第一篇：標桿管理6步法

標桿管理6步法

標桿管理第一步：明確目標，統一思想，成立相關組織機構，制定工作計劃是標桿管理工作的邏輯起點。

標桿管理第二步：建立標桿管理體系，標桿管理指標體系反映了企業的關鍵控制環節，用于衡量企業與對標對象的差距，明確企業需要改進的方向。埃克森-美孚石油公司在進行標桿管理前，調查了4000名顧客以尋找影響顧客消費選擇的關鍵點：結果20%的人認為價格最重要，80%的人認為最重要的是：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫，作為對標指標，分別尋找相應的對標對象。

標桿管理第三步：選擇標桿管理的對標對象。對標對象是企業定點學習和超越的標桿，對標對象的選擇既要切合企業實際，又要考慮對標對象資料數據獲取的可能性和獲取成本。

標桿管理第四步：企業應對選定的標桿對象進行科學、認真的分析，以掌握標桿對象的最佳實踐。

標桿管理第五步：學習與改進，企業通過對標分析，明晰與標桿對象間的差距后，組織相關人員擬定改進方案，制定實施計劃，實施績效改進。美的電器公司以戴爾的供應商管理庫存為標桿進行標桿分析后發現，15%距離在三天以上車程的遠程供應商是影響庫存管理的關鍵。于是美的在順德總部建立倉庫，再把這些倉庫租賃給供應商，庫存成本仍由供應商承擔，這樣美的公司的資金占用率降低了，庫存成本也下降了。

標桿管理第六步：評價與提高，標桿管理是一項基礎管理工作，必須及時評價，持續改進。最早開展標桿管理工作的施樂公司，在1976年同日本同行對標，改變產品預算標準、降低產品成本后，又通過標桿管理在1982年向比恩公司學習庫存管理，在1989年向西恩爾公司物流管理……

第二篇：學習標桿管理

學習標桿管理，促管理升級

3月28日下午，在北廠五樓會議室召開食品廠3月份月度學習會。生產二部主管吳誠林分享《學習標桿管理，促管理升級》培訓，本次是月度學習會形式創新后，讓更多的管職人員走上講臺，分享管理實踐的第一堂課。吳師傅前期充分的準備和富有激情的演講，為管職人員開了個好頭。他從三個方面，闡述了培訓內容：

一、什么是“標桿管理”；

二、標桿管理六種“性能對標法”；

三、“標桿管理”過程步驟是什么。從標桿管理的定義、作用、由淺入深，重點介紹了標桿管理的四個步驟。分別是立標、對標、達標、創標。他講到：“無論是外部標桿還是內部標桿，要找到適合自身的方法才是最實用和有效的，而不是照搬、硬套。”立標環節并不僅限于尋找外部標桿，可以“培植”一個內部標桿，推進、培養一個試點，試點成功后，再復制或推廣。生產二部通過班組間立標桿，學標桿，創標桿，班組管理水平有很大提升。之后觀看孫少雄老師的培訓光盤，現場6s—之清掃章節。

會議最后，孫鵬副廠長進行講話，孫廠長對培訓內容給予肯定。并闡述自己對學習的認識，有三種形式，一種是懶惰，不愛學習；二是想學但不知道如何學習；三是學習之后，不敢與大家做分享。他鼓勵每位管職人員通過學習會的平臺，鍛煉自己的表達能力，敢于分享自己的學習收獲，并提出在日后的學習會上進行創新，鍛煉管職人員分享自己的學習收獲，敦促大家不斷思考，共同學習，共同提高。

第三篇：解讀標桿管理

胡泳：解讀標桿管理

http://biz.163.com 2005-09-05 13:33:28 來源: 商務周刊網友評論 0 條

文/胡泳

對標（benchmarking），也叫“標桿追尋”或“標桿管理”，其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。不妨用一個現成的中國俗語來解釋這個出自英文的管理術語，那就是：比學趕幫超。

簡單地說，標桿就是榜樣，這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。

標桿管理起源于上世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年，一直在世界復印機市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰，施樂的市場份額在那一年從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究。對標的結果讓施樂重新奪回了失去的市場份額。今天，對標已經成為企業戰略計劃的工具之一，菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。而對標是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”而倡導對標思想與經營模式的施樂公司則認為：“對標是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。對標實質上是將我們的注意力由削減價格、控制支出的方面移向外部，去了解和關注那些真正為消費者所注重的內容。”

經理人從本質上說都是善于競爭的，而任何善于競爭的人都會觀察別的公司在干什么。因此，大部分經理人在內心都是對標的執行者。他們知道需要把別的公司的實踐與自己的做法加以對比，在進行了這些比較之后，很自然地，經理們就會問一些很關鍵的問題：別的公司是如何獲得好的業績的？我們能從他們那里學到什么？我們能否實踐一些他們的思想？這能否使我們做得跟他們一樣好？

對標的關鍵，在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準。對標的實踐鼻祖、施樂公司的Robert Camp曾指出：對標是對產生最佳效果的行業最優經營管理實踐的一種探索。因此，它要求的是在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和最優標準，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

例如，廣東移動通信公司在1999年9月進行第一次海外考察時，發現自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：

一是員工職業道德和敬業精神上的差距。廣東移動的員工不認同企業的目標、追求和核心價值觀，卻又不愿離開公司；享受高的工作待遇，卻又不遵守與企業的契約；缺乏團隊精神和

敬業精神，這是它在激烈的市場競爭中所面臨的最大危機和挑戰。

二是觀念上的差距。國有企業的弊端，計劃經濟的模式，常常表現在公司的工作安排上，其中最明顯的一點是遇事以技術為驅動，被動地等待技術成熟了再推向市場，白白浪費了許多發展機會；而國外一流公司則是以市場為驅動，市場需要什么服務，就推什么服務，技術不成熟，則通過管理手段來彌補，沒有條件創造條件也要提供，因而他們在任何情況下都能把握市場先機，加快企業的發展。

三是管理上的差距。國外一流公司幾乎管理優于技術，把管理放在第一位，制度健全，流程順暢，手段先進，運作高質高效；而廣東移動的管理效率偏低，整個公司的運作既缺乏控制又不靈活。

四是競爭策略方面的差距。世界一流公司的增值業務占了整個業務收入的20％以上，而廣東移動當時卻只占1％-2％，預付費卡用戶，世界一流公司普遍占新增用戶數的一半以上，有的高達80%。僅從這兩點看，廣東移動在競爭策略上就明顯缺乏市場洞察和前瞻性。差距感的這種巨大刺激，在廣東移動制定三年發展戰略目標時起到有力的推動作用。今天，廣東移動的績效與世界任何一流移動運營商相比都毫不遜色。

安永咨詢公司曾將全球的企業分成勝利者、生存者和失敗者，有50%的企業都處于平均水平，它們能滿足顧客的需求，也能獲取相當的利潤。然而要想成為勝利者，企業不能滿足于平均水平，而是必須瞄準10%的世界一流的企業。實施對標能確保企業的持續改善和不斷優化，幫助企業迅速提高管理水平和組織績效，成為市場競爭中的強中之強。

第四篇：標桿管理學習心得

標桿管理學習心得

通過對《董事長致金吉列人的一封信》的學習，使我對標桿管理有了深刻的認識，受到了深刻的思想和標桿管理知識的教育，進一步啟迪了我的思維，開拓了我的視野，感觸良多，受益匪淺。2015年公司導入了“標桿管理”。自實施“標桿管理”以來，“標桿”在公司內部經營和管理方面發揮了越來越重的作用。

在2014年6月30日我加入了金吉列這大集體，在這兩年的時間里深深地體會到金吉列擁有著不斷創新的拼搏精神，在留學行業成為了佼佼者。在公司這兩年的工作時間里，總結和發現了一下兩點問題：

一、顧問在提交OA退費流程時，退費原因不明確，導致財務人員在審核時出現不必要的問題。

二、在財務審核顧問提交的OA退費流程有誤時，財務則會退回流程到顧問，當顧問修改之后重新提交OA流程時，還需要經過部門經理，文案經理和總經理的再一次審核，如遇中間流程的領導有事情為及時處理退費流程，導致流程未到財務審核，以至于客戶未能及時收到款項。針對這種情況我建議流程可以優化。如財務發現錯誤退回OA流程，顧問重新提交流程之后，直接到財務審核即可，不必再需要部門經理，文案經理和總經理的審核，這樣可以節約業務部門的時間，又能讓客戶及時收到款項，以免客戶在為及時收到款項時對公司造成不必要的沖突和影響。

標桿管理是一個持續漸進的學習，變革和創新的過程，是一個不斷發現自身不足的方法之一。標桿兩個字，標是“標準”，“目標”，桿是“旗幟”，標桿是要達到的目標，是金吉列前進的原動力的正能量，我相信，通過標桿管理的學習，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向著太陽！

第五篇：標桿管理之我見

標桿管理之我見

[摘要]：標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是標桿并不是盲目的樹立的。本文探討了標桿管理的不足及其應用中應該注意的問題。

[關鍵詞]：標桿管理，企業戰略，標桿

標桿管理（benchmarking）產生于上世紀70年代末80年代初美國企業“學習日本經驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。據統計，全球500強企業中有近90%的企業應用了標桿管理，它的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，并且與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是到底什么是標桿管理呢？

一、標桿管理概念之我見

目前理論界關于標桿管理的概念尚未達成一致的意見，筆者認為我們可以通過以下幾個方面來理解標桿管理。

（一）實行標桿管理必須對自己進行正確的定位

企業要實行有效的標桿管理，就必須要把自己的產品、服務和經營方式與同行業或其他行業的先進企業進行系統地、持續的比較和衡

對本企業在同行業中所處的位臵有一個清醒地認識，只有充分認識了本企業的優缺點，才能界定標桿學習的明確主題，從而采取具有針對性的措施來提高完善自己，增強自身的競爭力。企業在實行標桿管理過程中，不能盲目的簡單模仿，而應該在保持本企業的長處之上，思路創新、方法創新，不斷吸收標桿企業的優點，使之與本企業的文化相融合成為一個學習與創新并舉的循環往復過程。

（二）標桿管理是一個動態的循環過程

標桿管理就是持續的將本企業流程與世界上居于領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息，不斷學習、趕超的過程。標桿確立之后，并不是一成不變的，由于標桿管理的目標是不斷發展變化的，因此實施標桿管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學習完成時，都需要重新檢查和審視標桿研究的假設和標桿管理的目標，根據自身發展完善的情況，不斷調整自己的標桿，來謀取自身的更大的發展。

（三）標桿管理是一個全員參與的過程

標桿管理是為企業戰略服務的，并且開展標桿管理是一個持續不斷的過程，會涉及企業組織結構、企業文化等方方面面的變革，這一方面需要建立一個強有力的企業標桿管理工作機構，由企業的主要領導親自負責，另一方面由于標桿管理往往涉及到業務流程的重組，要求改變一些人的行為方式，甚至涉及到個人的利益，因此也必須要求員工的積極配合參與。

標桿管理是企業在為自己正確定位的基礎上，不斷尋找和研究同行業一流企業的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的全員參與的良性動態循環過程。

二、企業實施標桿管理的步驟

企業實施標桿管理一般都會有一套邏輯嚴密的實施步驟。

（一）知己知彼，選擇適當的標桿

企業要實施標桿管理，首先要清楚自己在同行業中所處的地位，知道自己的優勢及不足，明確自己的真正競爭對手以及他們所采用的基本競爭戰略。標桿管理是為企業戰略服務的，戰略不同的企業，選用的標桿也不同，因此標桿管理計劃要與企業的戰略目標一致，按照系統化的思想確立標桿管理的目標，來達到總體最優，制定切實可行的實施方案，避免盲目性。

（二）組成團隊進行系統學習并采取改革行動

企業一旦確定了學習對象，就要組織人員進行學習。并對企業原有的不足進行改革。但是在此過程中應該知道將標桿法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手某些管理和操作程序，而是在保持自己的優勢的前提下，將別人好地解決方案和經驗借鑒到本企業的經營管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。

（三）評價與提高

因此實施標桿管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學習完成時，都要重新檢查和審視標桿管理的目標，以不斷提升實施效果。

（四）重新確立標桿

企業的標桿管理的各個步驟是相互貫通的，并且是一個不斷循環的過程，每一個循環的結束同時也是另一個循環的開始。每個循環結束時，企業都要重新分析形勢，確定新的標桿，進入下一個循環。

三、標桿管理的弊端

標桿法是國際管理咨詢公司改善企業運營效益的核心工具，也因此被中國企業視為核心“戰略方法”。標桿法對中國企業有巨大吸引力：一來中國企業在運營上確實落后頗多，引入行業最佳實踐容易出現短期內立竿見影的效果，二來將國際領先企業視為標桿，比照做出“中國的某某”戰略規劃，也被認為是一種“速成”之道。然而，隨著產品壽命周期的縮短，標桿管理的一些缺陷就暴露出來。

（一）缺乏市場預測能力

標桿管理是基于現在的市場形勢，對目前已經存在的企業先進管理經驗進行學習，以求得企業更好的發展，但是標桿管理卻對消費者未來需求的發展趨勢缺乏預測能力。為了解決這個問題，企業必須將標桿管理方法同過去顧客和市場的分析方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托羅拉、施樂等就是通過這種結合將標桿管理轉變為一種持續不斷的過程，并且把其建立在每一個新產品的開發項目中，從而彌補了標桿管理原有的缺陷。

通過標桿法改善運營效益會導致戰略趨同，破壞企業既有定位建設。

有些貌似不佳的運營，恰恰蘊含了某樣可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是關鍵性的戰略配稱環節，企業不僅不能施以“改善”，還要細心識別出來并加以保護和利用。盲目采用標桿法模仿領先企業的最佳實踐，就很可能破壞這些支撐戰略定位的關鍵活動，進而破壞既有定位建設。事實上，對中國許多缺乏戰略定位觀念而又成長得不錯的企業來說，它們并非沒有定位。很可能正是企業實際活動中蘊含的某個戰略定位，使它們贏得了競爭優勢并獲得了好的發展，只不過它們沒有清晰地意識到和界定出這個定位并善以運用罷了。

（三）由于標桿企業的戰略定位不能被復制，盲目仿效將耗散企業資源和錯失既有機會。

這方面典型的例子是聯想。2000年，成為中國PC領導品牌的聯想聘請國際管理咨詢公司做了三年戰略規劃。2001年4月，聯想正式對外提出向IT服務轉型，希望像IBM那樣，從一家單一產品性的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司，達成“中國IBM”的愿景。聯想為此開始了多元化出擊，在咨詢、軟件方面實施了多起大規模的并購，并且把手機納為至關重要的“IT終端產品”，作為面向未來轉型的重要“棋子”。然而無論聯想多么努力，它在IT服務領域卻歷經挫折，不斷地報出巨額虧損，最終在2004年7月將IT服務作價3億元轉讓給亞信科技，換取亞信科技15%的股權，自此實質上退出IT服

告訴我們：戰略的本質是創造差異性，而非追求共同的“理想定位”。以領先企業為標桿，追求同樣的定位是行不通的，尋找與眾不同，甚至相對立的定位，才是出路。

四、企業在實施標桿管理是應當注意的問題

雖然標桿管理存在著一些不足，但是我們不可否認其在改善企業經營績效，提高全球競爭力中的作用，這就要求我國企業在學習西方應用標桿管理的成功經驗時，要注意以下幾點：

（一）重視資訊管理在標桿管理中起著基礎性的作用

1.企業資訊的科學管理與系統管理有助于及時而準確地獲得內部的各種財務資料以及運作過程中反映績效的資料。

2.標桿企業的選擇需要依據所收集來的優秀企業的詳細業績資料和產生業績的過程資訊，這樣才能找準標桿并進行科學的對比分析，找到本質問題以及產生的原因，從而才能真正解決問題.3.科學的資訊管理有助于企業將標桿管理與市場分析相結合使用。隨著產品生命周期的縮短，標桿成本法的一些缺陷就暴露出來，其中最大的缺陷就是缺乏市場預測能力。而解決這一問題的根本在于，企業必須把握各種全面的市場訊息和客戶的未來需求。

（二）比較目標的選擇要恰當

許多企業最初都會在本產業內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效。然而，在多數情況下，理想的比較目標應是完全不同產業的公司，因為同一產業的公司會傾向于以同樣的方式來做同樣的——產業內的“近親繁殖”容易出現問題。因此，尋找產業外的公司來做比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。

（三）模仿與創新并舉。

隨著市場競爭的日益激烈，實施標桿管理法的企業日趨增多，但同時暴露出一系列問題。有些企業沒有分析清楚企業或者系統需要優化的關鍵點，有的企業提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切實際等等。這些企業當中有很大一部分忘記了標桿管理方法的根本點，那就是模仿與創新并舉的循環往復過程。松下幸之助說：“只有努力創新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規或一味模仿他人，到最后一定失敗。”片面理解標桿管理法而遠離創新，不但與標桿管理法的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最經濟有效的手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。

（四）員工是最終實踐者。

標桿管理法的最終實踐者是一線員工，因此企業必須要讓一線員工認識到實施標桿管理法的重要性和必要性。企業應當讓員工認識到企業目前所處的狀況，認識到外界競爭環境中的機會與威脅，認識到持續學習最佳實踐的重要性，認識到不實施標桿管理未來將會發生什麼等一系列問題。只有讓員工理解并認同了企業管理法的重要性和必要性標桿管理法在實施過程中才會更好地發揮作用。

（五）要與比較目標建立起互利互動的伙伴關系

互助互利。互助互利的一層含義就是確保每一方都感到雖然他們向其它企業提供了信息，但自己同時也得到了信息，另一層含義就是要求雙方將收集到的所有信息保密并只限于標桿比較范圍內使用，而不能用于營銷、廣告、銷售產品或服務。

五、結語

標桿管理是市場經濟發展的產物，是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具。企業要生存，要獲得競爭能力，就要善于學習，效仿榜樣，取長補短，實施標桿管理。在實施標桿管理過程中，選擇何種標桿管理方式、如何實施標桿管理的步驟、怎樣避免實施過程中可能出現的問題，至關重要。只有科學地實施標桿管理，方能全面提升企業的綜合競爭力。

[參考文獻]

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