴，企業文化就是各種無形資源中最為重要的內容。世界上 大多數企業已經從投資推進型增長方式轉向創新推進方式，這也就是平常我們講的經濟增長從粗放型向集約型轉變，如德國、日本企業的優勢主要在于其嚴密的創新 型制度文化。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。全體員工的積極學習和不斷學習是給企業帶來長期累積知識效果并提升企 業核心競爭力的關鍵。美國學者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心競爭力時就特別強調要以學識-知識和技術的擁有、協調和結合為前 提獲取提升企業競爭優勢的意義和作用。松下幸之助認為，“學習的精神是邁向繁榮的第一步。”彼得.德魯克指出，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質技術，都被容納到日本的價值體系中，并為實現其目標服務。”目前，韓國也很盛行研究東方古代文化，甚 至西方商界也很重視我國的孫子兵法。知己知彼，百戰不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內外企業和組織的成功經驗，吸取古今中外一切先進文化養分并善于將其 用到本企業中去，才能打造出獨特的企業文化和所向披靡的核心競爭力。

完善信用體系。信用是文化的基礎，社 會責任是企業文化的有機組成部分。核心競爭力往往也被銓釋為既能為增加穩定獲得超額利潤又能為客戶帶來特殊利益——增值享受的獨有技術或能力，如果只是追 求超額利潤而忽視客戶和社會利益，則可能產生信用危機——企業健康文化的威脅。老商業部部長胡平認為，經濟高峰之后是文化高峰，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。日本提出“漢才和魂”，指中國文化與日本大和民族精神的結合。明治維新時期的著名企業家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發財與道德并重。新加坡資政李光耀主張用東方文化治國，提出社會第一，個人第二。

提 高跨文化管理水平、增強企業國際競爭力。文化如無形之網，將地球上的人們“一網打盡”，全球化使企業文化日益具有多元化特色與國際化特色。正如18世紀的 英國作家薩米爾.強生所說，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。”通過其他國家的文化透鏡可以更好地審視自己的文化。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業拓展市場邊際提供利器。伴著凱歌行進的世界經濟一體化節律，中國公司走出去的腳步也清晰可聞，而國際化企業管理的成敗，在很大程度上將取決于如何在不同文化背景下的有效管理。只有認真提升跨文化管理素質，使企業文 化與本土文化、與其他文化協調并實現有效融合中的創新和升華，才能實現企業文化從國內競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉變。因此，與企業經營多元化、國際化 相適應，適時推進企業文化的多元化、國際化建設，是使企業文化建設和管理跨越到跨文化建設和管理的必然要求，也是通過企業文化提升借以達到核心競爭

力提升 的重要方面。作者：（中國社會科學院經濟研究所副研究員，經濟學博士）

作者：林躍勤

來源：中華企業文化網

第四篇：培育企業文化力

在“融合” 中培育企業文化力

海納百川,有容乃大.長豐集團的文化是一個面向現代化、面向世界、面向未來的開放融合系統.“融合”是李建新董事長的一種胸懷與智慧,也是長豐企業文化的一種生長機制.長豐集團股權多元化、人員多元化、產品多元化,靠融合來整合,企業文化由零散變系統、由陳舊變新穎、由弱勢變優勢,靠融合來培育.長豐集團始終將優秀的軍工文化、民族文化、世界文化等融入現代企業管理之中,不斷豐富了企業的文化底蘊,夯實了企業的文化根基,提煉了企業的文化特質.以觀念融通彰顯個性

隨著計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型,長豐集團由“等米下鍋”向“找米下鍋”轉變,由封閉向開放轉變,由軍工企業向現代企業制度轉變.在企業轉型的過程中,文化的沖突、觀念的碰撞、思想的交鋒必然伴隨著陣痛.如何最大限度減輕這種陣痛,使企業獲得新生,長豐人靠的是博采眾長、為我所用的融合理念,從中凸現出長豐企業文化的鮮明個性.將企業文化與傳統文化融通.狹路相逢勇者勝,勇者相逢智者勝.適者生存,市場經濟規律的扛桿把長豐集團推向更高層次.在市場經濟的大潮中,從1984年民選廠長李建新上任至今,長豐集團探索出了一條與建立現代企業制度相結合、與健全科學管理相結合、與優化資本結構相結合,走專業化、集約化、規模化生產的企業集團發展之路,也找到了貫通優秀傳統文化和現代企業文化的切入點.長豐集團在廠區內豎立了兩座巨大、雄偉的不銹鋼雕塑:一座是獵豹飛騰,一座是 “夸父追日”.兩座雕塑的姿態雖不同,但精神卻一致:奔騰而行,勇往直前,自強不息,追求卓越,這是長豐企業文化象征與傳統文化神韻完美和諧的展示.長豐的發展史是一部艱苦奮斗、艱苦樸素、艱苦創業的歷史.長豐集團的前身是中國人民解放軍7319工廠,始建于1950年,盡管已經走過了50多個春秋,現已成為名副其實的現代企業,但艱苦奮斗的傳統沒有丟.正是這種傳統和精神,使長豐集團始終能在艱難的創業環境中意氣奮發求生存,在艱辛的創業過程中斗志昂揚求奮進,在艱苦的創業條件下堅忍不拔求發展.“歷覽前賢國與家,成由勤儉敗由奢.”在長豐集團,“勤儉持家、勤儉建廠”蔚然成風.世界著名汽車制造商戴姆勒克萊斯勒一位副總裁在參觀長豐集團后感慨地說:“沒想到在這樣一個偏僻的地方有這么一個好的汽車制造企業能生產出這么好的產品,沒有想到你們只花了3.2億元人民幣就形成了年產3萬輛汽車的規模,形成這樣的規模在歐洲至少得花3～5億美元技改資金.”這正是長豐人艱苦奮斗精神的體現,也是開拓進取、創新發展的結果.將企業文化與軍工文化融通.長豐集團是一個老牌軍工企業,359旅的老戰士、塔山英雄連的指導員先后擔任過原工廠的黨委書記,有老八路的傳統,有軍人的大氣、正氣、硬氣.長豐至今還保留著作息時間吹軍號的習慣,在陣陣軍號聲中,員工開始警醒,機器開始復蘇,流水線開始活躍.對于員工來說,軍號就是命令、就是激勵、就是行動.員工聽慣了軍號,離不開軍號,也改不了軍人的氣質,連上班和進食堂都自覺排隊.“作風嚴謹、紀律嚴明、敢打硬仗”的軍人風范構筑了長豐集團企業文化的基石.當工廠從繁華的鬧市廣州遷往湖南的偏遠小鎮冷水灘時,長豐的前輩們沒有怨言、沒有退縮、沒有停步,履行軍人服從命令的天職,講打就打,說干就干,背起背包,揮師北上,在一張白紙上描繪最新最美的圖畫,在窮鄉僻壤之間譜寫最新最美的樂章.1987年,當總后勤部下達試制新型越野汽車的任務后,長豐立即投入戰斗,沒有資金,想辦法自籌;沒有模具,自己制造;缺乏人才,向社會招聘.不到一年功夫,長豐就建成了年單班生產5000輛能力的車身沖壓、焊裝、磷化、噴漆、總裝、內裝和整車檢測七條具有國內先進水平的生產流水線,并投入批量生產.永州基地生產線設計的年生產能力是3萬臺,2003年單班就生產了3萬臺,靠的是軍人作風的頑強打拼.將企業文化與世界文化融通.人類文明成果具有共享性.以李建新為領頭雁的長豐人,以世界的眼光、敏捷的思維、開放的文化氣度,吸納融匯人類文明的優秀成果,通過幾年的艱辛談判,引

進日本三菱的技術、人才、資本和管理.長豐的員工在與日本三菱公司技術管理人員的交流中,學到了嚴謹細致的工作作風,學到了看板生產、質量和工藝操作程序等技術,順利實現了產品的更新換代,同時也給長豐集團帶來了全新的經營理念.但引進不是目的,創新發展才是關鍵.李建新說,“要繼承和發揚一切優秀的企業文化,要認真學習和吸收國內外先進企業文化的創建經驗,結合企業精神不斷實踐,形成'長豐文化'體系”.在引進過程中,長豐集團不是簡單地照搬照套,而是采取“洋為中用”的策略,在引進中嫁接,在嫁接中轉化,在轉化中創新,為的是讓“獵豹”品牌發揚光大,讓民族汽車工業大展雄風.長豐集團與國際汽車巨頭的合作合資,決不會放棄對企業的控制權和商標權.“升華的是民族的尊嚴,填平的是人間的坎坷,你要借獵豹的騰飛,把中國的精神傳播……”這是長豐集團的廠歌,也是民族尊嚴、民族感情、民族自信力的表現.以人際融洽培養團隊

企業文化一定意義上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.長豐集團堅持以人為本,樹立了“做人為先”的管理理念,即關心員工,愛護員工、理解員工、尊重員工、成就員工.通過創設事業的平臺,創造和諧的人文環境,營造相互關心、精誠合作的人際關系,將企業全體員工的思想和行動統一到一個充滿活力的高效工作氛圍之中,培養員工的團隊精神.以親和力鋪設事業平臺.長豐企業是一個充滿凝聚力的團隊,長豐的事業是一個極具吸引力的磁場.“水深魚極樂,林茂鳥自歸.”員工樂于奉獻,是因為長豐的領導層富有親民的作風;員工同心同德,是因為長豐集團有這份輝煌的事業.長豐的領導十分珍惜這個事業平臺,以親民的魅力、樸實的作風形成了很強的凝聚力.從董事長到部門經理,從黨委書記到車間支部書記,個個和藹可親、平易近人.有一些企業招聘的人換了一茬又一茬,而長豐集團是“多換思想少換人”,充分尊重人、積極成就人,使員工有認同感、使命感、成就感和歸宿感.李陽是1998年分配到公司的一名大學生,2000年4月提出要到外面闖一闖,公司人力資源部對他表示理解,同意他辭職.2002年初,公司意外接到李陽的求職電話,說他發現長豐有很多別的公司沒有的優勢,還是想再回到長豐成就一番事業.長豐的領導寬大為懷,以事業為重,再次向李陽伸出歡迎之手.“李陽現象”就是長豐親和力的一個佐證.以愛心創造溫馨環境.愛心形成的向心力是巨大的.長豐集團的愛心體現在對員工的人文關懷上,體現在不惜巨資為員工創設優美舒適的工作與生活環境上.長豐集團始終注重員工的切身利益,始終堅持“產品新、效益好、貢獻大、職工富”的治理企業的目標.幾年來,長豐按照“全面凈化、科學綠化、整體美化”的要求,集資2023萬元新建4.76萬平方米安居工程;投資40萬元解決職工“菜籃子工程”;投資500多萬元新建旱冰場、歌舞廳、圖書館、門球場、棋牌室、閉路電視系統等娛樂場所與文化設施.2003年7月又啟動了廣廈社區工程,花20556萬元新建員工住宅中心、醫療保健中心和文化娛樂中心.溫馨、舒適、和諧環境的打造,使員工更加熱愛企業、熱愛崗位,身在企業、心向企業.以感情線編織情感網絡.感情培育的忠誠度是長豐團隊的紐帶.由于歷史的原因,長豐的職工來自全國各地,三代、四代同廠,從祖輩、父輩到兒孫都在為長豐集團的發展奉獻力量.幾十年來,在長豐集團沒有陳舊的家族意識,沒有狹隘的地域觀念,職工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有豐富的人際感情資源.“人是感情的符號”,長豐領導層通過定期開展談心活動、開設“職工愛心服務熱線”、為員工送生日賀卡、組織員工外出旅游、解決員工子女就業等,整合了這種感情資源,利用情感文化所具有的人際關系的紐帶功能,培育了員工對企業的信任度和忠誠度.目前,公司上下同艱苦、共榮辱,有難同當、有福同享,相互支持、相互體貼,產生心靈的默契、行為的互動,創建了一個溫情的“職工之家”.通過多種方式與載體,將員工融入企業濃濃情感之中,形成“有你有我有企業”的情感網絡.現在,從集團到子公司到班組,無論是老員工還是新員工都能感受到長豐大家庭的溫暖,長豐集團也因此獲得了“全國模范職工之家”的榮譽稱號.以價值融匯弘揚精神

人的價值高于物的價值,集體的價值高于個人的價值,社會價值高于企業的價值.價值理念決

定行為準則.長豐集團以“做中國越野車的先鋒,做中華民族工業的脊梁”為己任,把個人利益融入到集體利益、企業利益融入到國家利益、眼前利益融入到長遠利益之中,把個人的奮斗目標融入到不斷推進企業改革發展的整體事業之中,使職工的個人價值、公司的核心價值以及整個企業的社會價值充分體現出來.實現員工的自我價值.只有在強烈的事業心和責任意識的驅使下,員工才可能在自己崗位上盡心盡力創造一流的工作業績.但員工事業心的萌發,與員工的自我價值是否得到體現密切相關.長豐集團為了讓員工充分體現自我價值,一是給員工創造自我發展的平臺.公司不怕花錢,不斷加大員工的培訓力度,誠心誠意為員工提供進步的階梯,并兌現“你有多大的才能,就給你搭建多大的舞臺”的承諾.二是在政治上給員工成長的空間,時時關心員工的思想進步,增強員工的主人翁意識.三是在生活中給員工舒適的工作與生活環境,使員工有強烈的歸宿感;在收入上給員工優厚的待遇,使員工有工作的成就感和自我價值的實現感.近幾年,長豐集團職工的工資連年攀升,2003年人均達到36520元.實現企業的核心價值.不發展就不能生存,不創新就不能發展.“創新發展,追求卓越”是長豐集團的核心價值觀.這種核心價值觀是長豐人用精神和意志凝成的,體現在長豐人一往無前的精神意志、超越自我的精神動力、追求崇高的精神品質之中.長豐集團始終盯住“世界一流技術、中國越野車之王”的戰略目標,不斷拼搏進取,全體員工講大局、講奉獻、講風格,比干勁、比技能、比創新,同心同德,奮發圖強,把個人的價值融入企業的共同價值之中,將個人追求的目標與企業發展的目標結合起來,為實現企業的核心價值而作不懈的努力.正是創新發展,追求卓越,高起點引進、高水平創新、高水準服務,使獵豹品牌名揚天下,使長豐企業日新月異.1998年7月,獵豹汽車攀越青藏高原,創造輪式汽車登上海拔6000米的世界紀錄,占盡“卓越”風光;50周年國慶,獵豹車作為共和國第三代禮炮牽引車首次亮相天安門,盡顯“卓越”風流;1999年12月20日,中國人民解放軍乘坐獵豹車率先駛進澳門,再現“卓越”風采;2003年12月,獵豹飛騰榮膺有中國車壇奧斯卡之稱的“中國2004車型”SUV組中的惟一大獎,又見“卓越”風范.實現長豐的社會價值.企業的發展離不開社會,企業的價值體現最終表現為社會效益.“關愛社會,回報社會”是長豐人的思想境界.在企業艱苦創業、不斷發展壯大的過程中,長豐集團沒有忘記自己社會的責任,沒有忘記推動當地經濟社會的發展與進步,傾心回報社會,努力實現自身的社會價值.多年來,長豐集團積極開辟多條渠道,如贊助重大社會活動、關愛弱勢群體、贊助希望工程、開展扶貧救災、安置下崗職工、增加就業等來實現企業的社會追求.2000年以來,長豐集團實現利稅35億多元;為裝備部隊銷售讓利8000萬元;資助公益事業4000多萬元;在新疆吐魯番地區、冷水灘區蔡市鎮、張家界(資訊 行情 論壇)桑植賀龍故鄉以及江華縣捐資修建了4所長豐希望小學;員工義務獻血38000多毫升,安置當地社會下崗職工1000余名.2002年,長豐集團被湖南省委、省政府評為“文明單位”.在2004年奧運會開賽之際,為鼓勵我國奧運健兒發揚“更高、更快、更強”的拼搏精神,為國爭光,長豐集團8月5日在長沙舉行獵豹飛騰助威本屆奧運的簽約儀式,鄭重承諾:得一塊金牌,獎一臺“獵豹”汽車

第五篇：如何培育農村信用社企業文化

一﹑農信社企業文化建設的特殊效應

企業文化建設是一項復雜的系統工程，是企業員工在思想、道德和價值觀念等方面共同推崇和遵循的精神理念，是企業行為的內在依據。農信社肩負支持農業、發展農村經濟的重任，必須充分發揮金融主力軍和聯系農民的金融紐帶作用,建設有自身特色的企業文化，具有特殊效應。

1、有利于增強員工的集體向心力。在日常生活中提煉、建立起來的企業文化，能夠潛意識地改變人們原先從個人角度出發建立起來的價值觀念，代之以企業為中心的共同價值觀念，對企業產生一種強烈的向心力和榮譽感，強化集體意識，對農信社的社會職能和工作目標有深刻的理解，從而自覺地運用制度、規定來規范約束自己，實現自我控制，以農信社的整體利益為重。

2、有利于提高員工隊伍綜合素質。企業文化建設實際上是以人為中心，以提高人的素質為中心內容的“軟”管理。企業文化建設通過多種方式關心、理解和尊重員工，幫助解決工作和生活中的困難，特別是滿足他們實現和發揮自身價值的深層次需要，從而形成凝聚力和共同價值觀念。在這種文化氛圍中，員工會產生較強的上進心和責任感，企業文化建設又積極開展教育培訓、引導宣傳等活動，切實為員工總體素質的提高提供了空間。

特別是隨著金融體制改革的深入以及中國加入世貿組織后，農信社肩負著改革和發展的歷史重任，迎來空前的發展機遇。而加強企業文化建設，積極開展以“我愛信合”為裁體的各類文化活動，提高員工經營管理能力，增強對農信社未來發展的信心，最終使農信社的經營管理水平進一步提高，為推進社會主義新農村建設，更好的為支持農業、農民、農村經濟持續穩定發展做出新的貢獻。

3、有利于樹立農信社的社會形象。農信社作為農村金融主力軍和聯系農民的金融紐帶，業務范圍有著特定性，與其他專業銀行相比較,社會影響和知名度不是很高。這就需要開展以創建文明行業為中心內容的企業文化活動，通過為客戶提供熱情周到、方便快捷的服務，建立農信社良好的信譽和社風；通過廣泛的宣傳，讓社會認識農信社的特殊性和職能，形成社會認同的性合作性銀行價值評價標準，贏得社會廣泛的理解和支持，有力地促進農業和農村經濟發展。

二、農信社企業文化建設的總體思路

1、指導思想。以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，以科學的發展觀為主題,以服務于業務工作為中心，以培育企業精神、樹立農信社形象為重點，以提高員工整體素質為突破口，大力實施規范員工行為、規范管理活動，努力培養一支戰斗力強的隊伍，為農信社自身的改革和發展、為推進農村經濟的發展提供強有力的精神力量和智力支持。

2、組織領導。一是建立在黨委統一領導下，由聯社主任掛帥、人教、業務、工會等部門負責的文化建設領導小組，抓好日常活動實施；二是通過宣傳文化建設的意義和目的，使全體員工認識到文化建設與自身密切關系，激發起群眾的興趣和積極性,并積極投入到文化建設之中，自覺把自身言行舉止和企業精神、企業形象規范統一起來，使文化建設成為廣大員工的共同意志和行為；三是開展“青年文明號”、“文明示范單位”和“青年崗位能手”的創建、評比活動，加大社會宣傳力度，即通過有形的活動，促進文化建設持續深入開展；四是開展學歷再教育，積極鼓勵員工深入學習經濟、金融專業知識，為農信社員工學歷層次的提高創造條件。

3、制度建設。一是要建立健全完整的員工行為規范，從文明用語、勞動紀律、環境衛生和安全防范等方面規范員工行為；二是要健全包括日常工作、生活等方面的制度約束，確保企業文化建設既有章可循，又有完善的制度約束。

三、培育農信社企業文化的途徑

根據目前農信社管理的需要，在加強企業文化建設方面，應采取有形的文化建設形式，并納入經營目標管理，變“軟”管理為“硬”指標，取得文化建設工作的實效。

1﹑企業文化建設應扎根于思想政治教育，力求創新、務實。堅持觀念創新，做到持續深入。所謂觀念創新，即企業文化工作者一定要有現代的觀念，把樹立現代化觀念作為文化建設工作的中心內容和重要目標。當前，農信社肩負支持農業、發展農村經濟的重任，需要通過加強企業文化建設提高員工素質，形成一種人人自覺學習新知識、新科技的文化氛圍。各級聯社領導要把企業文化建設納入業務工作的總體規劃中，作為一項經常性工作來抓，做到思想上同重視、工作計劃中同安排、工作檢查中同指導、目標管理中同考核，真正從思想上、組織上、運行機制上保證企業文化工作向業務工作滲透。企業文化建設要為促進業務目標管理創造條件。

①、堅持內容創新，做到生動活潑。針對新形勢、新任務、新要求，應及時組織員工學習，不斷賦予企業文化不同時期、不同要求的時代特征。具體內容設計上可把握三個方面：一是實施“鑄魂”教育。就是引導企業員工樹立堅定的理想信念和正確的世界觀、人生觀、價值觀，養成良好的職業道德、社會公德和家庭美