第一篇：企業管理流程中常見的三十個問題

隨著國內企業管理水平的日益提高，管理者對于企業管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對于企業管理流程優化的需求也有增加的趨勢。

流程優化的起點是流程診斷，而不同企業在管理流程中存在的問題往往存在共性。筆者通過多個咨詢項目的實踐經驗和相關咨詢案例的研究，初步總結出企業管理流程中常見的三十個問題，并按照流程結構、流程環節、流程節點以及流程管理四個方面進行了分類，用于指導企業管理流程診斷的實踐，取得了良好的效果。

一、流程結構問題

通過把企業現有流程作為一個整體進行評價，往往會發現以下問題：

1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業往往將這幾個企業管理流程thldl.org.cn單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。

2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關工作導致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰略規劃方面的企業管理流程缺失，后者的例子通過細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。

3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規定某一流程的負責部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。

4、流程間的銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流程結束后，無法順利進入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。

5、節點過多、流程過長：一個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。

6、流程節點之間的等待時間過長：流程中單個節點的效率尚可，但節點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。

7、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。

8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個反復出現的環節或子流程，例如某企業在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、采購等部門的經辦人、主管領導對相同的內容反復審核三次。

二、流程環節問題

通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發現以下問題：

9、存在多余環節：例如某企業的財務部門，總稽核與會計科主管由同一人擔任，但對于一些單據的審核，會計科完成后，再經預算科審核，還要由總稽核進行稽核。

10、存在環節跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環節之間缺失了一個必要的步驟，例如對于培訓流程缺乏評估環節、對于設備采購缺乏試運行環節等?！碍h節跳躍”與“關鍵控制點缺失”和“缺乏必要的信息反饋”有所區別。

11、關鍵控制點缺失：對于重要事項的控制環節缺失。例如計量儀器的購買缺乏質量部門的審核環節、勞保用品的發放缺乏超標審核等。

12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋環節，在一些人力資源相關崗位調整、考核等企業管理流程中，容易出現這一問題。

13環節順序不合理：例如，某企業的年度經營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設備管理、安全管理等部門協商進行調整。

14、執行錯位：某項工作由與其無關的部門承擔，例如某企業的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。

三、流程節點問題

流程節點的問題，一般僅通過分析現有流程圖不能發現，而需要深入了解流程運行的實際情況。流程具體節點在操作中往往存在以下問題：

15、缺乏計劃性：在企業管理流程的起點容易出現這種問題，一些需要根據計劃進行的工作在實際執行時變成了完全根據相關部門提出的需求進行，例如某企業的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。

16、缺乏操作規范：進行某一節點的工作缺乏明確的規范。例如某企業的工藝檢查流程，沒有規定檢查的內容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。

17、未能盡到職責：崗位人員在執行節點工作時沒有盡職，這一問題需要深入了解實際工作情況才能發現。

18、缺乏驗收標準：對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執行的效果。例如對于某一生產的中間過程的控制，沒有標準可依，導致最終產品的質量不穩定。

19、缺乏必要信息：某一節點的工作需要相關的信息，如果無法得到，就會影響工作的質量。例如某企業的一項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規定交接記錄的傳遞，導致經常出現物資短缺、占用現象。

20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質量。例如某企業的廠內運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責，增加了大量的協調工作，導致前者實質上無法承擔這一職責。

21、缺乏時間限制：在企業管理流程中規定了節點工作的內容，但對于一些時效性強的工作卻沒有規定時間限制。例如質量管理流程中，對于發現的質量問題多長時間內通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規定，使這一工作難以達到預期的效果。

22、完成工作的權限不足：賦予某一崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業的IT耗材采購流程中，需要生產管理部門審核相關計劃，就超出了這一崗位的權限，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。

23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現有能力。例如一些國企的環保監測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進儀器，無法正常使用。

24、輸出結果未得到充分利用：很多企業由于各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。

四、流程管理問題

這方面的問題，已超出企業管理流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。

25、流程設計與公司戰略不匹配：一些定位于快速擴張的企業，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。

26、流程控制性差：各部門條塊分割，“各管一攤”，流程的運行缺乏整體推動力。

27、流程權威性差：領導意志高于流程規定，例外事項遠遠多于常規事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。

28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對于如何執行流程，缺乏相應規定。

29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員工執行流程缺乏動力。

30、職能設置不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設置與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。

以上三十個有關企業管理流程的問題，主要來源于筆者咨詢工作的實踐，雖然用于實際工作尚能得心應手，但要成為一種成熟的工具，尚有一段距離，在此就教于大家，希望能為管理咨詢再增一利器。

清華大學“房地產業領導力再造高級研修班”，針對當前國內企業、業發展過程中存在的問題設計教學體系，以建立企業現代科學管理模式為目標，注重綜合知識和能力的培養，旨在幫助企業經營者和行業管理者掌握科學的企業開發、營銷、管理的規律及運作模式，獲得最新企業經營理論和方法，同時為參加者拓展相互交流、合作的平臺，獲取更多優勢資源，能夠在這個充滿機遇的朝陽行業中彰顯卓越、獨占鰲頭！

第二篇：企業管理流程中常見的三十個問題1

MES企業管理流程中常見的三十個問題

隨著國內企業管理水平的日益提高，管理者對于企業管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對于企業管理流程優化的需求也有增加的趨勢。

流程優化的起點是流程診斷，而不同企業在管理流程中存在的問題往往存在共性。筆者通過多個咨詢項目的實踐經驗和相關咨詢案例的研究，初步總結出企業管理流程中常見的三十個問題，并按照流程結構、流程環節、流程節點以及流程管理四個方面進行了分類，用于指導企業管理流程診斷的實踐，取得了良好的效果。以下是摩爾MES總結出來企業管理流程中常見的三十個問題:

一、流程結構問題

通過把企業現有流程作為一個整體進行評價，往往會發現以下問題：

1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業往往將這幾個企業管理流程單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。

2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關工作導致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰略規劃方面的企業管理流程缺失，后者的例子通過細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。

3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規定某一流程的負責部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。

4、流程間的銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流程結束后，無法順利進入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。

5、節點過多、流程過長：一個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。

6、流程節點之間的等待時間過長：流程中單個節點的效率尚可，但節點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。

7、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。

8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個反復出現的環節或子流程，例如某企業在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、采購等部門的經辦人、主管領導對相同的內容反復審核三次。

二、流程環節問題

通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發現以下問題：

9、存在多余環節：例如某企業的財務部門，總稽核與會計科主管由同一人擔任，但對于一些單據的審核，會計科完成后，再經預算科審核，還要由總稽核進行稽核。

10、存在環節跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環節之間缺失了一個必要的步驟，例如對于培訓流程缺乏評估環節、對于設備采購缺乏試運行環節等。“環節跳躍”與“關鍵控制點缺失”和“缺乏必要的信息反饋”有所區別。

11、關鍵控制點缺失：對于重要事項的控制環節缺失。例如計量儀器的購買缺乏質量部門的審核環節、勞保用品的發放缺乏超標審核等。

12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋環節，在一些人力資源相關崗位調整、考核等企業管理流程中，容易出現這一問題。

13環節順序不合理：例如，某企業的經營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設備管理、安全管理等部門協商進行調整。

14、執行錯位：某項工作由與其無關的部門承擔，例如某企業的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。

三、流程節點問題

流程節點的問題，一般僅通過分析現有流程圖不能發現，而需要深入了解流程運行的實際情況。流程具體節點在操作中往往存在以下問題：

15、缺乏計劃性：在企業管理流程的起點容易出現這種問題，一些需要根據計劃進行的工作在實際執行時變成了完全根據相關部門提出的需求進行，例如某企業的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。

16、缺乏操作規范：進行某一節點的工作缺乏明確的規范。例如某企業的工藝檢查流程，沒有規定檢查的內容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。

17、未能盡到職責：崗位人員在執行節點工作時沒有盡職，這一問題需要深入了解實際工作情況才能發現。

18、缺乏驗收標準：對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執行的效果。例如對于某一生產的中間過程的控制，沒有標準可依，導致最終產品的質量不穩定。

19、缺乏必要信息：某一節點的工作需要相關的信息，如果無法得到，就會影響工作的質量。例如某企業的一項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規定交接記錄的傳遞，導致經常出現物資短缺、占用現象。

20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質量。例如某企業的廠內運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責，增加了大量的協調工作，導致前者實質上無法承擔這一職責。

21、缺乏時間限制：在企業管理流程中規定了節點工作的內容，但對于一些時效性強的工作卻沒有規定時間限制。例如質量管理流程中，對于發現的質量問題多長時間內通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規定，使這一工作難以達到預期的效果。

22、完成工作的權限不足：賦予某一崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業的IT耗材采購流程中，需要生產管理部門審核相關計劃，就超出了這一崗位的權限，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。

23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現有能力。例如一些國企的環保監測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進儀器，無法正常使用。

24、輸出結果未得到充分利用：很多企業由于各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。

四、流程管理問題

這方面的問題，已超出企業管理流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。

25、流程設計與公司戰略不匹配：一些定位于快速擴張的企業，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。

26、流程控制性差：各部門條塊分割，“各管一攤”，流程的運行缺乏整體推動力。

27、流程權威性差：領導意志高于流程規定，例外事項遠遠多于常規事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。

28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對于如何執行流程，缺乏相應規定。

29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員工執行流程缺乏動力。

30、職能設置不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設置與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。

以上三十個有關企業管理流程的問題，主要來源于筆者咨詢工作的實踐，雖然用于實際工作尚能得心應手，但要成為一種成熟的工具，尚有一段距離，在此就教于大家，希望能為管理咨詢再增一利器。

第三篇：企業管理中常見誤區

企業管理中常見誤區

不注重流程，認為流程不重要，有靜態的公司制度，卻缺少動態的流程執行標準 經驗主義的標準，沒有理論支持團隊效率低，員工忠誠度差 沒有標準，管理混亂，多變

沒有規模效應，越來越累

員工職業化程度化低，沒有訓練

感性用人而非數字化量化，沒有倫理標準

長松企業組織系統觀點：

企業管理建設一定要建立科學有效的企業管理組織系統：

1、深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統。

2、進行必要的流程再造，同時確保流程的執行力。

3、建立必要的信息化標準體系，沒有信息化標準體系即意味著企業沒有統一的信息化時代下的行動準則。

4、建立個性化的企業管理組織系統，并且有能力做到過程管理中優化。

5、運作流程化、精細化、信息化，全過程管理系統提高工作效率。

6、用企業管理組織系統去培訓員工，達到全員認同與全力支持

第四篇：淺談企業管理中激勵問題

淺談企業管理中激勵問題

本文主要探討了企業管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要已經被越來越多的企業運用。

1引入激勵的原因。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。2科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。3激勵是以員工需要為基礎的。

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業激勵的選擇。

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法?，F對常用的激勵方法如下。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授予員工恰當的權利現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。只有恰當的授權才有激勵作用。（2）目標激勵目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。①員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。②目標必須是恰當的、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。③當員工取得階段性成果時要及時

反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。

5激勵的誤區。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識落后。

有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

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第五篇：企業管理中執行力問題淺析

企業管理中執行力問題淺析

管理在社會生活中的重要性，不言而喻，每一個人都可以從自己的切身感受中說出一二。但管理的最終目的是什么？卻沒有一個標準的、為大家所公認的答案。在領導的帶領下我們看了《車間主管的定位與角色》這段視頻，使我受益匪淺。作為一個合格的管理者，必須清楚自己在企業中的地位和所處的角色，而中層管理者在企業中起著最關鍵的作用。

對于管理，我以為管理的核心是流程，或者叫流程控制。這是我感悟到的。沒有流程，好比水沒有渠道，水是漫無目的的流淌，不僅資源浪費，而且也不可能實現組織或領導者的意志。惟有建設一定的渠道，即有了流程，那么水才有可能到達組織者設計的目的地。有了流程就可以提綱挈領。沒有流程的管理不叫管理。

同時話語中所指出的“執行力”一詞，讓我陷入了深深的沉思。什么是執行力？執行力就是按時、按質、按量去完成上級交辦的工作任務。執行力包含完成任務的意愿、任務的能力、完成任務的程度。

執行是一個企業成敗的關鍵，企業從來不缺少戰略和制度，而是缺少執行力，企業需具有執行力的員工和管理者。不論是個人還是團隊，都要有執行力。執行力是一切經營管理的核心和管理的驅動力。如果沒有堅定的執行力，再多的企業愿景也只是空想一切，沒有嚴格執行紀律，再多的制度也全然無用，沒有執行力。就絕對沒有真正的競爭力，執行力消失，企業內部各階層就相互推托責任，再好的決策，也將付之東流。

而管理者的執行力決定工廠的執行力?！读羷Α分欣钤讫堈f過，一個兵團長是氣質決定了一個兵團的氣質，主管只工廠的“一把手”，是經營管理活動的操盤手，是傳達貫徹公司指令、制度、措施的關鍵人物，決定著工廠的戰斗力和發展方向，作用巨大。而我們主管由于對公司出臺的考核制度，總是達不到。對公司下達的任務、指示總是不能及時的完成。如：通知參與會議人員把“會議感悟”在規定的時間內交到老板桌子上，而有的人卻一拖再拖，直到最后關頭，他們的報告才到，你們的執行呢？為什么不在第一時間完成，造成的損失由誰來買單。每天的生產會議是否有在堅持？主管是否每天開晨會？每天的生產報表是否有在完成？諸如此類。管理者的執行力不夠造成員工的執行力達不到，而員工的執行力就是保質保量地完成自己的工作，屬于自己是責任，一定要自己承擔。

曾聽過這樣一個小故事：耶穌帶著他們的門徒彼得遠行。在途中，他們發現了一次破爛的馬蹄鐵。耶穌讓彼得把這塊馬蹄鐵撿起來，但彼得懶得彎腰，假裝沒有聽見，耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來了三文錢，并用這些錢買了18顆櫻桃。出了城，師徒二人繼續前進。他們經過的是茫?；囊啊Ｍ恋馗珊?。耶穌猜到彼得渴得厲害，就把藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆。彼得一見櫻桃，趕緊撿起來把它吃掉。耶穌邊走邊“掉”櫻桃，彼得也就只得費力地彎了18次腰。耶穌笑著對彼得說：“如果一開始你能按照我要求的做，你只要開始時彎一次腰就行了，就不會在后來沒完沒了地彎腰了?！北说靡驗闆]有按照耶穌的要求去做，所以給自己帶來了很大的麻煩，不得不彎18次腰。如果他一開始就能“落實”耶穌的指示。他只要彎一次腰就行了。

執行不到位的負面影響相當大，不只是我們表面所看到的“一件事沒有執行好”，還涉及到其他很多方面。公司制定管理模式時，只有嚴格執行才能發現問題，從而進行修正，不斷完善。如果執行不到位或者根本執行不下去，那么，管理層永遠發現不了問題所在，隱藏的問題永遠無法解決。

所以說一個人不僅要會做還要有工作意愿，充分發揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應盡一切努力、想一切辦法把工作做好，按時按質按量來完成。