第一篇：企業管理中常見誤區

企業管理中常見誤區

不注重流程，認為流程不重要，有靜態的公司制度，卻缺少動態的流程執行標準 經驗主義的標準，沒有理論支持團隊效率低，員工忠誠度差 沒有標準，管理混亂，多變

沒有規模效應，越來越累

員工職業化程度化低，沒有訓練

感性用人而非數字化量化，沒有倫理標準

長松企業組織系統觀點：

企業管理建設一定要建立科學有效的企業管理組織系統：

1、深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統。

2、進行必要的流程再造，同時確保流程的執行力。

3、建立必要的信息化標準體系，沒有信息化標準體系即意味著企業沒有統一的信息化時代下的行動準則。

4、建立個性化的企業管理組織系統，并且有能力做到過程管理中優化。

5、運作流程化、精細化、信息化，全過程管理系統提高工作效率。

6、用企業管理組織系統去培訓員工，達到全員認同與全力支持

第二篇：淺析企業管理中統計工作認識的誤區

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淺析企業管理中統計工作認識的誤區

作者：陳化寶

來源：《沿海企業與科技》2005年第10期

[摘 要]本文對企業管理中統計工作存在的誤區以及其在企業管理中的地位和作用提出了自己的見解

[關鍵詞]信息；統計；誤區

[中圖分類號]F275

[文獻標識碼]A

第三篇：中小企業管理“誤區”淺析

中小企業管理“誤區”淺析

由美國“次貸危機”引發的金融危機蔓延整個全球，特別是“華爾街”上金融財團在一夜之間倒閉和大裁員。這種大面積的倒閉和裁員同樣波及到各國企業，全球企業人人自危，相對我們中國企業受到“三聚氰胺”和“金融危機”后，也出現不同程度的影響，特別是珠三角受沖擊的程度尤為明顯。在這種情況下，勞動密緊型的制造業逐漸出現了流水線停產的情況，國內部分中小企業更是出現大量裁員或倒閉。對這些中小企業倒閉和裁員我也有一些個人見解，我做中小企業管理信息化綜合調研也近一年了，國內部分中小企業出現這樣結果是肯定的，一是他們技術變革慢，二是創新思維沒融到企業文化和發展中去；三是盲目、快速推進銷售市場擴張，戰略、戰術的計劃缺乏可執行性；四是拍著腦門做事的多，企業創始人自負意識嚴重等。當然，這也是很多中小企業發展中普遍現像和制約發展的瓶頸。綜合起來看這些問題，就是企業經營中的管理不善而導致抗風險能力差。說到“管理”這詞，對很多中小企業的創始人和企業管理高層，再熟悉不過的詞，也是天天掛嘴邊，時時而思的事情。我最近對一家全省IT行業全年營業額幾個億的大企業做信息化管理調研，通過一個月細致的調研，把調研報告呈給老總們一看，他們既吃驚又大為不解，因為我上面提到的幾點問題都涉及到，還增加流程混亂、資金流向混亂、各部門利益相爭嚴重等問題。這時我把每個相關問題一一針對實際情況做了細致闡述，幾位老總長時間長思不語。從調研中我們得知，他們經過國際ISO9001標準考核，而且花重金請專業管理公司量身打造企業管理流程，有時還派管理高層去學習國內外先進管理思路。在這里我想說的事，我們身邊還有多少這樣公司，這次IT行業受“金融危機”影響，他們一下就裁減幾個部門和很多員工。這個“冬天”讓人感覺“寒氣”逼人。很多企業看到我們調研報告，提出具體修改想法，都被我們否定，并不是他們想法有錯，而是如果依然是腳痛醫腳，頭痛醫頭，那么僅是治標不治本。我就中小企業的問題，歸結為是：管理誤區。

“管理誤區”在我看來并不是本質上的錯誤，大家都知道管理出問題了，而且也知道問題的輕重。但我們恰恰忽視管理的核心目標：就是讓高效的團隊健康、有序去執行企業制訂的戰略和戰術。“健康”就是要上下溝通順暢，管理在這當中就是把平臺搭建到，讓每個人在這平臺上發揮出自己的優勢并能形成強有力的溝通渠道形成互補?！坝行颉本褪鞘率乱杏媱潱率驴梢宰粉櫟饺?，這里計劃必須是操行性強、可控性強。沒有完善的扁平化管理，是很難有讓團隊高效有序的執行。那么“管理誤區”到底是什么的誤區呢？其實歸納就兩點：一是制度管人和人管人；二是企業文化缺失。

（一）制度管人和人管人

制度管人和人管人的現象是我們身邊中小企業管理中的“特色”。這也是我們中國幾百年儒家思想和西方文化想結合的產物。我這樣闡述這觀點肯定很多人都一定認可，因為很多企業都是這樣經營管理的，難道不要制度或者人來管嗎？其實，我可以理解大家這樣想法，事實也沒錯，但為什么這樣講呢？我們先從制度管人說起，這沒有錯，而且我也非常認可，很多企業為制訂企業管理制度，著實費了不少心思，有的花重金派人到國外學習外企管理制度，讓我們不少中小企業提升企業形象和企業執行力跨出強有力的一步。所以很多中小企業更是一股腦的去效仿，把老外的東西拿來就用，可就是形像，神不像。

使得很多企業管理水土不服，員工思想渙散，這就是我稱之為“西方文化”。魯迅先生都說過棄其糟粕，取之精華?？晌覀兒芏嗥髽I管理者硬是拿來就用，再用魯迅話講“拿來主義”。這時候，就有的企業管理者不相信“西方文化”來個全盤否定，制訂的制度形同虛設，完全按照我們老祖宗的思想來管理企業，與此同時，給“管本位”思想和“庸才”創造滋生土壤，這就是我稱為中國儒家思想。一件事情下來，我們要走很多程序，大家怨聲載道。有才能的流失，沒能力會“來事”的人受寵。更可怕的是，某個領導出差，讓部分機構運作停止，連重要投標的事都沒辦法落實。按此管理下去遇到今年的“金融危機”能不倒閉裁員嗎？美國三大汽車巨頭：福特、通用、克萊斯勒在此次金融危機中向美國國會提交救援計劃時，國會議員就提出讓他們必須管理改革，否則就不會救援，與之相比我們國內中小企業的管理改革也是事在必行。而且是必須符合我們中國中小企業實際環境和情況，有針對性進行調整部署。我個人拙見認為，我們中小企業管理應是中新結合，用制度約束人，用魅力去影響人。管理中，60%用制度去充實管理。制度要體現外企高效、有序外企的思想，但不能拿來就用，要結合我們企業的實際情況去修改，從而提升企業的管理水平，另外40%的管理是用領導者的個人魅力去影響員工。我們國人最講情感的，這也是國情。單純用制度去管理，顯得很生硬，不能把制度人性化的一面體現出來。所以我們思想要中西結合，制度要糅合人性化，這樣管理才能有的放矢。

說到這里，很多企業管理者，都會覺得這很簡單，誰都知道，可在執行的時候又有幾個真正做到的呢，就好象我給一些市場人員培訓時，我設計一個小題目，說起來大家都知道，就是拜訪客戶進門到出門，20個人中挑選5個人，只有一個做到標準，我的標準是：進門輕敲門、自我介紹、遞名片、坐下、客戶倒水，談話結束道別、坐過的椅子擺正、喝水的紙杯帶走、輕輕帶上門、結束。所以我們管理得關注細節，這樣我們才能真正跟管理要效益。

（二）企業文化缺失

企業文化是我們管理的精神精髓。它能貫穿管理始終，如果你要問眾多企業負責人：“你的企業文化是什么”？他們回答的都是空洞的東西，或者就是他個人的思想，我應某一集團老板應邀，做集團市場總監，集團老板的思想就是企業文化，這個特別明顯，他的個人情緒好壞，可以影響整個集團所有員工，這一點毫不夸張，有一次我和他在外面談事結束回集團公司，剛到大廳就看到衛生不怎么樣，他見到打掃衛生的阿姨罵跑了，就這一點，我們可以看出這個集團文化是什么樣子，而且整個大廳都是他個人宣傳畫像和個人發家史，和他一起創業的伙伴早就離開他，每個人的家業都超過他幾倍。我們且不說老板個人，就企業而言，這就是典型企業文化的嚴重缺失。還有諸多小的企業，沒有把企業文化建設，但沒能讓大家感受到，從而何談歸屬感和對企業戰略和戰術的認同，更何談有效執行。那么我們如何建設企業文化呢？我總結如下幾個方面。

首先制定企業文化實施規劃，內容包括：企業文化建設的指導方針；企業文化建設的戰略目標；企業文化建設的基本任務；企業文化建設的具體措施。當然我們要有步驟的循序漸進的實現總體目標、單項目標、階段目標。其次，編制企業文化手冊，編制大致應包括以下各項：序言或概論：主要概述企業的發展歷程，當前是的發展態勢，今后的發展規劃，特別闡述企業文化的重要意義。在主體我們著重闡述企業獨具特色的企業文化實質，企業文化特征，企業文化宗旨。實體部分：詳細地、全面地刊載已整合審定的企業精神價值理念即識別系統；企業待業規范既行為識別系統，展示企業的形象標志即視覺識別系統。企業之歌、誓詞也宜刊載。這樣可使我們每個員工都能受到企業文化的感染和熏陶。再者，建設企業文化網絡。文化網絡是指企業內部的報紙刊物、廣播電視、圖書室等文化傳播和文化活動設施。企業報刊，是維系員工對企業認同感的紐帶，也是企業聯系社會的文化通道，在企業文化建設中，發揮著越來越重要的功用。我們主要把其分為三種：（1）宣傳喉舌型，即保持著國有企業的傳統，主要作業企業最高領導層的喉舌，著重宣傳企業領導的意圖和最高決策的政令。還經常配合黨和政府的中心任務，向員工及時地報道宣傳黨和政府的一系列方針政策。（2）廣告服務型，其主要宗旨系為企業經營服務，借助報刊向外推介產品，宣傳“企業形象”。（3）文化建設型，重點是辦成文化園地，追求以文化的功能、文化的力量來整合企業的價值理念和行為規范，培育企業團隊的身心力和凝聚力，致力形成學習型的文化氛圍，追求企業無形資產的增值。

以上文化建設的主要優點是，能切實的把辦企業報刊視作現代企業管理不可或缺的組成部分。同時，也是實現企業戰略目標的重要手段，為樹立企業品牌形象的重要載體，充分能實現上下之間、員工之間良性互動溝通的重要渠道。當然，這些文化建設后，更重要的是培訓，讓這些文化精髓能灌輸到每個員工的思想中去。也就是從思想上要用企業文化去整合與占領員工的思想，讓所有的員工都必須認可企業的企業文化，并用這種企業文化在現實中指導自己的行為。企業文化的骨干，主要是指企業經營層人員，管理層負責人員，部門經理以上人員以及其他企業文化活動積極分子。培訓的內容主要是宣講企業確立的價值理念；研討企業規范的行為規則；唱《企業之歌》。在培訓方法上，我們要反復強調莊重發放《企業文化手冊》，并利用各種視聽形式，如宣傳欄、廣播、各種會議等形式反復強調已確立的價值理念和行為規范。在每周的例會上，教唱和播放《企業之歌》。如遇企業重要活動，如企業年慶等可升公司旗、唱企業之歌、佩戴公司徽志、統一著裝公司服飾，通過典儀的訓練使員工產生對企業文化的認同感和歸屬感。

在企業文化培訓活動中，每一位員工都應切身體會企業的價值理念，將信條式的企業理念作為內在的約束的意識，以此規范自己的行為。通過培訓重新確認自己在企業的定位和職責。從而使企業文化實實在在、看得見摸得著的在企業發展歷程中凝聚員工信心和實力，更好的為企業戰略、戰術服務。

以上是我對中小企業管理“誤區”的淺析，誠然，管理面很廣，管理誤區不一定這兩點，僅是個人的拙見，還請大家多多指正。

第四篇：家庭教育中存在哪些常見誤區

家庭教育中存在哪些常見誤區？

成就還是毀滅自己的孩子，在家長一念之間，愛孩子是一只母雞都會做的事情，關鍵在于你會不會愛，家長應注意以下容易發生的家庭教育誤區。

（1）忽視“做人”的教育。成才先成人?！白鋈恕钡慕逃鹁磶熼L，與同伴之間相互謙讓，和同伴的合作關系對孩子的成長尤為重要，作為家長應當高度重視孩子的品德培養。

（2）過度溺愛?！八亩弧笔降募彝ソY構，使孩子在家庭中的地位至高無上，一家六個大人爭著搶著去寵愛一個孩子。溺愛使孩子出現了諸多問題，家長不會有效地處理問題，當孩子出現打架，戀愛問題時，家長會出現有的是冷暴力，一看到孩子就把臉拉得老長，有些是熱暴力，一點不對就拳打腳踢。其實溺愛和嚴厲只有一線之隔。家長不懂得愛的技巧，孩子得不到家庭的溫暖，轉向社會去尋找情感安慰，這樣下去，什么問題都可能發生。

（3）只重分數，忽視素質。在應試導向下，家長把家庭教育重心完全倒向知識與技能技巧的訓練，忽視最重要的健全人格的養成，成長永遠比分數重要。青春期的目的，是為了釋放個性，孩子的個性正在經歷必需的變化，從兒童期的有組織，經過青春期的無組織，到成年期的再組織。青春期是一段可治愈的狂亂期，每個十幾歲的孩子必須在這段時期再造自己的個性。他必須把自己從童年期與父母形成的關系中解脫出來，建立起同齡人的新的認同，找到自己的身份。

（4）過分嘮叨，父母過分的嘮叨導致了超限效應，也給孩子產生了心理暗示，意思是我不夠好，父母才需要反復說。

（5）忽視實踐鍛煉。靜態知識的學習可以進行灌輸，而動手能力的形成則需要實踐，道德品行的形成更是既需要實踐也需要體驗。家庭教育需要設計各種有利于少年健康成長的實踐活動，讓孩子更多地參與家庭傳統的教育，比如參加傳統節日，在實踐中學習和體驗。

（6）忽視個體差異。孩子的發展存在個體間差異，思維類型的差異，興趣愛好的差異。有的家庭不發掘自己孩子的特點與長處，盲目與別的孩子進行比較，甚至貶低孩子，傷孩子的自尊心，使孩子逐漸喪失學習的主動性與積極性。家長要尋找孩子與眾不同之處，引導孩子尋找一條適合自己的人生之路，而不是期望自己的孩子是全能全優的。

第五篇：淺談績效考核中的常見心理效應誤區（定稿）

淺談績效考核中的常見心理效應誤區

摘要：員工的績效考核一直是困擾企業的一個重要問題,在績效考核的實踐中,國內企業經常陷入一些常見的心理效應誤區，使得績效考核在很多時候不合理、不客觀、不公正。如何才能使績效考核達到客觀、公正、合理，進而提升員工自身績效，是很多企業面臨的問題。對于這些問題的解決必要要從企業的人力資源管角度的出發，夯實企業基礎管理，提高考核人員自身素質，做到因事論事，同時強化考核的執行力。只有這樣才能推進真正有效的考核,為企業的持續發展服務。關鍵詞：績效考核；心理效應；誤區

一、引言

績效考核又叫績效評估，簡單地講就是對員工“業績”、“效率”的測量和評定,是針對企業中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價的過程。管理學上對績效考核的定義是：用一套既定的標準就員工在某個時期內的崗位工作表現和工作結果作出評估，并將結果反饋給員工，從而促進員工績效的過程。從上面的定義中我們可以看出，績效考核不僅是一個系統的過程，而且還是一個雙向的過程，績效考核的最終目的不是為了晉升，也不是為了加薪，而是找出員工在工作中的不足，進而提高員工自身績效。鑒于績效考核的重要性，績效考核成為了現代企業人力資源管理的重要內容,也是企業強有力的管理手段之一。

科學、合理的績效考核能準確評定每位員工對組織的貢獻及不足,能有效地激勵員工,改善員工的行為,調動員工的積極性,從而使其努力取得更好的績效,為企業創造更大的價值。在我國,很多企業都引入了績效管理的理念,建立了相應的績效考核體系,對管理水平的提升起到了重要的作用,但同時,由于各種原因,在員工的績效考核上仍然存在不少的誤區,使績效考核在很多時候達不到客觀、公正、合理，直接影響了績效考核效力的提升。本文從心理效應角度，分析了績效考核中常見的幾大心理誤區，并相應提出了對策，希望能夠對企業在績效考核過程中做到考核的公正、合理和客觀提供一些見解，促進員工行為，最終提高企業績效，促進企業的長遠發展。

二、文獻查閱

通過文獻查閱，作者發現在以往的研究中存在很多關于績效管理中存在誤區的文章，但細細看來這些文章均大同小異，所述內容幾乎沒有什么差別。而關于績效考評中存在的心理誤區，雖然在績效管理中存在著這方面的一些知識，但是作者還沒有看到有誰對這方面做比較系統的研究。因此，總結績效考核中存在的一些心理誤區，以使考核者了解總結在績效考核中存在的一些誤區，以使績效考核能夠達到客觀、公正、合理，似乎很有必要。

三、常見的心理效應誤區

1、首因效應

首因效應也叫首次效應、優先效應或第一印象效應。它是指當人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象，個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認知產生的影響作用。第一印象作用最強，持續的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產生的作用更強。

在績效考核中，首因效應是指考核者由于對被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的績效評價中對他的評價偏低或偏高。常見的“以貌取人”就是此效應的最好說明。

其實，不管是在績效考核還是在人際交往或者其他方面，首因效應效應是廣為存在的，特別是在人際交往過程中，首因效應尤其突出。首因效應的產生常常與個體的社會經歷、社交經驗的豐富程度有關。因此，如何在績效考核中避免此效應的產生可以從考核者的社會經歷和社交經驗角度加以控制。

2、近因效應

近因效應是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優于中間部分項目的現象。這種現象是由于近因效應的作用。前后信息間隔時間越長，近因效應越明顯。原因在于前面的信息在記憶中逐漸模糊，從而使近期信息在短時記憶中更為突出。

績效考核中，被考核者可能一向表現平庸，但在臨近考核期做了一份讓主管非常滿意的事情，會導致主管在評分時依據這一事件掩蓋其長期的碌碌無為，使評分偏高；同時，被考核者最近的一次失誤也可能使幾個月的優秀表現付之東流，最后的評分比相應的要低。

3、從眾效應

從眾效應，也稱樂對花車效應，是指當個體受到群體的影響（引導或施加的壓力），會懷疑并改變自己的觀點、判斷和行為，朝著與群體大多數人一致的方向變化。也就是指：個體受到群體的影響而懷疑、改變自己的觀點、判斷和行為等，以和他人保持一致。也就是通常人們所說的“隨大流”。一般說來，群體成員的行為，通常具有跟從群體的傾向。當他發現自己的行為和意見與群體不一致，或與群體中大多數人有分歧時，會感受到一種壓力，這促使他趨向于與群體一致的現象，叫做從眾行為。

在考評中，這個部門經理覺得自己部門里頭有一個人特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外頭人際關系不怎么樣，所以外界的人都說這人不行。這時候經理明明知道他完成了任務指標，非常優秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分。這就是績效考核中存在的從眾效應。

4、暈輪效應

暈輪效應指人們對他人的認知判斷首先主要是根據個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。如果認知對象被標明是“好”的，他就會被“好”的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質；如果認知對象被標明是“壞”的，他就會被“壞”的光環籠罩著，他所有的品質都會被認為是壞的。暈輪效應是在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會現象。常表現在一個人對另一個人的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對對方的真實品質，有時候暈輪效應會對人際關系產生積極作用，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。而暈輪效應的最大弊端就在于以偏概全。

在績效考核中，暈輪效應主要表現在主管對下屬的某人績效要素（比如“與他人相處的能力”）的評價較高或較低，會導致他對此人的其他績效要素（如“工作質量”）的評價也較高或較低，即“一好百好，一差百差”。

5、趨中效應

趨中效應是錯誤地將被考評者劃為接近平均或中等水平，以避免即使有正當根據的過高或過低考評時的一種錯誤。當趨中效應發生時，所有員工均以平均或接近平均的得分結束考評，進而不能辨別誰是最佳或最差的工作者。趨中效應子啊績效考核中主要表現為由于缺乏責任和勇氣，害怕引起矛盾和沖突，盡管員工的實際績效差別很大，但主管往往將考核成績集中在平均水平，沒有真正區別出好中差。還有就是由于缺乏績效評價的相關事實和依據，考核者

在績效評價中不敢拉開檔次，考核結果集中于中間或兩頭。很顯然，這種做法根本不能實現績效考核的目的，更不可能提高員工和企業的績效。

6、擬己效應

即“以己度人”現象，主管將自己與員工相比較，與自己相似的員工在績效考核中不由自主的打出高分；與自己共同點少的員工，在考核中則給分較低。比如主管認為自己的進取心很強，在考核他人時就可能會更多的尋找進取心這個特點，而那些表現出這個特點的人則會受益，而沒有變現出這個特點的人就會吃虧。又如主管對于會計感興趣可能會高估一個實際上太過于注重細節的員工，而低估另一個擁有宏觀管理素質的員工。

7、個性效應

不同的主管一般有不同的個性，由于主管個性的不同，在績效考核中可能會對被考核者的要求也不不一樣。比如，有的主管個性比較寬厚，對下屬的要求就相對比較寬松，在績效考核中評分可能就較高；反之，對下屬要求比較苛刻和嚴格的主管，會使得評分比較低。假如，小張和小李為不同的主管做同樣的工作，他們取得了絕對相同的工作績效，如果小張的上司個性比較寬厚，有偏松傾向，而小李的上司對下屬要求嚴格，有偏緊傾向，那么他們的績效評估結果可能會完全不同。

8、情感效應

情感效應又叫情緒效應，所謂情緒效應是指一個人的情緒狀態可以影響到對某一個人今后的評價。尤其是在第一印象形成過程中，主體的情緒狀態更具有十分重要的作用，第一次接觸時主體的喜怒哀樂對于對方關系的建立或是對于對方的評價，可以產生不可思議的差異。與此同時，交往雙方可以產生“情緒傳染”的心理效果。主體情緒不正常，也可以引起對方不良態度的反映，就影響良好人際關系的建立。因此，管理者在對被管理者做思想政治工作時，一定要注意到被管理者的情緒，雙方在平等和睦的氣氛中交淡，這樣才能收到良好的管理效果。

在績效考核中，情感效應主要體現在，當考評者對某人有成見時，無論他做什么事情，都覺得有挑剔之處，考核評分偏低；當對某人報有好感時，無論他做什么事請，都覺得符合要求，考核評分偏高。

四、解決思路

1、對于首因效應。首因效應的產生常常與個體的社會經歷、社交經驗的豐富程度有關。如果個體的社會經歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實，則會將首因效應的作用控制在最低限度；另外，通過學習，在理智的層面上認識首因效應，明確首因效應獲得的評價，一般都只是在依據對象的一些表面的非本質的特征基礎上而做出的評價，這種評價應當在以后的進一步交往認知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，并不是難以改變的。因此，如何在績效考核中避免此效應的產生可以從考核者的社會經歷和社交經驗角度加以控制。

2、對于近因效應。由于考核人只依據臨近期的表現進行評價，而不是從整體上考察整個考核周期內的表現，使得考核結果出現“月暈效應”。因此，要避免近因效應的產生，在績效考核中應該采用關鍵事件法。

3、對于從眾效應。由于從眾效應是指在考評中，這個部門經理覺得自己部門里頭有一個人特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外頭人際關系不怎么樣，所以外界的人都說這人不行。這時候經理明明知道他完成了任務指標，非常優秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分。對于此，考評者應該明確考核目的，嚴格按照考核要求進行考核。同時應該有自己的立場，不因附和別人而違背自己的意愿。

4、對于暈輪效應。對于克服暈輪效應，可以幾個注意：第一、考核者應該注意“投射傾向”；第二、注意“第一印象”；第三、注意“刻板印象”；第四、避免“以貌取人”；第五、避免“循環證實”。在績效考核中可以采用工作日志和關鍵事件，用事實來說話。

5、對于趨中效應。趨中效應指在績效評價中不敢拉開檔次，考核結果集中于中間或兩頭，其原因在于缺乏績效評價的相關事實和依據。因此在績效考核中可以采用強制分布或者說正態分布曲線。

6、對于擬己效應。由于績效評價中，出現因為性格或者經歷和考核者相似的地方，而對被考核者存有好感，影響考核的客觀性。因此在考核中可以采用關鍵事件法來記錄員工的工作情況，避免在考核時受到此效應的影響。

7、對于個性效應。在個性效應中，由于不同主管個性會影響對員工工作績效的客觀評價，因此，如何讓主管真正明確考核的目的是解決此效應的影響的方法之一。同時，在績效考核中采用強制分布法，在一定程度上也考研達到此目的。

8、對于情感效應。由于在績效考核中，情感效應主要體現在，當考評者對某人有成見時，無論他做什么事情，都覺得有挑剔之處，考核評分偏低；當對某人報有好感時，無論他做什么事請，都覺得符合要求，考核評分偏高。因此要避免此效應的影響，在考核中中可以采用多人考核機制，比如360全面考評機制等，綜合考核員工績效。

五、結論

在績效考核中，確實存在著諸多心理效應誤區，前面文章中所提到的只是心理效應誤區中的幾個。對于文章中所談到的心理效應誤區解決的思路針對的是文章出現的八個心理效應誤區。這幾個解決的思路由于是分別針對不同誤區，因此來說是比較理想化的。在現實的企業績效管理中，由于環境復雜，可能出現一個或者幾個，或者是出現幾個有著解決思路有些沖突的心理效應誤區，此時，需要考核者要聯系實際情況，變通的適用這些解決思路，不能“照葫蘆畫瓢”。本文作者希望同構此篇文章能為績效管理者在績效考核中提供一些思路，以促進員工績效，企業績效的提高。

參考文獻:[1]陳薇．關于績效管理的幾個再認識．經營管理，2010．

[2]蘭煒.談企業員工績效考核的誤區及改進策略.蘭州石化職業技術學院學報，2008（12）.[3]敬德久.績效管理常見誤區淺議.科技情報開發與經濟.2004.[4]魏洪華.企業績效管理中的誤區與對策分析.管理,2008.